A. 怎樣管理好自己的員工
1、讓員工自己管好自己，讓員工明白單位是不養閑人的，要想在單位有一個好的發展，必須要為單位做出一些事情。
2、要為員工的價值創造條件，也就是要懂得投資員工的大腦，搭建合適的教育培訓平台，為員工的發展創造條件。
3、要讓員工明白，干工作不是每一項工作都是順利的，總會遇到一些困難，在困難面前要自己先想辦法解決困難。
4、要讓員工充滿自信，相信在單位是可能通過自己的努力來實現自己的願望的，讓員工看到希望是很重要的事情。
5、要讓員工不單單是要有想法，關鍵是要有所行動，員工的想法當然重要，但要讓其明白，行動才是最為重要的。
6、要讓員工克服抱怨，不要總是有什麼不滿意的地方就抱怨這樣抱怨那樣，要讓其明白這樣是對其沒有好處的。
B. 如何管理好自己的員工
我個人認為
管理員工有絕招
企業中有兩種人，一種是管理者，一種是被管理者。企業的問題，說到底，都是人的問題，管理者如何管住的員工又心服口服，這裡面潛藏著極大的學問。
管理員工的招法多種多樣，可以按書本上的操作，也可以按自己的心法操作。管人是一件非常復雜的事情，並沒有什麼定式，因為人心不一，招法也就不一。但是無論是書本還是2心法，根本的一個目的就在於能夠管住人，而被管的人卻又沒有怨氣，這才是管人的最高境界。誰都知道管理出效益，但管理者未必是全才通才，但有一種才能卻是不可或缺的，那就是管人御人之術。
管理員不善管人之術，致使「人才外流」，孤立無助，終落得垓下慘敗。
管理員工有沒有絕招，可謂仁者見仁，智者見智；傳統的管理者大多採用高壓的方式管理員工，認為當「頭兒」就得有當「頭兒」的樣，就得對員工氣指頤使，吆五喝六，指揮手下的員工，否則就失去了當「頭兒」的樂趣。其實，這種高壓式的管理方法，隨著時代的進步早已被淘汰了。現代管理者在管理員工的過程中更注意加入一些人性的東西，更講究招法和藝術。現代管理者掌握高超的管人技巧至為重要。管理者不僅要學會以情感人，以理服人，以法治人的管理員工的基本招術；更要學會因人制宜、因時制宜、因事制宜的靈活方法。這便是管理員工的藝術、管理員工的絕招，也是高明的管理者與普通管理者的最大區別所在。
1. 了解人才能管人
2. 先管自己，再管別人
3. 尊重人是管人的基礎
4. 不要過分依賴權力
5. 樹立正確的行為准則
6. 一定要樹立起權威
7. 因人而異，量才而用
8. 幫助員工成功
9. 推掉功勞攬來過錯
10. 打一巴掌給個甜棗
11. 讓制度去說話
管理員工的基本招術
身為管理者，你到底對自己的員工認識有多深？
即使是在同一工作單位相處五六年之久，有時也會突然發現竟然不曉得對方的真面目；尤其是自己的員工對他的工作怎樣的想法，或者他究竟想做些什麼，這些恐怕你都不甚清楚吧！結婚很久的夫妻，有時也難免彼此不太了解，實在不是很意外的事。
作為一名管理者，應時時刻刻不忘提醒自己對員工實際是「毫不所知」，懷有這種謙虛的態度，才能不忘處處觀察自己員工的言行舉止，這才是了解員工之最佳捷徑。
一個管理者，常為了不能和悉員工而傷透腦筋，有句話說：「士為知己者死」，不過要做到這種「知」的程度，可不是那麼容易的。如果你能夠做到這一點，那麼，無論是在工作或人際關繫上，你都可以列入第一流的管理者之中。
了解員工，有一個初級到高級階段的層次劃分。
假如你自認為已經了解員工一切的話，那你只是處在初步階段而已。員工的出身、學歷、經驗、家庭環境以及背景、興趣、專長等，對你而言是相當重要的。如果你連這些最起碼的都不知道，那根本就不夠資格當管理者。
不過，了解員工的真正意義並不在此，而是在於曉得員工的思想，以及其干勁、熱誠、誠意、正義感等。管理者若能在這些方面與員工產生共鳴，員工就會感覺到：「他對我真夠了解的」，只有達到這種地步，才能算是了解員工了。
即使你已經到達第一階段，充其量也只能說是了解了員工的一面而已。當手下的員工遭遇困難時，如果你能事先臆測他的行動，並且給予適時支援的話，這就是更深一層地了解了員工。
第三階段就是要知人善任，使員工能在自己的工作崗位上發揮最大的潛力。俗話說：「置之死地而後生」，給他足以能考驗其能力的艱巨工作，並且在其面臨此種困境時，給予適當的指引，引導他如何起死回生，從而使他在實踐中不斷地鍛煉自己，迅速提高自己的工作能力。
總而言之，管理者與員工彼此之間要有所認識，在心靈上有相互間的溝通與默契，這一點尤為重要。
員工服從管理者的指導，其理由不外下列兩點：
一是因管理者地位既高，權力又大，不服從則將遭受制裁。
二是因管理者對事情的想法、看法、知識、經驗比自己更勝一籌。
這兩個條件無論缺少哪一個，部屬都將叛離而去，而其中第二點尤為重要。因此，作為一個管理者應當時刻不忘如此地反省自己：
「我的各方面能力比不比員工強？想法、看法、以及做法是否比他們優秀？我應當怎樣做才能更出色？」
「在要求員工做一些事情之前，我是否應先負起責任，做好領導工作呢？」
「我是否太放縱自己了？要求別人做到的，我自己有沒有做到？「
只有不斷地反省自己，高標准地要求自己，才能樹立起被別人尊重的自我形象，並以其征服手下所有員工，使他們產生尊敬、信賴、服從的信念，從而推動工作的發展。
因人而異 量才而用
清代思想家魏源指出：「不知人之短，不知人之長，不知人長中之短，不知人短中之長，則不人以用人，不可以管人。」
C. 如何做好員工管理
1、作為領導要以身作則。要管理好員工，領導者必須首先做好榜樣，這樣在管理員工時才能有威信、有說服力。比如管理員工的考勤，領導首先要嚴格遵守上下班時間，按時在打卡機上打卡或刷指紋等，這樣才能進一步規范員工們的考勤。
2、建立完善的獎懲制度。員工們對於薪資是再重視不過了，因此要管理好員工就要在獎懲上下功夫。工作積極主動，效率高的，給予發一定獎金以資鼓勵；工作消極怠工、經常遲到早退的，要扣除其一定工資以示警告。應該把獎罰制度化，具體內容應該列個表格，讓每個員工都仔細了解。
3、按時發放工資、獎金福利等。要管理好員工，按時發放工資福利是很重要的。這樣才能調動員工們工作的積極性，否則剋扣工資會讓他們無心工作，更別談服從管理了。
4、該嚴厲時一本正經，閑暇時嘮嘮家常。這一點也是很重要的，管理員工首先要對他們加深了解，不能總是板著臉，一幅很難接近的樣子。這樣員工只會不情願的聽你的調遣。而應該把員工當朋友，閑暇時嘮嘮家常、說說話，緩和一下緊張的工作氣氛。當然在員工做錯事或工作出問題時，就要一本正經了，該訓斥就訓斥，該罰錢就罰錢。這樣員工會心服口服，比較好管理了。
D. 作為一名管理者，如何管理好自己的員工
個人認為一個企業管理者如何管理好企業員工：企業要好的員工！
（1）首先招聘的時候很多企業定位錯了，要招喜歡你公司的人，喜歡本企業文化的，奔著和企業共同發展的人，這樣的員工會一直陪著公司，不要你費太多心思管理他的，而不是單純的你看中他，他是看中你開的工資而工作，就像談戀愛一樣，要相互喜歡才長久，單方的喜歡不會長久，心不在，隨時走，假如別的企業工資高他還是會離職的，這個即使招到人，過幾個月還會離職，又要重新招聘，又費人力物力，又要重新培養，面試人很重要。
你要敞開自己的心胸去接納所有的人，沒有完美的人只有完美的團隊，你再優秀不如有一個組織優秀，再優秀不如會有一群人優秀。所以說一個人用所長必容人所短。
E. 假如給個公司給你管理，怎麼管理自己員工
首先根據公司的實際情況經過充分協商制定一套制度來管理大家。一定要嚴格執行。其次。要跟員工保持充分的溝通。理解他們的需求和感受。與員工搞好關系。大家共同做事。
F. 作為員工如何做好自我管理
http://www.ceconlinebbs.com/search.jspa?q=%D7%D4%CE%D2%B9%DC%C0%ED
這鏈接中談到了很多的方法和技巧，但是就我個人而言，我覺得彼得德魯克在管理的實踐中談到的自我管理師相當的經典的，
彼得德魯克---自我管理
《哈佛商業評論》2005年1月
我們活在最有機會的時代：只要有抱負、有才智，不論出身，都能在自己選擇的事業領域登上巔峰。
不過，責任也跟著機會而來。
現在，企業不會過問員工的職場生涯；身為知識工作者，必須當自己的老闆。
你必須自行決定要在何處安身立命。
知道何時該換跑道，讓自己在可能長達五十年的職場生涯中，都努力投入工作，保持生產力。
要做好這些事情，你必須深刻了解自己：
不僅要認清自己的長、短處，也要知道自己如何學習、如何與別人共事、價值觀為何、
在哪裡能做出最大貢獻。
因為唯有善用自己所長，才能真正達到卓越的境界。
歷史上成就不凡的人物，如拿破崙、達文西、莫扎特之類的人物，都很懂得自我管理，也因此才能有偉大的成就。不過在大家眼中，他們畢竟屬於罕見的非凡人物，才華與成就都非比尋常，凡夫俗子自認無法企及。但現在，大多數人也必須像那些非凡人物一樣學習自我管理，即使天資平庸的人也應該如此。我們必須懂得如何開發自我，把自己放在能作最大貢獻的位置。在可能長達五十年的工作生涯中，我們必須保持警覺與專注的心態，也就是說，知道怎樣轉換自己的工作，還有何時轉換。
第1問：我的長處是……
大多數人都自認了解自己的長處，結果往往是誤解。自認了解自己短處的人更多，但也多半是誤解。問題是，唯有發揮長處，才會有優秀的表現，靠短外不可能展現績效，若是靠自己一竊不通的項目，更不可能成功。
從前，一般人幾乎沒有必要了解自己有什麼長處，因為在出生時，每個人的地位與職業就已經註定。農民的兒子還是農民，工匠的女兒將來也是會嫁給工匠。不過現代人可以選擇，所以我們必須了解自己的長處，才能找到發揮的空間。
發現自己長處的唯一方法，就是進行回饋分析。每當你作了重大決策或行動時，記下你預期會發生的情況，等9到12個月後，再把實際結果與你原先的預測相對比。我用這個方法已經有15到20年了，每次結果都出乎我意料之外。例如，經由回饋分析，我才了解自己對技術型人員，無論是工程師、會計師或市場研究員，都只憑直覺就能了解他們，這點令我大感意外，我還發現，我和通才型人士之間缺乏共鳴。
回饋分析絕對不是什麼新鮮事，早在14世紀，一位名不見經傳的日耳曼神學家就發現了這種方法；大約150年後，約翰.喀爾文與羅耀拉的依納爵也採用這種分析方法，各自教導信徒使用這種方法。這種方法追求績效與成果，因此他們各自創立的喀爾文教派與耶穌會，都在三十年內，成為歐洲勢力最大的教會組織。
只要持之以恆，你可以藉由這個簡單的方法，在短短兩、三年內了解自己的長處是什麼，而這是你最應該知道的要事。回饋分析可以顯示，你因為做了或沒做哪些事情，因此無法充分發揮所長、獲得最大效益。它也可以告訴你，哪些領域你並不擅長，哪些領域你毫無天分，根本做不來。
我們活在最有機會的時代：只要有抱負、有才智，不論出身，都能在自己選擇的事業領域登上巔峰。
不過，責任也跟著機會而來。
現在，企業不會過問員工的職場生涯；身為知識工作者，必須當自己的老闆。
你必須自行決定要在何處安身立命。
知道何時該換跑道，讓自己在可能長達五十年的職場生涯中，都努力投入工作，保持生產力。
要做好這些事情，你必須深刻了解自己：
不僅要認清自己的長、短處，也要知道自己如何學習、如何與別人共事、價值觀為何、
在哪裡能做出最大貢獻。
因為唯有善用自己所長，才能真正達到卓越的境界。
歷史上成就不凡的人物，如拿破崙、達文西、莫扎特之類的人物，都很懂得自我管理，也因此才能有偉大的成就。不過在大家眼中，他們畢竟屬於罕見的非凡人物，才華與成就都非比尋常，凡夫俗子自認無法企及。但現在，大多數人也必須像那些非凡人物一樣學習自我管理，即使天資平庸的人也應該如此。我們必須懂得如何開發自我，把自己放在能作最大貢獻的位置。在可能長達五十年的工作生涯中，我們必須保持警覺與專注的心態，也就是說，知道怎樣轉換自己的工作，還有何時轉換。
第1問：我的長處是……
大多數人都自認了解自己的長處，結果往往是誤解。自認了解自己短處的人更多，但也多半是誤解。問題是，唯有發揮長處，才會有優秀的表現，靠短外不可能展現績效，若是靠自己一竊不通的項目，更不可能成功。
從前，一般人幾乎沒有必要了解自己有什麼長處，因為在出生時，每個人的地位與職業就已經註定。農民的兒子還是農民，工匠的女兒將來也是會嫁給工匠。不過現代人可以選擇，所以我們必須了解自己的長處，才能找到發揮的空間。
發現自己長處的唯一方法，就是進行回饋分析。每當你作了重大決策或行動時，記下你預期會發生的情況，等9到12個月後，再把實際結果與你原先的預測相對比。我用這個方法已經有15到20年了，每次結果都出乎我意料之外。例如，經由回饋分析，我才了解自己對技術型人員，無論是工程師、會計師或市場研究員，都只憑直覺就能了解他們，這點令我大感意外，我還發現，我和通才型人士之間缺乏共鳴。
回饋分析絕對不是什麼新鮮事，早在14世紀，一位名不見經傳的日耳曼神學家就發現了這種方法；大約150年後，約翰.喀爾文與羅耀拉的依納爵也採用這種分析方法，各自教導信徒使用這種方法。這種方法追求績效與成果，因此他們各自創立的喀爾文教派與耶穌會，都在三十年內，成為歐洲勢力最大的教會組織。
只要持之以恆，你可以藉由這個簡單的方法，在短短兩、三年內了解自己的長處是什麼，而這是你最應該知道的要事。回饋分析可以顯示，你因為做了或沒做哪些事情，因此無法充分發揮所長、獲得最大效益。它也可以告訴你，哪些領域你並不擅長，哪些領域你毫無天分，根本做不來。
三個行動：
做過回饋分析後，接下來就可以採取一些行動。首先，就是專注發揮所長，把精力放在能產生效果的地方。
其次，努力強化自己的長處。回饋分析可以讓你很快知道，自己需要改善或學習的技能有哪些，哪方面的知識有待充實，這些通常都可以補救。數學家是天生的，但每個人都能學會三角函數。
第三，找出自己在哪些方面犯了「知識的傲慢」的毛病，因為這種無知心態而無法發揮能力，你必須改正這個毛病。
有太多的人，尤其是專精某一個領域的人，對其他領域的知識往往不屑一顧，或認為有聰明的頭腦就夠了，不需要知識。例如，一流的工程師對自己不懂人情世故，往往自鳴得意，還認為涉及「人」的事情往往沒有條理可言，不適合優秀工程師的腦袋，。而人力資源的專業人士，也常常對自己不懂初級會計或計量方法引以為傲，其實這處以無知為傲的心態，會讓自己走向失敗，應該要努力吸引能讓自己充分發揮所長的技術與知識。
改掉壞習慣：
同樣重要的是，要改掉自己的壞習慣，也就是因為你做了或沒做一些事而有損成果與績效。由回饋分析，可以很快覺察到這些習慣。例如，有一位規劃人員可能發現，自己訂的完美計劃失敗，是因為無法貫徹到底，他和許多聰明人一樣，以為觀念的力量足以移山；但移山得靠推土機，觀念只能指示推土機往哪裡挖。他應該認清，計劃制定完成，並不表示工作就此結束。他還得去找執行計劃的人，向他們解釋內容，還必須在執行期間機動調整與修正。最後，他必須決定何時停止推動計劃。
如果問題出在沒有禮貌，回饋分析也可以反映出來。禮貌是組織的潤滑劑。兩個移動的物體接觸時，必然會產生磨擦，不論人或物體都不例外，這是自然法則。禮貌有時只是簡單說聲「請」和「謝謝」，叫得出對方的名字，或是問候對方的家人；有禮貌作潤滑劑，兩個人不論是否互有好感，都可以共事。可惜聰明人往往不懂這一點，聰明的年輕人尤其不懂。如果回饋分析顯示，某人的表現很好，不過一旦需要與別人合作，就一再敗事，那問題可能出在他對人沒有禮貌。
拿自己的預測和實際結果相比，就可以看出哪些事你不要去做。在很多領域，我們都欠缺天賦或才能，甚至連普通水準也很難達到。我們不該擔任這些領域的工作、職務或任務，知識工作者尤其應該謹記這一點。我們應該盡量避免把精力浪費在改善自己不擅長的領域，因為，從無法勝任進步到普通水準需要耗費的精力，遠多於從一流水準進步到卓越。可是大多數人，尤其是大多數的老師和組織，卻都努力想讓無法勝任的人進步到普通水準。其實，我們應該把精力、資源與時間用來協助勝任的人，提升為績效卓越的明星。
第2問：怎麼把事情做好？
說也奇怪，很少人了解自己是怎麼完成事情的。大多數人甚至不知道，不同的人用不同方式做事，表現也不同。太多人用不適合自己的方式工作，也幾乎註定不會有好表現。對知識工作者來說，「我怎麼做才會有好表現」可能比「我的長處是什麼」更重要。
人人各有所長，同樣地，把事情做好，各人也有各人的獨特方式，這與人格特質有關。不論人格特質是先天或後天培養的，早在你開始工作之前，人格就已經形成了。因此一個人怎麼做事，其實已經定型了，就和一個人天生擅長或不擅長什麼事一樣。做事的方式或許可以稍加調整，改變起來也絕對不容易。唯有做自己擅長的事，才會有傑出的成就，同樣地，唯有以自己最能發揮的方式做事，才會成功。
下列幾項人格特質，往往就決定了一個人怎麼把事情做好。
人格特質1——我是閱讀者或聆聽者？
首先，要分辨自己是閱讀者或聆聽者。極少人知道有這種區別，也不曉得很少人能兼具兩者，而了解自己屬於哪一項人的就更少了。不過從以下一些例子可以看出，要是缺乏這方面的認識，後果可能不堪設想。
二次大戰時，歐洲戰場聯軍最高統帥杜懷特.大衛.艾森豪堪稱媒體寵兒，他的記者會以風格獨具著稱：不論記者提出什麼問題，杜懷特.大衛.艾森豪都能全盤掌控，以優雅圓潤的措詞，用兩、三句話就清楚描述某種狀況或解釋某項政策。十年後他擔任美國總統時，當年對他仰慕有加的同一批記者，卻公開對他表示不屑。他們抱怨，艾森豪總是不正面回答問題，反而沒完沒了地談些不相乾的話題。他們也喜歡調侃他的答復前後矛盾。不合文法，簡直是謀殺純正的英語。
杜懷特.大衛.艾森豪顯然不知道自己是閱讀者，而非聆聽者。他擔任聯軍最高統帥時，幕僚要求記者必須在每次記者會召開前至少半小時，先以書面提交問題；更何況，他那時掌控全局。他擔任總統之後的情況不同，他之前的兩任美國總統富蘭克林.羅斯福與哈利.杜魯門都屬於聆聽者，而且他們也很清楚自己是聆聽者，面對自己發問的記者會游刃有餘。杜懷特.大衛.艾森豪或許認為自己應該承襲前兩任總統的作風，結果卻連記者提的問題也沒有聽進去。
不過，論起聽不懂別人的話，艾森豪還不算是最差的，幾年後，林登.詹森出任總統，表現非常糟糕，主要歸於他不了解自己是個聆聽者。
他的前任約翰.甘西迪屬於閱讀者，手下有一批高明的作家擔任他的文職，他們奉命先提出書面意見，然後才與總統當面討論。詹森留下這些人擔任幕僚，他們也就照寫不誤，但詹森顯然完全不了解他們寫的東西。他擔任參議員時，一直表現得很優異，畢竟，國會議員必須是聆聽者。
很少有聆聽者能變成好的閱讀者，反之亦然。聆聽者如果想變成閱讀者，就會落得和詹森一樣的下場，也難逃和艾森豪相同的命運，不會有什麼表現或成就。
人格特質2——我是怎麼學習的？
要知道自己怎麼做才會有好表現，第二件事就是必須了解自己如何學習。
許多一流的作家，例如溫斯頓.邱吉爾，在學校的表現都很差，他們記憶中的學校生活，完全只有折磨。不過，他們的同學對學校的回憶，多半都不像他們那麼痛苦，就算不很喜歡學校生活，頂多也只是覺得無聊而已。原因就出在作家的學習通常不是經由聽與讀，而是透過書寫。但學校不容許他們用這種方式學習，所以他們的成績很差。
一般學校的基本假設是：正確的學習方法只有一種，而且人人適用。但那些學習方式不同於一般人的學生，被迫按照學校教的方式來學習，真是苦不堪言。
其實，學習方式可能有六種之多：有些人透過書寫來學習，如邱吉爾。有些人是靠寫下大量筆記來學習，像貝多芬留下許多筆記本，卻表示自己作曲時從未翻閱這些資料。據說有人問他，既然如此，為何還要記下那些東西？他的回答是：「如果不立刻寫下來，我很快就會忘記，可是寫到筆記本上，我就永遠不會忘記，而且事後也不需要再查看。」另外，有些人由做中學，有些人則靠聆聽自己談話來學習。
我認識的一位執行長，就是屬於靠談話學習的例子。他把業績平平的小型家庭企業，改造為業界龍頭。他習慣每周一次召集所有高階主管到辦公室里，聽他滔滔不絕談上兩、三個小時。他會提出一些政策面的議題，然後，針對每一個議題各列舉三個不同論點。他很少咨詢部屬的意見，也不要他們提出問題，他只是需要聽眾來聽他談話罷了。他就是這么學習的。這個例子相當極端，但是從談話中學習絕不是什麼罕見的方法。成功的訴訟律師和許多診斷醫師都是如此。
在各種了解自我的重要事項中，最容易的就是了解自己怎麼學習，當我問別人：「你是怎麼學習的？」大多數人都知道答案。可是如果再問：「你會根據這方面的認識來行動嗎？」就很少人的答案是肯定的。然而，根據這方面的認識來行動，才是有好績效的關鍵；或者反過來來說，如果不根據這方面的認識來行動，就難有好表現。
人格特質3——我善於合作或單打獨斗？
我是閱讀者或聆聽者？我是怎麼學習的？這些是一開始就該問的問題。可是要問的問題絕不只這些。為了有效地自我管理，你還必須問：我善於和別人合作，還是適合單打獨斗？如果確認自己善於和別人合作，還必須再問：我以什麼關系和別人合作？
有些人擔任部屬時表現得最好，第二次世界大戰時，美國的偉大軍事英雄喬治.巴頓將軍，就是擔任美軍部隊最高指揮官，但在他受推薦擔任獨立指揮之責時，美國參謀長喬治.馬歇爾將軍卻說：「巴頓是美軍有史以來最好的部屬，但可能會是最差的指揮官。」馬歇爾可能是美國歷史上最有識人之明的。
有些人在團隊內表現很好，有些人則在獨立作業時最有成效。有些人特別擅長擔任教練與指導者，有些人就是無法勝任指導者的工作。
人格特質4——我適合作決策或當顧問？
另一個關鍵問題是，我適合當決策者還是顧問？很多人擔任顧問時表現傑出，卻無法承受作決策的負擔與壓力。還有很多人需要顧問來強迫自己思考，然後他們就能以此制定決策，並且充滿自信、迅速勇敢地執行。
順便一提，組織里第二號人物晉升為最高領導人時，往往無法勝任，這也是原因之一。決策者最適合擔任最高職位。強勢決策者經常指派了信任的人坐第二把交椅，擔任自己的顧問。這位第二號人物往往表現突出，可是一坐上第一把交椅，表現就完全走樣。他們雖然知道該作途徑決策，但就是無法承擔真正作決策的責任。
其他該問的重要問題還包括：我在壓力下表現良好，或是需要組織架構分明、可預測的環境？我在大機構或小機構表現得比較好？很少有人在各種環境下都能有良好的績效。我就會看到不少在大機構中非常成功的人士，換到較小的機構後表現非常差勁，反之亦然。
最後，我還要再重復一次：別想改變自己，這是很難做到的，你應該努力改善自己的做事方法，同時，盡量不要接下自己做不來或做不好的工作。
第3問：我的價值觀……?
為了管理自我，你最後還得問：我的價值觀是什麼？這並不是道德問題，因為關於道德，人人都適用同樣的准則，而且檢驗方法很簡單，我稱為「鏡子檢驗。」
20世紀初，各個強權國家中最受尊重的外交官，非德國駐英大使莫屬。他足堪大任，如果沒當上德國總理，至少也會成為外交部長。可是，他突然在1906年辭職，不願意主持外交使節團為英國愛德華七世所辦的宴會。這位國王是有名的好色之徒，而且明白表示希望宴會照他喜歡的方式舉行。據說這位德國大使說：「我可不希望早上刮鬍子時，在鏡子里看到一個皮條客」。
這就是「鏡子檢驗。」道德要求你自問：我希望早上在鏡子里看到的自己是什麼樣的人？在某一個組織或場合里合乎道德的行為，在其他組織里也是合乎道德的。但道德只是價值系統的一部分，尤其只是組織價值系統的一部分。
如果組織的價值系統讓你無法接受，或者不符合你個人的價值觀，在那裡工作，勢必會讓你感到挫折而難有表現。
有位很成功的人力資源主管，在公司被另一家大公司收購後獲得晉升，負責她最擅長的工作，包括選拔人才出任要職。她深信，應該先確認內部沒有合適人選任這些要職，才考慮向外選才。可是公司卻認為應該以外部人才為優先，好引進新血。當然，這兩種策略各有利弊，根據我的經驗，比較適當的做法是雙管齊下，內外各選一些人才。不過問題是，兩者在本質上相互矛盾，不是政策上的，而是價值觀的矛盾。這兩種做法的觀點截然不同，無論就組織與員工的關系、組織對員工及前途應負的責任，以及員工對企業最重要的貢獻是什麼，兩種觀點的看法都不一樣。經過幾年的掙扎，這位主管辭職了，金錢損失頗為可觀，但她的價值觀就是與公司格格不入。
同樣地，葯廠為求績效，應該持續進行小幅度改良，或是砸重金尋求高風險、但不常發現的「突破」？如何抉擇，基本上並非經濟問題，因為兩種策略最後的結果可能大同小異。這終究還是兩種價值觀關系的沖突，也就是葯廠究竟認為，應該致力協助醫師改良既有做法，或是要追求科學上的新發現。
企業應該追求短期成果或著重長期發展，同樣也是價值觀的問題。財務分析師認為，企業應該可以兩者兼顧，而成功的企業人士對此有更深的了解。當然，每家公司都必須有短期績效，但短期績效與長期成長之間有沖突時，各家公司會決定本身的優先順序。基本上，這並不是經濟面的分歧，而是價值觀的沖突，各企業對於企業功能與管理職責各有不同看法。
教會的非神學分歧
價值沖突不限於企業組織，美國有個成長很快速的教會，以新教友的人數來評價成功與否。這個教會的領導人相信，重要的是有多少新教友成為信眾，因為加入後，上帝自會照顧他們靈魂上的需求，或至少照顧到足夠多的需求。但另一個福音派教會卻重視屬靈的成長，反倒鼓勵無法融入教會屬靈生活的新教友自動離開。
當然，這不是人數的問題，乍看之下，第二個教會成長會比較緩慢，但它留住的新教友比例高得多。換句話說，它的成長更為實在。這也不是神學問題，至少重點不在神學，而是價值觀的問題。在一次公開辯論中，有位牧師說：「除非你先進教會，否則永遠找不到天國之門。」「不對」另一位牧師反駁，「除非你先追尋天國之門，否則不會成為教會一員。」
G. 公司員工如何管理
1、致力於為員工提供全面服務——並且，絕對不要將自己也包括在內。如果領導者喜歡進行自我表揚的話，或許可以僥幸逃脫一兩次，但最終結果也就僅此而已。簡單地說，領導者永遠不應該說或者做可以讓自己成為焦點的任何事情。舉例來說，領導者在表揚員工之前花時間談論自己所做的貢獻就屬於完全應當避免的情況。千萬不要說：「盡管花費了不少時間，但我終於說服高層管理人員，讓我們……」之類的言語。如果事情屬於不用說的情況，正確的選擇就是堅持這么做。
對於領導者來說，獲得的光輝和榮耀應當來自其它人的反饋，絕對不應該是自己的表現。當員工脫穎而出的時間，在團隊成功完成任務的時間，以及員工將頻臨失敗的項目改造成為盈利大戶的時間，領導者務必要記住向他們而不是自己表示祝賀。
對於一名傑出的經理人來說，這些都僅僅屬於應當完成的本職工作而已。
對於領導者來說，只要堅持將員工放在最重要的位置上，其它所有人就將會很快知道你的重要程度有多高。
2、與員工交流的時間保持謙虛低調。作為一名企業家，我們已經達到了很多員工盼望有一天最終可以達到的等級。盡管有些員工所羨慕的是我們已經達成的業績；但絕大部分員工所尊重的其實是現在的勤奮工作以及取得的成就。因此，有時間他們所期望的僅僅就是與領導一起聊會天或者玩玩而已。
如果出現了這種情況，領導者可以選擇將他趕出去，或者將其作為真正重要的時刻：一次可以進行鼓舞、激勵、保證或者通過提供可以為員工生活帶來更重要事物而帶來希望的極佳機會。
對於領導者來說，所處的職位越高，擁有的影響力就越大，而這也就意味著在運用影響力的時間需要承擔更加沉重的責任。
H. 如何做好人員管理
在企業的發展過程中，員工管理是企業管理一個重要的組成部分，畢竟好的員工團隊能夠給企業創造出更多的利益。人員管理技巧如下：
一、無制度不成方圓
首先，企業必須設立一份規章制度，對員工實行規范化管理。每個人的工作職責，辦事的流程，讓每一位員工明確自己的責任。以及知曉當事務超出自己職責范圍時，該如何解決。
二、自成榜樣、以身作則
都說父母是孩子的第一個老師，因為他們日常生活會受父母的影響，對事情的判斷和處理方法會和如出一轍。其實員工進入企業後也一樣，管理者的處事方式和工作態度，都對員工日常工作狀態有著影響。 身為管理者應該起帶頭作用，多示範，給員工一個爭取的指引。
三、打造團隊氛圍，價值觀統一
想要打造一個真正的團隊，需確立明確的目標和價值觀。價值觀的存在，是指引員工前進方向的指向標，是跋山涉水從林外的那片綠地，是夜空中最亮的星。只有明確的價值觀指引，團隊成員才能夠同心同力，攜手共進，完成團隊乃至企業的目標。
四、公平公正對待每一位員工
員工進入企業就是團隊的一份子，無論是犯錯還是表彰，都要一碗水端平，處罰要公正，表彰要公平。一個團隊內，比較忌諱偏袒某位員工，容易滋生怨念情緒，對員工的工作狀態會有不利影響。
五、給予員工更多的肯定
不僅僅是作為一個員工，其實人是需要被肯定的。當員工A順利完成了一個項目後，如果管理者能夠在公開場合，在其他員工面前給予A員工表揚及肯定，下一個任務一定能完成得更出色。大家都是喜歡誇獎的，也讓其他員工的工作積極性有所提高。
人員管理注意事項
可能很多管理者會認為，失敗等於沒有能力，為什麼還要包容？如果能在日常工作中多一些的人性化管理，在面對員工失敗時，不是一味的責罵，而是與員工交流失敗的原因，進行復核，並鼓勵員工下一份工作任務努力完成。
在對管理者權利的把控中，也需要盡量避免「一言堂」的情況出現。管理者掌握大部分權利無可厚非，但某些項目其實可以放手讓下面的員工去做，提高員工的參與感。適度的放權，更能促進員工的成長。一直在管理者命令下做事，事業發展難以避免停滯不前的情況。
I. 怎麼管理好自己的員工
在充分尊重員工感受的情況下來建立管理制度，通過雲客易SCRM管理工具，可以讓員工的自身努力和上級的有效管理之間形成平衡，通過以下三點體現：
1. 讓員工主動分享領導的角色，在這個基礎上領導保持權威
2. 讓員工有主動發揮的權利， 領導再去控制達成目標的節奏。
3. 讓員工有足夠彈性的基礎上，再去建立標准化程序。
J. 員工如何管理
管理沒有標準的公式和定律，但是可以有小的竅門，作為領導者要保持自己的個人風格；對團隊的前進方向要把握好；員工招聘和解僱講究方法。
用「領導」代替「管理」，領導者不光是一個頭銜，在團隊和工作環境，都可以引導和激勵別人。管理員工過程中，不要太嚴肅，帶點幽默感能讓你更加平易近人，沒必要太嚴肅。不要把員工當做一種資源，他們都是人，都有個人生活，盡量多關心他們，不論職權或職位，平等對待員工，多微笑，表現出友好的態度。
要清楚你所帶領的團隊的優勢和劣勢，針對優缺點，制定明確的計劃，沒有計劃是失敗的開始，不但要制定短期計劃，更要制定長期計劃，定一個長遠的目標。盡量以書面形式向員工說清你的計劃，征詢意見反饋，及時了解員工的行動力，及時調整方案。
當員工向你詢問意見，你應該考慮周全，觀點明確，體現出你的決斷力，不支吾拖延。做大決定時，如果中途接收新思想，覺得自己觀點不夠正確，可以大家一起討論，可行就應該聽取意見，該改變決定，就盡快更改。接受不能改變的事，對能改變的事全力以赴。
對不同員工用不同的激勵方式，讓員工的工作效果達到預期。要提高每個員工的信心，對他們自己的自信，對領導的信任，對公司發展的信任，對行業前景的信任。管理者比一般員工獲取信息的渠道多，能夠說出來的，能增加員工信心的消息，可以告知他們，這樣才值得信賴。
靈活機動，為了保持團隊的競爭力，你可以靈活地調整工作方向、人員調度和資源分配。關註解決問題的方法，而不是問題本身，善於解決問題的管理者更受人追隨。
慢慢僱傭，快速解僱，招聘時，耐心地選擇高素質員工，多進行幾次面試，選擇各項條件都符合的員工。但是如果遇到不求上進還影響別人的員工，要及時果斷地解僱。