❶ 如何做好全面預算工作
修訂意見，擬定出初步公司總預算目標和部門預算目標。初步預算管理目標制定後，上下級預算中心應本著實事求是的精神積極交流和溝通，最終確定具有先進性、合理性、可操作性的預算管理目標，經公司經理辦公會審批後，成為正式預算，逐級下達各部門執行。
2、預算管理指標的分解和落實
年度預算批准後，各級預算中心要將年度預算進行分解，變成各部門的可執行方案。在分解年度預算時，按縱橫分解，橫向分解到各職能部門，縱向逐級分解到各個下屬單位，做到指標細化不懸空，目標明確，責任清楚，層層落實，達到從公司領導到職工個人「人人頭上有指標」，進行精細管理，良性運作的目的。從而增強預算管理的群眾性，保證預算的真實性和可靠性。
3、各級預算中心的預算目標一經公司經理辦公會討論批准生效後，便具有法律效力。公司各部門在生產營銷及相關各項活動中，都要圍繞實現預算開展經濟活動，不得任意更改。各級預算中心的財務部門嚴格按照歸口管理的原則，嚴格把關，做到「有預算不超支，無預算不開支」。各廠（處）、職能部室發生的費用，必須控制在預算目標之內。沒有預算的費用項目未經預算管理委員會和經理辦公會批準的，任何單位和個人均不得發生。
4、實施有權審批人制度。建立嚴格的授權審批制度，明確各級領導、職能部門審批的許可權和范圍，分工負責，各管一攤，在預算指標內進行審批，並承擔控制預算的經濟責任
5、建立例外報告報批程序制度。由於受特定外部經濟環境及內部經營活動變化的影響、預算前提發生較大變化，使預算不可能執行或難以執行時，基層預算單位應在規定時間內向上一級預算管理委員會提出書面報告，經上級預算管理委員會（或預算管理辦公室）審核後提出修正意見報公司經理辦公會審議決定，如經理辦公會批准，即可追加或調整預算管理指標。
（四）、全面預算管理的控制
全面預算管理就是公司從領導決策層到部門執行層，一切經濟活動均受控於預算，即：「事前受控於預算控制，事中受控於會計監督，事後受控於預算考核」。順利實行全面預算管理的關鍵在於控制，為保證預算得到有力的控制，應做好預算跟蹤、分析和考核。
1、預算跟蹤及時反饋信息。利用經濟活動分析會、生產例會等一切形式和方法建立信息反饋系統，對公司及各部門執行預算的情況進行跟蹤監控，分析及原因，提出改進措施，調整執行偏差，確保預算目標的實現。財務部門依據某個時期（月度、年度）公司及各單位靜態的會計資
❷ 沒有全面預算管理會給企業帶來什麼問題
全面預算管理缺失將直接導致企業經營活動開展的無目的性與不可控性。
全面預算雖然集中反應在財務模塊，但在全面預算編制過程中，勢必要求企業明確內部資源何如分配，而要解決資源分配，勢必又迫使企業倒追「我們到底要做一個什麼樣的企業」這一核心命題。全面預算管理缺失的企業，肯定不會清楚企業的經營核心是什麼，也就抓不住經營過程中的主要矛盾與關鍵點，在面對諸多經營難題與問題的時候，也就不可能恰當的分出輕重緩急從而做出科學取捨，往往就會「東一榔頭西一棒子」，具體經營活動無法形成一個統一的方向。
全面預算是對企業內部資源做「預分配」的過程。全面預算缺失，也就意味著企業資源分配沒有「大賬本」，缺少資源耗用的統籌與協調。如同過日子沒計劃，很可能就會「沒錢悶著頭過，有錢撅著腚花」，走到哪算哪。
❸ 全面預算管理的意義和存在的問題有哪些
(一)實施全面預算管理可以促進發展戰略和經營目標的實現
「三分戰略、七分執行」，戰略制定得再好，如果得不到有效實施，終不能將美好藍圖和願景轉變為現實，甚至可能因實際運營背離戰略目標而導致經營失敗。為了實現整體的經營目標,就必須按照目標一致的原則明確各職能部門的具體工作目標。為了確定目標是否達到,就需要有度量手段,度量目標完成情況的一種方法就是靠預算。預算作為計劃的數量化,不僅明確了一定時期的經營總目標,而且也明確了各個部門的具體工作目標和努力方向,為提供了經營目標的一個全面框架。將根據發展戰略制定的經營目標進行分解、落實，可以使的發展戰略規劃和具體行動方案緊密結合，從而實現「化戰略為行動」，確保發展和經營目標的實現。
(二)全面預算管理具有溝通和協調,提高運作效率的作用
通過實施全面預算管理,明確各單位的分工,可減少各單位操作中的隔閡,防止部門之間出現不協調的現象,提高運作效率。預算是成員行動的路線,它表明了內部各級、各部門、各成員怎樣工作才能達成的總體目標,不同層次、不同單位之間預算信息的傳遞、協調可以引導的整體活動,能有效地避免無序的部門行為。通過預算編制協調資源,使資源達到最優配置,並通過預算的執行控制、分析、調整,使實現整體戰略目標。
(三)全面預算管理可以對實施內部控制，防範風險作用
全面預算的本質是內部管理控制的一項工具，即預算本身不是最終目標，而是為實現目標所採用的管理與控制手段，該手段可以有效控制風險。全面預算的制定和實施過程，就是不斷量化的工具，使自身所處的經營環境與擁有的資源和的發展目標保持動態平衡的過程，也是在此過程中所面臨的各種風險的識別、預測、評估與控制過程。因此，實施全面預算是內部控制的重要方法和手段,有利於防範風險。
(四)全面預算管理可以考核各部門的業績，起到激勵作用
全面預算為對各部門的考核提供了依據。可以根據全面預算的完成情況,在分析各部門實際偏離預算的程度和原因的基礎上,進行詳細的分析;根據實際情況進行總結,在范圍內統一調整預算或改進本身的工作。劃清責任、評定業績、實行獎懲,從而調動員工的積極性，促使各部門為完成預算目標更加積極的工作。
❹ 沒有實施預算管理，會給企業帶來的管理上的什麼問題
小型企業在100人以內，一般財務部不需要預算控制管理，通常實際支出企業主都有一本帳而且很注意節流，只要在職位說明書的授權上寫明該職位的審批金額許可權就不會給企業帶來管理上的風險。
❺ 如何解決企業預算管理遇到的問題
面預算管理是現代企業管理的重要手段，是企業內部控制的重要方法，通過全面的組織、計劃、協調企業的人、財、物等資源和產供銷過程，實現企業價值的最大化。目前，我國大多數企業己經認識到實施全面預算管理的重要性，希望通過推行預算管理來加強企業內部控制，提高企業的經營效率。但是有相當一部分企業實施效果並不理想，主要原因是企業在推行全面預算管理時還存在很多問題。如何更好的發揮預算管理的作用，成為企業管理者亟待解決的問題。
企業全面預算管理存在的主要問題
企業全面預算管理主要存在以下四個方面的問題：
(一)全面預算管理缺乏溝通，全員參與度不夠
實踐中，很多企業全面預算管理的全員參與度不夠，存在上下達不成共識的情況。主要表現為：上層管理者將預算指標的壓力簡單的通過預算分解層層傳遞，程序過於保密，往往對下級不做出合理的解釋，硬是通過自己的權威來讓下級服從，不認真聽取下級的呼聲，導致下級失去對上級及企業的責任心，不認真執行企業預算，最後只是一心算計如何從上級那裡多搞錢，甚至導致預算管理完全失效，影響企業目標的實現。
(二)全面預算管理目標不明確，預算編制缺乏戰略導向性
在沒有企業戰略的環境下做預算管理，不可避免地會重視短期行為，忽視長期目標，使短期的預算指標與長期的企業發展戰略難以融合適應，各期編制的預算銜接性差，各年度、季度和月份預算的推行無助於企業長期發展目標的實現，這樣的預算管理難以取得預算效果。長期以來，企業經營者的任期考核與企業的預算目標密不可分，不可避免地出現經營者在任期「突擊利潤」的現象，例如某企業主管業務較差，而通過出售優質資產或股份獲取收益完成目標利潤，其「資本運作」往往與企業中長期戰略規劃嚴重脫節。
(三)只強調財會部門的預算管理工作，全面預算管理缺乏組織體系保障
全面預算管理工作能否做好，主要依賴組織的保證。實踐中，很多企業在實行全面預算管理過程中沒有建立健全預算管理組織體系，無法從組織上來保障預算管理的規范性、嚴肅性和權威性，使預算流於形式而起不到應有的管理作用。如一些企業未設置專門的全面預算管理機構，片面地認為預算僅僅是財務部門的事情，指定由財務部門來編制預算並進行實施，雖然財務部門由於其特殊的職能定位，比較了解企業的預算制定情況和企業經濟活動中各種預算項目的實際執行情況，理所當然應成為預算管理組織體系中的重要組成部分‚但如果僅靠財務部門來推動預算管理，經常會出現一些矛盾和沖突，而企業內部又沒有一個權威機構來進行協調和仲裁，顯然不利於處理好各部門之間的關系，同時也降低了預算的權威性，不利於當期預算的有效執行和以後預算的科學制定，使預算管理達不到預期的目的。
(四)全面預算管理制度不健全，缺乏有效的激勵配套措施
實踐中，很多企業缺乏健全有效的財務預算管理制度，採用以目標值為主、各部門分別控制各自的預算指標為輔的預算管理手段，缺乏明確的預算執行流程及有效的監控措施，預算考核未落實到具體責任中心，使得各費用發生部門缺乏費用控制的意識，易造成總體支出超標等情況，致使預算考核未能很好地起到獎勤罰「懶」、調動員工積極性的作用。同時，薪酬激勵與公司預算目標不匹配，預算執行的獎懲不夠明確及約束不嚴，企業對超預算的支出並沒有過分關注，預算的調整對被考核方的積極性並沒有明顯的影響，考核的剛性差，挫傷了被考核方的利益，影響了預算的約束和激勵作用。
❻ 企業全面預算管理問題產生的原因
我國企業實施全面預算管理存在的問題
近年來，全面預算管理這種現代管理模式的理論方法和成功經驗日益被我國企業所重視和接受，特別是大中型工商企業集團紛紛把全面預算管理當作企業加強集權管理，實現集團公司對分公司內部控制的重要手段和作為開展集團化管理的突破口。但在實際工作中，則於我國處於現代企業制度的建立階段，在全面預算管理的推進中存在著一些認識和實務上的誤區和盲區，其科學性和合理性有待改進，比如預算管理與企業戰略脫節、缺乏預算管理組織體系保障、在預算控制和考評等方面都未給予應有的重視等等，使得這項工作達不到預期效果。我國企業實施全面預算管理存在的問題具體表現在：
（一）觀念落後、認識誤區導致全面預算執行效果不佳
我國從計劃經濟轉為市場經濟雖已有多年的歷史了，但人們的觀念深處仍然滯留計劃經濟的影子，尤其是一些國有企業的員工，人員素質普遍較低，觀念落後，對全面預算認識不正確，對全面預算不夠重視，認為預算不過是一種數字游戲，許多的預算指標就如同以前的計劃任務一樣。不能真實地反映企業的戰略目標，不具有實際的指導意義，從而在執行預算的過程中消積應付，導致全面預算的執行不利。目前，我國企業對預算管理的作用還存在許多錯誤認識，有些人尤其是部門經理認為預算是爭奪資源的工具；有些人把預算管理當作升遷的手段，編制的預算討好上級卻不符合實際；一些企業由於預算管理失敗就以為預算無用，只是擺設而已，在以後的工作中持消極態度；有些人認為全面預算是財務部門的事情，跟自己不搭界，等等。這些觀念和認識都是對全面預算管理的曲解。
（二）全面預算缺乏企業戰略導向性，預算目標短期化
目前，許多企業並沒有認識到企業戰略的重要性，公司戰略目標的制定、戰略選擇與決策流於形式，公司核心競爭能力培育和公司遠景預測止步不前。在沒有制定公司戰略的前提下編制全面預算，就會導致注重短期經濟活動，忽視長期經營目標，使短期的預算指標與未來長期的公司發展戰略和規劃相互沖突，各期編制的預算指標銜接性差，全面預算管理常常處於本末倒置的狀態，難以取得預期的效果。
事實上，全面預算管理是企業戰略實施的保障與支持系統。戰略管理在任何一個現代企業都應該居於核心地位。其他的系統管理都要服從，支持企業戰略的需要。缺乏戰略引導性的預算是沒有靈魂的預算，難以提升企業的核心競爭力和企業價值；而沒有預算支撐的戰略是不具操作性的空洞的戰略。預算對戰略實施非常重要，因為預算是配置資源的具體計劃，是監測業務運行的過程，是其向實現長期戰略目標推進的工具，是考核業績的重要尺度。
（三）全面預算的實施缺乏一套完整、有效的組織體系支持
全面預算管理工作能否做好，主要依賴組織的保證。企業的組織結構是實現企業經營戰略目標的基礎和保證，也是全面預算管理得以實施的載體，猶如人體的骨架，在企業管理中起到支撐的作用。企業作為一個組織客體，必須不斷調整自身結構，在發展過程中不斷適應種種環境變化的需要，相應的，以組織結構為基礎的全面預算管理方法和程序也應做出相應的調整。各級企業領導都要融入預算管理，要選擇專業人才來組織和控制預算管理。但我國企業在全面預算管理過程中，普遍存在缺乏全面預算管理組織體系保障的問題。一方面中國尚有部分企業未設置專門的全面預算管理機構，從總體上看，在我國由專門的預算機構做出預算決策的企業不多，而其餘的企業或是由總經理做出，或是由財務部門做出。另一方面，由於全面預算是在財務收支預算基礎上的延伸和發展，以至於很多人都認為預算是財務行為，應由財務部門負責預算的制定和控制，許多企業的生產。銷售等基層業務部門並不參加預算的編制過程，這就進一步削弱了預算的科學性和權威性，造成企業預算的軟約束，使預算，缺乏可操作性；而且即便預算不脫離實際，沒有基層業務人員的參與，在預算執行過程中也會遇到很大的阻力。此外，許多企業集團除了存在單一法人企業在全面預算管理中所存在的問題外，還由於多級法人架構下組織機構的層次復雜和龐大，使得預算管理難以體現在母子公司多級關聯管理關系，造成信息傳遞缺乏效率，管理協調難度增加，使得全面預算管理得不到貫徹執行。
（四）全面預算鬆弛，預算指標有效性差
全面預算強調的是系統化、戰略化、人本化。需要將企業的資源、業務、資金、人才、信息進行整合，高度的作業協調、資源有效的配置、戰略驅動式的業績。打造出一種合力，涉及企業的各個部門、各個崗位。全面預算體現的是一種「集權下的分權制度」，根據企業戰略目標，將責任和權利進行劃分，層層落實分解。根據各部門各崗位的需求，對企業內的資源進行合理配置，並對執行過程進行監控和信息反饋。戰略驅動式的業績評價考核的是每一個部門、每一位員工對企業的貢獻大小，以此來決定他們從企業所獲得利益的大小。相應的以每一個部門、每一位員工的一定預算考核指標作為基礎來衡量，做到「人人肩上有指標，項項指標連收入。而我們現有的企業大多」全面預算「不夠」全面「，從總體上看編制管理費用預算、銷售費用預算的企業比較多，而編制業務預算、資本預算的比較少。沒有將企業中各種責任中心劃分清楚，各負其責，責、權、利相結合，導致部門間協調不夠，員工積極性不高，企業經營效率不高，收益低下。
預算鬆弛表現為蓄意誇大業務活動預計耗用的資源量及作業難度或蓄意壓縮業務活動預計產出水平。產生預算鬆弛的誘因或是管理者通過壓低產出預算指標，使實際業績增大以謀取較高的獎勵性報酬，爭取升遷機會；或是通過編制有足夠彈性的預算指標，防止經營不確定性導致無法完成預算的風險：或是通過提高資源耗用預算目標，爭奪有限的稀缺資源，降低本部門完成全面預算指標的難度。
無論何種形式的預算鬆弛都會對公司的經營產生不利。表現在：其一，預算鬆弛使公司的稀缺資源過多地流向製造預算鬆弛的部門，造成資源的不合理分配。其二，預算鬆弛使各部門之間傳遞的信息有很大的水分，導致公司內部各部門缺乏互相信任。同時失真的內部信息在公司內部傳遞時，會誤導決策部門決策失誤。其三，鬆弛的全面預算使控制標准過寬，妨礙全面預算差異分析，掩蓋了公司經營中存在的問題。其四，預算鬆弛使公司業績虛增，缺乏客觀、公正性。同時，實施基於完成全面預算目標的激勵方案時，公司為預算鬆弛這種「數字魔術」付酬，激勵的效果適得其反。
（五）預算執行者強調業務的特殊性而使預算控制不力
在預算執行過程中，出於各種不同的目的，預算執行者會強調自己業務的特殊性。比如因環境變化、市場波動等而批判「預算太死板」、「計劃趕不上變化」，從而使預算方案和指標不能堅持執行，經營業務和財務收支還是十分隨意，導致預算管理虎頭蛇尾。因此，在預算的執行過程中，必須貫徹「剛性原則」，同時要考慮環境變化、或有事項、業務流程的結構性變化對預算執行的影響。而且按照嚴格的程序進行預算調整，對例外事項進行管理，才能保證預算的准確性和預算控制的有效性。
（六）預算管理相應的控制和業績評價機制不健全
目前，我國企業在全面預算管理中普遍存在重編制、輕執行的現象，在預算編制過程中大都有企業集團職能部門和各級下屬機構參與，而在對預算執行進行跟蹤調查和預算控制時，其涉及面就明顯縮小，這說明企業對預算的執行並未給予足夠的重視。由於很多企業集團尚未建立完善的預算管理網路和科學的管理程序，缺乏嚴格的監督制度，執行的隨意性很大。實際中經常出現項目資金互相挪用，投資與成本隨意調節，寅吃卯糧，造成編制的預算與執行的結果偏差很大。在分析預算執行情況時，僅將預算值與執行情況進行簡單的比例計算，而沒有對預算差異進行深入的、定量的分析，難以確定預算差異產生的原因，無法把預算執行情況與企業經營狀況有機地聯系在一起。而且，預算調整權力也沒有相應的制衡機制，預算形同虛設。超預算或無預算的項目可能因為預算調整權的濫用而照樣開展，預算對實際行為的預控作用嚴重受損，嚴重影響管理水平的發揮。相當多的企業在業績評價環節上出現問題。其主要原因就是獎懲制度不合理，導致業績評價不公平、不客觀，從而挫傷員工的積極性，使他們不認同預算管理，最終導致預算管理失敗。預算應成為一個系統的過程，對它的編制、執行、監控和調整都應給予重視，忽略其中任何一個環節都將影響預算作用的發揮。同時，由於缺乏相應的預算考評制度，造成預算不能成為企業的硬約束，使預算失去其應有的權威性和嚴肅性。由於上級管理部門一般只在年終考核預算總體指標，又未形成定期或不定期的預算反饋制度，責任不明確，成本控制的具體指標難以落到實處。對預算工作富有成效的單位和個人沒有相應的激勵措施，對實際發生的預算內浪費嚴重或資金挪用、突擊花錢等問題的違規單位或個人缺乏必要的處罰手段，影響了預算管理工作的深入開展。
三、解決對策
全面預算管理的制約因素，全面預算管理工作還有必要不斷改進和完善，為此需要在以下幾點注意加強控制：
（一）樹立正確、科學的全面預算管理理念
企業集團要有效實施全面預算管理，首先要樹立正確，科學的理念，即全面預算管理是一種使企業資源取得最佳生產率和獲利率的管理模式。這種模式的基礎是公司治理結構，起點是企業的發展戰略，核心是企業經營管理的全過程。因此，全面預算管理是一種以人為本的集成式管理。它的核心職能就在於對企業的業務流、資金流、信息流和人力資源進行全面整合，通過對財和物的運行方式――資金流和業務流進行事前的規劃，並將其按照職權范圍落實到相應的責任人身上，從而實現三者的統一。再將業務體系和數量價值體系整合到信息體系中。實現企業運行和管理的高度信息共享化，進而實現「四流」的高效合一。在預算管理的流程上，預算管理作為一種全面管理行為，必須由公司的最高管理層進行組織和指揮，由各級業務及其他專業管理部門來編制並執行預算。
（二）注重發揮全面預算管理與企業整體戰略的協同效應
在全面預算管理的實施過程中，企業應該對全面預算管理與企業整體發展戰略的辨證關系有科學的認識。要實現企業戰略與預算管理的對接，必須明確兩個問題：其一，企業戰略必須是具有指導性和可操作性的。如果戰略只是一種口號、一種文化，公司戰略就不具有指導作用；其二，企業戰略與企業預算間的連接關系必須是清晰的。它要求企業戰略能演繹出子公司競爭戰略和總部資源分配戰略，同時能對下屬於公司的年度經營計劃和預算體制具有明確的指導性，具體表現在：
企業戰略決定年度預算導向和預算主指標。具體來說，規模擴張型戰略，其導向更側重於市場佔有率或銷售增長率等指標；而成熟型企業的預算導向及年度預算編制起點則更強調利潤及其實現，並以資產報酬率、資本報酬率、產品毛利率、息稅前利潤及其增長率等作為具體目標確定的對象。
企業戰略決定年度預算目標。企業戰略方向及預算目標導向明確後，企業戰略還必須為年度預算目標的初步確定提供支持。預算目標可採用標桿法、持續改善法、創新性持續改進法等方法來確定。
企業戰略確定預算控制邊界。預算控制不可能涵蓋企業集團的方方面面，所以集團總部在確定預算控制時，都會將預算控制置於重點企業或部門，而對於非重點企業或部門，預算管理可能採用較為租放的政策。
企業戰略與預算間是一種互動關系。戰略決定預算，預算支持和修正戰略。具體地說，作為一個企業，應該形成自己明確的發展戰略目標，並且能將這種全局性的和戰略性的規劃在企業中分解為不同的階段性目標。企業的全面預算管理應該基於企業當期所處的戰略目標階段來制定和實施。事實上，全面預算管理與戰略目標本身具有較好的協調性，兩者都是對事物後續發展的計劃和先期安排，但預算的安排具有短期性，而戰略則更多地表現為一種長期行動，因此，企業如果能將這兩者配合好就能夠實現企業價值的最大化目標。
（三）構建科學合理的多層級預算管理組織體系
在我國很多企業的預算管理都存在一個問題，那就是企業的全面預算主要是在企業的中高層開展和執行，企業的基層單位和基層員工對其了解和參與程度不夠，隨著我國現代化企業制度改革的深入，大多數企業都衽集團化管理，多層級的法人架構必然要求建立相互關聯的多層級預算管理組織體系。多層級的預算管理組織體系具體包括：股東大會、董事會及下屬預算管理委員會和預算工作組，三者各司其職，共同完成全面預算管理工作。其中，股東大會是預算的審批機構；董事會及下屬預算管理委員會是全面預算管理的決策機構，負責根據公司發展戰略的要求，審查批准整個公司的預算方案，協調預算的編制、調整、執行、分析和考核；預算工作組是日常管理和決策執行組織；各責任中心則是具體預算的執行機構。子公司和參股公司分別設立獨立的預算管理委員會，負責組織編制和審查批准本企業預算方案，並協調預算的調整、執行、分析和考核。再在次一級層次的公司中設立預算管理部門，負責組織編制和審查批准本企業預算方案，並協調預算的調整。執行、分析和考核。依此類推，直至公司內所有層級的法人企業都設立相應的全面預算機構。
（四）採用聯合確定基數法解決預算鬆弛問題，預算編制兼顧剛性與彈性原則
人是全面預算的制定者、全面預算信息的利用者，全面預算的執行者，也是全面預算制度的被考核者。因此，全面預算管理工作應貫徹「以人為本，關注預算道德」的理念，從員工的價值觀念上減少預算鬆弛的做法。當然，解決預算鬆弛的根本途徑還必須針對全面預算制定過程中出現的信息不對稱和過分強調本單位或部門利益等根源性問題。為此，2000年國家級有突出貢獻的中青年專家、杭州商學院院長胡祖光教授在完成的國家自然科學基金課題「不對稱信息下的委託代理理論研究」中，提出了一種全新的確定基數的「聯合基數法理論」，將「聯合基數法理論」引入預算管理工作可以在一定程度上解決上述的問題。所謂「聯合確定基數法」，即讓下級自己定一個能完成的利潤基數，在這個基數的基礎上按這個基數的90％確認為正式的預算基數。超過預算基數的利潤，全部歸下級作為獎勵。在年終對年初預算數和年終實際完成數進行比較， 如果年初預算數小於年終實際完成數，要按差距的95％對下級進行罰款。例如：營銷部本來有能力完成1000萬的銷售收入，卻只做了700萬的預算，那麼其他部門只會根據700萬的銷售預算作出自己相應的預算，而營銷部實際完成了1000萬的銷售收入，那麼其他部門不得不相應增加自己的預算，但是實際上由於准備不足或出於自己部門的利益，其他部門往往不會隨便受營銷部的追加預算，造成企業發生了不應發生的損失，而且容易導致部門間的矛盾，使工作無法正常進行。從實踐上看，聯合確定基數法在一些公司應用後取得明顯成效，在解決預算鬆弛、提高全面預算指標有效性方面具有一定的先進性和實用性。
同時在全面預算的編制和執行過程中必須強調全面預算的剛性原則。當然貫徹預算的剛性原則並不是不考慮全面預算環境的變化、公司業務流程結構的變化和外部市場變化對預算指標的影向，而是按照嚴格的程序對全面預算進行調整，對例外事項進行管理，以保證全面預算的准確性和預算控制的有效性。全面預算管理工作中，企業應有意識地建立預算的全員參與機制。 （五）建立嚴格而完善的預算執行與控制體系
完善的預算執行與控制體系的主要內容主要是企業應當及時將各業務機構及所屬各級企業重點財務預算指標進行層層分解。各預算執行單位則應當將分解下達的年度財務預算指標細化為季度、月度預算，層層落實財務預算執行責任。同時，企業要嚴格執行經核定的年度財務預算，切實加強投資、融資、擔保、資金調度、物資采購以及產品銷售等重大事項以及成本費用預算執行情況的跟蹤和監督，明確超預算資金追加審批程序和許可權，並應對財務預算的具體執行情況進行跟蹤監測，及時分析預算執行差異的原因，以採取相應的解決措施。
我們在預算的執行與控制上還必須注意，在後續的預算管理過程中，應在預算的執行與控制環節下功夫。
首先，各單位和部門要嚴格遵守預算管理流程和制度，不搞特殊，不亂開口子，使各項預算處在可控狀態，保證企業近期目標和戰略目標的實現。預算管理應該建立起這樣一種統一的認識：預算對事不對人，企業的任何單位和部門，在預算的編制過程中都可以充分地表達其意見和建議，充分地參與預算編制的博奕過程，進行充分的討價還價，但是預算定額標准一經制定，那麼，它就成了鐵的命令和制度，任何個人和單位都必須嚴格遵照執行，不能因為個別領導和單位的特殊情況就網開一面，從而影響預算的權威性和嚴肅性。
其次，全面預算管理在抓好事後考核評價工作的同時，應更多地建立起有關預算管理的監控體系，其中，特別是應建立起完善的預算執行監控體系，對預算執行過程中的偏差動因進行及早的發現，並在次基礎上採取快速的糾偏行動，而不是等到偏差產生後，進行事後的處置。企業應在預算管理委員會下面，設置專業的預算執行與監控部，該部門直接隸屬企業的預算管理委員會並對起負責，專門從事對企業預算執行情況進行監控的工作。
最後，做好企業的預算循環管理與應用工作。企業的預算以年度預算為主，企業在每上個年度結束時，應該對上個預算循環進行認真的分析和總結，並在可能的情況下，建立起企業的預算經驗資料庫，從而在下個年度預算制定與執行過程中，力求避免出現上個預算循環中的問題或使該問題得以改善，也就是說，企業的預算循環應該不斷地優化和改進，並且，能在下個預算循環中，重點監控上個循環中的薄弱環節，從而使企業的預算管理逐步走向完善和良性發展的軌道。
（六）強化全面預算管理考評環節，完善和創新預算控制評價分析
1.建立關鍵業績考核體系，形成責、權、利相結合的機制
建立關鍵業績考核體系，就是根據企業全面預算目標，結合各級部門領導崗位的責、權、利，運用價值分解的原理和目標管理辦法，自上而下，把全面預算目標層層分解，設置關鍵業績的具體指標目標，形成用制度安排崗位，按崗位確定人員的機制，每一個崗位必須做到責任明確，崗位之間界限清楚，任何一個部分出現問題，都可以找到相應的責任人的全面預算管理平台。同時，將各級部門崗位的薪酬與關鍵業績指標完成情況掛鉤，使各層次的職工共同為實現預算目標而努力。在關鍵指標體系的運作中應注意兩點：其一，設置指標時，要充分考慮生產類。技術類、管理類等職別崗位特點來確定指標內容，同時挑戰目標的設置要合理，既非垂手可得，也非高不可攀；其二，要堅持「以人為本」的原則，做到適時講評，及時獎勵，表彰創意和創新，指出缺點和不足，以最大限度地調動經營者、職工的積極性和創造性。
2.實施重點業務預算控制和現金流量控制
企業的重點業務如銷售收入、采購、成本費用等預算是否得當，關繫到整個預算的合理性和可行性，所以預算內容上必須以重點業務的預算為核心。現金流量預算則是企業在預算期內全部經營活動和諧運行的保證，否則，整個預算管理將是「無米之炊」。在企業預算管理中，特別是對資本性支出項目的預算管理，要堅決貫徹「量入為出，量力而行」的原則。
3.加強信息反饋控制
建立多層級預算管理跟蹤報告制度，按照預算內容的重要程度不同，分別報送日報、周報、月報、季報、年報，各預算職能部門對歸口預算目標進行定期跟蹤分析、控制，預算管理委員會定期組織各公司面對面檢查預算執行情況，尋找預算執行工作中存在的問題，提出整改措施。
4.完善預算評價機制
首先，評價指標的創新。影響企業戰略和目標實現的不僅僅是財務因素，還包括非財務因素。因此在設置和選擇評價指標時，首先應該考慮能夠反映企業戰略和目標實現影響因素的指標；其次應該既包括財務指標又包括非財務指標。另外，評價指標應該根據管理層次、工作性質、承擔任務等條件的不同而不同。其次，評價方法的創新。評價方法不但要應用定量評價，而且要應用定性評價；不僅要應用綜合評價，而且要應用動態評價；不但要採用水平分析，而且要採用結構分析、比率分析和因素分析等方法。在具體應用時要靈活掌握針對不同的分析對象採用不同的方法。最後，激勵機制的創新。建立與預算評價結果相對應的激勵機制，首先要反映員工所創造的企業價值，強調企業的長期業績，而非短期效益；其次要考慮企業的文化背景，要獲得全體員工的認同，而不是顧此失彼；再者要具有足夠的激勵作用和吸引力，充分發揮員工的創造性和主動性；最後要注意激勵中的約束問題，對於沒有實現預算目標而需要承擔責任的相關部門和個人應採取嚴厲的懲罰措施，以促進企業組織內部的橫向競爭。
❼ 如果企業沒有實施預算管理，給企業帶來什麼問題
沒有預算，即沒有保障。企業很多部門都要實施預算，因為預算能有效控製成本。如營銷中心在年尾沒實施來年預算管理，在來年本部門營銷費用絕對很高，為什麼？因為他不會站在公司利益角度考慮成本問題。假如實施後，就茶壺煮餃子。所有部門必須實施預算管理，那麼企業成本將會比以往降低的多的多。
❽ 全面預算管理對企業有什麼作用
01、預算是什麼
目標常常完不成主要緣於兩大問題：一是經營管理者的能力素質有待提高，否則他想不出有效的行為方案，只能按習慣行事；二是能力素質是夠的，不缺方法措施，缺失的是執行力和過程糾偏，導致有效的行動方案執行不到位或調整不及時。
而預算管理恰恰就能根治這兩個問題，或者說預算管理就是為解決這兩大問題而產生的：預算管理在預算編制階段，通過資源配置，驅動大家想方設法找出合理有效的行動方案，保障目標可以實現。預算管理在預算執行階段，通過過程式控制制，結合環境變化適時調整預算，保障預算方案執行到位。
❾ 全面預算管理有什麼問題
預算鬆弛。預算目標分解不夠科學。預算注重投入，而非產出。控制手段單一。
❿ 談如何做好全面預算管理工作
全面預算管理是加強企業內部管理控制，優化內部資源配置，實現經營目標的一種主要方法。是戰略目標與方案的財務數量描述，是企業戰略實施的保障與支持系統。全面預算管理體系是以公司發展戰略為導向，戰略、規劃、預算、績效考核一體化的系統。落實預算管理的考核環節可以從兩個方面著手：
（1）以全面預算的關鍵指標作為績效考核指標，通過績效考核的導向與激勵約束功能促進預算指標的實現。實行KPI考核的公司可以將全面預算的關鍵指標進行縱向的層層分解和橫向的關聯分解，確保各項預算指標具有明確的責任主體；同時，對各項預算指標進行時間軸的分解，通過匹配適宜的考核周期，確保各項預算指標過程受控。
（2）對全面預算的准確性進行衡量考核，引導全面預算管理的不斷精準，強化預測和管控效果。可以考核全面預算的歸口部門（比如：財務部或運營部或戰投部或企管部等）和提報部門（公司各部門，尤其是市場、銷售、生產等部門）。通常通過預算的正負偏差率來考核衡量。