❶ 怎樣去做管理
轉載以下資料供參考
有效管理五項任務
第一項任務：制定目標 制定一個合理的目標，是我們實現目標的一半。有人這么說，我很相信這一點。我們作為管理者的任務，實際上是在工作的過程中去找到並制定合理的目標。作為中層管理者，我們要為部門以及下屬指定任務。目標關鍵在於它的內容，而不是在於它的形式。設定目標很關鍵的一點，就是設定個人的目標。設定個人一年的目標，一個季度的目標，甚至一個月的目標。因為我們只有把目標分解到個人，我們才有希望實現我們的目標。 那麼如何制定合理的目標呢？ 第一個原則是制定盡量少的目標。目標太多的話，肯定是沒有辦法實現的。我發現，凡是那些想在一年內達到很多目標的公司，來年做總結的時候基本上沒有幾個目標可以實現。制定少數的目標，也能逼迫你確定那個目標是重要的。 第二個原則我們要制定具有挑戰性的目標。需要提醒的是，要注意目標的現實性，如果我們的目標人家跳起來也夠不著的話，那麼大多數人的反應就是「破罐子破摔」！既然實現不了目標，不如做別的事情。實際上不能怪下屬不努力，而是我們做為上司不會通過制定目標來引導和管理團隊。 第三個原則是把目標盡量地量化。如果一個目標不可以量化的話，那麼你就很難實現它。 第四個原則是目標和你的措施、資源要相匹配，這是很簡單的道理。 第五個原則是局面越是困難，就越需要短期目標。舉一個生活中的例子。如果你要帶著一個小孩去爬山，開始你讓他跟你一起爬到山頂是一件很困難的事情。但是你告訴他，我們不一定要爬到山頂，我們每走50個台階歇一下，看看我們能走多少？那麼他的注意力就會放在走50個台階這個很容易實現的事情上面。當十次、二十次、幾十次實現短期目標的時候，你會發現突然之間，你的大目標實現了，你真的走到了山頂！所以局面越是危險，越是困難，我們越需要短期的、具體的、小的目標。 最後一個原則是目標應該有書面的記錄，這樣便於檢查目標是否實現。
第二項任務：組織實施 組織實施，也就是怎麼去設計自己的組織結構和流程。在這個過程中，管理者需要回答下面三個問題：第一，我怎麼設計，才能夠讓組織更好的實現客戶的需求。第二，我怎麼設計，才能夠讓我的員工能夠更好的完成他要完成的任務。第三，我怎麼設計，組織結構能夠讓高層完成他應該完成的任務。企業在創業的時候，我們不需要一個很完整的組織結構，可能是每一個人都要做每一件事情。但是當企業有了規模的時候，我們通常會按照不同的功能來劃分每一個部門，形成一個功能式的組織結構。當企業經營的產品和領域多了之後，我們會把企業按產品或者業務領域部門來劃分，這種結構會強化每個產品或者業務領域，但對功能的強調弱化了。再進一步發展，企業可能會採取一個矩陣式的組織結構，它的表現形式是橫線是產品，豎線是功能。那麼我們做的每一件事情都需要兩條線的協調。當然到企業發展到更高階段的時候，我們可能又會把組織結構推倒重來。總而言之，我們要在不同的階段去尋找適合企業完成任務的組織架構。 大的組織架構完成了，那麼我們怎麼把事情具體到個人呢？實際上有一個很簡單的辦法就是所謂的轉換矩陣。一是我們要把要做的事情列出來，二是我們設計一些有具體的人來負責的崗位，第三件事情是想辦法把要做的事情和這些崗位配合起來。通過這樣一個轉換矩陣，我們可以把要完成的任務去交給每一個崗位和每一個個人。 作為一個管理者，如何判斷一個組織是好還是壞呢？實際上一個差勁的組織有很多的徵兆。 第一個是設置過多的層級。一件事情我們需要層層去批准，那麼你可以想像做事情的效率會大打折扣。 第二個是大量的跨部門的協調。每一次為一點小小的事情要召開大量的會議去協調。 第三個是召集大量的人員開大量的會議。好的組織應該把跨部門的溝通減少到盡量少的地步，也就是說一方面我們要強調企業內部的溝通，但是我們不要為了溝通而溝通。 第四個是同一職位上的人員過多，三個和尚沒水吃。 第五個是所謂的助手或者是協調人的增多。事情很多的時候，一個老總和一個部門的經理往往沒有把事情分派給固定的崗位或者具體人，而是讓這個助手管這件事情，讓那個助手管其他的事情。這樣的壞處是助手手中有很大的權利，但是這些人通常是不用為這件事情負責。助手越多，事情就會越亂。 第六個是設置的一些崗位不合理，這個崗位負責做許多工作，但每樣都是一點點。 只要出現這種差勁的徵兆，我們就要去改變我們的組織架構，改變我們的流程，改變我們的崗位設置，那麼我們就會很輕易地完成任務。
第三項任務：做出決策 一提到管理者，很多人會想到管理者的第一個任務就是決策。我們要拍板，要定下來一些事情。照諾貝爾獎獲得者西蒙的說法，管理本身就是做決策，做合理的決策，做正確的決策。從這個角度來講，我想決策作為管理者的一個任務是大家很容易理解的。那麼問題是，我們怎麼做才能把這個決策給做好呢？我們需要注意的是下面四點。 第一點，我們一定要弄清楚問題所在。我們往往是因為沒有找到正確的問題，所以做出的決策是無效的。 第二點，我們盡量不要在逼迫的情況下去做出一個決策。在逼迫情況下作出的決策，通常不是好的決策。 第三點，我們應該知道除了我們知道的選擇之外，一定還有其他選擇。做決策不外乎在不同的選擇之中找出一個對我們最有利且風險最小的。如果我們去嘗試找到一個其他的選擇的話，通常我們會找到一個更好的決策。我們曾經有一個常年顧問的客戶——一家做塗料的公司。在我們開始討論他的戰略選擇的時候，一直是在塗料本身做選擇。是定位在高檔的塗料、中檔的還是低檔的塗料？但是後來，我們突然發現在塗料之外可能還有其他的選擇。比方說我們是不是有可能進入到塗料這個行業的上端做原材料的供應商。如果這樣去想的話，我們會發現這個市場上的機會可能完全不一樣。塗料行業本身競爭很激烈，但是塗料的供應商的競爭相對來說弱得多。從塗料使用的角度考慮，我們也發現實際上在下端也有全新選擇的可能。 第四點，決策本身是重要的，但是實施比決策還重要。最後一點，決策的過程中，很重要的是要知道不同的意見。斯隆通用汽車的老闆曾經說過這樣的一句話，我高薪聘請一個高級的管理人員就是要他給我提出不同的意見。如果他們都是附和我的意見，那麼我要這些人干什麼呢？所以正確決策的前提是要有不同的意見充分表達出來。 要做一個正確的決策，當然要關注決策的程序。我們要發現正確的問題，要了解做決策的前提條件，要知道有什麼樣的選擇以及選擇之後的風險和後果，根據風險和後果來作出決策。做完決策之後是實施，實施之後是不停地反饋。根據這個反饋，我們去調整我們的決策。實際上要想做一個正確的決策，我們需要有這樣一個完整的決策的流程。需要提醒大家的是，我們不要因為決策可能帶來的風險而不去做決策，這實際上是一個最大的錯誤。杜拉克說：成功的企業，你總能看到有人做出重大的大膽的決定。實際上很多的企業，他現在經營狀況比較好，在一定的程度上是因為過去做出的大膽決策。
第四項任務：監督和控制 我們為什麼好多事情落實不下去，就是因為我們沒有足夠的監控的工具和監控的措施。我經常會被企業界的朋友問：一方面信任自己的下屬，但在中國信任意味著失控。你相信了他，那麼後面的事情你就沒有辦法控制了，怎麼辦？ 我的回答是應該把信任和控制放到一起來看。如果只有信任沒有監控的話，那麼這個信任是沒有辦法走遠的。反過來如果一個管理者只會監控別人讓別人覺得你對他沒有一點信任的話，那麼這個監控實際上最後也要失效的。所以我們一方面要學會信任，另外一方面，我們要知道監控，讓別人不濫用我們的信任，這是我們作為管理者必須完成的一個任務。 那麼我們怎麼樣才能夠做到有效的監控呢？ 第一點，我們不要想監控得太多，也就是說我們只去監督和控制最重要的環節。大家看看汽車上的表盤、儀表，實際上都是給我們做監控用的。在汽車的表盤上我們發現沒有多餘的儀器儀表。為什麼呢？所有的都是對我們有用的，沒用的東西我不去控制它，不去檢測它。做管理實際上也是一樣。如果我們去監督控制過多的東西，反倒最後會把最應該監督的東西給落掉。 第二點，從監督的方法上來看，我們通常要抽查，而不一定要逐一地檢查。因為逐一地檢查意味著我們要花大量的時間，同時也意味著我們對員工的不信任，而抽查能起到很好的監督的作用。 第三點，我們監督和控制的目的是為了實現目標，而不是為了搜集信息。我知道有很多管理者很喜歡搜集各種各樣的信息，他手中有大量的報表和數字，但是沒有什麼用處。所以從這個角度來講，那些跟我的目標不相關的信息，我們不用去搜集。 第四點，監控的目的是為了改變未來，是為了讓未來照我們的意願去發展，而不是事後的校正。我給大家講一個阿凡提的小故事。有一天阿凡提讓僕人下山去打水，他告訴他的僕人說：你一定不能把我的水灑了，一定不能把我的桶砸了。如果你把水灑了、把桶砸了，那我會煽你耳光的。他說完這句話之後，啪啪打了他僕人兩個耳光。他的朋友在旁邊覺得很奇怪，問阿凡提：為什麼現在就打他耳光？阿凡提說：如果他把水灑了，把桶砸了，我再打他耳光不就是沒有用了嗎？！這個故事告訴我們：監控的目的是為了不讓不希望發生的事情發生，也就是說我們要控制未來，而不是事後的校正，這實際上是監控的本質。 給大家舉一個現實中很小的例子。一個企業家跟一個合作夥伴一起做了一個很好的商業計劃書，做出來了之後，他的夥伴把整個計劃書拿走自己去做了。花了幾百萬，最後替他人作嫁衣裳！他問我該怎麼去對付他不守信用的對手？實際上，我們事後想去改變這件事情是很困難的，但是如果他在開始事先跟他的合作夥伴有一個很好的協議，那麼這件事情可能就根本不會發生。 管理者做好控制要走一個閉環，要完成六個步驟：第一步確定控制的范圍；第二步確定要控制的關鍵元素是什麼；第三步確定控制的標准；第四步搜集數據和信息；第五步要衡量效果，到底我們的標準是達到了沒有；第六步是做修正。在這個周而復始的過程中，重點范圍是成本的控制、業務流程的控制和風險的控制。
第五項任務：培育人才 人才是企業最重要的一個無形資產，但是恰恰在這個方面，中國企業家有很大的困惑。很多的朋友都跟我提這樣一個問題：我的市場很好，我的產品很好，我可以做的事情很多，但我沒有足夠的人來完成這些事情，我該怎麼辦？ 答案通常是招聘和培育人才。管理者就是讓別人幫你完成任務，招聘和培養人才也許是高級管理者最重要的一個任務。我們可能面臨一個選擇，是從外面招一些空降兵好還是我自己從內部培養好。表面上看招空降兵的好處是顯而易見的，找到一個人拿來就能夠用。而自己培養呢，好象是一個漫長而無效的過程。但是我相信，從公司的長遠發展來講，最好的辦法是自己培育人才。可能在某一些特殊的崗位上的某一個特定的時間，你可以有一個兩個空降兵這樣的人才招進來。但是，我們千萬不要寄希望於這些人能夠馬上發揮作用。因為他們要熟悉公司的環境需要大概一年的時間，也許到第二年他大概有一些感覺，知道這個事情該怎麼去做了。到第三年的時候，他的作用才真正能夠發揮出來。而我們大部分企業家或者是經理人是等不到第三年的。 如果我們了解到一個外部人到內部發揮作用需要時間的話，我們會更傾向於內部去培養一個人。讓他從一開始到能夠獨立自主去做一件事情也需要兩年、三年的時間。但是你可以相信這兩三年的時間你培養出來的人，是完全適合你這個公司的環境的。所以內部培養的人才要比外部的人才實際上更好用。如果我們希望企業長期有一個發展的話，我們要盡量地自己去培育內部的人才，寶潔的一個企業原則就是不從外面招經理人。 當然這就涉及到另外一個問題，認為內部人不夠格，必須去找外部的人。實際上一個人的潛能是很大的，如果給他一個機會，讓他把自己的潛能發揮出來的話，一個人是可以做很大的事情。西方諺語說：上帝在給一個人任務的時候，通常也會給他一份才能，讓他很好地完成他的任務。我們千萬不要低估下屬的潛能，有的時候可能需要跳一步，閉上眼睛，給他一個機會，看看他能做出什麼。但大部分的情況下，我相信他會給你一個驚喜。
❷ 怎樣做好管理工作
首先，目標必須按輕重緩急有層次化地安排。例如，一個關鍵的目標是在這一階段提高投資回報率，這又衍生出提高利潤水平或減少投資額；提高利潤又包括增加收入和減少費用；增加收入又轉化為提高市場份額或價格。通過這種方法，可將較抽象的目標變為公司各部門和個人能夠執行的特定目標。利用日事清軟體的時間管理，日事清是一個基於「四象限」法則的日程管理應用，所謂四象限法則：將所有的事情按照緊急與重要的程度分為重要且緊急、重要但不緊急、緊急但不重要、不重要也不緊急四個類型，讓後將收集箱內的每一件事情按著四個象限的標准分配，之後再進行下一步的處理。效果非常好。
步驟閱讀5
第五、計劃的調整必須由原計劃的簽發人同意，並報總經理批准方可。對於計劃的執行過程中有一些重要的工作內容需填加到計劃中並列入考核的，必須以《計劃調整單》的正式形式予以審批，並由行政人事部備案後下達到計劃執行部門。計劃的調整必須嚴肅進行。一般情況下，不得對計劃對進行調整。
6
第六、 績效管理是把對組織的管理和對雇員的管理結合在一起的一種體系，績效管理作為一種思想，主旨有兩個：系統思考和持續改進。績效管理體系的構建是企業管理重要的基礎工作，是一個不斷完善、不斷發展的動態過程，企業的各種管理實際上都是在自覺或者不自覺地完成這一過程。建立績效管理體系一方面使公司的戰略目標在各級組織和員工中上下溝通、達成共識、層層分解、傳遞，引導全體員工為整體目標的實現和公司的可持續發展做出貢獻；
❸ 怎樣才能做好管理工作
一、 要以身做責，身先士卒。
以身作則，樹立良好形象，是管理者素質的綜合反映和具體體現。員工接受管理者的教育和管理，不僅要聽，而且要看。要增強管理的權威性和說服力，必須以身作則，樹立良好形象，堅持用自己的行為去帶動身邊的人。當然要對管理者提出更高的要求：對工作盡心盡力，認真負責，有強烈的工作責任心和集體榮譽感，才能使員工產生尊敬和欽佩，激發員工的工作熱情。 要身先士卒，要求員工做到的，自己首先做到。「敢喊、敢做」，「跟我來」，「看我的」做出好的樣子。讓自己的員工有榜樣可學，有標准可依。要樹立公道正派的形象，堅持原則，不分親疏、一視同仁。顧全大局，維護團結，建立和諧的內部關系，是作為管理者的重要職能。當然在我們的身邊有這么一些人，整天誇誇其談，指指點點，要求這個，要求那個，提了很多的要求，想了很多的方法，到頭來還是沒干好工作。究其原因到底是什麼呢?原來光要求別人自己沒做好，一句很簡單的道理：「喊破嗓子，不如做出樣子」，這句話應該是對那些人最好的詮釋。
二、要落實制度，嚴格管理。
在部隊的時候「紀律嚴明、作風優良」，給我們留下了終身的財富，我們也因此而受益非淺，這是因為什麼事都有著條令、條例的約束。在我們企業中也是一樣，制定了很多的規章制度，而管理者就是很好的執行者和落實者。一個企業的好壞就看平時的表現，看你落不落實制度，管理的怎麼樣。作為我們要不怕得罪人，敢於對違紀犯錯誤的員工說不，不要 「老好人」，不要認為你手下留情，員工會記住你的好，往往會事與願違，只會使你的工作越來越被動。並且會因為你的放縱使員工無視你的存在，下次還會繼續犯錯，並且其他人會加以模仿，增大了你的管理難度。只有嚴格管理，才能在實踐中得到提高。管理還要從小事抓起的。長期去看，小事做不好，大事肯定做不好。不要以為是雞毛蒜皮的小事，就可以放鬆對員工的要求，那是大錯特錯。比如一個上夜班的員工，一邊上班一邊聽著MP3，問他的時候，他說你管我聽不聽歌，我把班上好不就行了。這實在是一句美麗的謊言，你都沒有專心去工作，怎麼能把工作干好，而且是公司明令禁止的東西。這類的事情在我們的工作中還有很多，認真的抓好每一件，工作會形成一種氛圍，員工會認為小事都這么嚴格，大事當然不敢怠慢了，這件事這樣嚴格，那件事當然也不能馬虎。順理成章的工作也就干好了。
三、要坦誠相待。
說實話，做到這點很難。因為每個人都是是自私的，總會考慮自己的利益，所以當你要求他們作出與他們利益相被的事，對於大多數人來說很難。但是我們不得不說，坦誠對我們有多麼重要，當你提出一個問題，你的員工與你在一起敞開心扉的討論，到最後得到一個很好的方案，這種場景該多好。但是現在事實是多數的員工不說實話，也不喜歡和管理者交流，就好像有著什麼隔閡。不管是什麼原因，他們是什麼都不說，或者在表面上來敷衍你，或者是很贊成的。似乎是很好，但是缺少了最真誠的東西坦誠。
所以，在你作為管理者的時候，一定要堅持對你的員工坦誠。用自己的實際行動去感召他們。說問題要擺在明面，不要背後議論。要從他們的角度考慮問題。要多和他們交流，談心。要解決他們在生活中的實際困難等等。這些問題做好了相信大家會把你當成朋友或者兄弟而不是單純的管理者。這些只是你對他們的坦誠，想讓他們也同樣付出坦誠，需要我們在工作中耐心的管理，細心地教導，真正的拿出誠心，去感召85、90後的他們。
四、要獎懲分明。
作為管理者必須做到公正和無私，先說公正，好的就是好的，壞的就是壞的，在工作中要做到獎罰有度，獎罰分明，績效好的員工能得到應有的獎勵表揚，績效差的員工能給予處罰批評，做到公正才能樹立管理者的權威，也能激勵員工的工作熱情。所謂無私就是管理必須以工作為中心，不能摻雜其他想法，對事不對人，不能給員工穿小鞋，不能因為不喜歡哪個員工就看不上他，不能因為員工沒有聽你的話而記恨等等，無私方能無畏，才能更好的去開展工作。只有這樣好的員工才能展示出自己的才華，差的員工也會認清自己的定位，才能更加有效的促進工作，提高標准。
五、要樹立團隊意識，提高個人能力。
基層管理者除了要有過硬的業務能力，還要有團隊建建設的能力。一個人的業績可能非常優秀，但是只注重個人的業績而忽視了團隊，充其量只是一個業務精英。在工作中要樹立要很強的團隊意識，把所有的力量凝聚起來，把公司的利益放在第一位，不能因為個人的利益而損害公司的利益，再做任何事情之前都要考慮我們這個集體。要了解每個人的優缺點，根據個人的特點安排合適的崗位，交待合適的工作，給於他們充分展示自己的機會，你會發現他們做出的成績會讓你感到欣慰。不要一味的追求完人，當然也沒有所謂的完人，讓每個人在團隊中發揮著自己的作用，避其缺點，發揮優點，這樣會更好的提高工作積極性與責任心，讓團隊更具有凝聚力。即能讓員工感到你對他的重視，又能夠鍛煉他的工作能力。在工作中能很好的尋找人才，儲備人才，為團隊建設儲蓄後備力量。
當然做好基層的管理工作不只是這些，這些工作只是我們每天所要面對的最基礎的東西，還必須要求我們在工作中不斷的學習、思考、總結經驗教訓和工作方法，來適應現在的管理形式。
❹ 作為一名管理人員如何做好管理工作
第一，好的管理人員首先要學會尊重你的上司，完成好上司布置你的任務。
第二，好的管理者對你的任務完成及部屬的管理按以下要求進行：
1、首先作為領導必須了解並制定你部門的工作職責與工作目標，分解下屬的工作目標與工作職責；
2、培訓指導屬下人員的工作方法與工作要求，根據各自的工作目標要求下屬人員編制工作計劃，並按工作計劃實施，以實現工作目標的完成；
3、激勵下屬人員的工作任務完成，工作態度，表揚要當眾，批評要單個，給員工留面子；
4、定時開部門例會，進行下階段工作計劃布置、上階段工作總結，提出重點工作要求；
5、對屬下人員多溝通，了解困難，幫助解決困難，這樣屬下人員會很為你賣力的。
管理好員工要求：
1、分配工作任務，注意員工特性與長處，按能力大小分配；
2、培訓指導員工：培訓的工作方法與工作要求，最好自己能做師傅，如果人多，要培養骨幹，讓骨幹做師傅。
3、培訓方法：說給他聽、做給他看、讓他做做看，做得好誇獎他，做不好再改善，再教再做，養成做好的習慣。
4、激勵下屬人員的方法：定期開會，會上表揚員工，表揚要當眾，讓員工有榮譽感。
5、對有問題的員工，留到下班後，單獨談話，批評要單個，給員工留面子；
6、對屬下人員多溝通，了解困難，幫助解決員工的個人困難，這樣員工會很為你賣力的。
對待員工方式：
1、以仁義對人，你將收獲仁義。以仇視對人，你將收獲仇視。
2、好員工是鼓勵出來的，不是批評出來的。不好的員工並非天性不好，多數的原因是被環境和領導逼出來的。
3、如果你能堅持以正面的眼光，友善的心態看待員工的不足和錯誤，你將能激勵員工改進工作，並收獲更多的信任。如果你總是以責備的眼光看待員工，以嚴厲的批評管理員工，可能也會改進工作，但卻會製造對立情緒，越來越不好管。
總之合格的管理人員是圓滿完成公司的任務，員工跟著你覺得有歸屬感，公司領導都對你的工作和為人很滿意。
自古以來，中國就有權術、謀術一說。改革開放後，中國的環境發生了很大變化，各種企業如雨後春筍般遍布於神州大地，相應的，管理學又重新被提上日程。無論是權術、謀術，管理學，管理者EQ，還是別的什麼稱呼，性質與內容都是不變的，都同樣要求一個管理人員具備以下九大素質：
一、了解自己的職責所在，隨時保持清醒的頭腦。
管理人員常常需要超負荷的同時付出自己的腦力勞動與體力勞動，為了時刻保持思維清晰，最好隨身攜帶一本記事本，用以記錄行程、會議記錄、工作心得、對企業的意見與建議等；而工作常式以提早一個月策劃為宜，以確保萬無一失。
二、掌握業務知識，用心做事。
每個專業都是相通的。相同專業在不同場合都能發揮同樣作用，任何學識都會有發揮空間。為了提高自身業務水平，工作經驗的積累很重要，而每個人的修養、特質都不盡相同，需結合自身情況，因循發展。 心即良心。有了良心，才能更深入地了解員工、關心員工、善待員工。員工是替管理階層創造財富的源泉，只有用心對待員工，才能最大程度地激發員工對企業的熱愛，對工作的熱枕，進而提高服務質量，樹立企業正面形象。 要對員工用心，須做到：一，關心員工。其關心不能只停留在口頭上，更要落到實處，滲透至每個細節。二，要時常對員工噓寒問暖。與員工交流時，態度要誠懇，語言要貼心。三，善於觀察員工，及時發現他們的負面情緒的滋長，並加以解決。四，要以博愛的胸襟對待員工，包容他們的缺點，體諒他們的難處，並盡早發掘出他們的優勢加以最大程度的發揮。
三、對所有員工一律一視同仁。
在企業里營造出家一般的溫馨氛圍，讓員工在深受感動的同時不知不覺把企業放第一位。當員工犯錯時，通過民主的方式決定是否應對其進行處罰，無論處罰通過與否，事後都要對員工進行寬慰。發現問題要及時當眾提出，但不宜指名道姓、指桑罵槐地引起員工之間的相互猜忌，若犯了過錯的員工仍不為所動，可以私下找其談心。談心時，態度要溫和，語氣要放緩，要就事論事以理服人，讓員工心服口服。事後員工若糾正錯處，則應大張旗鼓地進行表彰，由此提高他的榮譽感。避開矛盾的尖銳鋒芒，營造詼諧輕松的氣氛，藉以緩和員工所面臨的各種壓力，化解犯了錯失的員工的尷尬心理。
六、以身作則。
身為稱職的管理人員，應不計較延長工時。要來得最早，走得最晚，要時常觀察每個員工的言行舉止及在崗位上的表現。要萬事走在員工前頭，出了事挑得起梁子，並牢記吃苦在前、享受在後的道理。 七、知道如何引導你的員工遵循你的意願行事。
第一步驟是觀察，了解你的員工有哪些地方做得不盡人意；其次要循循善誘他們節約成本、珍惜資源、愛護公司財物，並引導他們把工作環境整理得井井有條，並用公司章程督促、監管員工，使工作最終步入正軌。
八、不斷培養、培訓員工，善於挖掘人才。
企業需要精華來充實壯大自己。企業的精華之一在於人才，而人才則需從基層培養。要時常策劃、安排員工培訓，例如不斷督促員工注重儀容儀表，而某員工卻不會化妝，這時就可以針對此進行相關培訓。 只有積極上進的員工才是好員工，否則沒有必要把人力物力浪費在他身上。當然在下定論前，不妨先給員工一個緩沖期，好做觀察。
九、學會如何加強各部門之間的團結合作。
要學會這一點，必須先具備以上八點才能實現。這一點至關重要。管理人員無論有多少才能，只要協調性差，企業就如同一盤散沙，才華也將無法施展。
首先，在被人迎頭趕超、競爭失敗、慘遭降職、命運不濟等情況下，要保持自信、大度量，要反思自身的劣勢；同時也要努力做好自己的本職工作，並積極協調各員工各部門之間的關系——唯有如此，企業的凝聚力才會提高，各關節的協調性才能更好完善。 其次，突然間被升職的管理人員往往經驗不足，這時更需要廣大員工的鼎力支持。新官上任的管理人員與資歷豐富的老員工在共同探討問題時，摩擦不可避免，在這種情況下，基層有保持沉默的權利，而沒有不服從命令的權利。此時，管理人員也不應以權壓人，而更應保持心平氣，展現民主姿態。 再次，各員工、各級別、各部門之間應加強交流，多多協調，多多相互支持。但當某個部門忙不過來，其他部門的人應聲幫忙時，此部門不應得寸進尺。 實踐出真知。作為一個優秀的管理人員，光有理論知識遠遠不夠，還要理論結合實際，多做實踐，才熟能生巧。
❺ 怎樣做一個優秀的管理者
剛回答了一個比較相近的問題，這里我從企業領導的角度來根據我的經驗，說說我自己的想法。如果您是部門領導，只需要把下面的思路進一步微觀化就可以了，可能具體的事情不同，但大體的思路是相似的。上面的一些朋友的回答，可能都是停留在問題的表象上，比如威嚴啊、和藹啊等等的表象，都是需要企業文化或者團隊文化作為基礎的，如果您是和諧和藹平等的企業文化，您擺出威嚴的架勢就錯了，如果您是等級明確而嚴厲的企業文化，您擺出和藹的姿態也就錯了。您採取什麼態度，取決於事先您根據企業特點，領導的個人魅力特點等等綜合因素所設定的企業文化內涵。還有，很多人一說到員工管理，就說培訓和溝通，培訓和溝通只是方法，但培訓什麼內容？溝通什麼內容呢？考核什麼內容？領導者還是一頭霧水。解決員工管理問題是一個系統問題，很多企業的領導人始終在困惑，管的鬆了，肯定員工會自由散漫，管的嚴了，又怕員工離開。這本來就是一個兩難的問題。這個問題很難在短時間內很好的解決，而且具體的情況需要具體的分析，具體涉及很多方面的問題，比如企業組織結構、人員工作安排、企業文化建設、員工的培訓、企業發展目標等等等等很多方面。很多人會覺得這樣說有些危言聳聽，甚至是無稽之談。但所有的專業人員對這個問題都是深有感觸，隨便舉個例子，就說「組織結構」的影響。很多人認為組織結構是很簡單的事情，一個方面的工作就一個部門去做不就可以了嗎？其實不是這樣簡單的，組織結構的設置不僅僅是工作的分配，還涉及各部門之間的勾際關系、權利制衡、單證流轉.....各方面的內容。不合理的組織結構會造成人員的閑置或者過於忙碌，造成權利的不均衡，直接影響企業人員的管理。在這里只能從一些原則性的方面給您建議。1、企業需要全面的企業文化建設。A、企業核心文化的建設能夠給員工一種歸屬感和內聚力，能讓員工明白企業和領導者的目標是什麼。知道企業要做什麼，我該做什麼，我該怎麼做。員工散漫的一個重要原因是不知道該做什麼。B、企業內在文化的建設（規章制度、文化內容等），能夠讓員工知道如果不按照規定做，會有什麼樣的後果。這些是在員工進入公司之前就要明白和明確的。一般情況下不要輕易的更改。員工散漫的另一個重要原因就是不知道散漫的後果。2、暢通的人力資源通路。在平時的時候就要准備有充足的人力儲備，能在短時間內解決人力的問題。很多人認為沒有必要平時儲備人才，有人認為企業沒有辦法儲備人才，其實這些問題都是很好解決的，我們在實際操作中，都有一些專業的辦法有針對性的解決。這樣員工的去留對企業不能造成重大的影響，員工才會有危機感，才能調動他們的主觀能動性。3、結合專業的管理技能。比如現代管理學中提倡的：持續的負強化結合適當的正強化。這是一種專業的表述。就是持續的批評或管理加上適當的贊美和表揚，這是一種簡單的表訴，也只是管理學的一種方法，結合不同的企業實際情況，我們都要有不同方法，作為管理者需要廣泛的學習和辯證的運用。4、想辦法利用和限制企業中的非正式組織。企業非正式組織是企業管理中的重要部分，非正式組織簡單的說就是企業中的小團體，在工作的時候，可以利用這種小團體，因為他們的目標很統一，能發揮力量。但是在有矛盾的時候，一定要拆分這些非正式組織，因為一旦其中有一個人要離開，就會影響一批人。5、用利益圈住重要員工，合理的分配員工的收入，讓員工不能或不願輕易的離開公司。很多人認為簡單的分紅啊、分股份啊、押工資啊、押費用啊什麼的，才叫利益控制，其實對於員工的收入可以細分和精算，既能讓員工滿意和覺得有奔頭，又沒有增加企業的費用。這都是有專業技巧的。那些溝通，培訓，激勵，檢查，考核等等外在的手段，都是以上面的內容為基礎而進行的，其實根據上面幾點的分析，只要能得出結論，就有千變萬化的方式方法能進行有效的運用和實施。還有很多的方面很多的方法，在這里不能一一列舉，因為需要詳細的了解相關的情況才能針對性的做出相關專業策劃。如果你需要專業的回答和設計，可以把詳細的情況發給我，我可以幫助您完成相關設計。最後祝您成為一名優秀的管理者
❻ 做為一個管理者，怎麼樣才能把自己的團隊搞好，又怎麼樣才能和員工打成一片
作為一個管理者，要搞好團隊建設，應注意幾點：1、體貼和關注下屬的生活 2、和下屬保持良好的溝通 3、過在自己、功屬大家 4、對下屬的功公開表彰、過私下解決 5、遇問題多追究自己的責任、常換個角度從他們的立場看問題。
做到以上問題就可以和員工和諧相處。
❼ 如何做好管理
做好管理要注意以下事項，如走進員工世界、以身作則、關心員工技能發展、尊重員工及信任員工等等，具體如下：
一、走進員工世界
想要企業得到更好的發展，依賴員工的事情就越多。因為員工是企業發展的關鍵人物。所以，人員管理，首先應該學會「傾聽」，傾聽他們在工作中遇到的問題，傾聽他們對企業的看法。
其次，平時多與他們溝通，積極解決他們遇到的困難。所謂愛一個人，就應該愛他的全部。因此，在生活中也應該多關系他們，用溫暖呵護他們的心，提高忠誠度，減少離職率。
二、以身作則
所謂無規矩不成方圓，所以一個企業應該制定規章制度。而管理者應該以身作則，給下屬員工一個好的榜樣。切記不要認為自己是領導就搞特殊化，認為制度就是來約束員工的，只有管得嚴厲，員工才會「不偷懶」。
其實，人心所向，都是自由自在，嚴厲管束只會適得其反。真正的對人員管理，只能讓制度作為輔助手段。
三、關心員工技能發展
企業需要壯大，員工需要成長。管理好人員，並不是把員工放在崗位上，就放任自流。而是應該多搭建一些學習平台，多組織培訓課程，讓員工的能力可以得到提升，讓員工看到自己的技能能給企業帶來一定的促進作用。從而，激發員工工作的積極性，對企業的發展有積極的推動作用。
四、尊重員工
尊重員工是HR管理的立足之本。因為大多數員工來自五湖四海，有著不同的生活習慣及不同的人生觀、價值觀。對人員管理應該多宣傳企業文化，讓他們融入企業文化、感受企業文化，間接認同企業的管理方式及方法。
五、信任員工
尊重是信任的前提，了解是信任的開始。HR必須對員工，有足夠的了解，才能人盡其才，合理地安排好員工崗位，能委以重任。同時，安排好的事情，不要總是帶著懷疑的態度，要充分信任。
總而言之，人員管理在企業的管理中都是最關鍵的，只有管理好人員才能推進企業發展，而人員管理靠的是科學的管理，正視員工存在，正視員工的勞動成果。
❽ 怎樣才能做好管理本職工作
轉載以下資料供參考
如何做好管理者
一、 過硬的專業能力 基層管理者即是管理者，同時又肩負了具體的工作和事務，所以個人過硬的業務能力各素質是在組織中「讓人心服口服」為前提。同時，企業的各種業務培訓一般也是通過基層管理者進行的，所以業務能力對基層管理人員來說佔有舉足輕重的份量。
1、 具備相適應的專業、技能、理論知識。
2、 熟悉自己專業范圍的工作內容、程序、方法、技巧、熟練運用本專業工具的才能。
3、 業務精通，科學決策、組織、協調溝通能力。
二、 優良的品德素質
1、 以公司、集體利益為重，堅持真理，實事求是。
2、 具有寬闊的胸懷。
3、 具有公正用權意識。
4、 具有求真務實作風。
5、 具有理智的感情。優良的品德是走好人生道路的必要條件，也是帶班管理的資本。優良的品德，是好學、善良、真誠、勤勉、進取以寬闊的胸懷，正派的作風，表裡如一的形象方面的總和。
三、 相適應的文化素質全民文化教育不斷提高，員工文化水平普遍較高，同時新技術、新設備，不斷涌現，辦公手段日益現代化。管理文化素質更要提高，必須具有較強的觀察能力、思維能力，應變能力、分析判斷能力、決策運籌能力、計劃組織能力、協調控制能力，總結匯報能力以創新能力等。這些能力的提高，都需要豐富的文化知識作基礎。
1、 有一定的文化政治理論知識。
2、 精通本職的專業知識。
3、 有廣博的相關學科知識。
四、 有強烈的事業心和責任事業心和責任心，是干好一切工作的首要條件，也是做好一名合格的管理者的重要思想基礎。有了這一點，就會努力學習，提高各方面的本領，就會嚴格要求自己，處處以身作則，就會盡職盡責地工作。這就說明了事業心在管理者素質中所具有極其重要的地位和作用。
1、 有熱愛公司、熱愛團隊、熱愛崗位、建功立業思想。
2、 有以公司為家，一心撲到工作上的職責意識。
3、 有嚴肅認真的態度，一絲不苟的態度。
4、 有埋頭苦幹，奮力拚搏的工作精神。
五、 有對員工的正確態度和深厚感情對員工的態度和感情問題，歷來是管理工作的一個根本問題。以正確的態度對待員工，做到「以情帶班，以理服人」。是新時期管理工作的一個本性問題。對員工的態度與感情是密切聯系在一起的，端正態度是產生感情的前提和基礎，深厚的感情是態度端正的具體體現。做好「管教」工作，必須具有以下幾種「心」:
1、 尊重的心：管理者必須尊重自己組織中的每個員工。所謂「想人怎樣待己便應該怎樣待人」，尊重是贏得真誠的前提。盡管在組織中，每個員工的身世背景，家庭可能各有不同，但是以平等的心對待每個員工，才能謀求一個融洽的氛圍，讓員工從心裡願意和你共事，願意為你排憂解難，共謀發展。
2、 關心的心：基層管理者直接接觸的就是一線員工，因而他們的「疾苦、心聲」基層管理者知道得最清楚。關心才能顯示出自己的仁愛之心。
3、 體恤的心：既然有了關心，就應該在他們出現個人問題時，體恤他們同時，學會換位思考，所謂「己所不欲勿施於人」。
4、 賞識的心：當你賞識一個人的時候，你就可以激勵他。作為管理者，就要不斷用賞識的眼光對待員工，不斷地在工作中表達自己的賞識，使員工受到鼓舞和激勵，尤其是在員工做得優秀的時候。管理者不能默認員工的表現，一味地讓員工猜測自己的態度，默認和猜測都將導致溝通的障礙，使員工對管理者喪失信心。你所能做的就是對員工說出你的常識和你對他們的評價，讓員工從你的表情和語言中感受你的真誠，激勵員工的士氣。
5、 分享的心：分享是最好的學習態度，也是最好的管理方式。管理者就是要在工作當中不斷地和員工分享知識、分享經驗、分享目標、分享一切值得分享的東西，通過分享，管理者不斷能很好地傳達理念，表達想法，不斷形成影響力，用影響力和威信管理者也能不斷從員工那裡吸取更多有用的東西，形成管理都與員工之間的互動，相互學習，相互進步。
6、 授權的心：授權賦能既是經理的職責所在，也是高效管理的心備條件，管理者只有把應授出的權力授予員工，員工才會願意對工作負責，才會更有把工作做好的動機，經理必須在授權上多加用心，把授權工作做好，讓授權成為解放自我，管好員工的法寶，授權的心更表現為自己夠有勇氣去「舉賢」，能夠容忍下屬超越自己。
7、 服務的心：所謂服務就是把員工當成自己的客戶。管理者是為員工提供服務的供應商。你所要做的就是充分利用手中的職權和資源為員工提供工作上的方便為其清除障礙，致力於無障礙工作環境的建設，讓員工體驗的管理的效率和辦事的高速度，不斷鼓舞員工的士氣。
六、 有良好的自身形象以身作則，樹立良好形象，是管理者素質的綜合反映和具體體現，員工接受管理者的教育和管理，不僅要聽其言，更要觀其行。要增強管理的權威性和說服力，必須以身作則，樹立良好形象，堅持以行帶班。
1、 對工作盡心盡力，認真負責，勤勤懇懇，兢兢業業，有強烈的工作責任感和集體榮譽，時時刻刻以集體的榮譽和利益為重，才能使部屬產生尊敬和欽佩感，激發部屬的集體榮譽感和責任感。
2、 遵紀守法，嚴於律己的形象。
3、 身先士卒，勇挑重擔的形象，要求員工做到的，自己首先做到。「敢喊、敢做」，「跟我來」，「看我的」做出好樣子。
4、 公道正派的形象，堅持原則，不分親疏、一視同仁。
5、 顧全大局，維護團結形象，建立和諧的內部關系，增強內部大團結，是作為管理者的重要職能。
七、 有勝任本職的管理能力管理能力是最重要的管理素質，其內容非常廣泛，極為豐富。是新時期基層管理工作發展的需要。管理者必須具備的四種能力：
1、 運用管理規章制度帶班的能力。幹部按制去管，員工按制度去做。
2、 發現問題和解決問題的能力。要善於發現問題，勤於分析問題，正確解決問題。首先，要善於通過與員工實行「五同」觀其變化，尋其徵兆。及時發現存在問題。其次，要通過對了解到的情況進行認真的思考和分析，弄清問題出現的原因，及時拿出解決的措施和辦法，真正做到「四個知道，一個根上」，把可能發生的問題消滅在萌芽狀態。
3、 嚴格管理與說服教育相結合的能力，必須努力提高嚴格管理與說服教育相結合的能力，切實做到：既能堅持嚴格管理，從嚴帶班，又能堅持說服教育，以理帶班，並善於把這兩個方面有機地結合起來。
八、 團隊建設能力：基層管理者除了要有過硬的業務能力，那麼體現管理者魅力和價值的就是團隊建建設的能力。一個人的業績可能非常優秀，但是只注重個人的業績而忽視了團隊，充其量只是一個業務精英。如果將團隊發揮巨大的效能作用，便是一個管理者的最大喜悅。如何建設一個團隊呢？
1、 充滿激情。激情可以感染組織的每個人，而且激情可以激發每個成員的戰鬥力，讓員工對遠景充滿信心和希望。試想一個沒有激情的人如何可以組建一個有激情的團隊呢？
2、 善於激勵：在工作遇到難題時，作為一個精神的鼓勵者使員工疲倦時可以重新振奮的去面對難題，而且只有激勵，才能讓能力不足、信心不強的人成長起來。
3、 善於組合；團隊中必然有各種性格特點的人，那麼發現他們個人的人優缺點，發揮個人的優勢力加以組合，使團隊發揮最大效能。基層管理者也要學會布局——強與弱的搭配，活躍與循規蹈矩組合……然後，再將他們安排到隊中的不同位置。
九、 領導力基層管理者雖然是「管理者」，但由於本身所處的角色，需要更多發揮自己的領導力而非行政賜於的管理能力，之間的區別在於：第一、 管理者一般是被任命的，其影響力來自職位所賦予的正式權力。而領導者可以被任命，也可以從群體中產生的，影響力主要來自非職位權力。
第二、 管理可以運用職權迫使人們去從事某項工作，而領導是依靠個人的魅力去影響他人。
第三、 管理者是依靠制度、管理工具達到目的；而領導者依靠的是遠景規劃、激勵去實現目標。
❾ 如何做好管理工作
管理者首先要從提高團隊協作與溝通、專業素質、
團隊的執行力
、提高
團隊凝聚力
和戰鬥力、強調從提高員工個人素質入手,有效的
團隊溝通
與協作是團隊合作的基本要素；是降低企業內耗、外耗，提高
組織效能
的重要保障；是建立優良的員工工作關系和人際關系的重要手段。
團隊利益高於一切並非是句簡單的口號，而應是浸潤在人們血液中的一種潛意識，行動時的潛規則。每一個個體的願景、目標恰似龐大程序組中的源代碼，團隊就是在此基礎上編寫而成的大系統。
讓團隊要進行
客戶關懷
，這是一個注重關懷、服務他人和希望他人也如此對待自己的商業時代，企業光靠一般意義上的服務模式，很難撥動客戶，尤其是重要客戶的心。我們發現在情感細節取信於客戶，才能達成
服務營銷
真正意義上的勝利。詳情請查看成都大勢管理公司，希望對你有所幫助。
❿ 怎樣做好一個管理工作
計劃、行動和檢查、授權、指導、擬定績效期望、傳達績效期望、有效溝通和培訓員工等八項基本管理技能是職業經理人必備的管理技能，也是整個管理過程的八個要素，各有側重，缺一不可，根據崗位規范的內容，結合自身實際，在日常管理工作中，我認為計劃和溝通對自己的工作更加重要一些。計劃是公司戰略的分解和具體任務，是公司戰略規劃目標是否得以實現的重要措施，對上計劃服從於公司戰略，對下計劃是員工的工作指南，對管理者更是做好管理工作的基礎。因為有了正確完善的工作計劃，才能明確目標，才能有對人員和時間的把控，並有標准來衡量。比如我們的工程預算工作，要根據項目部的施工計劃，時間要求確定工程預算的時間計劃，配合施工單位的進度，保證工程預算的及時准確。根據營銷計劃控製成本，使其保持在工程預算標准之內，這樣才能把工作做在前面，不對工程進度和公司整體的營銷計劃造成影響，通過對計劃實施情況的監控，協調各施工單位的工作，保證日常工作正常有序地進行，同時為公司對部門及員工的績效考核提供依據。制定計劃的目的在於為員工提供一個正確的工作目標和工作標准，它必須是具體的、可操作的、可衡量、經過努力可以達到和有時間要求的。正確的計劃是全體員工的工作指南，需要多個員工共同完成，這就需要參加者必須參與計劃的制定，了解計劃的全面內容和具體工作，作為一名管理者，有效的溝通，是保證計劃完成的重要措施，有人說，管理就是溝通，無論是計劃、組織、決策、談判、協調、激勵、控制，無不要求管理人員具有良好的語言及非語言溝通技能。在某個企業的大門前，顯示這樣的字句：你說了嗎、你說明白了嗎，對方聽懂了嗎，這三句話說明了溝通的重要性，說不說是態度問題，說明白不明白是溝通能力的問題，聽懂聽不懂檢驗的是溝通的效果。如何達到有效溝通，是管理者最基本的技能。溝通不好，傳達不清楚上級的指令，下屬會不知所措，而作為中層管理者就只能自己忙得團團轉。在工作中與相關部門的配合及對外聯絡中也是一樣，如果沒有相互溝通和對對方提出要求的及時反饋，那麼工作就很難開展，就會出現很多難以事後補救的問題。溝通暢通，不僅能創造和諧的人際氛圍，更能為自身能力的提高及事業的發展提供良機。感情代替不了管理，但管理必須要賦予真情，只會把專業工作做好的管理者不是一個好的管理者。需要我們更多的投入感情，用我們的知識和能力幫助和指導員工做好工作，發揮集體的力量，對我來說，更多的是要學習管理知識，提高自身的工作能力， 從原來的只把自己工作做好，到怎樣有效的與員工溝通，科學管理，發揮團隊的集體智慧獲得有效率、有效果的工作成果，實現公司的總體目標。