㈠ 概述企業人才資源管理的內容
以下是控全局對人力資源的介紹
一、概念
人才資源是指一個國家和地區具有較強的管理能力、研究能力、創造能力和專門技術能力的人們總稱。為了准確的把握和理解人才資源概念，要明確人口資源、人力資源以及人才資源這些概念之間的關系。下面分別給出他們的定義：
1．人口資源。是指一個國家或地區的人口總和。人口是居住在一定地區內或一個單位內的人總和，其基本形態是一個個具體的活人。
2．人力資源。是指一個國家或地區有勞動能力的人口總和，簡稱勞動力資源。
人才資源管理，主要指的是對人才這一特殊的資源進行有效開發、合理配置、充分使用和科學管理。
(1)從開發的角度看，它不僅包括人才資源的智力開發，也包括人的思想文化素質和道德覺悟的提高；不僅包括人的現有能力的充分發揮，也包括人的潛力有效挖掘。
(2)從利用的角度看，它包括對人才資源的發現、鑒別、選擇、分配和合理使用。
(3)從管理的角度看，它既包括人才資源的預測與規劃，也包括人才資源的組織和培訓。
二、分類
人才資源管理可以劃分為宏觀人才資源管理與微觀人才資源管理兩個方面：
1、宏觀人才資源管理就是對社會人才資源的管理，是政府的一項重要管理職能，內容包括宏觀人才資源戰略規劃制定，人才資源管理法規、政策的制定和實行，收入政策及其調節機制的設定等；
2、微觀人才資源管理是對組織內部人才資源的管理，具體是指對組織內部的人力資源實行有效的開發和利用，改善組織的氛圍，提高效率和效益。
三、人才資源管理的基本思想
1．銀行的目標最終要通過其最有價值的資源——人才來實現；
2．只有把促進銀行組織目標的實現與成功作為每個員工的義務，才能提高員工個人和組織整體的業績；
3．與組織業績密切相關、具有連續性的人力/人才資源管理制度、政策是最有效地利用資源、實現營銷目標的必要前提；
4．人力/人才資源管理的戰略、方針要與銀行發展戰略、營銷戰略和策略相一致；
5．人力/人才資源管理戰略、方針、制度對銀行文化要具有正向促進、反向控製作用；
6．人力/人萬貸腮宮坦罷刀逐兒極打刨新仲樂、創新仍L制、激勵創新思想、實行全面創新管理和全面質量管理、全面風險管理創造條件，提供土壤；
7．要結合構建適應激烈競爭環境的靈活、靈敏、柔性的新型組織體系，關注銀行組織再造的現實和未來的因素，以利實現銀行未來的長遠目標；
8．有效利用有關高新技術，提高人才工作、分工、時間自彈性、主動性、自主性和對銀行管理與決策的參與度；
9．為人才創造、提供一切必要的組織條件、工作條件、生活條件，支持人才最大限度地發揮聰明才智；
10．建設、健全銀行員工隊伍，全面開發人才資源，為人7資源開發奠定基礎，並與完善、提高其產品與服務相結合。
四、人才資源管理的主要目標
1．取得最大的使用價值。人才資源管理的首要目標，就是用科學方法使人與人、人與事作適當的配合，發揮最有效的人力運用，即「人與事配合，事得其人，人盡其才」，取得最大的使用價值。
2、發揮人的最大主觀能動性，激發人才活力。羅伯特·塔克指出：「強迫手段能夠帶來的只是按命令的被動服從而已，只有當人們被真正地說服了，認識到政策的正確性，他們才會主動地、全力以赴地支持。」被動的服從去實現決策目標，帶來的結果只能是低效，甚至無效、負效。只有「主動地支持」，才能充分發揮人的主動性和創造性，獲得高效益，所以，我們要激勵和鼓舞每個人努力高效地工作。
五、人才資源管理的職能
1、 研究職能——對人力資源/人才資源及其開發與管理的研究。
2、戰略職能——即規劃職能，從人才是企業最寶貴的資源的觀點出發，分析環境和市場競爭格局，預測未來形勢及其變化，創新、制定人力/人才資源戰略、規劃與計劃，以實現全球性任務和長期性目標。
3、選擇職能——准確地發現、尋找、彰b選、聘用適合需要的員工和優秀的人才，把好「進口關」。
4、 開發職能——即管理職能。主要是制定科學合理的激勵機制，包括競爭機制、獎懲機制、報酬機制、成功機制、配備機制等，通過任用、考核、培訓、獎懲、升降、報酬、流動等最大限度地發揮人才的積極性、創造性、完成各項工作任務。
5、處理職能——把好「出口關」，及時裁減、辭退、解聘不需要的人員，同時管理好退休員工。
6、關系職能——外部：使銀行的人力/人才資源管理與同業、區域、國家、國際的人力/人才資源管理有機地聯系起來，使外部人力/人才資源成為本行的人力/人才的話水源頭和人才儲存庫，並使國家、政府的法律、政策成為自己的保護傘；同時處理好與顧客的關系。內部：處理好銀行與股東、銀行與員工、上級與下級、各職能部門之間等的關系。
7、完善職能——建立人才資源管理的支持體系，包括福利、保險、醫療、安全、衛生等。
六、人才資源管理戰略
人才資源管理戰略要與銀行總體發展戰略相適應、相結合。主要包括：
1．基本戰略
——人才發現、尋找、吸引、招聘戰略；
——人才培養、造就、提高、使用戰略；
——人才保持、激勵、留住、開發戰略；
——人才體系、梯隊、結構優化戰略等。
2．戰略層次
(1)在銀行高層戰略層次上，銀行總戰略與人才戰略都關注長遠問題，人力/人才資源高級總裁在銀行決策層要充分發揮作用。主要活動有：
接班人規劃——旨在發現新一代董事長、行長、經理等人才；
人才資源規劃——預測、分析未來一定時期內(3、5、10年)人才存量、變數、需增量、供應量和相關類型等，制定人才發展規劃；
業績管理——確定適合本銀行的、有利於激勵員工獲得最佳長期績效的業績認定、考核、評價、激勵體系和管理機制；
培訓管理——強化現有人才培圳，並制定培養、造就銀行未來所需的各類人才的總體發展規劃與計劃。
(2)在銀行職能管理層次上，主要是把決策層的人才戰略人才資源管理長遠規劃與方針細化為具體實施系統。
(3)在操作層次上，要具體按照人力/人才資源管理制度丈事。
七、知識型企業的人才資源管理
知識經濟的興起在理論上受到羅默、盧卡斯等人的「新增長理論」的支持，在實踐中則受到九十年代美國出現的「新經濟」模式的影響，這是美國經濟史上多年來沒有過的現象，人們普遍認為：美國新經濟的增長源泉主要來自微軟、英特爾、網景等一大批知識型企業。所謂知識型企業，是指建立在知識基礎上，對知識進行生產、存儲、使用和傳播的企業。從人才在知識型企業中的重要性來看，並不是因為他們掌握了某些秘密知識，而是因為他們具有不斷創新和創造新的知識的能力，他們可以在沒有任何先例可循的情況下在實踐中不斷豐富、支配和應用新知識。所以企業人才資源管理的重點應放在如何有效地開發和利用人才的創新能力上。
一、僱用最優秀的人才
與傳統產品相比，知識產品的壽命周期大幅度縮短，消費者對知識產品的偏好更趨多樣化，這就要求知識型企業的產品必須具有一種其他競爭對手所沒有的「獨占性」，企業必須擁有各種類型的最優秀人才。在知識型企業中，人才的價值是無限的，僱用最有才華的人比培訓、管理那些平庸的人要重要的多。對此，微軟公司深有體會。比如說，世界上最小的語言就是比爾·蓋茨一個人寫出來的；而為微軟帶來豐厚利潤的Windows 也只是由一個研究小組做出來的。所以，在微軟，每個管理者都把為公司挖掘到最優秀的人才作為自己義不容辭的責任。另外，為了從芸芸招聘者中發掘出最優秀的人才，微軟公司有著非常嚴格的選拔錄用程序。
二、加強人才培訓
要使員工能夠較好地學習、應用並不斷創造新知識，就必須加強對員工的培訓，提高企業人才資源整體素質，使知識型人才在浩翰的知識海洋里建立適應自己、適應環境的動態知識結構，綜合運用知識進行創新、開發。在人才培訓中，尤其應注重人才的早期培訓，通過讓員工不斷接觸復雜的實際問題，來迅速提高知識的應用及創新能力。一些知名企業安排新雇員在有經驗的專家的指導下與顧客進行接觸。如微軟公司將新聘用的軟體開發人員每3 人—7 人分成一組，讓他們在輔導教師的指導下，參加滿足用戶需求的復雜新型軟體系統的設計。在與顧客接觸過程中，通過滿足顧客需求使員工掌握的知識得到了實際應用，甚至產生創造性思維火花。
三、給創新思維以充分的成長空間
在企業人才資源管理中應該給創新思維以充分的成長空間，即：在知識創新中，不應強求具有獨特思維的員工在提交一份厚厚的創新計劃書或市場調查分析報告以後，才為其提供創新機會，這種限制創新人才活動空間的管理方法往往會扼殺許多知識創新行為。由於知識創新人才具有較強的主觀能動性，常常不按常規處理日常事情，和這些人員進行交往時，傳統的官僚管理作風會產生極大的障礙，因此需對知識創新人員實行特殊的寬松管理，具體包括：
（一） 充分的資源支持，讓每個人沒有後顧之憂。
（二） 最佳的研究隊伍和開放、平等的環境，讓每個人都有彼此切磋、彼此學習的機會。
（三） 造福人類的機會，讓每個人都能為自己的知識創新成果而自豪。
（四） 長遠的眼光和吸引人的研究項目，讓每個人都熱愛自己的工作。
（五） 有理解並支持自己研究的領導，讓每個研究人員都能得到支持，在緊隨公司的大方向的同時，仍有足夠的空間及自由去發展自己的才能，追求自己的夢想。
四、採取有效激發員工
創新能力的激勵策略在激勵員工創新方面，首先應在企業的產權分配方面加以考慮，將企業關鍵人員和企業的發展前景緊緊綁在一起，共擔風險、分享收益。例如，讓員工在一定時間內（二三年內） 以事先約定的價格購買企業一定數量的股票，使員工的利益和股價的變化緊密聯系在一起。由於知識也是一種更重要的經濟投入要素，根據「誰投資，誰擁有」的原則，知識的投入自然應該「擁有」其對應的資產權。這樣才能使具有創新才能的員工將企業看成是自己的企業，全心全意地投入自己的精力。
另外，還應該允許員工在企業內部進行個人創新，即員工可以在一定的工作時間內，運用企業的資源進行個人創新活動。一旦創新成功，該成果歸員工所有，但是員工必須以企業統一品牌進行商品化生產，並由企業提供資金、人員、物資等方面的支持，由企業和員工共同分享知識創新帶來的好處。例如，美國3M 公司的組織結構設計就是要特意鼓勵員工發揮創新精神，一旦他們的自主創新成功後，他們就可以在3M 的品牌下經營自己的事業。同樣，美國惠普公司也明確規定員工可以利用其15 %以內的工作時間與相應的企業資源，自由從事與創新有關的活動，事前無須獲得主管同意。因為，這些知識型企業的高層領導認為，追求創新的成功要比嚴格執行企業的規章制度更為重要。員工的自主個人創新是企業內部最具有創新成效的活動，是企業發展過程中必不可少的催化劑。
對員工的知識應用激勵不僅發生在員工成功應用知識之時，更應該在員工進行知識應用、知識創新遭到失敗時給予寬容，鼓勵員工在創新中不怕失敗。正如微軟公司的李開復博士所說的「在微軟，我們鼓勵冒險。冒險就有成功和失敗，所以我們鼓勵失敗，然後換一個方向就是了。我們不能容忍的是失敗之後不承認失敗，而硬說自己成功。」只有管理人員對失敗的高度容忍，員工的知識才可以從失敗中更新、完善。員工在知識創新中是否怕失敗，在很大程度上取決於管理人員對失敗的容忍程度。當然，管理人員的寬容態度必須有賴於企業內部或外部的風險基金支持，有風險基金支持的管理人員才可能允許知識創新的失敗，否則一次知識創新失敗就可能使企業陷入不能自拔的困境。近年來美國知識型企業在推動美國經濟發展過程中所起的作用是有目共睹的，遠遠超過了其它一些西方發達國家的知識型企業，其中一個重要原因就是美國的風險基金比其它西方國家更為發達、更加有效。
五、建立有利於員工創新能力發揮的績效評估體系
在傳統的企業管理中，對員工的績效評估主要是基於企業既定目標下員工對工作的服從和完成命令的效率。而在知識型企業里，員工跨職能部門和跨公司單位間的協作日益頻繁，頂層決策者與基層員工間交流十分普遍，以及非正式組織逐漸取代正式組織的主體地位，這些流動性和交互性的結果有力地沖擊了原有的管理者控制下的績效評估體系，促進它向多元化的方向發展。員工的工作績效將更多地依賴其創新能力和協調能力。所以，績效評估標準的確立和方法的選擇應以能正確反映員工的創新能力為准繩，選擇較為客觀的標准和科學方法。另外，這種評估結果將由來自不同層次、不同單位間的信息綜合而成。通常我們稱其為360°反饋。也就是說，績效評價的信息來源可能是你的上級、同事、下屬、客戶、專家以及你的自我評價。因為他們各自會從不同的角度去評價你，從而使得評價的結果更趨於公正、准確。
㈡ 特殊人才引進後管理問題
這個問題取決於貴公司招聘時擬定的級別和待遇了。
考核屬於公司具體問題。根據引進來的目的和要求進行考核。
考核辦法是一個很寬泛的概念，需要具體企業信息，組織結構，薪酬體制，年度計劃目標等等資料才能談考核辦法。
㈢ 企業人才管理企業如何准確定位企業怎樣才能更有生命力
所謂管理，就兩個字，「管」和「理」。「管」是依賴制度指導下屬完成既定的工作；「理」則是指依賴個人魅力和人格，感化下屬，使其自願完成甚至超額完成指定的工作。管理就是制度和人性的綜合體，離開任何一方都不能成功完成。 人力資源管理：是指運用現代化的科學分析和思維方法，對有一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力經常保持最佳比例，並對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，從而達到人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現組織目標。 根據上述定義，我們可以從下面兩個方面來理解現代人力資源管理工作。 1.對人力資源外在要素---量的管理。 對人力資源進行量的管理，就是運用制度的約束力，根據人力和物力及其變化，對人力進行恰當的培訓、組織和協調，使二者經常保持最佳比例和有機的結合，使人和物都充分發揮出最佳效應。 2.對人力資源內在要素---質的管理。 是指運用人力資源管理者的個人和人格魅力，採用現代化的科學分析和思維方式，對人的思想、心理和行為進行有效的管理，包括對個體和群體的思想、心理和行為的協調、控制和管理，充分發揮人的主觀能動性，以達到組織目標
㈣ 一個企業如何培養人才、管理人才、留住人才
選人必須符合一定的標准和原則，選擇最「合適」的人才，而非「優秀」的人才，在選人過程中，應從四個方面進行考慮即（1、需要什麼職責選什麼樣的人；2、專業性越專越好；3、學習性強、反應快、有一定創新能力；4、必須具備忠誠、敬業、團結、認真負責的精神、敢於承認錯誤和能及時改進）。 二、協助員工完成人生職業規劃，與企業命運共聯 只有企業發展壯大和富裕起來，職工才能過上好日子。協助員工完成人生職業規劃，如工作知識及專業技能的提高，工作待遇的提升，從低級的崗位或職務向高級的崗位或職務升遷，從簡單工作向復雜工作過渡，以及自身價值的實現等。使職工有了奮斗目標，發憤圖強與企業共命運。 三、建立完善企業內部人才培養機制 平時應根據崗位的要求和員工的實際情況，給員工提供適當的培訓機會，並鼓勵員工學習與工作相關的知識和技能。另外，隨著企業的快速發展新設備新技術的投入運用，會產生新的培訓需要。企業應對培訓需要進行科學的分析，選擇最優的方法和途徑去滿足這些需要。建立和完善企業內部人才培訓機制，有系統地制訂人才培訓計劃，有落實，有檢查，有經驗總結推廣，使員工覺得自己每一天都在成長。 四、定期進行專業和非專業化知識技能的培訓 現在科技發展可以用日新月異來說，知識和技能的更新速度非常快，我們要隨時掌握本行業最新的專業知識，定期對員工進行專業知識培訓，使他們始終站在本行業專業知識的最前面，能更好的為生產服務。同時還要加強非專業化知識技能的培訓，如安全、管理等方面的培訓。使員工能全面發展成長為既是專業能手又是安全生產和經營管理的能手。 五、完善企業內部人才梯隊建設 企業經營是人的經營，更是人才的經營。人才建設很重要這已成為眾多企業的共識。而人才的建設關鍵是做好人才梯隊的建設，因為只有這樣，企業才能夠像人類延續生命一樣永續經營下去。人才梯隊建設是一項相當有系統、有規劃的綜合管理工作，一個有效率的人才梯隊建設計劃，應該包括如下三方面的機制：首先是組織空間，組織架構在設計時，必須要保持一定的豐滿度，即在組織設計時，要結合業務的運作流程、崗位工作分析，適當地分拆工作，令後備人才有成長的土壤。如：在部門、中心、事業部門的組織架構中，要設置一定的副手、助理的崗位。其次是機制空間，即在員工的發展過程中，是否配套地設計了合理的晉升機制、退休機制、替代機制、內部人才流動機制、輪崗制等，這些是後備人才獲取實際操作經驗，迅速上位的制度保證。再次是發展空間，指對進入企業人才梯隊的員工，要建立個性化的培訓規劃，實施個案跟蹤系統，一個綜合的培訓與發展體系是在企業內部有針對性地培養人才梯隊的重要手段。 六、創建並完善企業內部競爭機制 作為一個企業在同行業中要具有競爭力，必須要擁有一個全公司為之付出不懈努力而追求的企業文化理念、一個良好的管理團隊、一套行之有效的企業制度和管理機制。創建並完善企業的內部競爭機制，給所有員工一個良好的發展空間，通過企業內部競爭可淘汰一些業務素質和意識跟不上公司發展需要的員工，領導幹部也是能上能下，從而使企業始終擁有一支優秀的員工隊伍，避免員工產生惰性。只有這樣企業在可持續發展的歷程上才能在同行業處於優勢地位。 七、建立企業內部人才平台 做到對優秀人才測評考核，透明、公開、公正。為企業選擇和提拔人才鋪平了道路。當然，培養人才同時要注意兩件事情，一是以誠待人；二是嚴格要求，不能放鬆。 企業需要不斷持續發展，而人才是其中最關鍵的成功驅動因素，因此企業應該把優秀的人才保留下來，而不應該虎頭蛇尾。企業人力資源應該首先把工作重心放在企業內部的優秀人才上，而不應該舍近求遠。同時，企業能否留下優秀的人才也是衡量企業是否優秀的關鍵內容。企業內部應該不斷完善企業的激勵機制，讓優秀人才與企業共命運，也只有這樣，企業才會不斷地發展。關於如何留住優秀人才，我想應該從以下五個方面去做： 1、完善企業內部激勵機制 企業吸引和留住精英員工的關鍵之一在於充分承認和體現員工的價值，使員工得到應有的尊重和地位。許多企業員工的薪酬並不是與公司、部門、項目的業績直接掛鉤，員工的地位與待遇也不是完全由其貢獻決定的。由於沒有形成科學合理的激勵機制，沒能為精英員工提供富有刺激性的一攬子獎勵方案，結果嚴重挫傷了員工工作的積極性，最終導致人員流失率的不斷上升。我認為應該從物質和精神兩方面進行完善激勵機制。（1）、物質激勵：物質獎勵永遠是員工十分關心的問題，給予恰當的物質獎勵往往能起到調動員工積極性和激發員工工作熱情的良好作用。（2）、精神激勵：榮譽感是人的生活和生存的第一需要，給員工一些榮譽和尊嚴往往比給員工一些金錢物質獎勵的作用更大。因此，在精英員工付出了汗水和智慧取得了成績的時候，企業應適時地給予他們一定的榮譽感和成就感。 2、以人為本，關心職工健康和生活 以人為本的企業文化是留住人才的根本，精英員工是企業價值的創造者，關心、尊重精英員工，信任精英員工是留住精英員工一個最為基本的條件。企業要努力創造以人為本的企業文化，給員工充分授權，給員工自主完成工作的機會。這一點，不僅僅體現在人力資源部門的工作管理上，更主要體現在員工所在部門及主管領導的管理工作上。人是感情動物，感情因素往往影響到員工對公司的印象，影響到員工的忠誠度。因此，企業應對核心員工實施無微不致的親情化管理，就像長輩對待自己的小孩一樣，悉心照料、精心培育，而受惠的核心員工也會知恩圖報的。一方面，企業要關心精英員工的健康狀況。如公司每年都安排員工進行體檢，對員工的健康狀況十分關照，這方面做得很好；另一方面，企業要關心員工的家庭生活狀況和員工遇到的困難。如孩子上學、家庭成員突然遭受重大變故或患重大疾病等要伸出援助之手，解決員工的實際困難，使員工無後顧之憂，一心投入的工作中去。 3、在企業內部建立和諧的人文環境 （1）、要提高員工的忠誠度，建立和諧寬松的人文環境很重要。一是提高管理的手段和親和力，通過人際交往增強凝聚力。比如領導真心與員工交朋友，在布置任務時，不是生硬地下達命令，而是在談心中完成；二是加強員工相互之間合作與交流。員工相互之間要通過合作與交流相互配合，共享知識、交流信息，互相學習、共同提高；三是交流與溝通可以促進企業的改革與發展。通過親密無間的交流與溝通，可以向員工傳遞企業的戰略和目標，有利於增強員工的主人翁觀念，不斷創造新的業績，促進企業的發展。 （2）、辦公室政治，企業內部的派系斗爭，部門內的拉幫結派，常常導致員工的離職。因此，要倡導誠信的企業文化，在公司內部的上下級之間，部門之間、同事之間營造相互理解、相互尊重、相互幫助的人際氣氛。 （3）、密切與員工的溝通，及時解決員工思想包袱；員工在工作和生活上難免遇到不順心的事情，在為企業的管理者，必須留意下屬員工的言行，注意觀察下屬的工作態度和思想狀況，從而及早認識和發現問題，及時通過談心和溝通，將離職誘因消滅在萌芽狀態中。 4、建立和完善員工業績考核系統，根據員工業績給予有競爭力的薪酬 員工一般都希望自己的能力能夠得到充分的發揮，自己的工作能夠得到企業及領導的認可，在事業上有成就感和滿足感並能得到相應的報酬。因此，我們需要建立一套完整的員工業績考核系統，並做到透明、公開、公平、公正，及時對員工的工作業績進行考核評價。當員工工資待遇在同行業同職位中出現較大差異時，就可能出現頻繁跳槽，這樣往往會給企業帶來短時期的管理混亂。只有不斷的對員工的工作給予客觀公正、全面准確的評價，讓員工及時了解自己的業績情況，並根據業績情況給予較高的工資待遇，同時不斷的改善員工的工作環境。 5、提供多種升遷機會，創造員工成長和發展的空間，實現自我價值 一部分員工希望通過努力晉升為管理者；另一部分員工卻更希望在專業上獲得提升，每個員工都會不同程度對自我的價值目標進行規劃。員工要實現自我價值，必須把自身發展置於企業發展之中，同時，企業也要為員工提供實現個人價值的平台。 （1）建立員工晉升制度。不想當元帥的士兵不是一個好士兵，每個員工都不想碌碌無為的度過一生，有了晉升制度使每個員工都有一個奮斗的目標，可以根據晉升條件確定自己努力的方向，可以激發員工的工作積極性。 （2）安排富有挑戰性的工作。員工的能力要充分發揮出來，就要給其安排有難度的工作，適當加壓，使其工作更具挑戰性，並激發員工的潛力。當員工覺得現有工作已不再具有挑戰性時，管理者可以把他輪換到同一水平、技術相近的另一個更具挑戰性的崗位上去，可以減少核心員工的枯燥感，提高他們的積極性和忠誠度。 （3）提供發揮特長的舞台。 作為員工都希望能向企業展現自身價值，以獲得企業的認可。為此，企業要為員工提供能發揮的工作平台，對其取得的成績要及時的肯定，遭遇挫折時，對員工要進行適當的鼓勵，讓員工感受到其存在的重要性，從而提高工作的積極性。企業只有注重員工的個人發展，根據員工的興趣、特長和公司的需要為每一個員工提供充分發展的空間和機會，讓員工能夠清楚看到自己在企業中的發展前途，這樣才能讓員工與企業結成長期合作的夥伴關系。
㈤ 企業管理中對於特殊人才缺乏管理尺度，不知如何是好
以下考核方法供參考
員工績效考核主要內容包括：
一、工作態度
二、基礎能力
三、業務水平
四、責任感
五、協調性
六、自我啟發
公司可以根據現狀及想達到的目標尋找一個平衡點，適當修改，能執行起來。
工作態度
1 很少遲到、早退、缺勤，工作態度認真
2 工作從不偷賴、不倦怠
3 做事敏捷、效率高
4 遵守上級的指示
5 遇事及時、正確地向上級報告
基礎能力
6 精通職務內容，具備處理事務的力
7 掌握個人工作重點
8 善於計劃工作的步驟、積極做准備工作
9 嚴守報告、聯絡、協商的原則
10 在既定的時間內完成工作
業務水平
11工作沒有差錯，且速度快
12 處理事物能力卓越，正確
13 勤於整理、整頓、檢視自己的工作
14 確實地做好自己的工作
15 可以獨立並正確完成新的工作
責任感
16 責任感強，確實完成交付的工作
17 即使是難的工作，身為組織的一員也勇於面對
18 努力用心地處理事情，避免過錯的發生
19 預測過錯的可預防性，並想出預防的對策
20 做事冷靜，絕不感情用事
協調性
21 與同事配合，和睦地工作
22 重視與其他部門的同事協調
23 在工作上樂於幫助同事
24 積極參加公司舉辦的活動
自我啟發
25 審查自己的力，並學習新的行業知識、職業技能
26以廣闊的眼光來看自己與公司的未來
27 是否虛心地聽取他人建議、意見並可以改正自己的缺點
28 表現熱情向上的精神狀態、不向外傾訴工作上的不滿
29 即使是分外的工作，有時也做出思考及提案
30 以長期的展望制定崗位工作目標，並付諸實
以上考核內容寧可少，也必須每條都執行起來才行，要不都是做無用功。
㈥ 公司人才分為哪幾類，哪些是公司的核心人員，如何管理
這個需要看公司的性質，經營范圍來定。一般的分類有：
1、管理類人才。此類一般指各層級的管理者，一個優秀的管理者就是公司的核心資源。
2、技術研發類人才。如果是科研企業，科研人員則是核心人才；如果是技術公司，則技術是核心人才。
3、營銷類人才。在絕大多數企業，營銷人才才是公司最核心的人才。
對於核心人員的管理，這是一個很大的范疇，要因情況而定，沒有一個標准。
㈦ 企業管理人才的方法有哪些
我們應該招聘什麼樣的人到公司里?
老闆必須親自抓招聘，喬布斯一輩子面試了至少5000+人。曹操曹老闆也是到處招聘人才，多次發生綁架人才的父母的情況。劉備也是到處面試人。
企業的競爭，本質上是人才的競爭。企業老闆在天天的面試的過程中是否有清晰的套路？還是大家坐到那裡隨便聊，聊了半天，最後對方說我考慮考慮，老闆也說我考慮考慮？ 毫無章法的招聘註定你這個企業也是毫無章法的，自己的企業也好不到哪裡去！
如果你不能用一句話清晰的總結出你要招聘的崗位需要的人才是具備那幾個重要特徵的，那就說明你根本不懂招聘。最厲害的老闆是，跟這個人聊上兩三分鍾，就知道結果了。就是因為講話穩准狠，快速的獲得了自己想要的信息，沒有廢話。
我們招聘人，要找到真正合適的人最重要。我看現在很多老闆都喜歡談高待遇，或者企業有發展前景，或者說福利好，通過這種手段把自己的企業銷售給應聘者，把人先騙進企業。這就是典型的正事不談，談邪事，做事抓不住重點。我們千萬別把人騙進企業，因為他如果不合適，幹上一周，或者一個月就走了。這期間，我們做的培訓，他佔用公司的位置，都是對企業的損失，也耽誤了應聘者的前途。
那麼怎麼搞清楚企業具體崗位的工作職責，特徵呢？我的做法是買一個白板。每天開會10分鍾，把相關崗位的人組織起來，讓他們講他們的具體工作，總結他們每天的工作成果。然後把這些東西寫到白板上，每天都不斷的講，不斷的修改，包括他們崗位的具體工作內容，也寫上去，不斷的修改。基本一個月時間，就清楚這個崗位的主要特徵。選三，五條重要的特徵，形成文件，然後就拿著這三五條特徵去面試。這樣的話，就算剛進公司1天的人事主管也能清晰的知道公司要招聘什麼樣的人。不過，隨著公司的發展，你這三五條特徵也要不斷的更新換代。
我們有了這些具體的東西在面試過程中就能清楚的知道那些人能夠很好的完成工作，那些人只能做得一般，那些人是不合格的。
其次，還看重一個人的潛力，一個人的內在品質反應一個人的潛力，具體來說，就是這個人是否是積極的，按照中國五行學說，就是這個人是火命人。總是充滿正能量，比如，你給他安排一個他沒干過的事情，只要你給他方法，他就會不停的想辦法，最終干好，這就是人才。而如果一個人，你一說讓他去干一件他沒干過的事，他就驚恐，甚至抱怨，這樣的人，就是廢物，別招聘到公司里。
再看一個人的形象，我在招聘的過程中，碰到些衣服凌亂，頭發凌亂， 甚至臉都沒洗干凈的人，是直接pass掉的。一個自信，有能力的人，是非常重視自己的形象的。那種形象差，還喜歡說，人不可貌相的人，簡直是有病。社會中有的文化就是麻痹這些笨蛋的。讓他們給自己找個理由，他們還真上當了。很難相信一個形象差的人能把工作做好，就算他真能做好也不要他，因為他會影響公司其他同事的心情。
然後是職業認同感，就是這個人是否是真正喜歡這個職業，比如我們招聘銷售，有的人說，我干過5年銷售了，有豐富的經驗，但不是太喜歡這個職業。還有的人跑過來，很老道的說：「銷售就是忽悠，就是欺騙！」這兩種人呢，都是對自己的職業不認同的人，這樣的人不要招聘到企業。
我曾經碰到一個銷售經理，有經驗，也能做出成績，但就是天天講銷售這個職業不是人乾的，很苦，很沒意思，很無聊，就是騙人。新的銷售人員聽他這樣講，都愁眉苦臉，工作都沒積極性了。當初沒有經驗讓他幹了一段時間，後來明白了這種人沒有職業認同感，直接把他開除了。扶上去一個正面，積極陽光的人做經理，非常有職業認同感。雖然這個經理業務能力沒他強，但整個團隊的業績比以前翻了3倍。
㈧ 特殊人才的激勵方案有哪些公司如何留住人才，尤其是對
1、信任激勵法
一個社會的運行必須以人與人的基本信任做潤滑劑，不然，社會就無法正常有序地運轉。信任是加速人體自信力爆發的催化劑，自信比努力更為重要。信任激勵是一種基本激勵方式。干群之間、上下級之間的相互理解和信任是一種強大的精神力量，它有助於單位人與人之間的和諧共振，有助於單位團隊精神和凝聚力的形成。
領導幹部對群眾信任體現在相信群眾、依靠群眾、發揚群眾的主人翁精神上；對下屬的信任則體現在平等待人、尊重下屬的勞動、職權和意見上，這種信任體現在「用人不疑，疑人不用」上，而且還表現在放手使用上。劉備「三顧茅廬」力請諸葛亮顯出一個：「誠」字；魏徵從諫如流，得益於唐太宗的一個「信」字；這都充分體現了對人才的充分信任上。只有在信任基礎之上的放手使用，也才能最大限度的發揮人才的主觀能動性和創造性。有時甚至還可超水平的發揮，取得自己都不敢相信的成績。
2、職務激勵法
一個德才兼備、會管理、善用人、能夠開辟一個部門新局面的可造就之才。就應把握實際需要、揚長避短，及時地提拔重用，以免打擊了「千里馬」的積極性，作為一名單位的領導就是要有識才的慧眼，千萬不能因領導者自身的私利，而對身邊的人才「視而不見」、「置之不理」。壓制和埋沒人才只能是我們的社會主義事業蒙受損失。為官一任，就要造福一方，作為領導一定要有「有膽識虎龍，無私辨良才」的膽識，求才，用才，惜才，育才；給虎以深水，而非誤陷深潭，給虎以深山，而非逼入平地，使「虎龍」各盡其能，各展其技，這才能齊聚本地賢士、廣納八方英才。對於在實踐檢驗中確屬「真金」者，要及時地給任務壓擔子，引入竟爭和激勵機制，形成「優秀幹部有成就感，平庸幹部有壓力感，不稱職幹部有危機感」的良性循環。
職務激勵要按照黨的組織原則程序，對後備幹部給予考察、培養、選拔和任用，要堅持黨委會集體研就制度，防止幹部任用上的「一個人說了算」。
3、知識激勵法
隨著知識經濟的撲面而來，當今世界的日趨信息化、數字化、
網路
化。知識更新速度的不斷加快，幹部對伍中存在的知識結構不合理和知識老化現象也日益突出。這就需要領導幹部一方面在實踐中不斷豐富和積累知識，另一方面也要不斷的加強學習，樹立「終身教育」的思想，變「一時一地」的學習，為「隨時隨地」的學習；對單位一般員工可採取自學和加強 職業 培訓的力度對各類人才也可以進行脫產學習、參觀考察，進黨校高等院校深造等激勵措施，作為一個跨世紀的人才也應掌握必要的外語和計算機知識，能夠理用網際網路獲的各類信息（本單位也應建立高效率的信息情報網路），各級各類人才只有在「專」和「博」上下工夫，不斷提高自己的思想品德素質、科學文化素質、社會活動素質、審美素質和身心素質，使其能夠成為「t」型或「a」人才，也才能適應時代對幹部隊伍，對人才素質的要求。知識激勵是人才管理的一個重要原則。
4、情感激勵法
情感是影響人們行為最直接的因素之一，任何人都有渴求各種情緒的需求。按照心理學上的解釋，人的情感可分為利它主義情感、好勝情感、享樂主義情感等類型，這也需要我們的領導幹部不斷地滿足群眾、滿足各類人才日益增長的物質文化的需求。這也要求我們的領導幹部要多關心褐詰納睿矣謨掠謁嫡婊啊⒍媲榘焓凳略諑閎嗣俏鎦市枰耐保匭娜褐詰木襠詈托睦斫】怠l岣咭話閽憊ず透骼噯瞬諾那樾骺刂屏托睦淼鶻諏α?br>對於它們產生的事業上的挫折、感情上波折、家庭上裂痕等各中「疑難病症」，要給予及時「治療」和梳導，繞彎子，解扣子，要大力開展社會公德、職業道德和家庭美德教育，以建立起正常、良好、健康的人際關系、人我關系、個人與群眾的關系；以營造出一種相互信任、相互關心、相互體諒、相互支持、互敬互愛、團結融洽的同志氛圍、朋友氛圍、家庭氛圍；以切實培養人們的生活能力和合作精神，增強對本單位的歸屬感。
5、目標激勵法
目標是組織對個體的一種心理引力。所謂目標激勵，就是確定適當的目標，誘發人的動機和行為，達到調動人的積極性的目的。目標作為一種誘引，具有引發、導向和激勵的作用。一個人只有不斷啟發對高目標的追求，也才能啟發動其奮發向上的內在動力。正如一位哲人所說「目標和起點之間隔著坎坷和荊棘；理想與現實的矛盾只能用奮斗去同統一；困難，會使弱者望而卻步，卻使強者更家鬥志昂然；遠大目標不會象黃鶯一樣歌唱著向我們飛來，卻要我們象雄鷹一樣勇猛地向它飛去。只有不懈地奮斗，才可以飛到光輝的頂峰。
在目標激勵的過程中，要正確處理大目標與小目標，個體目標與組織目標、群眾目標，理想與現實，原則性與靈活性的關系。在目標考核和評價上，要按照德、能、勤、績標准對人才進行全面綜合考察，定性、定量、定級，做到「剛性」規范，獎罰分明。
6、榮譽激勵法
從人的動機看，人人都具有自我肯定、光榮、爭取榮譽的需要。對於一些工作表現比較突出，具有代表性的先進 人物 ，給予必要精神獎勵，都是很好的精神激勵方法。對各級各類人才來說激勵還要以精神激勵為主，因為這可以體現人對尊重的需要。在榮譽激勵中還要注重對集體的鼓勵，以培養大家的集體榮譽感和團對精神。
7、行為激勵法
人的情感總受行動的支配，而人的激勵又將反過來支配人的行動。我們所說的行為激勵就是以目對象富有情感的行為情感來激勵它人，從而達到調動人的積極性的目的。我們常講榜樣的力量是無窮的，就是目種典型人物的行為，能夠激激發人們的情感，引發人們的「內省」與共鳴，從而起到強烈的示範作用，就像一面旗幟，引導人門的行動。
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