❶ 請教各位，街道社區的業務怎麼才能跟IT軟體業務結合起來呢我需要的是創新的思想而不是簡單的辦公OA
核心還是OA，協同辦公。
以OA為平台，基本的辦公處理功能就不多說了，像你提到的居民反映問題的業務，完全可以用一個事件受理的功能與你們的OA對接，就是說通過網站，居民登入反映問題，你們的OA平台上就會提示你們有相應的情況需要你們解決。OA也可以有簡訊平台，進行簡訊群發等業務，發個通知什麼的是很方便的，3G對硬體的要求太高還不是很適合現在中國的大多數社區。
表達的不是很好，有需要可以留言大家一起討論。
❷ 如何通過資源對接實現企業的快速發展
轉變觀念，加大人力資本投資
要加大企業資本投入，把企業發展方案與人力資源開發與打算配套，要把人才造就作為企業領導事跡考核重要指標。對於高級管理人員，要履行持續教導，使其控制市場經濟理論和現代企業管理知識。對普通員工要履行在崗培訓，通過培訓進步員工的積極性和創造性，進步員工整體素質。
塑造企業文化
對文化傳統的繼承，要建立在新的基礎之上，應根據時代的變更賦予新的文化內涵，對原有文化進行改革。由於涉及到不同的文化，層次各個文化方面的影響，需要長時間的潛移默化。它需要企業員工有正視自我否定苦楚的勇氣，需要有分辨是非的能力，需要有遭遇挫折和失敗的心理籌備。營建企業文化，加強職工的理想信心、人生觀、職業道德等方面的教導，使企業價值觀灌輸到職工思想舉動中，轉化為員工價值觀，形成企業群體精力成為增進企業發展的無形力量。
把合適的人放到合適的崗位
合理配置的前提，是要對所設的崗位進行全面而過細的工作分析，這是人力資源管理的一項重要的基礎工作。通過工作分析，可以檢驗崗位設置的合理性，明確各個崗位的工作任務、工作職責、履職所必須具備的各種素質(教導背景、經驗和專業知識等等)，為合理配置人員供給客觀根據。有了清楚的崗位描寫，既能夠有的放矢地對具體人員的能力、品德和心理素質等進行考核和評價後「對號人座」，又能夠使履職人員明確自己所承擔的工作任務和職責。如果崗位的職位、任務、責任描寫的線條較粗，沒有按工作分析的請求細化地表達，使得崗位職位不正確，崗位責任不明確，那麼就會存在「大材小用」、「小材大用」，有的員工工作吃不飽、有的卻力不從心；或員工對工作應當達到的請求模含混糊、工作未能籠罩所有要素而效率不高；或崗位間工作任務部分重疊、連接不暢，某一事項多人管理，而有些隨機會到的諸多事情卻無人問津等等現象。這些問題的存在，都會直接影響員工的工作積極性，降低工作效率。因此，人力資源部門不僅要通過深入調研做出工作分析，編制好崗位規范，因崗取人，還要定期對員工的工作事跡、工作態度、職務能力和個性等方面進行綜合性的考核評價，以此懂得員工對現任崗位的適應程度，同時檢驗企業在崗位設置和人員配置方面的有效性。創造問題後要認真分析，主動調劑和改良，努力使人事相宜、人盡其才。
建立科學的績效考核系統和長期有效的勉勵機制。
在考核內容方法上可根據企業現狀採用合適的考核方法，如採用目標考核、要害績效指標考核、安穩計分卡等手段。企業要根據自身的特點，因地制宜的對各類員工採用有效的勉勵措施，除了通過待遇留人外，企業對不同需要的員工還可採用信任勉勵、職務勉勵、知識勉勵、情緒謝勵、目標勉勵、榮譽勉勵和行動勉勵等，從而構建長期有效的勉勵機制。
制定長遠的人力資源管理方案
企業要想求得和諧化發展，對人力資源的管理必須具有超前意識，有一個科學的預測和合理的長遠方案是要害。在企業人力資源的開發與管理中，既要著眼於近期造就、穩固和吸收高層次人才，還應著眼於長遠方案，制定明確的造就目標．斷定重點造就對象。
對員工進行戰略性培訓
企業在新世紀的企業人力資源管理中，應建立全員教導和持續教導培訓機制，應通過企業大學和虛擬培訓組織等新型企業培訓組織情勢，將培訓提升到經營戰略層次上，為團隊供給培訓的戰略導向，讓員工個人在培訓中充分施展主觀能動性等，以最終達到應對來自市場競爭的各種壓力和尋釁的目標。
注意處理人力資源優化配置關系
企業其他資源與人力資源的關系
在企業資源中，人力資源應是第一重要資源，因為企業的物質、資金、信息、產品等，無不受到人力資源的安排，企業功效的施展，要通過人的作用。
企業在靜、動態情勢下與人力資源的關系
這里說的靜態是一種相對的靜態，即企業在必定時間內的社會環境、資源配置、生產、產品銷售等相對穩固，這時，企業對人力資源的配置請求就具有必定的穩固性。但是，企業常常是在動態情勢下進行運作的，從外部條件來說，企業要根據動態世界做出反響，從內部來說，企業也要不斷根據戰略目標的實行進行內部調劑。這種動態的調劑，必定也會帶來優化人力資源方案的調 整。因此，必須科學地處理好人力資源和企業動態的這種關系。
企業信息與人力資源的關系
企業的經營管理運動，都與企業信息息息相干，通過信息收集、處理、傳輸、把持為管理服務，對於人力資源優化來說，就是通過以上過程合理地聘請、培訓和應用各種人力資源，和諧領導企業的人員配置，合理地施展人才資源的潛力，做到人盡其才。
企業人力資源配置就是在保證企業良性運轉的基礎上，謀求知識型工作人員與非知識型工作人員的最佳組合比例，既不能全是知識型工作人員，也不能全是非知識型工作人員。配置的現狀是一種符合經濟規律的選擇：即以最小的支付謀求最大的配置效率。保證企業的經濟效益的同時實現支付成本最小。
❸ OA和企業管理軟體 ERP怎麼實現對接
企業資源計劃(簡稱ERP，Enterprise Resource Planning)是指建立在信息技術基礎上以系統化的管理思想為企業決策層及員工提供決策運行手段的管理平台。ERP是將企業所有資源進行集成管理，它為企業管理提供了先進的管理思想和手段。隨著電子商務時代的到來，企業經營管理的環境發生了巨大的變化，ERP在企業管理中的地位和作用愈加突出，因而，如何使ERP適應競爭環境的變化，更好地支持企業管理實踐成為迫切的問題。
一、傳統ERP存在的問題：
由於技術、管理、應用環境、研究思路等方面的因素，傳統ERP主要側重於某些生產要素方面的研究與應用，存在以下幾個方面的問題。
第一，傳統ERP主要是基於生產批量和生產提前期的觀點，這與電子商務環境下企業要實現大規模定製的需求相違背。
第二，傳統ERP主要是對企業內部的生產、財務、人事集成，對於供應商、分銷商考慮較少。
第三，傳統ERP沒有全面地考慮各種資源的約束問題。
第四，傳統ERP對企業商務活動的處理是不全面的，它僅能接收電子訂單，之外的訂單處理如采購、貨物供應、產品配送等要通過傳統方式進行，不能通過網路自動化進行。因此，在現代信息經濟條件和電子商務環境下，需要集成網路、信息管理的最新技術與思路，提高ERP的設計水平與運用效率。
二、新一代ERP的發展思路
(一)實現與電子商務的無縫對接
電子商務側重於企業與外部的溝通即著重於前台管理，ERP主要是企業內部資源的管理即著重於後台，兩者如能實現相輔相承，將使得企業如虎添翼。ERP與電子商務的無縫連接是必然的。
1.ERP將企業內部的電子商務核心技術—EDI資源進行集成。ERP要把原來分散的內部與外部的EDI連通，實現ERP用戶可與本企業的非ERP用戶交換信息。
2.集成企業間的EDI，使得能用EDI實現客戶或供應商之間，能夠完成電子訂貨和銷售訂單等過程。
3.模塊化技術。模塊化軟體是採用一種新的將第三方軟體集成到ERP中去的方法，稱為業務應用程序介面(BAPI)。這是一個標准化的開放介面，有了 BAPI，用戶可以通過瀏覽器、電子郵件來使用ERP系統;用戶可以將這些軟體模塊與非ERP軟體混合匹配使用;用戶可以按需求單獨更新某一個模塊，而沒有必要為了增強某一個功能對系統進行全面升級。
4.專業化軟體，即針對具體的用戶市場對軟體預先「剪裁」，推出針對特殊市場的軟體產品。這樣，不需要用戶配置就可以更快地啟用系統，得到更有針對性的服務，也使ERP走出製造業，在能源、電訊和其它行業尋找更加廣闊的市場。
集成後的ERP系統應能夠全面支持自動服務和企業門戶的功能;擴展決策支持功能;網路資源管理功能;在線分析處理功能(OLAP)，並且可以跨行業、跨地區地處理信息資源，最大限度地提高企業效益。
(二)充分地集成互聯網與資源
新的商務環境要求傳統的ERP突破依賴單一平台的C/S與資料庫管理系統體系構架，形成能跨平台運行的B/S與網路資料庫的體系構架。同時，為適應環境變化，ERP要向互聯網的計算模式轉變，以支持電子商務活動的實時性和動態性要求。一是運用插件技術、Java等先進工具，實現以原子任務為特符的模塊化、精細化的管理應用，增強系統柔性，以支持電子商務活動的實時性和動態性要求。使用Web客戶機具有費用低廉、安裝和維護方便、跨平台運行和具有統一友好的用戶界面、讀取數據快速的優點，加之所有的資料庫廠商對WEB技術的支持，使得目前幾乎所有的客戶機，伺服器應用程序的開發廠商都計劃將Web瀏覽器的前端安裝到他們的產品上去。二是建立能使現有應用程序結構與互聯網協議進行通訊的橋連技術。三是增加新的基於Web的應用程序，允許企業外部的授權供應商、客戶或企業內部某些經授權的工作人員通過一個標準的Web瀏覽器遠程進入ERP系統，完成輸入訂單、監督裝運、檢查付款、查看供貨協議、監督庫存、查驗收據、審批支付狀況、瀏覽產品目錄等業務。四是利用Java技術等改寫原有的應用程序使之完全適合互聯網。例如，改寫原有的應用程序使之完全適合 Internet，計劃把應用程序重新建立在數以百計的基於Java小程序的部件(car-tridge)和模塊上。
(三)融合SCM、CRM的管理思想與功能
電子商務時代，ERP必須面向整個供應鏈網路集成SCM，要提供從整體上對供應鏈進行管理的能力，促進企業管理從內視型向外視型轉變。必須要跳出企業內部，涉及客戶、製造、分發：運輸、庫存計劃、預估、供應計劃等環節，實現各方面的合作、協同、信息共享、全程優化和利益認同。在網路條件下應建立基於互聯網的虛擬供應鏈，採用請求，允諾結構方式運作，要考慮多企業的計劃，應追求計劃變化傳播、供應計劃執行的快速性。
隨著企業管理重心的轉移，ERP應集成CRM，以支持個性化的需求。CRM的實施通過多種渠道挖掘和識別市場機會，提高客戶滿意度，保持與客戶的良好關系，降低企業運作成本，為企業創造長期持續的利潤來源。銷售系統使銷售人員可以隨時得到生產、庫存和訂單處理的情況，隨時隨地與任何客戶進行業務活動;通過市場管理功能讓企業心中有數;服務系統則確保企業提供優質服務。
(四)重視知識管理的功能的實現
ERP還必須與知識管理系統結合，促進知識的共享、傳遞和創造，因為在知識經濟時代，知識已成為創新的首要資源，知識創新是企業獲得競爭優勢的重要途徑。因此在ERP系統中充分利用Internet和企業資料庫，把企業知識的創造、識別、獲取、開發、分解、儲存、傳遞、繼承、共享、評判和使用等組織成一條與生產經營關聯的知識鏈，方便企業內外部的知識交流、傳遞、轉化和知識的創造，從而提升和挖掘知識的內在價值。知識管理系統，要實現為知識資源的共享、更新提供平台，方便企業內部、外部的知識交流，促進知識的傳遞、轉化，並進行有效、優化的管理，支持企業的知識創造，為企業發掘競爭優勢資源、尋求核心能力互補的業務夥伴、加強合作性價值提供有力的支持。知識管理最終目標要實現提升和挖掘知識的內在價值，真正地支持企業電子商務的開展。
(五)實現多層次的實時決策支持功能
集成後的ERP應融人決策支持系統的功能，使得企業能夠利用集成的數據、信息，運用人工智慧等技術輔助企業前台、後台業務的管理，通過實時的決策支持，提高企業決策的效能，促進商業智能與智能商務的實現。。基於事務處理各階段的商業智能管理。在電子商務時代，企業業務活動的目標是在特定的時間、特定的地點提供特定的商品或服務，強調的是企業經營業務的柔性，這要求ERP由以往的記錄型的被動方式向自主服務型的主動方式轉化，在管理時間上滿足事務處理的事前、事中、事後的管理控制需求，在管理層次上滿足前、後台端對端的應用的需要，在更大的范圍內對企業資源、信息進行集成，提供高效的可預見性和可控性決策服務，促進管理過程的自動化，支持電子商務時代的大規模定製的管理。增加產品數據管理(PDM)。隨著CIMS和並行工程日益發展，增加了PDM的ERP 能將企業中的產品設計和製造全過程的各種信息、產品不同設計階段的數據和文檔組織在一個統一的環境中，實現設計數據、產品構型、設計文檔、有效性控制等功能。
充分利用數據倉庫(DW)和聯機分析處理(OLAP)技術。DW和OLAP使得真正的決策支持成為可能。ERP系統可以建成一個功能強大的基於DW和 OLAP技術的決策支持集成環境;可以在原有的業務應用程序介面上，將第三方的DSS和OLAP軟體集成起來;為企業建立提供網路數據倉庫軟體;建立集綜合查詢、報表和OLAP為一體的決策支持系統，提供企業業務活動的即時處理與分析能力，支持遠程通訊，及時滿足客戶的需要，為企業及時開展、評價業務活動提供手段。
(六)促進企業的流程再造(BPR)
增加工作流管理功能。EDI要求電子文檔在特定的時間要傳遞到指定的人員處，這就必須採用工作流管理進行控制。在ERP中加入集成的、基於規則的、自動和連貫的工作流管理程序，可以保證與時間相關的業務信息，能夠自動地在正確的時間流轉到指定的人員處。對工作流的管理使ERP的功能擴展到辦公自動化和業務流程的控制之中。
ERP對BRP的支持。信息技術的發展為企業進行信息的實時處理作出相應的決策提供了極其有利的條件。為了使企業的業務流程能夠預見並響應環境的變化，企業的內外業務流程必須保持信息的敏捷通暢。這必然會帶來企業業務流程、信息流程和組織機構的改革，而且是整個供應鏈的業務流程再造。ERP系統應用程序使用的技術和操作必須能夠隨著企業業務流程的變化而相應地調整。只有這樣，才能通過網路等手段，實現由對內外環境變化的「應變性(Active)」轉到「能動性(Proactive)」上來，即能夠對整個供應鏈網路的資源的重組與應用。
❹ 如何利用軟體和IT技術進行企業管理
Web技術的發展，使得管理系統的開發更方便、功能更強大，在此系統的開發過程中，Web技術起了一個骨架式的支持作用；與此同時組件技術的發展為系統的開放性、集成性提供了便利，有效合理地引入組件技術是當前Web系統開發與發展的一個方向；通過對系統的開發進行建模，形象直觀的圖形化表示，可以顯示系統的流程與功能。選擇有效的建模方法，充分利用Web技術與組件技術，提高軟體的開發效率，提高的軟體的可靠性和可維護性，是每個軟體開發人員所關心的問題。
UML(Unified Modeling Language)是基於對象技術的標准建模語言，定義良好、易於表達、功能強大的特點使它在面向對象的分析與設計中更具優勢。在基於Web技術和組件技術的系統建模中，它完善的組件建模思想和可視化建模的優勢更利於系統開發人員理解程序流程和功能，進一步提高Web系統的開發效率以及Web組件的可重用性和可修復性。
本文將結合我們自主開發的活塞PDM系統中的項目審批流程的建模，介紹UML在基於WEB技術和組件技術的系統建模中的應用。
2、基於Web的應用系統結構
對於基於Web技術的應用系統，用戶直接面對的是客戶端瀏覽器，用戶在使用系統時，請求之後的事務邏輯處理和數據的邏輯運算由伺服器與資料庫系統共同完成，對用戶而言是完全透明的。運算後得到的結果再通過瀏覽器的方式返回給用戶。這個過程可分成一些子步驟，每一個子步驟的完成可理解為通過一個單獨的應用伺服器來處理，這些應用伺服器在最終得到用戶所需的結論之前，相互之間還會進行一定的數據交流和傳遞。
ERP（Enterprise Resource Planning 企業資源計劃）是一種企業管理的思想，強調對企業的內部甚至外部的資源進行優化配置、提高利用效率。
一個由 Gartner Group 開發的概念，描述下一代製造商業系統和製造資源計劃（MRP II）軟體。它將包含客戶/服務架構，使用圖形用戶介面，應用開放系統製作。除了已有的標准功能，它還包括其它特性，如品質、過程運作管理、以及調整報告等。特別是，ERP採用的基礎技術將同時給用戶軟體和硬體兩方面的獨立性從而更加容易升級。ERP的關鍵在於所有用戶能夠裁剪其應用，因而具有天然的易用性。
Gartner Group提出ERP具備的功能標准應包括四個方面:
1.超越MRPⅡ范圍的集成功能
包括質量管理;試驗室管理;流程作業管理;配方管理;產品數據管理;維護管理;管制報告和倉庫管理。
2.支持混合方式的製造環境
包括既可支持離散又可支持流程的製造環境;按照面向對象的業務模型組合業務過程的能力和國際范圍內的應用。
3.支持能動的監控能力,提高業務績效
包括在整個企業內採用控制和工程方法;模擬功能;決策支持和用於生產及分析的圖形能力。
4.支持開放的客戶機/伺服器計算環境
包括客戶機/伺服器體系結構;圖形用戶界面(GUI);計算機輔助設計工程(CASE),面向對象技術;使用SQL對關系資料庫查詢;內部集成的工程系統、商業系統、數據採集和外部集成 (EDI)。
ERP是對MRPⅡ的超越,從本質上看,ERP仍然是以MRPⅡ為核心,但在功能和技術上卻超越了傳統的MRPⅡ,它是以顧客驅動的、基於時間的、面向整個供應鏈管理的企業資源計劃。
CRM（Customer Relationship Management）就是客戶關系管理。從字義上看，是指企業用CRM來管理與客戶之間的關系。CRM是選擇和管理有價值客戶及其關系的一種商業策略，CRM要求以客戶為中心的商業哲學和企業文化來支持有效的市場營銷、銷售與服務流程。如果企業擁有正確的領導、策略和企業文化，CRM應用將為企業實現有效的客戶關系管理。
CRM的概念由美國Gartner 集團率先提出。我們認為，CRM是辨識、獲取、保持和增加「可獲利客戶」的理論、實踐和技術手段的總稱。它既是一種國際領先的、以「客戶價值」為中心的企業管理理論、商業策略和企業運作實踐，也是一種以信息技術為手段、有效提高企業收益、客戶滿意度、雇員生產力的管理軟體。
CRM是一個獲取、保持和增加可獲利客戶的方法和過程，也是企業利用IT技術和互聯網技術實現對客戶的整合營銷，是以客戶為核心的企業營銷的技術實現和管理的實現。
CRM是一種技術手段，它的根本目的是通過不斷改善客戶關系、互動方式、資源調配、業務流程和自動化程度等，達到降低運營成本、提高企業銷售收入、客戶滿意度和員工生產力。企業以追求最大贏利為最終目的，進行好客戶關系管理是達到上述目的的手段，從這角度可以不加掩飾的說，CRM的應用是立足企業利益的，同時方便了客戶，讓客戶滿意。
在市場營銷和企業管理中，CRM將首當其沖地應用於各企業的銷售組織和服務組織，為您帶來長久增值和競爭力。
希望採納
❺ 企業管軟體 企業管理軟體的實施
鵬為軟體建議為了保障客戶關系管理軟體實施的成功，我們建議企業關注如下幾個方面：
1） 高層領導的支持。
這個高層領導一般是銷售副總、營銷副總甚至可能是總經理，他需要充當項目的支持者和推動者，主要作用體現在三個方面。首先，他為客戶關系管理設定明確的目標。其次，他是一個推動者，向客戶關系管理項目提供為達到設定目標所需的時間、財力和其它資源。最後，他確保企業上下認識到這樣一個工程對企業的重要性。在項目出現問題時，他激勵員工解決這個問題而不是打退堂鼓。
2） 組織良好的團隊。
客戶關系管理的實施隊伍應該在四個方面有較強的能力。首先是業務流程梳理和優化的能力。其次是對系統進行客戶化和集成化的能力，這一點對於想要實現客戶關系管理系統與其它核心業務系統（如ERP）的無縫對接的企業尤其重要。最後，實施小組應當具有比較強的培訓引導、溝通協調能力。這對於幫助用戶適應和接受系統是很重要的。
3） 要專注於業務、落腳於流程。
成功的項目小組應該把注意力放在業務需要上，落腳到系統當中的業務流程上，而不是過分關注於技術、卻忽略了真正的業務需求。項目成員應當認識到，技術只是促進因素，本身不是解決方案。因此，好的項目小組開展工作後的第一件事就是花費時間去研究現有的市場、銷售和服務工作的業務需求，並找出需求實現和流程優化的方法。
4） 技術的靈活運用。
在那些成功的客戶關系管理項目中，他們的技術的選擇總是與要改善的特定問題緊密相關。如果銷售管理部門想減少新銷售員熟悉業務所需的時間，這個企業應該選擇客戶關系管理中營銷網路全書的功能。選擇的標准應該是，根據業務流程中存在的問題來選擇合適的技術，而不是調整流程來適應技術要求。
5） 極大地重視人的因素。
很多情況下，企業並不是沒有認識到人的重要性，而是對如何做不甚明了。我們可以嘗試如下幾個簡單易行的方法。方法之一是，請企業的未來的客戶關系管理用戶實實在在地了解客戶關系管理系統，了解這個系統到底能帶來什麼。方法之二是，在客戶關系管理項目的各個階段（需求調查、解決方案的選擇、目標流程的設計等等），都爭取最終用戶的參與
❻ 軟體公司如何進行銷售管理
核心提示：在日益激烈的企業管理軟體市場競爭環境中，組建、培養優秀的銷售團隊，和加強對銷售活動的管理，確保實現企業績效。是越來越多軟體企業面臨最重要、最迫切的管理問題。 為什麼軟體企業需要銷售管理？ 只有一個目的，確保軟體企業持續經營與發展。 軟體企業的銷售管理核心是企業績效，包括銷售團隊、銷售過程兩個要... 在日益激烈的企業管理軟體市場競爭環境中，組建、培養優秀的銷售團隊，和加強對銷售活動的管理，確保實現企業績效。是越來越多軟體企業面臨最重要、最迫切的管理問題。 為什麼軟體企業需要銷售管理？ 只有一個目的，確保軟體企業持續經營與發展。 軟體企業的銷售管理核心是企業績效，包括銷售團隊、銷售過程兩個要素。 如果沒有規范的銷售流程，與訓練合格的銷售團隊，如何執行戰略，監控績效？如何確保軟體企業持續穩定發展？ 案例一，曾經在一次給金蝶集團分公司的銷售團隊講課時。在開場時，我表示：「金蝶作為領先的企業管理軟體供應商，在中國大陸管理軟體市場耕耘了十幾年，在座的銷售團隊成員都有2-5年的軟體銷售經驗，且作過軟體銷售培訓，請問貴公司的銷售流程是什麼？」 對於「銷售流程」，竟然沒有任何一位員工，包括上至分公司總經理、銷售總監，下至售前顧問、業務員、電話銷售員，沒有人清楚的說明軟體企業的銷售流程。聽到的回答大多是："從尋找客戶、確認商機、接觸客戶、產品演示、講解與示範、提供方案，排除異議，達成協議等流程"，部分人將參觀案例、提供演示版、試用，與請客吃飯或辦展會也列為銷售流程一部分。 有銷售人員反問：「所有這些流程，我們都知道，且天天都在做，只是無法表述出來？」 我的回答是：「如果您不曉得軟體銷售流程，那麼相信您也無法引導潛在客戶，進行正確的軟體選型，從正式立項、需求確認開始，到開始實施、正式上線的流程」！ 有人更是一針見血的表示：「國內的很多軟體公司，管理基礎十分落後，甚至是沒有管理，稍微規模大一點的，管理也不是十分健全。這也是一個很可笑的地方，軟體企業天天在向客戶推銷所謂的先進的ERP ，CRM,SCM管理理念，自已在卻還是管理上的一片空白，我們熟悉客戶的管理流程，卻沒有自己的管理流程。」 類似的情況，也發生在用友、新中大、金算盤、天心、天思、神州數碼等軟體企業。 案例二， 在幾次對天心軟體集團分公司的業務員進行電話錄音講評時，以及在一次與金算盤集團分公司的銷售團隊進行交流時，我們發現自稱有幾年軟體銷售經驗的業務員，電話銷售水平仍非常糟糕，比如幫潛在客戶規劃信息化時間表、公司簡介都表述不清。 新中大集團分公司負責人曾表示，即使是A級潛在客戶，但因為業務員在初訪時，無法建立好感、建立專業、負責任的形象，導致無法推進下一步的交流與有針對性的系統演示，這就是大的問題。難道每次初訪都要銷售主管或售前顧問陪同？很有趣的是，金蝶、用友、新中大等國內領先的企業管理軟體供應商，都曾幾次邀請著名咨詢機構的資深的「培訓講師」進行授課，但通過培訓的業務員還是無力掌握「初訪」環節，那麼什麼叫「培訓」？ 國內很多的軟體企業的銷售團隊，沒有激情，更談不上專業精神。對潛在客戶的把握度很低，且銷售周期長，大部分的潛在客戶，因無法有效排除客戶疑慮，導致無法有效推進銷售進程，浪費很多公司資源。 然而，我曾不止一次聽到軟體企業的領導或特別是中層管理幹部表示：我們公司的管理制度非常完善且規范，執行也很到位；各項培訓很多，銷售團隊很有激情、專業素質強；經營績效也較為理想！我個人認為，這是少數管理人員對公司極為不負責任的言行，其公司文化也非常浮躁！ 以上兩個案例，反映軟體銷售過程與銷售團隊兩個方面問題，是較為普遍且典型的現象。 目前處於轉型的國內領先的企業管理軟體供應商，前段時間在各種IT媒體炒得很熱的很多話題：執行力! ERPII、品牌發展戰略！戰略企業信息化! 企業績效管理! 最近又在大談「中國軟體企業的國際化」……，但是很多軟體公司生存與發展還是很大問題，為什麼？ 軟體企業的困境與症結是什麼？我個人認為，表面看是"軟體企業的經營績效"，深層面的是"軟體企業的文化"的問題。 企業在為社會創造效益的同時，也追求利潤的最大化！銷售是企業實現其利潤目標的最重要的環節之一。企業競爭的勝負取決於銷售競爭的成敗。 曾有分公司經常邀請集團首席顧問，也是資深的管理專家，從總部飛到分公司，再請到某潛在客戶工廠，對潛在客戶進行授課，講解什麼是企業信息化、如何選擇、如何實施等。此類潛在客戶未正式立項、也未有明確的需求，更談不上有明確的信息化時間表，但有免費上門培訓的機會，當然要把握。此類潛在客戶一直在交流或演示、提供方案階段，而無法有效促進正式報價、商務談判，更無法達到「簽約」銷售目的。從某種角度來看，可以理解為市場的對象是「面」，銷售的對象是「點」。要嚴格區分「市場行為」與「銷售行為」。 軟體企業的銷售，就是圍繞銷售流程，制定行動計劃，從取得潛在客戶名單，初訪，推進交流（與項目小組交流，並確認需求），再進行有針對性的系統演示後，提供方案，促進正式書面報價，以及商務談判，實現「簽約」銷售目的。 此銷售流程並不是一成不變的，不同的客戶可能有不同的情況，會從不同的階段開始，但這個流程是普遍適用的流程，基本反映了軟體銷售時的客觀規律。 有了銷售流程後，就規范化了軟體企業的銷售管理，績效考核，有效利用公司資源。軟體企業就可以制定計劃，包括績效指標與具體行動計劃。接下來，開始執行計劃。並在執行過程中隨時反饋，監控並評估計劃執行的績效。發現計劃與執行的差異，需馬上進行調整，不斷改進和優化銷售流程。 另外，有了規范化且制度化的銷售流程，還需要訓練有素的充滿激情、專業、講紀律的業務團隊。公司的業務團隊，如在戰場上作戰的軍隊。首先，軍官（企業領導）要讓戰士愛打仗，要用各種方法調動團隊的積級性，也就是激情；其次，要讓戰士會打仗，要通過持續的練兵後，提高戰士的綜合素質和專業素質，也就是提升作戰水平，其實就是專業能力；最後，還要訓練作戰隊伍的有序性，也就是紀律（銷售是需要紀律來約束的，執行力也是一種紀律）。只有一支訓練有素的隊伍，在投入戰斗時才能不亂陣腳，進退有序，才能成為戰無不勝的鐵軍。