❶ 怎麼才能做好銷售這方面的管理
一、制定部門銷售計劃
作為銷售管理者，首先應該將業績擺在工作的第一位，並為此制定出有效可行的銷售計劃，因為只有制定銷售計劃，才能夠讓團隊擁有一致的努力目標，並通過目標作出團隊成績。
二、對員工工作進行管控
對於銷售員來說，他們的工作能力主要是靠業績說話，所以，作為銷售管理者，必須對下屬的工作態度進行管控，一旦發現員工出現消極怠工的情況，必須以時間進行調整，不然的話肯定會導致整體業績難以上去，最後造成員工士氣不足而辭職。
三、銷售技巧的傳授
作為銷售管理者，除了監督員工的日常工作以外，還應該給予他們一些銷售技巧上的指導，這樣才能夠讓員工在工作中不斷成長，並從中找到學習的成就感，也更容易樹立自己在下屬心中的地位，讓下屬更加尊重自己的管理方式。
❷ 如何做好營銷管理
管理的真諦在於解決用人問題。
❸ 如何做好社群營銷和管理
01 定位
對的人在一起做對的事，「對的事」就是要明確這個社群的主題。這個主題一定是小的，領域細分的，比較精準的。而不是把親朋好友同事亂七八糟全拉入一個群里邊就叫社群，這個叫好友群。這種好友群基本沒有連接點，成員都是一個個體，來自不同行業，沒共同的愛好和話題，那麼很快就會散掉。
定位準確的群，比如群內大家都是相同身份屬性，或有著共同的興趣愛好，或者都會共同做一種事情，這種定位足夠清晰、足夠小的社群，才能讓大家針對某一個話題展開討論，協同去實現一些目的。
即使成員天南海北，也可能因為這個過程的情感積累，線下聚集在一起。有持續的讓大家都產生興趣的話題，源源不斷產生新內容或實現其他價值的群才叫好社群。
02 社群規則
每個群成員都不一樣，且做到自律是不太現實的，每個人說一句不切題的，或者發些無意義的廣告，這個群亂了就離解散不遠了。所以我們必須定製相對比較公正統一的規則，讓這個群能夠良好地運轉下去。
群規制定起來，重點需要把握平衡度。我們之前也走了彎路，希望群有秩序所以制定了比較強硬的群規，但是太過強硬後大家會怕觸碰到各種各樣的群規，所以乾脆什麼都不敢說導致活躍度下降。所以好的群規，要鼓勵大家產出內容，保持群的活躍度，所以群規是不斷磨合和調整的。
我們挑選了幾個較典型的群規，進行歸納總結之後發現，一個好的群規需要有以下要素：
強調本群的定位和宗旨，得到所有人認可；
群內倡導和禁止的事情明確；
群內溝通與分享規范，有秩序但又不能讓大家感到不舒服，什麼都不敢說。
03 社群維護
維護的方式有以下幾種情況：專人、群友、內容、資源維護。這一點需要根據社群情況來設置。社群管理其實是非常麻煩的，因為大家身份背景不同，需求不同，專人維護的好處是可以投入時間和精力，有時間去做更深入的研究，不斷地活躍社群。比如說，每天提供行業話題、組織群活動、維護秩序等等。
有專人維護適合有企業背景，規模大，通過社群提高品牌知名度和轉化，這種情況下適合設置專人去維護。
專人維護也有很多團隊是達不到的，可以採取這個辦法：藉助群友的力量。每一個群里都有活躍的人，可私下裡溝通讓他們擔任群管理，並給予相應的學習、成長等好處。只需要他付出一定的時間和精力，就可以幫我們分擔掉管理的一些壓力。
❹ 怎樣才能夠做好營銷管理
給你一個案例分析吧，也許你可以從中悟到營銷管理的真諦：前言
在我們為國內的中小型企業提供咨詢顧問服務時，發現一個共通性：銷售增長是中小企業最關心的事情，他們所採用的一切手段都是為了促進銷售的直接增長。但是這些企業對銷售方式的運用實在太簡單、太粗放，往往他們認為是即時見效的方式，結果卻損害了銷售的持續性增長，最終形成了無法突破的銷售瓶頸，企業束手無策，陷入惡性循環的境地。
我們認為，營銷管理是銷售工作的核心，只有建立良好的管理基礎，銷售才能獲得持續的增長。這里我們通過對中小企業的咨詢服務，根據一些有代表性的企業情況，模擬出本篇案例，通過對案例的描述來說明如何通過營銷管理來突破銷售上的瓶頸，希望本案例可以為廣大中小企業提供一點實際的操作思路。
一、 某企業背景簡述
1、 企業性質：有限責任公司，從國有體制轉制而來。
2、 主營業務：食品、飲料。
3、 年銷售額：8000萬元
二、 該企業營銷管理的現狀
1、 營銷組織架構
（1） 職位設置：銷售部經理、區域銷售主管
（2） 職責許可權：區域銷售主管直接向營銷總經理匯報工作，銷售部經理對區域銷售主管的工作以協調為主。
2、 營銷人員數量：
（1） 市場人員：1人
（2） 銷售主管：20人左右，分為三種情況：1人管轄一省，數人管轄一省，1人管轄數省。
3、 營銷管理制度：
（1） 激勵制度：銷售員競聘制，由參加競聘的銷售人員對目標市場、銷售額目標、費用目標等提出自己的做法和充分的理由，獲得通過後則可以上崗。競聘每年開展一次。
（2） 薪酬制度：基本底薪+提成制。
4、 營銷運營模式
（1） 以批發市場為市場重點，主要是利用批發市場的快速分銷能力，使產品迅速滲透到廣大的農村市場。
（2） 依靠經銷商的力量占據市場，把做市場的責任完全交給經銷商，企業銷售業績的好壞取決於經銷商能力的高低和推廣意願的強弱。
（3） 銷售主管從總部直接管理經銷商，沒有分支機構，多數是靠電話進行溝通，銷售主管在市場一線的時間很少。
（4） 以低價位和返利刺激銷售增長，主要是利用和領導品牌之間的價格優勢來覆蓋低端的農村市場。
5、 市場競爭地位：
（1） 在同類產品中的市場份額處於4、5位的水平，屬於中檔品牌，在同檔次品牌中處於前列。
（2） 在批發市場中有一定的知名度，其產品進入市場較早，依靠低價位建立了一定的市場基礎。
（3） 目前處於領導品牌和低檔品牌的雙重夾擊，前者具有品牌優勢和網路優勢，後者具有價格優勢，使該企業陷入兩難境地，尤其在銷售淡季最為明顯。
6、 營銷專業水平
（1） 營銷人員採用競聘制，銷售主管有不少是從生產部門上來的，缺乏實際的銷售經驗，開發、管理市場的效率不高。
（2） 老銷售人員基本是依靠多年來積累的業務經驗開展工作，但是缺乏系統的銷售方法，同時也有一定的惰性。
三、 該企業營銷管理的特點
1、 營銷組織架構簡單
（1） 營銷總部職能處於缺陷狀態：規范化的營銷管理流程並沒有建立起來，諸如策略規劃、戰術制訂、計劃管理、信息管理、物流管理、區域管理、廣告管理等許多職能都欠缺或者是沒有明確的責權劃分。
（2） 區域分支機構處於虛擬狀態：該企業名義上都設立由各區域的銷售主管，但銷售主管平常多數時間都呆在總部，對各自管轄的區域採取的是虛擬控制方式，對經銷商的管理基本是靠電話溝通。
2、 對營銷費用控制很嚴
（1） 銷售主管底薪很少，全靠銷售提成。
（2） 發貨全部利用返程車，整個物流配送的時間基本在7-10天（自貨款到帳之日起），運輸費用較低。
（3） 銷售主管可以靈活運用的銷售費用較低。
（4） 不設立區域分支機構，以節約人員費用。
3、 依靠經驗進行推廣
（1） 難以看到該企業對市場的系統分析，也難以看到整體的營銷策略規劃。
（2） 企業的銷售計劃基本都是依靠經驗制定出來的，所以經常發生產銷銜接的不平衡，造成斷貨或積壓，影響銷售的增長。
4、 以低價為主要營銷推廣手段
（1） 兩年來該企業主流產品的價格累計已下降了近50%，一方面是其自身的策略定位，另一方面則是領導品牌的降價壓力。
（2） 缺乏成熟的營銷模式，一是沒有系統推廣，二是對推廣效果沒有總結，造成這種情況的原因是銷售人員營銷素質的低下。
四、 該企業目前銷售面臨的問題
1、 淡季銷售處於兩難境地
（1） 一難是領導品牌對該企業的打壓。領導品牌在強大的品牌和網路基礎上，向跟隨品牌施加降價壓力，一是清理市場中的雜牌產品，二是向低端農村市場滲透。
（2） 二難是低檔品牌的價格攔截。低檔品牌利用成本低形成的價格優勢，專注於當地農村市場的推廣，在地域細分市場上具有較強的競爭力。
（3） 該企業處於以上兩類品牌的雙重夾擊之下，在品牌、網路、價格等三方面都沒有優勢，處於吃老本的狀態，靠以前曾有的影響力以及經銷商的力量進行銷售，整體局面比較被動。
2、 銷售缺乏增長後勁
（1） 該企業的目標市場是農村，因此其80%以上的銷售額是來自於批發市場，但是批發市場的淡旺季差異日益加劇，並由此受到競爭品牌的雙重夾擊。
（2） 該企業銷售的增長點主要在於對市場的深度開發，但是由於整體配套措施不足，使得企業的增長比較疲軟。
3、 缺乏有效的銷售模式
（1） 該企業的銷售業績好壞，基本上是取決於經銷商能力的好壞，但企業在運用經銷商的能力上又很缺乏，完全是由經銷商自行發展，不是企業在引導經銷商，而是經銷商在拉動企業。
（2） 企業除了推出新產品、採取降價或返利政策以外，並沒有其他的手段來推動市場的發展，沒有建立起成熟的營銷推廣模式。
五、 造成銷售問題的原因分析
1、 營銷組織不健全
（1） 首先是缺乏總部的營銷職能部門，使得企業不能對營銷策略進行整體規劃，也沒有建立一套系統的推廣模式。
（2） 其次是缺乏區域分支管理機構，對經銷商的管理太粗放，市場管理重心太高，對市場的掌控能力很弱。
2、 沒有明確的營銷策略
（1） 不了解本產品的目標消費群特點，沒有明晰的市場定位，對本企業在市場中的地位沒有清醒的認識，因此對產品的發展方向不明確，只是被動地跟隨競爭品牌的腳步。
（2） 正因為策略定位模糊，所以整個市場推廣工作缺乏前瞻性，沒有及時順應市場的變化，在當時具有一定市場影響力的時候沒有借勢建立健全的分銷網路，以至於當前受到競爭品牌的夾擊。
3、 缺乏系統的市場分析
（1） 對市場趨勢、銷售數據、市場結構以及市場推廣效果缺乏系統分析，整個營銷推廣工作比較盲目，主要是跟隨競爭品牌的動作進行隨機調整，對市場的推廣缺乏主動性。
（2） 在開展市場推廣工作時，戰術的實施缺乏針對性，也就是某一項銷售政策出台時，由於對市場的把握不足，其實施的理由以及可能達到的效果往往不能准確地擊中市場關鍵。
4、 分銷結構比較單一
（1） 目前該企業的主要渠道是批發市場，而目前國內流通市場正面臨轉型，批發市場每年都在萎縮，而零售市場卻在迅速增長，這些都反映在了該企業的銷售業績上，單一的批發市場分銷體系成為該企業持續發展的障礙。
（2） 其目前要迅速調整這種分銷體系結構，面臨的困難也很大，涉及到多方面的調整，包括經銷商的調整、銷售組織的調整、產品的調整以及費用的調整，這些都將影響到企業的轉型是否成功。
5、 區域管理不到位
（1） 缺乏重點市場管理，雖然在全國也有三個銷售最好的區域市場，但這都是經銷商自身發展的結果，企業並沒有進行系統的管理，對市場成功的經驗沒有總結，因此也就缺乏一種成功的銷售模式。
（2） 銷售主管對各區域市場的管理太簡單，對經銷商的引導不夠，對市場的跟進也不夠，對市場的變化也不能做到及時反應，因此往往落到被動的局面。
6、 銷售人員專業技能有限
（1） 該企業有不少銷售主管不具有足夠的營銷知識，對很多市場上的問題不能做出合理的判斷，也無法有效地引導經銷商，相反還要受經銷商的指導。
（2） 部分銷售主管在銷售技巧方面比較缺乏，與經銷商溝通往往不得要領，而且銷售工作沒有條理，效率低下。
7、 銷售後勤支持不足
（1） 沒有完善的物流配送管理，也沒有專門的人員來處理繁雜的儲運事務，而是需要營銷人員自身擔負起貨物配送的責任，因此其精力無法擊中於銷售業務的開展，往往要守在工廠「搶貨」，這樣就降低了其工作的效率。
（2） 促銷物品很欠缺，沒有製做宣傳海報和橫幅等促銷物品，使經銷商無法在市場進行宣傳，造成該品牌在市場上的品牌影響力明顯不足。
8、 銷售手段單調
（1） 該企業的銷售手段基本停留在降價和返利上，而且對每次返利促銷的目的不是很明確，是擴大消費群體呢還是提升消費量，是營造聲勢呢還是阻擊競爭品牌，是鞏固客戶關系呢還是刺激進貨量，等等，都沒有明確的策略，僅僅是依靠「這些方式都是經常用的，應該會有效的」的經驗想法。
（2） 除了自身沒有採取豐富的銷售手段外，對於如何引導經銷商去開展促銷也沒有做足，主要體現在對返利的運用不規范，往往經銷商為了拿到返利而降低批發價，從而破壞了正常的價格體系，當返利取消時又反過來向廠家施加降價壓力。這些問題都說明該企業缺乏成熟的推廣模式，無法對經銷商的行為進行指導和監控。
六、 該企業營銷管理的誤區
1、 沒有解決好短期利益和長遠發展的協調關系
（1） 整體的營銷行為傾向於在短期內獲得最大的利益，也就是注重資金投入的短期回報率，對資金的長期使用方向沒有明確的認識。
（2） 在銷售形勢好的時候顧不上進行系統地調整，銷售形勢差的時候又缺乏資金，形成惡性循環。
2、 對費用和投資沒有正確的認知
（1） 過於考慮了費用因素，而忽視了市場競爭形勢的變化。對於關系企業持續發展的項目如分銷網路建設，應以投資的意識來衡量資金的支出，而不應一味考慮費用率的問題。
（2） 該企業對於資金支出的項目沒有戰略性的考慮，時時刻刻都在考慮不能超支，而競爭對手卻集中資源於市場重點，對其造成了極大的壓力。這樣做的結果是一旦喪失了良好的市場機會，就不再是增加投資可以挽回的事情了。
3、 決策和管理過於依賴經驗
（1） 沒有建立科學的決策機制和管理機制，主要是憑經驗行事，這樣難免有較大的局限性，關鍵是營造一種良好的環境，使決策和管理都能按照一定的規范來運作，從而提高工作效率。
（2） 決策和管理上的經驗性過強，一是不能保證策略的准確性，二是限制了員工積極性的發揮，影響了企業的活力。
七、 該企業營銷管理問題的根源
1、 營銷管理體制存在缺陷
（1） 決策體制：過於依靠經驗的體制使企業無法形成一套成熟的經營運作機制，加大了企業決策的成本，使某些成功的經驗不能得到推廣，從而降低了企業的經驗曲線，增加了企業決策的風險。
（2） 溝通體制：順暢的溝通管道沒有建立起來，使策略的准確性和執行到位程度大打折扣，從而也就降低了市場推廣的有效性。
（3） 激勵體制：沒有從薪酬待遇和職業規劃兩方面為員工創造一個前景目標，從而隔裂了個人行為與公司行為，沒有形成一種統一的行為規范和企業文化，也就加大了企業的內耗程度，降低了各項工作的效率。
（4） 組織體制：整個組織職能的內容過於簡單，使基本的工作流程無法建立，員工的工作效率得不到監控，整體專業化程度很低；而且企業管理重心太高，脫離市場一線，市場反應速度較慢。
2、 營銷專業化程度較低
（1） 部門專業化程度低：沒有專業的營銷職能部門對整體營銷工作進行系統規劃，使得營銷行為隨意性很強，降低了工作效率。
（2） 人員專業化程度低：營銷人員普遍營銷素質不高，因此對營銷戰術的執行經常不能到位，在實際工作中缺乏基本的銷售技巧和舉一反三的能力，大大削減了營銷政策的效果。
（3） 推廣專業化程度低：營銷推廣中缺乏系統的分析和總結，基本是靠經驗做事，沒有形成系統的推廣手段，對很多基本的推廣要求把握不到位，降低了推廣的效果。
八、 該企業營銷管理的重點
1、 營銷管理體制的改革
（1） 銷售上出現的問題只是表象，營銷管理體制的改革才是企業走出困境的根本，關鍵是要創造一個良好的內部環境。
（2） 營銷管理體制改革的重點是：決策體制、組織體制、激勵體制，這些體制的建立將有助於企業整體營銷工作專業化程度的提高。
2、 銷售平台營銷系統的導入：
（1） 銷售平台系統是一套由至匯營銷咨詢有限公司開發出的實效的營銷管理系統，其核心思想是通過系統的管理，使企業的銷售工作能在一個良好的平台上運行，達到一種整合的效應。
（2） 銷售平台系統涵蓋了分銷網路構建、深度分銷運作、互動銷售推廣、銷售組織建立、銷售人員管理和銷售後勤管理等六個方面的內容，全面構建了企業規范化的銷售管理體系。
（3） 銷售平台系統的構建，將依據企業的營銷策略規劃，在企業現有資源條件下，設計出最恰當的營銷管理體系，它不是以上六個方面的簡單組合，而是在同一策略目標下對不同系統的有效整合；同時在六個方面之間存在著業務內容的流程，是通過流程來提升整個銷售工作的專業化水準。
3、 銷售人員的規范化管理
（1） 無論營銷體制如何改革，銷售人員營銷素質的提高都應該是一項核心工作，沒有人員的具體執行，再好的策略也只是空中樓閣。
（2） 對銷售人員採取規范化的管理是一個關鍵因素，在他們還不具備專業化的水準之時，要通過規范來引導他們養成良好的思維方式和工作習慣，然後再逐步激發他們的創造性。
九、 該企業營銷管理的重建策略
1、 以分銷網路平台建設為核心
（1） 對其目前單一的分銷結構進行調整，打破單純依靠批發市場的局面，逐步加強對零售終端的掌控。
（2） 對其分散的分銷體系進行整合，使經銷商都能按照企業的要求進行策略調整，同時調整不符合要求的經銷商，從而真正建立起牢固的分銷網路。
2、 以深度分銷管理系統為重點
（1） 對重建後的分銷網路平台進行深度的系統管理，協助經銷商網路提高整體的經營能力，建立良好的渠道聯盟。
（2） 通過系統管理使分銷網路成為企業的核心競爭力，從而推動企業向市場的深度和廣度進軍，提高品牌的滲透能力。
3、 以互動銷售推廣為關鍵
（1） 改變原有簡單的經驗推廣手段，開展多樣化的促銷活動，在整體的策略目標下充分調動分銷網路的積極性。
（2） 以推廣作為手段，全力協助經銷商建立起穩固的下級分銷網路體系，強化戰略結盟意識，而不是單純以短期刺激銷量為目的。
（3） 分析、總結各地市場成功的推廣經驗，並進行有效整合，形成企業自身系統的推廣手段，並在各市場之間進行共享和復制。
4、 以銷售組織平台為根本
（1） 調整原有簡單的銷售組織，組建總部專業的職能部門以及各區域辦事機構，一方面提高總部對策略的規劃能力，另一方面則是降低企業的銷售管理重心，提高對市場變化的反應速度。
（2） 以區域辦事機構作為企業掌控市場的平台，同時給予營銷人員一個充分發揮能力的環境，以此來達到整體營銷水平的提升。
5、 以銷售人員管理為基礎
（1） 制訂規范化的銷售人員管理制度，提高銷售人員工作的專業化水平，從而提高公司政策執行的准確性和有效性。
（2） 建立富有挑戰性的激勵制度，將銷售人員的個人發展與公司的發展結合起來，給予他們物質上的回報空間和職業發展的成長空間。
6、 以銷售後勤管理為後台支持
（1） 建立專業的銷售計劃管理、信息管理、物流管理和事務管理制度，為銷售人員消除後顧之憂，並提供一個龐大的支持後台，使銷售人員的精力能夠集中於市場一線。
（2） 在銷售後勤管理平台實施流程管理和互動管理，使其能充分配合市場一線的發展，同時降低溝通的內耗程度，提高企業整體的市場反應速度。
十、 該企業營銷管理系統變革的實施及成效
1、 通過對該企業的運作狀況、存在問題、產生根源、解決思路和調整重點等要素進行了充分了解和系統分析，上海至匯營銷咨詢有限公司的顧問向該企業提交了5套營銷管理變革的咨詢報告，涵蓋分銷體系重整、深度分銷管理、銷售業務管理、區域市場重建、營銷策略規劃等五大方面，從整體的角度來重新構建完善的營銷管理體系；同時還指導該企業選擇了兩個試點市場，對全新的營銷管理系統進行實踐和樣板塑造。
2、 管理變革的實施過程：
（1） 上海至匯營銷咨詢有限公司的顧問與該企業的營銷總經理和銷售經理共同組成了一個項目小組，對企業經營的內部運作和外部環境進行細致的了解，通過與大量經銷商的訪談和對市場的深入考察，項目小組確立了將分銷體系重整作為企業核心競爭力建設的突破口，並以此為中心對組織和人員進行優化和整合。
（2） 在營銷策略方面重新確立了市場定位，將市場重點放在了二類地級城市，一方面要強化現有的批發市場體系，另一方面則要迅速開發零售市場體系，尤其是發展迅猛的超市；在這一級市場，既可以獲得現有利益，同時又可以較少的費用進入超市零售網路，從而逐漸提高對市場的掌控，真正建立起分銷體系的核心競爭力。
（3） 在營銷組織體繫上作了兩個方面的調整：一是針對其市場運作的薄弱環節，在總部增加了1名市場推廣人員和1名銷售後勤事務人員，分別負責宣傳、促銷和計劃、配送等職責，提高了營銷總部對銷售一線的支持能力；二是針對銷售人員過少的情況，在三個重點區域的銷售主管下面增設了3名常駐銷售業務代表，同時細分了市場管理區域，強化對市場的精耕細作。這兩個調整的原則是人員費用增加不大、銷售隊伍精簡，不會給該企業帶來管理上的難度。
（4） 在分銷管理方面，根據企業的實際情況，項目小組將重點放在了批發商的系統管理上，要求經銷商必須掌握占自己業務量60%以上的重點批發商，建立客戶檔案，掌握每個重點批發客戶的月銷量、各產品銷量、暢銷品種、產品流向以及市場變化等情況；同時，經銷商還要向批發商提供送貨、經營指導、促銷推廣和信息交流等服務，而銷售人員也要系統地拜訪批發商，從而與客戶建立起真正的聯盟關系，提高其經營產品的忠誠度。
（5） 在人員管理方面，首先對所有的銷售主管進行了集中培訓，明確了目前營銷體系調整的重點，同時指出了他們過去工作方式的弊端，提出了新的工作要求：規范工作內容和流程。然後建立、整合了2套管理體系：目標體系和績效體系，提煉、優化了3個銷售業務流程：客戶開發流程、客戶拜訪流程、信息傳遞流程，從而使整個銷售過程的效率得到了保證。
（6） 在銷售推廣方面，重點做了5點調整：一是規定了經銷商對促銷費用的使用要求，要求必須用於下級批發客戶的網路建設；二是控制了對促銷費用比例的分配，將大部分費用下放給了批發商；三是開展了靈活的促銷形式，促銷期間每個月的促銷費用比例和形式都不一樣，調動了經銷商充分利用政策的積極性；四是要求銷售人員及時對批發渠道和零售渠道做了疏通，避免貨物的阻塞；五是規定了2個硬性標准：客戶覆蓋率和銷售量，兼顧了網路長期建設和短期銷售增長的要求。
3、 變革實施後的成效：
（1） 直接成效：在2個試點市場3個月的試點期間，平均銷售額增長達175%，其中較低的增長了130%，較高的增長了220%，完全出乎該企業高層領導的意外。
（2） 間接成效：經過3個月的工作，在3個重點區域建立起了750個重點批發商客戶聯盟，批發市場覆蓋率從以前的不足20%提高到了60%，零售市場覆蓋率從5%提高到了近20%，銷售人員有效開發客戶及維護客戶的流程運作順利，銷售推廣的模式也趨向成熟，企業營銷總部的市場和銷售事務人員有效地承擔了大量的後勤工作，銷售人員不再需要瞻前顧後的折騰，銷售工作的專業程度日漸提高。而經過這些環節的強化和整合，該企業的整體營銷體系已逐步順暢，營銷運作水平大幅度提高。
後序
該企業通過我們的咨詢和協助執行，在短短3個月的時間里就獲得了顯著的改善，這說明企業通過營銷管理來提升整體業績的潛力非常巨大；但是，企業還有很多問題有待解決，我們只是通過對最急需解決問題的切入，以點帶面地構建起營銷管理體系的模型，使企業可以建立其自身改造的能力。
廣大的中小企業要通過管理重組來贏得發展的道路還很漫長，最關鍵的就是要樹立持續性盈利增長的觀念，從整體營銷管理的角度來看待企業發展過程中遭遇的瓶頸，要從根本上發現造成問題的根源，並以系統的管理進行重組，從而最終突破瓶頸，邁向更高的發展台階。
❺ 怎樣建立一個好的銷售管理體系
不同行業的銷售體系肯定不同,主要應該包括市場調查,市場開發,市場維護等階段,參加這些階段工作的人,也就是建立銷售體系的團隊，一個團隊效率要達到最高人數有規定,請參考人力資源學!
❻ 如何做好營銷
謝邀~
其實創業營銷說大了很大，說小其實也很小。
在我看來，講故事而已。
就在這兩天，網路風雲榜上爆出了一條很有趣的新聞，一向以「分享你的知識、經驗與見解」著稱的知乎社區，將「終身封號」的殊榮賜給了一位名為「海賊-王路飛」的答友。
原因是，該答友一共回答了網友的244個提問，在244個提問里，每個答案分別飾演一個完全不同的人生經歷：這個回答里是一個漁民，那個回答里是一個警察，時而存款8000萬，時而吸毒八年……
聽故事的需求並不能滿足我們的生存需求，但是已經在一定程度上能夠滿足我們安全感的需求了（比如遠在海外的華僑遇到恐怖襲擊，聽見人民解放軍的消息就會內心很安定）；
再向上，如果我們聽過同一個故事，比如我們同時認同「為發燒而生」的小米精神，我們已經同屬米粉而有了歸屬感；
而如果我現在講的這個故事，導致我有了10萬個網路派友的關注，我的自尊心就得到了滿足；
顯然，真正的大咖，都屬於站在故事鏈頂端的「故事大王」：
馬雲一直在給我們講一個屌絲逆襲的故事，摩拜單車在給我們講一個綠色生活的故事，羅振宇在給我們講一個知識經濟付費的故事……
李彥宏屬於故事講扯了，本來想給我們講一個大數據下知識共享的故事，結果出了魏則西事件，大家發現：這貨騙人！他利用大家的大數據在掙黑心錢，到現在都飽受詬病。
你看，事實就是這樣。
這已經不是一個埋頭苦乾的時代了，如果你不會講故事，很有可能：
你低頭苦哈哈地在做事，結果抬頭一看，顧客已經全都跑到對手那裡聽故事去了。
❼ 怎樣做好服務營銷
1. 培養強烈的品牌服務意識，加強溝通，構建針對性的服務平台
企業首先要有強烈的品牌服務意識，培養對消費者的敬畏之心，了解目標面對的消費者有哪些需求，通過一些服務平台，加強與消費之間的溝通和互動，讓消費者有向品牌進行建議或者表達的意願，從而了解。當下藉助互聯網建立這一平台更加方便快捷，比如，外賣平台中都有相對應的評價區，淘寶店家也有這樣的評價、提問區，以及專門的客服來和消費者進行一對一的交流，有任何問題都可以直接進行咨詢和協商，而更加深入的服務平台還包括QQ群、公眾號、微信群、直播間等社交平台。
2. 塑造專業的服務品質，制定合理高效的服務制度，打造素質優秀的服務團隊
客服、服務員是日常中經常與消費者進行互動和交流的人員，其專業素質直接決定服務的水平，從而影響到消費者對於品牌的印象。要提升服務人員的專業素質，首先要有一個長期的、系統化的服務管理制度，從培訓做起，打造出一支素質優秀、穩定認真的服務團隊。海底撈中的服務員之所以能夠做到一絲不苟，在工作中保持微笑和熱情，除了經過專業培訓外，還有這不薄的待遇、優厚的福利、系統化的管理制度以及積極高效的競爭制度，而新東方在對於教師的挑選和培訓上也同樣非常嚴格，體現出體系化的特點，更通過品牌精神來增強團隊的凝聚力。
3. 精確匯聚數據、細化整理檔案
隨著市場競爭白熱化，銷售商因更加註重營銷的管理細節，這其中顧客檔案管理，在銷管理是重中之重。建立完整顧客檔案才能更好的了解、熟悉進而更好的與客戶進行更深入溝通,從而以便為客戶用更好的服務。從而為維護於客戶之間的關系打堅實的基礎！細化整理檔案執行起來是不一件很輕松的事，他不單單是只記錄下客戶的聯系方式這么簡單，要對每個客戶的的檔案數據從基礎資料、產品結構、市場競爭狀況及市場競爭能力、與交易狀況，市場容量、經營業績、客戶組織結構、競爭對手狀況等一系列精確、系統化記錄才會對營銷管理工作有指導性。
4. 主動回訪客戶、作好潛在營銷
許多銷售商平日里除了會發廣告轟炸客戶外，對以成客戶的群體從不主動回訪詢問顧客體驗與產品使用情況，導致客戶都是一次性購買。且在實使銷回訪致使許多客戶抱怨終端門店向承諾如一紙空頭支票。這就要求我們銷售商，不能把售後回訪客戶當作是應付差事，對客戶的投訴要重視認及時作出認真的回應也處理，通過及時真誠售後回訪特別是細致溝通，洞察並挖掘、從而引導並發掘客戶的新需求這才是營銷的上策。
5. 了解自身的優劣勢，做出差異化、細致全面的服務營銷規劃
除了迎合不同客戶群的不通需求設計服務內容外，企業還需要更具自身條件和優劣勢來策劃服務方案。在明白自身的優勢與不足後，還需要通過市場調查獲知同行業內其他品牌的優勢，市場主流和引導方向，以及在競爭中企業處於何種地位，等等。通過這些對比，揚長避短，找出市場中尚待發掘、具有潛力的服務方面，或是做出品牌特色，獲得差異化的特點和優勢。一般來說，當下同行業的競爭中，服務也是大同小異，消費者選擇時會對比服務的質和量，在這兩方面做到更加細致和全面，比競爭品牌更加優越，也能夠獲得更多的競爭優勢。
❽ 如何做好銷售管理工作
1.准確掌握市場動態
作為銷售管理人員，除了銷售工作以外，還要注意對市場信息的收集，收集市場近期的大事件，分析對本企業會造成哪些影響，並將收集到的信息向上級領導及公司領導進行匯報，以便公司做出准確的決策。
2.了解競爭對手情況
由於銷售人員整天都在市場上，最為有機會了解競爭對手的近期動態和情況，銷售人員應注意對競爭對手動態的收集，因為競爭對手的決策直接會影響到本企業的銷售額、市場佔有率等。對競爭對手信息進行收集，可以讓企業能夠提前做出應對決策。
3.做好銷售預測工作
生產工作與銷售工作密切相關，市場調研越是做得充分，銷售預測則越是准確，那麼生產計劃排布就更為科學合理。生產計劃排准確了，才能保證生產製造過程順暢。只有這樣生產部門與銷售部門才能協同配合，才能滿足客戶的交付要求。
4.提升銷售業務人員能力
銷售人員個人的業務能力的高低會影響到團隊的整體實力，每個人能力越強，那麼團隊的整體實力也就也強。為了提升銷售隊伍的整體實力，那麼就定期或不定期組織一些團隊的培訓活動，培訓的講師既可以來自於企業外部，也可以是團隊內部的成員，通過內外部想結合的培訓方式，提升每個銷售人員的業務能力。
5.及時向上級領導進行工作匯報
將工作中的一些情況及時向上級領導進行匯報，比如，領導安排的工作執行到什麼樣的狀態，推進中需要上級領導配置一些什麼樣的資源，近期的市場動態、競爭對手狀態、行業政策變化情況等都要及時向領導匯報，以便領導提前掌握信息，能夠有更多的時間用於決策。
6.制定業績獎懲制度
「沒有規矩就不成方圓」，為了激發團隊的工作積極性，作為銷售團隊的領導，就有義務在團隊內部建立相應的業績獎懲機制，對業績突出受到客戶好評的銷售人員進行獎勵，對業績落後或者是屢次招到客戶投訴的員工進行批評教育，糾正其錯誤，銷售部門的領導要扮演好「教練」的角色。為了防止員工再犯，還可以採取合理的懲罰措施。