『壹』 如何看待人力資源管理者的德與才之間的關系,與其管理對策
人力資源管理者的德體現在以人為本，能轉變管理者角色，由管理者變為服務者，讓員工從心底佩服，那就需要人力資源管理者做到公平公正，能夠維護勞動者的合法權益
人力資源管理者的才體現在能夠設計出一套制度，讓小人無可乘之機。自覺服從管理制度，讓整個團隊良好運行。
真正好的管理制度是「無為而治，有制而為」的管理制度。要想做好人力資源管理，不光通過高工資和福利去吸引員工，更需要從考勤工時底層需要搭好檯子，做到賞罰分明，合理公正
『貳』 人力資源管理有哪些原則
人力資源規劃是對未來人員需求與供給的預先估算，其需要建立在內外環境的充分了解分析的基礎上，同時要結合企業戰略目標各個方面來綜合評估與分析。具體人力資源規劃的原則包含以下六個方面。
人力資源規劃的原則一：充分考慮內部、外部環境的變化
人力資源規劃唯有充分考慮了內外環境的變化，才能適應需要，真真正正的做到為企業發展目標服務。內部變化主要指銷售的變動、開發的變動或企業發展戰略的變化，還有企業員工的流動變化等；外部變化指社會市場需求的變動、政府相關人力資源政策的變動、人才市場的變化等。為了適應這些變動，在人力資源規劃中應當對有可能出現的情況作出預估，最好是有解決風險的解決對策。
人力資源規劃的原則五：系統性
企業具備一樣數目的人，但用不一樣的團體網路連接在一起，形成不一樣的權責結構和協作關系，會獲得完全不一樣的功效。有效的人力資源規劃能使不一樣的人才結合在一起，形成一個有機的總體，有效地起到總體功能超過個體功能總和的優勢，這稱之為系統功能原理當企業的人員結構不科學時，易形成員工力量的互相抵消，無法形成合力，這便是我們常說的1+1<2的情況，這是由於組織結構的不科學因而嚴重破壞了系統功能；當企業人員結構合理時，企業員工的力量達到功能互補，則會形成1+1>2現象，這是由於合理的人力資源結構，既使個人能夠充分發揮自身潛力，又使團體起到出了系統功能的作用。人力資源規劃要反映出人力資源的結構，讓各類不一樣的人才恰當地結合在一起，優勢互補，從而實現團體的系統功能。內容來源網頁鏈接
人力資源規劃的原則六：適度流動
企業的經營活動避開不了人員的流動，好的人力資源隊伍是與適度的人才流動聯系在一起的。企業員工的流動率過低或過高，都是不正常的現象。流動率過低，員工會厭倦過長期的崗位，不利於發揮這些人的工作積極性和創造性；流動率過高，表明企業管理存在問題，使企業花費較多成本培訓員工而獲得回報的時間較短。維持適度的人員流動率，可讓人才充分發揮自身潛力，使企業人力資源獲得有效的利用。
企業內外環境的分析考量，保障內部人力資源的供給，讓企業和員工均能獲得長期利益，同時結合公司的戰略目標兼顧人力資源全系統合理配置是人力資源規劃的原則。擬定規劃時兼顧上述6個原則是人力資源規劃合理科學的前提。
『叄』 現代人力資源管理的原則
為了有效地對企業人力資源進行管理，應掌握以下基本原理：
1．同素異構原理：總體組織系統的調控機制
同素異構原理一般是指事物的成分因在空間組合關系和方式的不同，即在結構形式和排列次序上的不同，會產生不同的結果，引起不同的變化。例如，在群體成員的組合上，同樣數量和素質的一群人，由於排列組合不同而產生不同的效應；在生產過程中，同樣人數和素質的勞動力因組合方式不同，其勞動效率高低也不l司。
同素異構是化學中的一個重要原理，最典型的例子就是金剛石與石墨，其構成是同樣數量的碳原子，但由於碳原子之間在空間上的排列方式與組合關系的不同，形成了在物理性質上存在著極為明顯差別的兩種物質：金剛石堅硬無比，而石墨卻十分柔軟，在色澤與導電等方面兩者也迥然不同。
通過觀察金剛石與石墨兩張元素結構圖，就足以證明企業人力資源管理「同素異構，，原理的科學性與現實性。在組織中同樣一群人，由於領導者與被領導者組合排列方式上的差別，會產生不同的結果。在現實活動中，可以舉出大量此類案例。由此可以說明構建完善組織系統的動態調節機制的重要意義。
根據這一原理，企業必須建立有效的組織人事調控機制，根據企業生產經營的需要，重視組織內部各種信息的傳遞和反饋，不斷地對組織與人員結構方式進行調整，以保證系統的正常運行。
2．能位匹配原理：人員招聘、選拔與任用機制
能位匹配原理是指根據崗位的要求和員工的能力，將員工安排到相應的工作崗位上，保證崗位的要求與員工的實際能力相一致、相對應。「能」是指人的能力、才能，「位」是指工作崗位、職位，「匹配」是一致性與對稱性。企業員工聰明才智發揮得如何，員工的工作效率和成果如何，都與人員使用上的能位適合度成函數關系。能位適合度是人員的「能」與所在其「位」的配置程度。能位適合度越高，說明能位匹配越合理、越適當，即位得其人、人適其位、適才適所，這不但會帶來高效率，還會促進員工能力的提高和發展，反之亦然。
根據這一原理，企業必須建立以工作崗位分析與評價制度為基礎，運用人員素質測評技術等科學方法甄選人才的招聘、選拔、任用機制，從根本上提高能位適合度，使企業人力資源得到充分開發和利用。
3．互補增值、協調優化原理：員工配置運行與調節機制
互補增值、協調優化原理是充分發揮每個員工的特長，採用協調與優化的方法，揚長避短，聚集團體的優勢，實現人力、物力和財力的合理配置。人作為個體，不可能十全十美。而作為群體，則可以通過相互結合、取長補短，組合成最佳的結構，更好地發揮集體力量，實現個體不能達到的目標。在貫徹互補原則時，還應當特別注意主客觀因素之間的協調與優化。所謂協調，就是要保證群體結構與工作目標相協調，與企業總任務相協調，與生產技術裝備、勞動條件和內外部生產環境相協調；所謂優化，就是經過比較分析，選擇最優結合方案。
互補的形式是多層次、多樣化的，如個性互補、體力互補、年齡互補、知識互補、技能互補、組織才幹互補、主客觀環境和條件互補等。
4．效率優先、激勵強化原理：員工酬勞與激勵機制
效率優先、激勵強化原理是指將提高效率放在首要位置，通過有效激勵，使員工明辨是非，認清工作的目標和方向，保持持續不竭的內在動力。在企業中一切工作都要以提高效率為中心，時時處處將提高效率放在第一位，各級主管應當充分有效地運用各種激勵手段，對員工的勞動行為實現有效激勵。例如，對員工要有獎有懲、賞罰分明，才能保證各項制度的貫徹實施，才能使每個員工自覺遵守勞動紀律，嚴守崗位，各司其職，各盡其力。如果幹與不幹、干好與干壞都一樣，那麼就不利於鼓勵先進、鞭策後進、帶動中間，把企業的各項工作搞好。
此外，通過企業文化的塑造，特別是企業精神的培育，教育、感化員工，以提高組織的凝聚力和員工的向心力；通過及時的信息溝通和傳遞，以及系統的培訓，使員工掌握更豐富的信息和技能，促進員工觀念上、知識上的轉變和更新。
5．公平競爭、相互促進原理：員工競爭與約束機制
公平競爭、相互促進原理是在企業的人事活動中堅持「三公」原則，即待人處事、一切人事管理活動都必須堅持「公正、公平和公開」的原則，提倡起點相同、規則相同、標准相同，考評公正、獎懲公平、政務公開，採取比賽、競爭的手段，積極開展「比、學、趕、幫、超」活動，激發員工的鬥志，鼓舞員工的士氣，營造良好的氛圍，調動員工的積極性、主動性和創造性。在企業中，為了促進生產任務的完成，應當提倡員工相互比賽、相互競爭。在社會主義市場經濟條件下，企業要為全體員工搭建一個體現「三公」原則的大舞台，將絕大多數員工吸引到這個「效率優先、平等競爭」的舞台上，使他們能夠大顯身手，施展本領，發揮自己的才能。在企業中，應創造一切條件鼓勵員工在生產產量、質量、技術操作等方面相互比賽、相互競爭，使員工在競爭中得到充分開發和利用。
6．動態優勢原理：員工培訓開發、績效考評與人事調整機制
動態優勢原理是指在動態中用好人、管好人，充分利用和開發員工的潛能和聰明才智。
在工作活動中，員工與崗位的適合度是相對的，不適合、不匹配是絕對 的。因此，應當注重員工的績效考評及員工潛能和才智的開發，始終保持人才競爭的優勢。社會一切事物和現象都是處於變動之中的，企業的員工也處於變動之中，「流水不腐，戶樞不蠹」，從優化組織的角度看，企業員工要有上有下、有升有降、有進有出、不斷調整、合理流動，才能充分發揮每個員工的潛力、優勢和長處，使企業和員工個人都受益。
『肆』 在企業的內部人事行政管理中，怎樣才能做到公開與公平競爭
公平、公正可以去做，公開就算了吧。公開有個大前提，公司的各項規章制度，都已經執行下去了，考核機制也能完成，並經得起下面人的反推。否則公開就是塊磚頭，要砸自己的腳的。
『伍』 人力資源配置的基本原則
人力資源配置的基本原則有能級對應、優勢定位、動態調節、內部為主下面具體介紹：
1、能級對應
合理的人力資源配置應使人力資源的整體功能強化，使人的能力與崗位要求相對應。企業崗位有層次和種類之分，它們占據著不同的位置，處於不同的能級水平。每個人也都具有不同水平的能力，在縱向上處於不同的能級位置。
崗位人員的配置，應做到能級對應，就是說每一個人所具有的能級水平與所處的層次和崗位的能級要求相對應。
2、優勢定位
人的發展受先天素質的影響，更受後天實踐的制約。後天形成的能力不僅與本人的努力程度有關，也與實踐的環境有關，因此人的能力的發展是不平衡的，其個性也是多樣化的。每個人都有自己的長處和短處，有其總體的能級水準，同時也有自己的專業特長及工作愛好。
優勢定位內容有兩個方面：一是指人自身應根據自己的優勢和崗位的要求，選擇最有利於發揮自己優勢的崗位；二是指管理者也應據此將人安置到最有利於發揮其優勢的崗位上。
3、動態調節
動態原則是指當人員或崗位要求發生變化的時候，要適時地對人員配備進行調整，以保證始終使合適的人工作在合適的崗位上。
崗位或崗位要求是在不斷變化的，人也是在不斷變化的，人對崗位的適應也有一個實踐與認識的過程，由於種種原因，使得能級不對應，用非所長等情形時常發生。
因此，如果搞一次定位，一職定終身，既會影響工作又不利於人的成長。能級對應，優勢定位只有在不斷調整的動態過程中才能實現。
4、內部為主
一般來說，企業在使用人才，特別是高級人才時，總覺得人才不夠，抱怨本單位人才不足。其實，每個單位都有自己的人才，問題是「千里馬常有」，而 「伯樂不常有」。
因此，關鍵是要在企業內部建立起人才資源的開發機制，使用人才的激勵機制。這兩個機制都很重要，如果只有人才開發機制，而沒有激勵機制，那麼本企業的人才就有可能外流。
從內部培養人才，給有能力的人提供機會與挑戰，造成緊張與激勵氣氛，是促成公司發展的動力。但是，這也並非排斥引入必要的外部人才。當確實需要從外部招聘人才時，我們就不能「畫地為牢」，死死的扣住企業內部。
人力資源配置結構圖：
(5)人力資源管理怎樣做到公平公正擴展閱讀
人力資源配置的道德原則：
1、公正
公正是一種價值尺度，一種道德規范、行為准則，既具有利益均等的內涵，也具有機會均等的內涵。只有在公正的社會制度下。才會有公正的社會秩序，才能實現人際關系的公正和和諧。
公正是人力資源配置中必須遵循的原則。其主要表現在用人制度方面，其過程主要應包括三個方面的內容：
（1）是起點公正。就是在人員的聘用上要公道和平等，對所有的應聘者應該一視同仁，必須確保具有相同的資格條件的人具有均等的參與競爭的機會，保證任人唯賢，而不任人唯親。
（2）是過程公正。它包括競爭規則的公正和實施規則的公正，而實施過程的公正與否是實行招聘制，它是過程公平的重要保下，沒有確保公正目標實現的途徑和手段，其公正性值得懷疑。
（3）是結果公正。人力資源開發的目標是選拔出適合職位要求的員工或領導，只有結果是公正的，其制度才是公正的，其人力資源配置也才是最合理的。
2、先公後私
先公後私，要求在處理個人、集體和國家之間的利益關系時，要樹立先國家、集體，後個人的道德規范，在謀求個人正當利益的同時，努力為集體和國家做貢獻。
企業可以通過企業文化，培訓和提高員工的愛崗敬業精神，加強他們「團隊精神」。
其要點是以企業的核心價值觀、道德觀，來優化人力資源配置，在方法上不能僅依靠單方面的「灌輸」 的「教育」，應當養成員工自己對事物的判斷能力，企業應著力培育員工崇高的道德風尚，用以提高人力資源配置的水平。
3、尊重員工
尊重員工的道德原則，就是指管理活動要從人的需要和願望出發，要依靠人來進行，其目的又是為了人的素質的提高，讓人生活得更好。
企業的發展從根本上來講是人的問題，只有尊重個體以及個體的價值和貢獻，才能充分發揮人的聰明才智。企業員工作為道德個體，他們有著對幸福和利益追求的權利，也有對人生自我實現和成功的需要，更有被人尊重要求。
因而，企業要貫徹以人為本的原則，需要充分認識到這本身就是一種道德，是人力資源配置中的重要因素,是企業管理中最具活力的要素，其他要素只有通過對人的整合才能發揮作用。
4、誠信與信任
市場經濟是信用經濟，誠信作為一種要素在資源配置中起著重要的作用，同時它是看不見、摸不著的無形資產；它能持續不斷地為企業獲得效益，誠信的缺失會導致交易成本的提高，使競爭力下降，甚至使企業虧損和破產。
誠信是對企業的嚴肅要求。而恪盡職守、誠實守信是對現代企業員工的職業道德的基本要求，個體只有遵守信用和道德，才稱得上有了人生的正確價值目標，可以說，形成高尚的道德品質和道德人格至關重要。
『陸』 HR之道：如何確保績效考核的公正性
績效考核要具有實效就要對企業前期做好人力資源診斷，做出人力資源分析，對部門崗位做出正確評估和分析，做到公平、公正、公開。
績效考核失去公正性，即會挫傷員工積極性，不利於鼓勵員工創造性地、保質超量地做好工作，嚴重時誤導企業用人決策，產生逆向分配；相對的，績效考核確保公正性則能激勵員工，消除抵觸情緒，提升團隊的協作水平，有利於企業做出正確的人力資源決策，降低人力成本，提高生產率。但是績效考核運作時常以目標為導向，實施到個人身上時，地域等客觀條件的差異會對其績效考核結果造成很大的影響，這就使績效考核存在不公正性。
作為一個管理體系，績效管理除了績效考核外，還包括績效計劃、績效溝通、績效反饋和績效監督等相互連接、環環相扣的重要內容，要使績效考核切實發揮效用，須依賴於整個績效管理體系的良好運作。在這個管理體系中，最核心的就是績效考核，即如何准確、有效地獲取員工的考核結果。關鍵是要解決好績效考核不公正問題，說起來簡單，做起來卻很難。
企業應明確績效考核指標設計是一個逐步完善的過程。指標的量化也要隨著企業內部管理的完善而逐步加大力度。尤其是針對中小企業或剛起步不久的企業，由於該階段企業主要是抓銷售，客觀存在的內部管理能力還不足以支持獲取過多的定量指標數據，因此要想做到定量指標多一些不是一件可以立竿見影的事。單獨從考核指標量化來看，考核指標應分階段地根據企業的實際情況來設計，尤其要考慮數據的獲取成本，並隨著內部管理能力的提升來逐步完善，不必過分要求一步到位。而且無論企業處於何種階段，都可能會涉及到定性指標的量化問題。針對這個問題，有直接和間接兩種解決方式，在企業實際操作中，這兩種方式可以聯合使用。
直接解決辦法是針對定性指標可採用標准描述法，即將定性指標的評分標准按照優、良、中、差4個等級進行描述，界定清楚每一等級的評分依據。等級不應過多，一般以4個為宜，否則將會增加標准界定的難度，但也不宜過少，否則達不到「量化效果」。每等級可對應一個分數段或固定分數。在描述評分標准時，應盡可能描述得具體、准確一些，並隨著企業的發展而逐步完善這些標准，讓定性指標逐步得以「量化」。
間接解決辦法適用於定性指標無法得以較好的「量化」，則可通過增加績效管理手段來彌指標量化的不足。這些手段主要有：要求考核者針對評分結果寫明理由，尤其是評估為「優秀」的指標，或者要求考核者與被考核者進行績效考核溝通，並填寫績效溝通記錄表，以監督績效考核的公正性；也可以加大績效考核申訴的管理力度，鼓勵員工申訴等等。這些手段在一定程度上能夠提醒考核者認真對待考核評分，尤其是對定性指標的評估。
在現實中，為避免考核結果「趨高」或「趨中」的現象，很多企業採取多種管理手段。比較常見的有如下幾種 ：
1.強制分布法。該種方法有很多，包括比例強制分布，如正態分布；數量強制分布，即規定每一考核等級的人數限制：或者二者聯合使用。
強制將評分結果拉開差距。即對同指標或不同被考核者，要求打分結果必須拉開定分數，避免分數集中度過高，或基本無差異。
2.固定評分法。即對定性指標設計優、良、中、差等若干級別，每一級別對應於固定的分數，不允許評出固定分數之外的分數。例如，「優秀」對應的就是100分，「良好」對應的就是80分，因此，在打分時，根據被考核者實際情況只能打100分或80分，這樣設計一方面避免過多的人為干擾，另一方面也可將分數段強制性地拉開差距。
對於這些管理辦法，各企業都有運用，每一種方法都有優劣勢。然而，經過深入研究，對定量指標數量較少或定量指標權重比較低的企業來說，運用強制分布法是眾多方法中相對較好的方法，但關鍵是如何「強制」。
從優勢上說，強制分布法不僅能夠較好地避免考核「趨高」或「趨中」現象，而且能夠控制企業人工成本。在這里，需要說明的是，強制分布法並不一定要嚴格按照正態分布去設計，企業可以根據自身的需要來做。
當然，強制分布法也有它的劣勢，即強制要求高分的比例或人數，這本身就帶有不公正性。但是，強制分布存在的很多優點是值得企業關注的。除了能將考核結果拉開差距並可有效控制人工成本外，關鍵是能夠引導考核者認真對待考核，讓考核變得更為有效。由於有強制分布的要求，到底要給多少人高分，給誰高分，將成為擺在考核者面前的問題，因此，這就要求考核者認真對待每一個被考核者，盡量給出公正的評價。這樣經過長時間的實施推行，也會在定程度上讓考核者養成「嚴謹對待考核」的習慣，久而久之不公正因素就會逐步減少，而這時強制分布法也就可以「退居二線」，不必採用了。所以，總體上看，強制分布法還是利大於弊，可以作為企業的首選。
作為人力資源管理的難點，績效考核的公正性一直受到質疑。但是世上沒有絕對的公正，績效考核制度的本身就存在著無法徹底消除的局限，而績效考核制度的先天性缺陷，最終必然會影響到考核結果的客觀性、公正性。當然，我們不能因噎廢食，摒棄績效考核。相反，我們應該在研究公司現狀的基礎上，摸索出適合當時的考核制度，並根據公司的發展階段和時間變遷，不斷地改進完善，充分發揮績效考核的正面功效，盡量保證績效考核的公正性，而不要過分追求完美。
『柒』 人力資源管理職業道德要求
1、遵紀守法
人力資源管理者應當熟知並遵守《勞動法》、《勞動合同法》等法律法規，依法辦事，嚴於律己，並服從企業合法合理的規章制度，保證人力資源管理行為的合法性。
2、保守機密
力資源管理者應當尊重僱主的保密需求，遵守合法的保密約定，保證企業信息以及企業員工信息（包括員工現在、過去和將來信息）的安全，未經授權不得向任何第三方傳達企業機密。
3、公平公正
禁止人力資源管理者在人力資源管理行為中存在任何形式的歧視，包括：種族、膚色、性別、性取向、婚姻狀況、妊娠、父母地位、宗教信仰、政治立場、國籍、民族背景、社會出身、社會地位、殘疾、年齡或群體會員身份等；人力資源從業人員應當保證以公平、合理方式對待每一位員工，維護人力資源管理行為的公正性。
4、准確可靠
人力資源管理者應當以誠實守信、實事求是、客觀公正要求自我，向企業管理者及員工提供准確有效的信息。
5、愛崗敬業
人力資源管理者應當正確認識人力資源職業，樹立愛崗敬業精神，工作中嚴肅認真、一絲不苟、忠於職守、盡職盡責，維護職業聲望。
6、強化服務
人力資源管理者樹立服務意識，提高人力資源服務能力，持續提升人力資源服務質量。
『捌』 人力資源管理中績效管理公平原則包括哪些
答：績效管理的公平性原則包括以下方面：
1。員工公平。對員工的要求和希望給予「公平，公正，公開」的原則，消除員工中的不當競爭。
2。程序公平。通過對結果的反饋與修正，提高工作質量。
3。內部公平。測評內容的要求要信度與效度相結合。
4。結果公平。體現組織與團隊的執行力要把可行性和實用性相結合。
『玖』 怎樣做好企業人力資源管理工作
隨著大小型企事業單位對人才的需求的不斷增多，經濟師的作用更加突出，有了經濟師對企事業單位管理狀況的把控，便能讓企事業單位在發展過程中少走彎路，更早、更好地發現並解決現實問題，幫助企事業單位實現良性發展。
3.1轉變觀念，提高人員素質。知識時代的今天，科學技術代表著財富，企事業單位中的經濟師人力資源管理的綜合素質更是直接關系著本行業的未來發展，所以提高人員的素質十分重要。鑒於一些企事業單位沒有對經濟師引起足夠的重視，或者直接由企事業單位經理或者負責人擔任經濟師的工作這一現實弊端所帶來的負面影響，企事業單位必須重新認識經濟師人力資源管理的重要性，轉變固有思想觀念，最大化地發揮經濟師人力資源的主體作用，促使其為企事業單位做出更多的貢獻。這是責任，也是對經濟師人力資源管理所提出的高要求。經濟師人力資源管理要意識到企事業單位之間的競爭力，積極參與規劃，在提升自身素質的同時，調動員工的積極性，從而實現員工與企事業單位發展共同進步的目標。為了調動員工的工作積極性，提升競爭意識，經濟師人力資源管理可採取交流座談會的形式給予老員工與新員工進行互動的機會。另外，經濟師人力資源管理還可以對員工進行培訓，讓他們對企事業單位文化、發展戰略、發展現狀等有一個基本的了解，並進一步涵蓋職場的禮儀、產品的知識等方面，促使員工更加清楚地認識本行業的現狀、優勢與未來規劃，強化他們的主人翁意識，促使他們更加努力地工作。hb.yd119.cn
3.2內部改革，優化管理水平。企事業單位內部進行優化改革是解決目前本行業內部的機制存在問題的關鍵所在，如果仍然沒有引起重視，那麼必將造成更加嚴重的人才浪費和效益降低。這就離不開經濟師人力資源管理的存在及具體落實。第一，優化企事業單位文化。企事業單位文化是企事業單位的財富，是本行業在長時間的奮斗中積攢的經驗精華，也是本行業內部員工共同認可並遵守的核心理念。作為企事業單位文化的傳播者，管理者要不斷吸收先進的管理技術，無論是理論方面還是實踐方面都要對企事業單位文化的價值觀進行展現，樹立並強化人人為我、我為人人的管理理念，同時對員工的追求保持一致，從而更好地激發員工的積極性和創造性。第二，優化管理水平。經濟師人力資源管理工作中的重點內容是怎樣提高人才水平，這對企事業單位競爭力的高低有著直接影響。所以，經濟師人力資源管理具有較高的管理水平，企事業單位才能更好地培養、吸引與留住更多的優秀人才。經濟師人力資源管理必須具備先進的管理思想，並以此指導企事業單位日常管理工作的方針與原則，以更好地提高管理成效。同時，經濟師人力資源管理還應不斷地進行學習、常態化的交流及項目研究，使自己擁有更好的管理技術及先進管理理論，提升管理水平。另外，還要積極為本行業引入經驗豐富、管理能力強的經濟師，進一步優化人才結構，從整體上提升管理實力。
3.3加強規化，完善管理機制。事實證明，制定完善的企事業單位人力資源管理體系至關重要。只有這樣，才能更好地對本行業當下的經濟狀況、發展目標有一個更加清晰的認識，創新管理方式，實現人力資源管理水平的提升，促進企事業單位的可持續發展。第一，健全人力資源管理體系。建立系統的人力資源管理體系可以最大限度地實現人才培養與發展規劃。比如，制定戰略發展計劃，明確企事業單位未來的發展目標與發展前景;制定合理的傭金制度，科學依據員工的貢獻給予其相應的回報。有了強大的體系作支撐，行業才會獲得更加穩固的發展。第二，健全管理培訓機制。管理培訓機制的建立健全是提高員工綜合素質的有效途徑。對於企事業單位而言，必須採用先進的管理方式和現代化的培訓技術，而這也對經濟師人力資源管理有了更加嚴格的要求。具體來看，主要應做好以下幾方面。根據企事業單位需求確立人才標准、制訂培訓計劃;建立完整的制度對培訓人員和管理人員形成一定的約束，以達到更加理想的培訓目的;合理安排培訓時間、培訓內容、培訓方法;設立獎懲制度以及考核制度，選拔優秀經濟師的人才;分析企事業單位目前的現狀及其經濟發展趨勢，制定階段性戰略規劃等。綜合這些方面的完善，促進經濟師人力資源管理結構、管理水平的提升。
『拾』 管理者如何做到公平
管理者做到公平的方法如下：
1、建立公平的薪酬體系
員工是否感到公平，所依據的就是付出與報酬之間比較出來的相對報酬。相對報酬如果合理，就會獲得公平的感受，否則就是不公平感受。當獲得公平感受時，員工就會心情舒暢，努力工作；當得到不公平感受時，員工就會出現心理上的緊張、不安，從而使員工採取行為以消除或減輕這種心理緊張狀態。
員工對自己的報酬進行橫比、縱比這是必然現象。企業管理者如果不加以重視，很可能出現員工「增收」的同時亦「增怨」的現象。所以，企業要盡可能實現相對報酬的公平性。當出現不公平現象時，要做好工作，積極引導，防止負面作用發生，並通過改革與管理科學化，消除不公平，或將不公平產生的不安心理引導到正確行事的軌道上來。
2、建立公平處罰制度
處罰作為一種負強化手段，與獎勵這種正強化手段是共生的，二者缺一不可。它可以有效地防止和糾正各種非期望行為，藉以保護多數員工的主動性和積極性。但處罰制度應合理，而處罰的目的是鼓勵員工在工作中行為審慎。
在一個機構中，規章制度所起的作用與法律在社會中的作用一樣，違反了這些規章制度就必須受到紀律處分，所以企業要確立一個公平的紀律處分程序。完善組織的溝通體系企業要不斷地完善員工參與制度，只要員工有參與的權利，公平感就會有很大提高，可以使企業的溝通更有效、改善上下級關系、促進分配程序公正性。
3、建立暢通的申訴制度
企業可以建立多種申訴方式以保證申訴渠道暢通和有效，如郵件、電話等這樣可以使上級主管部門及時了解員工的實際情況，以制定合理的解決方案， 降低員工的不公平感。
4、建立有效的監督制度
企業為了保證制度的嚴格執行，需要設立相應機構來監督制度執行的程序和結果。監督者與被監督者在利益上應該是相互獨立的，企業要採取多種監督方式將其落到實處，以保證制度執行中的程序公正，提高員工公平感。
科學合理的用人和晉升制度科學合理的用人和晉升制度有利於員工朝既定目標努力，當企業目標與個人價值目標一致時，員工會增加對工作的投入以實現自我價值，即使得不到晉升，員工也會因制度公平而減少不公平感，並進一步以此指導以後工作。