1. 信用卡管理辦法
《商業銀行信用卡業務監督管理辦法》已經2010年7月22日中國銀行業監督管理委員會第100次主席會議通過。現予公布，自公布之日起施行。
商業銀行信用卡業務監督管理辦法
總則：為規范商業銀行信用卡業務，保障客戶及銀行的合法權益，促進信用卡業務健康有序發展，根據《中華人民共和國銀行業監督管理法》、《中華人民共和國商業銀行法》、《中華人民共和國外資銀行管理條例》等法律法規，制定本辦法。
第二條：商業銀行經營信用卡業務，應當嚴格遵守國家法律、法規、規章和有關政策規定，遵循平等、自願和誠實信用的原則。第三條：商業銀行經營信用卡業務，應當依法保護客戶合法權益和相關信息安全。未經客戶授權，不得將相關信息用於本行信用卡業務以外的其他用途。
第四條：商業銀行經營信用卡業務，應當建立健全信用卡業務風險管理和內部控制體系，嚴格實行授權管理，有效識別、評估、監測和控制業務風險。第五條：商業銀行經營信用卡業務，應當充分向持卡人披露相關信息，揭示業務風險，建立健全相應的投訴處理機制。第六條：中國銀監會及其派出機構依法對商業銀行信用卡業務實施監督管理。
拓展資料：
1.本辦法所稱信用卡，是指記錄持卡人賬戶相關信息，具備銀行授信額度和透支功能，並為持卡人提供相關銀行服務的各類介質。信用卡業務，是指商業銀行利用具有授信額度和透支功能的銀行卡提供的銀行服務，主要包括發卡業務和收單業務。
2.信用卡透支利息，自簽單日或銀行記帳日起15日內按日息萬分之五計算，超過15日按日息萬分之十計算，超過30日或透支金額超過規定限額的，按日息萬分之十五計算。透支計息不分段，按最後期限或最高透支額的最高利率檔次計息。
2. 信用卡客源開發的主要渠道總體來說有
打造信用卡直銷團隊的三種模式
信用卡業務是零售業務中的重要組成部分，也是重要的利潤來源。城商行在零售轉型的過程中，要如何快速推廣自身的信用卡，搶占市場？
隨著國內信用卡發卡市場競爭愈加激烈，區域性銀行單純依靠分行渠道發卡猶如單腿走路，發展到一定階段後，受到客群及獲客方式的制約，卡量增長逐漸陷入瓶頸，無法滿足業務發展需要。在此激烈的市場競爭之中，城商行越早布局多元化渠道，整合營銷，搶占市場客群，也就越早佔領兵家必爭之地。而進行直銷渠道及網申渠道的補充則是突破卡量的有效抓手，通過對直銷團隊的有效管理，可成為信用卡業務長久發展的推動力。
一舉多得的直銷團隊
那麼直銷團隊到底有什麼魅力，為什麼會受到大家的青睞呢？根據筆者的經驗總結，建立一支直銷團隊有以下幾個作用：
01
豐富信用卡銷售渠道
在以分行網點為主導的傳統信用卡營銷業務中，分行網點所承擔的任務指標繁多，面臨多方面的壓力，而且人員有限，常常無暇顧及信用卡的營銷，難以實現卡量規模的突破，另一方面，分行對存量客戶深挖力度不夠，容易造成客戶資源的浪費。而直銷團隊擁有靈活的管理策略和高度執行力，恰恰可以彌補分行渠道在業務上的缺口，與分行渠道一起發揮雙方優勢，高效地搶占市場。
02
提升客戶體驗
直銷團隊專注於信用卡營銷，擁有高度執行力和營銷積極性，通過對客戶一對一上門介紹產品特性、解決客戶問題、幫助客戶申請，可以有效地提升客戶體驗，更好地獲取、服務並且粘住客戶。
03
為其他業務吸收新客源
分行渠道通常以交叉營銷現有存量客戶為主，並且受到地域限制，獲取的新客戶資源有限。而直銷團隊既可以觸達分行無暇顧及的優質企業客戶，還能面向目標市場全覆蓋推廣，外拓新客戶資源，為理財、保險、基金等其他零售業務補充新鮮血液，優化零售客群結構，形成共贏
直銷團隊在營銷獲客中的宣傳，也是一種對銀行品牌的宣傳介紹，可以提高銀行知名度，提供一條客戶了解銀行其他零售產品的途徑，無異於一面行走的廣告牌，有利於銀行品牌的推廣。
用什麼模式建制直銷團隊
在建立直銷團隊之前，銀行較為困惑的一點是該採用什麼樣的模式進行建制？根據銀行的實際現狀，通常有三種籌建模式。
模式一：直銷團隊客戶經理制
這種模式由卡中心進行籌建，管理制度和流程制度均由卡中心制定，人員和團隊歸卡中心管理，薪資成本由卡中心承擔。直銷團隊僅推廣信用卡相關產品，作業方式以外拓為主、分支行聯合營銷為輔。
這種模式下，有些銀行會遇到分支行聯合營銷時的業績統計問題，業內較為常見的做法是雙邊統計，即直銷團隊計算考核及薪酬、分支行計算指標完成率。在風險管控上需要注意進行相關前端風險的管控，通常如果由直銷人員直接進件，則違規營銷產生的風險責任由直銷人員承擔。
卡中心在建制團隊初期可以先試點再實行全行推廣，試點期間可先建立小規模直銷團隊，由一個小組6-8名銷售人員或兩個小組10-15名銷售人員組成。如果分支行資源優勢明顯但營銷能力欠佳，可在試點前先對分支行進行調研及意見征詢，選擇2-3家配合度高、資源優勢明顯的分支行開展試點配合工作。
此種籌建模式的優勢在於卡中心直接管理直銷團隊，在管控力和執行力方面擁有絕對優勢，但同樣的也需要承擔相應的管理責任和風險責任，對分支行資源的利用率上需要考察，不能盲目樂觀。
案例閱讀
案例1
A銀行坐落於某西北重鎮，為發展信用卡業務組建了一支15人的試點直銷隊伍，並配套了完善的直銷渠道管理機制。直銷團隊作業首月人均日進件量和人均產能超行業平均水平，在直銷團隊運作的一年中，對全行發卡貢獻逐步提升，直銷發卡量佔比最高達全行新增卡量的80%，人均發卡可達150張/月，審批通過率超過70%，直銷發卡的激活和活躍率水平與全行持平，進件質量和風險管控均有所保證。團隊成立兩年，如今規模在不斷擴充中，與分行渠道一起成為信用卡推廣的兩大支柱，為業務的飛躍發展奠定了堅實基礎。
案例2
南方B銀行建立直銷團隊相對較早，經過6年發展，直銷累計發卡量佔全行累計卡量的份額已超過60%，每年新增卡量佔比超過70%，成為全行卡量的主要來源。而且自直銷團隊運作以來，直銷發卡的不良率持續保持低於全行平均水平（不良率低於1%），整體風險控制良好。此外，用卡活躍度高，活躍率穩定在70%以上，激活率高達80%，均高於全行平均水平，直銷發卡所創造的收入每年翻倍增長，在全行總收入中的佔比逐年遞增，成為業務發展的主要支柱。
模式二：分支行信用卡客戶經理制
這種模式的籌建方為分支行，人員與團隊由分支行管理，需承擔人員薪資成本，卡中心可以對管理流程、制度提供指導建議，分支行根據自身實際情況選擇是否採納。
分支行信用卡客戶經理以推廣信用卡相關產品為主，在業務便利的情況下可輔助推廣其他零售業務產品。在作業模式上，以分支行現有資源交叉銷售與片區開發相結合，用於彌補分支行銷售人力不足、現有資源利用率不足的問題。
業績統計方面，卡中心僅對分支行進行考核，對設立直銷團隊的分支行提供一定的超額獎勵資源，由分支行進行分配。由於是分支行的直銷人員負責營銷進件，故分支行及其直銷人員應進行相關前端風險的管控，如違規營銷產生的風險由分支行及其直銷人員承擔相應責任。卡中心試點前需要對分支行進行充分調研，綜合考慮分支行外聘人員的設置、人事關系處理、行內資源分配等問題，選擇1-2家配合度高、資源優勢明顯的分支行開展試點工作。
此種建制模式優勢在於對分支行的資源利用率更直觀，但是劣勢也較為明顯，由於團隊管理權的下放，卡中心對團隊基本沒有管控力，對建立直銷團隊的預期缺少管理抓手。此外，較容易出現直銷團隊所銷售的產品不聚焦信用卡的情況，變成分支行的「打雜團」。
模式三：直銷團隊駐分支行客戶經理制
此種模式的建制方、制度制定、人員管理、成本承擔與第一種模式相同，均歸屬於卡中心，直銷團隊也僅營銷信用卡相關產品。但在作業模式上，直銷團隊和分支行網點聯動，直銷人員按照指派在對口網點開展推廣工作，充分利用分支行資源的同時，可根據業務開展情況選擇性進行業務外拓作為業績補充。
卡中心對業績統計同樣實行雙邊計算，但在直銷人員的考核中增加了分支行滿意度評分。在風險管控方面同樣需要進行相關前端風險的管控，如由於直銷人員違規營銷而產生風險，則直銷團隊需承擔相應責任。卡中心在選擇分支行試點前，需對其進行充分調研，選擇配合度高、資源優勢明顯但缺乏人力營銷的分支行開展試點。
模式三的優勢在於既確保了卡中心對直銷團隊擁有一定的管控力度，又充分利用了分支行的客戶資源。但是其弊端也相對明顯，由於團隊人員分散，在團隊管理幅度上增加了難度。此外，這種模式在執行過程中，較容易使得分支行員工認為自己被「搶資源」，出現不配合直銷團隊工作的情況，故卡中心需處理好與分支行的關系，通過高層協調、一線員工的配合、及時溝通交流等方式，實現直銷團隊與分支行的優勢互補。
綜合三種模式來看，目前業內股份制銀行通常採用第一種建制模式，而區域性銀行根據自身實際情況，採用一、二、三種模式建制團隊的都有。目前城商行中已建立直銷團隊的銀行不到20%，經過短時間發展或可成為銀行迅速擴大發卡量的主要渠道。通常情況下，銀行主要是從全行總體發展目標、行內關系、分支行資源利用等角度進行綜合考慮，採用適合自身的建制模式，尋求信用卡規模和收入的重大突破。
盡管目前城商行與全國性銀行在信用卡業務表現上還有所差距，但同樣也保持較快的增長速度。信用卡業務空間廣闊，作為零售業務的發力點，信用卡業務機遇與挑戰並存，城商行未來可圍繞客戶，進行獲客方式轉型，多渠道齊頭並進，加快產品與服務創新
3. 如何管理與維護渠道
區域經理含辛茹苦，精耕細作，終於掌握了銷售網路，熬到翅膀硬的那一天——單飛!誰知天有不測風雲，往日親如一家的批發商集體「叛逃」。究竟是人心叵測，還是自己不知好歹，陷入了誤區?古天雷任職於T啤酒公司，負責一個地級市的啤酒銷售。他從一個普通的業務員做起，用了兩年的時間，升到了該地區的區域經理。在這兩年的時間里，他的足跡幾乎踏遍了該地級市的每一個鄉鎮，對該地區的地理情況了如指掌。更重要的是，有過兩年的啤酒銷售經歷，他自信自己已經擁有了一張由地市到縣城再到鄉鎮的強大批發網路。他之所以這么自信，有他的理由：首先，該地級市從市區到縣城再到鄉鎮，幾乎所有從事快速消費品批發銷售的批發商都跟他打過交道，有過生意上的往來;其次，他負責管理的某啤酒在該地區的經銷商以及二批商乃至三批商中，都是該地區批發產品的佼佼者，而且大部分合作非常愉快。批發商們通過經銷該啤酒，既賺了錢又賺了下級網路，批發商們普遍對他比較信服和尊敬。鑒於以上原因，古天雷躊躇滿志，已不再滿足於做一個每月拿固定工資的職業經理人了。他覺得擁有這么好的網路，應該自己做點事情。經過一番前期的籌備，他的新公司很快開張，並且拿到了省內另外一家著名啤酒在該地區的代理權。憑著以前做T啤酒的網路，新啤酒很快在該地區全面上市。古天雷自信，憑著他以前的威望和關系，新啤酒全面上市只是第一步，接下來他要把這些網路徹底拉過來，只做新啤酒，不做T啤酒，打敗T啤酒。三個月過去了，結果十分令人意外：網路二批商們紛紛抱怨新啤酒價格高，經銷商利潤薄，促銷政策變化快，市場投入不夠等等，最後這張曾經令古天雷十分自信和驕傲的網不僅沒有給他帶來預期的收益，反而集體背叛了他，新啤酒在網路的銷售陷於停滯。當我再見到他時，他已經疲憊不堪，心力交悴。為什麼這張曾經令一位職業經理人十分自信的網路會離他而去呢?答案在於五個字：管理與維護。作為一個職業經理人，建造一張網只是一個基礎，一個開始，要想保持這張網對你的忠誠度，並利用它來發揮增值作用，必須對這張網不斷地進行修護工作，也就是管理與維護。否則的話，織得再好的一張網也會隨著風吹雨淋變得破爛不堪而毫無價值。1.保護渠道的利益保護渠道的利益包括三層意思：一是讓渠道有利可圖。批發商們之所以願意跟你做生意，主要還是覺得你的產品有錢賺。如果有一天他發現經銷你的產品沒錢賺了，肯定遲早會離你而去。因此，保證渠道有利益可賺，這是前提。二是盡可能使你的產品給渠道帶來的收益高過競爭對手。因為現在市場競爭激烈，同類產品往往有很多競爭對手，而惟利是圖又是渠道的天性，哪個產品的收益高，渠道肯定會投入更多精力去銷售這個產品。這里用「收益」這個概念而沒有用「利潤」，是因為收益是多方面的，它不僅包括利潤，還包括網路、名聲、額外收益等，比如兩大可樂雖然給渠道帶來的單件產品利潤很低，有些甚至不賺錢，但渠道仍然樂此不疲，是因為可樂雖然不賺什麼錢，但它能給批發商們帶來下級網路，還能搭貨。三是嚴格控制沖貨。因為沖貨是批發商們最頭疼的事，沖貨導致的後果是價格體系崩潰，大家都沒錢賺。古天雷之所以失敗，最大的原因是他忘記了追逐利益是渠道的天性，他沒能保障好渠道的利益，所以渠道背叛了他。2.渠道的吐故納新任何一張網都是動態的，不是靜態的。要想使這張網保持健康、充滿活力，必須不斷地對這張網進行修補，剔除一些變質或者跟不上潮流的成員，補充一些新的成員，從而使整個網路保持活力。所謂吐故，主要針對網路中的三類成員：一類對公司缺乏忠誠度，對公司文化理念不認同，今天促銷就做你的產品，明天沒有促銷就不做了，有的還去經銷你主要競爭對手的產品。二是跟不上公司發展的速度，市場發展了，公司發展了，可是他的觀念還停留在以前，或者是資金、人員、管理、配送跟不上，老是跟市場、公司脫節，阻礙公司的進一步發展。三是渠道中的搗蛋分子，經常沖貨，降價，屢教不改者，這類成員要堅決剔除，以儆效尤。當初格力的董明珠所以能頂住各方面壓力，堅決不給某大戶發貨，應該是出於這方面的考慮。所謂納新，是指那些目前還不屬於你的網路成員，但其認同你公司的理念文化，對你的公司有一種嚮往。其自身的成長性非常好，資金、人員、配送各個方面都比較有實力，而且誠信經營。如果他們加入，會對你在該地區的銷量和網路完善有很大的幫助。對於這些成員，企業應該歡迎並積極爭取他們的加盟。古天雷失敗的原因之一就是完全藉助他原來的網路，而沒有對渠道進行適時的改造。3.渠道的創新渠道創新和渠道的吐故納新不同，納新只是要吸收渠道中的新成員，而渠道創新則包含兩個方面的內容：一方面指要開拓出與原來完全不同的渠道，達到一種「山重水復疑無路，柳暗花明又一村」的效果。比如，匯源果汁看到其他果汁在商超拼得頭破血流時，自己悄悄開辟了酒樓銷售渠道，從而成為今天餐飲果汁飲料市場的領頭羊。另一方面是指改變舊的渠道模式，創造一種新的、更適合市場發展的渠道模式。最有代表性的可以說是格力電器，它原來實行的是省經銷制度，後來隨著市場競爭越來越激烈，這種模式種種弊病便開始顯露出來。1997年，格力實行渠道變革，首創新模式，在各省與經銷商合作成立格力電器銷售分公司，把廠家的利益和經銷商的利益牢牢捆綁在一起，極大地激發了渠道的積極性。此外，家電廠家直接給國美、蘇寧等家電超級終端供貨，手機廠家直接與手機連鎖零售大鱷中域、恆波合作。總之，市場是瞬息萬變的，隨時隨地都有很多新的情況出現，廠家只有根據市場的變化，適時地調整自己的渠道模式，進行渠道創新，才能在激烈的市場競爭中立於不敗之地。4.渠道的整合渠道的整合包括兩層意思：一是渠道整合是使渠道扁平化，這是一個趨勢。原來長鏈條式的渠道模式已經不適應市場的競爭，因為渠道拉得太長，中間環節太多，產品到達終端後，價格失去競爭力;其次，中間環節太多，自然攤薄渠道成員的利潤，使得渠道失去動力;最後，渠道太長，信息反饋慢並且容易失真。渠道扁平化，一方面要去掉渠道中的一些中間環節，比如去掉二批商，由總經銷直接送貨到終端，使渠道變短;另一方面，在同一層面上又增加新渠道成員，使渠道變得扁平，這樣達到渠道的深度覆蓋二是渠道的重心下移。以前的快速消費品市場運作，基本上都是先找一家地市級總代理商，總代理的范圍包括市區和下面所轄縣，產品先到總代理商倉庫，然後由總代理分發到下面各縣，廠家的大部分精力和資源也都全部放在總代理處，由總代理再來實行二次分配。這種做法的弊端在於：首先，縣級二批商利潤不夠，積極性不高，不會全力幫你做市場;其次，資源特別是一些禮品全部放在總代理處，由總代理再來二次分配，很難保證公平合理使用;再次，總代理有時會截留公司資源，特別是有促銷活動的時候，使促銷活動很難落到實處;最後，廠家業務員或者管理人員大部分時間待在市區，不了解一線市場的情況，市場反應慢。渠道重心下移就是要去掉地市級總經銷，對整個市場進行精耕細作，實行一個地級市多個經銷商制，每個經銷商只負責一個縣或者一個區這么大的范圍。這樣做的好處在於：首先，每個經銷商只負責一小塊市場，從而對市場做到充分深度覆蓋，並大大提高配送服務水平;其次，去掉地市級總經銷，增加了渠道的利潤，使得他們更有積極性和空間去操作市場;再次，廠家的資源特別是促銷活動能真正落到實處，增強一線市場的戰鬥力;最後，市場細分以後，廠家人員也不得不跑到一線市場和經銷商並肩作戰，增加市場反應能力。總之，由於渠道的扁平化和重心下移能帶來這么多的好處，很多大的公司都採用了這種渠道模式。比如，百事可樂在某地級市的做法：由原來的一級批發商中根據輻射能力和范圍、經銷能力和信譽，挑選了5家作為區域配送中心，成為廠家的緊密合作夥伴，其收益主要靠返利而不是差價，廠家可提供更多的資源支持，如物流配送運力、銷售人員的培訓以及電腦和通訊設施等。其餘的與原來200家二級批發商全部轉為准一級批發商，除了不直接供貨，享受所有的原一級批發商的銷售服務和資源支持。這樣大大提高了這些原來二批商的積極性和產品的深度覆蓋。5.幫助客戶成長在市場摸爬滾打幾年，筆者感覺，有時候幫客戶賺錢並不是第一位的，第一位的應該是幫助客戶成長，因為任何產品或者公司都能幫他賺錢，區別只在賺多賺少而已，而只有少數大公司和有遠見的公司才能幫助他成長。很多客戶做批發，除了賺錢以外，或者說賺了一定的錢以後，都有一種很強烈的發展壯大的渴求。除了自身努力以外，他很想能夠得到外界的幫助，這個時候如果某個職業經理人(主要是公司)伸出援助之手，助其成長，他會充滿感激，這種感激帶來的忠誠度會大大超過你幫他賺錢帶來的忠誠度，並且十分持久。幫助客戶成長給公司除了帶來忠誠度外，還能融洽客情關系，提高銷量。幫助客戶成長，內容包括很多方面：有管理方面的，比如寶潔和聯合利華經常對客戶就提高庫存管理水平進行幫助，百事可樂幫助客戶培訓業務員，以提高拜訪效率並提升銷量，美的掏錢讓優秀的經銷商去國外參加MBA課程培訓等等;有技術方面的，比如替客戶安裝庫存管理軟體或者財務管理軟體，以提高效率;有硬體建設方面的，如贈送或者借給客戶配送車輛，幫客戶添置傳真機、電腦等現代化的辦公設備等。總之，幫助客戶成長的結果是雙贏的，客戶成長越快，對公司的促進就越大，忠誠度就會越高。越來越多有遠見的公司正在重視在這方面的投資。典型的就是寶潔公司，1999年曾投資1億元人民幣，用於分銷商信息系統建設和車輛配置，逐步使分銷商運作實現初級的現代化，分銷商與寶潔、分銷商與其下遊客戶實現初級電子商務;到2003年，其推行的「分銷商管理系統(DMS)」與寶潔公司完成初步數據鏈接。這意味著，寶潔與分銷商即將建立起一個完整的供應鏈協作與控制系統。同時，寶潔公司還建立了多部門工作組，向分銷商提供全面的專業化指導，以全面提高分銷商的管理水平和運作效率，提升分銷商的競爭能力。經過這一系列的措施，分銷商和寶潔一起經歷了深刻的變革，分銷商獲得了成長，實現了分銷管理和運作的現代化，全面提升了分銷商的市場競爭力和對寶潔公司的忠誠度。
4. 高分請教在廣發信用卡中心做過信用維護崗 的同事待遇已經發展前景
不贊成！
5. 上海銀行,總行信用卡中心信用卡產品開發及維護職責是什麼
辦信用卡的首要條件是有穩定工作和穩定收入，這兩條大學生均不具備。我國某些銀行曾經給大學生發放過信用卡，但由於持卡人信用問題，現在只有個別銀行小規模謹慎發卡。
通過信用卡理財需要有一定財力才能做到，否則，辦借記卡理財最劃算。招商銀行一卡通、中國工商銀行靈通卡·e時代、上海浦東開發銀行東方卡等。其實你現有的卡已經可以很好的理財了。
通過借記卡存定期存款、電子憑證式國債/電子記帳式國債、交易貨幣基金可以幫你理財。
6. 信用卡銀行維護是什麼意思
信用卡銀行維護說明相關的銀行在進行升級作業，可能是更改一些銀行內部的信息，和用戶無關，只需要等待幾個小時就可以完成維護。
系統維護是為了清除系統運行中發生的故障和錯誤，軟、硬體維護人員要對系統進行必要的修改與完善；為了使系統適應用戶環境的變化，滿足新提出的需要，也要對原系統做些局部的更新。
(6)信用卡發卡渠道開發管理維護怎樣擴展閱讀
系統維護的重點是系統應用軟體的維護工作，按照軟體維護的不同性質劃分為下述幾種類型：
（1）糾錯性維護。由於系統測試不可能揭露系統存在的所有錯誤，因此在系統投入運行後頻繁的實際應用過程中，就有可能暴露出系統內隱藏的錯誤。診斷和修正系統中遺留的錯誤，就是糾錯性維護。
糾錯性維護時在系統運行中發生異常或故障時進行的，這種錯誤往往是遇到了從未用過的輸入數據組合或是在與其他部分介面處產生的，因此只是在某些特定的情況下發生。有些系統運行多年以後才暴露出在系統開發中遺留的問題，這是不足為奇的。
（2）適應性維護。適應性維護時為了使系統適應環境的變化而進行的維護工作。一方面計算機科學技術迅速發展，硬體的更新周期越來越短，新的操作系統和原來操作系統的新版本不斷推出外部設備和其他系統部件經常有所增加和修改，
另一方面，信息系統的使用壽命在延長，超過了最初開發這個系統時應用環境的壽命，即應用對象也在不斷發生變化，機構的調整，管理體制的改變、數據與信息需求的變更等都將導致系統不能適應新的應用環境。
如代碼改變、數據結構變化、數據格式以及輸入/ 輸出方式的變化、數據存儲介質的變化等，都將直接影響系統的正常工作。因此有必要對系統進行調整，使之適應應用對象的變化，滿足用戶的需求。
（3）完善性維護。在系統的使用過程中，用戶往往要求擴充原有系統的功能，增加一些在軟體需求規范書中沒有規定的功能與性能特徵，以及對處理效率和編寫程序的改進。
例如，有時可將幾個小程序合並成一個單一的運行良好的程序，從而提高處理效率；增加數據輸出的圖形方式；增加聯機在線幫助功能；調整用戶界面等。
盡管這些要求在原來系統開發的需求規格說明書中並沒有，但用戶要求在原有系統基礎上進一步改善和提高；並且隨著用戶對系統的使用和熟悉，這種要求可能不斷提出。為了滿足這些要求而進行的系統維護工作就是完善性維護。
參考資料來源：網路-系統維護
7. 銀行如何進行客戶的開發維護與管理
主講：台灣劉成熙老師前言：本為規劃省分行所在銀行行長/市場部經理/客戶經理/風險管理部門人員的等等客戶的開發維護與管理技能提升所製作，主要之目的在於建立一支鋼鐵般的幹部勁旅的業務隊伍，對公司的發展帶來一定的幫助。本案經我司對貴司了解本次課程需求情況，擬訂本培訓規劃書，以為施行之依據。我們希望能夠為貴司貢獻一份力量，同時也希望雙方能夠在具體細節方面進行深入的探討。課程規劃的說明在以營銷導向為主的競爭時代，「以客戶為中心」的理念已深入人心，二八法則也已被廣大管理人員所認同和接受。 各家商業銀行都十分清楚地知道拓展高端客戶對業務經營的重要意義所在，紛紛調整攻關策略，加大營銷力度，致使高端客戶的市場競爭格外激烈。在這樣的形勢下，商業銀行如何挖掘潛力，革新機制，通過各種措施吸引、佔有、維系高端客戶，獲得更好地業績增長？如何利用自身條件，積累客戶儲備，制訂發展規劃，實現可持續發展？這些都是擺在商業銀行面前現實而艱巨的任務。建立敏感高效的信息調研機制。任何一條有關高端客戶的信息都很可能帶來優質的存款、貸款、中間業務及效益，誰先捕捉了信息，誰就搶佔了市場的先機，商業銀行可通過收集數據、分析調研，迅速、敏感地確定富有價值的戰略性目標。凡是追求可持續發展的銀行，永遠都不會在重要的高端客戶身上打折扣。因為對高端客戶打折扣就是對企業的未來打折扣。企業的高端客戶管理應該是完全動態的，可從企業與客戶的互動關系劃分，也可根據關系營銷對客戶忠誠度劃分，還可從客戶產生的贏利性進行劃分，亦可從客戶對企業的戰略意義去劃分。基於以上分析，「高端客戶」是企業的夥伴型客戶，是企業忠實的客戶，是為企業創造80％利潤的客戶，是為企業帶來高收益而企業只需支付低服務成本的客戶，因為他們與企業建立的是長期的可盈利關系，傳承並認可企業文化，並願意和企業建立長期合作的關系。這部分客戶為企業帶來了長期利潤、節省了開發新顧客的成本，且幫助企業誘發潛在顧客，實現戰略發展。高端客戶管理至少包含四個流程，即選擇顧客（Select Customers），爭取顧客（Acquire Customers），保有顧客（Retain Customers），發展顧客關系（Grow relationships with customer），而爭取顧客是大顧客管理中最困難且最昂貴的流程，其中顧問式銷售又為其中的要項。課程目的 銀行開發客戶的步驟和實用工具 銀行以客戶為中心的業務開發流程 銀行尋找與發現客戶的原則 銀行如何選擇目標客戶 銀行如何調研客戶 銀行如何評審客戶 銀行客戶談判技巧與合作策略 銀行如何維護客戶關系 銀行如何進行風險預警管理 銀行如何進行客戶檔案管理學員對象： 銀行行長、市場部經理、客戶經理、培訓經理授課時數：2天12小時授課方式： 透過講師深入淺出、幽默風趣、見解獨到的講演，使學習輕松愉快。 講師行業經驗豐富，可針對實際狀況進行解析。 授課講師豐富的實務經驗與操作手法使學員能即學即用。 針對個案進行分析與研究，理論與實務能充分結合課程安排課程大綱如何進行客戶開發 維護與管理項次 內容 訓練內容細則 時數 授課手法第一單元：銀行開發客戶的步驟和實用工具一、 客戶與潛在客戶 誰是公司當前的客戶 客戶為什麼使用你銀行的產品或服務 客戶是如何做出選擇的 誰是你的潛在客戶 思考與討論二、 營銷透視與管理 行業市場情報收集與分析 現有市場競爭分析 競爭對手情報收集與分析 市場情報的判斷、說明 市場情報說明中6P的運用 1.5 講授第二單元：銀行開發客戶的方法與技巧一、 開發新客戶的重要性 數量是第一個決勝點 巧用尋找與發現客戶的N中方法 設定新客戶開發的目標，並制定計劃 獲得見面機會二、 以客戶為中心的業務開發流程 充分的准備 人性化的開場白和問候語 探詢客戶的真正需求 產品陳述技巧三、 銀行尋找與發現客戶的原則 了解各行行業資金動向 掌握各行業投資動向 發現新領域投資方向 四、 銀行如何選擇目標客戶 按照特性與喜好，將市場劃分成區塊 目標對准高價值的顧客 確認投資在最能獲利的機會中 增加每位顧客的收入 增加顧客的獲利率五、 如何調研與評審客戶對象 財務調研和財務評審策略 協助客戶獲利預測評審六、 銀行客戶如何爭取顧客（Acquire Customers） 客戶開發 顧問式銷售 強化產品或服務解決問題方式的特殊性 協助客戶增加營運資本 4.0 講授分組討論小組發表案例教學集體訓練分組演示評估第三單元：銀行客戶談判技巧與合作策略一、 銀行客戶談判的策略 策略決定的原則與方法—關系與利益的衡量 策略決定的原則與方法—先例與風格的衡量二、 銀行客戶談判的-競爭策略 風險判斷與評估 取捨長期與短期的利益 總體損益的評估 交易范疇的設定 替代方案 讓步模式與計劃 嚴守競爭守則 運用競爭戰術三、 銀行客戶談判的合作策略 信任的基礎 確立合作要素 切忌一相情願 3.5 講授 尋找關鍵點 建構資源而非武器四、 銀行客戶選定方案的方法與步驟 五、 讓步策略—展望未來與誘敵深入六、 銀行客戶談判的辯論技巧 經營你自己 突顯自我魅力 強化你的交往價值 經營雙贏關系 辨識對方利益的構成形式 辨識對方所處的局勢 換位思考 雙贏思維 長期合作的要素—相對的雙贏 信息再收集—觀察、發問與傾聽 良好的開局 影響開局的氣氛因素 強化信心的准則與方法 蠶食對方的信心 建構有利的情勢 客觀證據與主觀判斷 如何應付對方的惡劣態度 暗示與回應暗示 掌握談判節奏 第四單元：銀行客戶關系維護與風險預警及檔案管理一、 如何進行保有顧客（Retain Customers） 持續傳送基本的價值主張 服務質量保證 提供頂級顧客服務 創造加值效果的夥伴關系 快速響應顧客的需求 創造高忠誠度的顧客二、 如何進行發展顧客關系（Grow relationships with customer） 提供加值的特色及服務。 針對目標顧客的需求發展specific solutions。 顧客關系管理 了解顧客的詳細情況，提供優秀的咨詢顧問服務、解決顧客問題三、 如何進行客戶風險預警 及時掌握客戶的財務狀況 及時了解客戶的資金動向 3 講授及時掌握客戶的獲利趨勢 及時掌握客戶的投資回報 及時提升客戶風險的出現 及時同時避免風險的策略四、 如何進行客戶的檔案管理 認識客戶檔案的獨特作用 客戶檔案的分類管理 客戶經理常備表格 講師：劉成熙 （台灣） 助理：曾令華學歷：政治大學法律系畢業，MBA經歷與現職台灣大英法律事務所所長歐亞法律事務所合夥律師雍華國際電子有限公司CEO春達國際股份有限公司總經理台灣麥金士企管顧問股份有限公司執行副總廣東龍邦物流有限公司執行總經理兼華北區總經理深圳市麥金士企業管理咨詢有限公司CEO演講與授課專題企業策略規劃與管理年度策略規劃與執行市場營銷與銷售管理中高層主管MTP系列魅力領導與統御藝術授權與激勵情景領導領導力策略經營管理優勢塑造優勢商務談判技巧非人力資源經理人的人力資源招聘與面試技巧績效管理實務企業內部講師培訓執行力永續領先大客戶銷售技巧銷售隊伍建設與管理 優質溝通與協調跨部門溝通技巧部屬培育與教練技巧目標管理與績效考核沖突管理與組織行為演講與表達技巧問題分析與解決方法時間管理情緒與壓力管理高效能創新思維高績效團隊建設客戶服務與抱怨處理技采購談判技巧與客戶溝通的N個技巧績效輔導與評估面談技巧創新思維能力提升領導變革與創新管理授課方式：啟發式講授、互動式教學、體驗式學習，小組討論、案例分析、角色扮演、情景模擬、管理游戲、導師多年的實際工作經驗和從事職業顧問案例開放式與您分享。講師風格；透過講師深入淺出、幽默風趣、見解獨到的講演，使學習輕松愉快；講師行業經驗豐富，可針對實際狀況進行解析；授課講師豐富的實務經驗與操作手法使學員能即學即用。針對個案進行分析與研究，理論與實務能充分結合客戶點評：兩岸三地知名培訓專家，授課風格深入淺出、幽默風趣、見解獨到、知識廣博，擅長針對個案進行分析與研究，理論與實務能充分結合，善於運用多種培訓方法，快速調動學員的參與性和積極性，豐富的實務經驗與操作手法使學員能即學即用，在輕松愉快的氛圍中得到迅速而有效的提升。他的培訓課程累計上萬小時，授課學員累計幾十萬人次，得到眾多企業（如富士康、中石化、中國電信、富士康科技集團等上千家企業）及學員的認可和好評。主要專長與經驗：企業戰略規劃系統制定及推動、企業經營管理規劃系統制定及推動人資體系以及培訓體系，薪酬與績效體系、組織績效管理系統制定及推企業文化塑造、企業價值塑造、組織架構的設計及集團資源整合企業危機公關、談判策略擬定與規劃領導力與執行力體系構建、企業並購策略擬定，財務及稅務規劃、企業法律顧問咨詢輔導均有豐富的實戰經驗。劉老師曾是台灣著名律師，擁有8年的律師生涯和7年的高管實戰經驗，7年管理咨詢與培訓經驗。在咨詢輔導方面對各類企業的組織架構設計及組織的運作企業戰略規劃系統制定及推動、企業經營管理規劃系統制定及推動人資體系以及培訓體系，薪酬與績效體系、組織績效管理系統制定，都了如指掌、曾成功輔導過上百家企事業單位，以精闢獨到的見解、嚴格負責的工作態度和獨特的解決問題的思維贏得眾多客戶的一致好評。⒈本�⒀燙ā⑻��⒔�恰⒑賈蕁⑺罩蕁⑽浜海┲屑徏瘓F/中國電信/中國移動中海石化中國銀行/郵政儲蓄/中國平安/招商銀行深圳/建設銀行/工商銀行招商證券、信安證券、天成學院漢達集團/昆達集團/順達/順達/光寶集團華僑城企業集團深圳市中興通訊股份有限公司深圳航空/海南航空/南方航空深圳華為技術服務有限公司愛默生網路能源有限公司傲天信息技術(深圳)有限公司佳口食品(中國)有限公司深圳市海王生物工程股份有限公司深圳市騰訊計算機系統有限公司深圳市農產品股份有限公司聚友實業（集團）有限公司西部聯合物流有限公司深圳桑菲集團有限公司深圳市太太葯業股份有限公司普誠科技（深圳）有限公司廣東科龍電器股份有限公司河南省新飛電器企業集團盛凌實業（深圳）有限公司廣東龍邦物流有限公司深圳萬科企業股份有限公司招商房地產有限公司順達電腦廠有限公司漢達精密電子科技（順德）有限公司深圳天音通信發展有限公司順德科威電子廠艾美特電器湖南省三一重工股份有限公司重慶銀鋼企業集團野寶車料工業（深圳）有限公司杭州西子奧的斯電梯有限公司佛山市惠泉建陶有限公司深圳市海王星辰醫葯有限公司深圳中電投資股份有限公司康佳集團股份有限公司四川綿陽卷煙廠四川長虹電器股份有限公司 美的廚具 愛默生網路能源有限公司深圳振華富電子有限公司深圳雨爾科技股份有限公司 志高空調華為科技 玉溪紅塔集團萬達利集團有限公司建興光電廣州有限公司西子浮信科技有限公司兆文紡織服裝深圳有限公司廣東東菱凱琴集團永旺商業集團廣東吉之島商貿百貨有限公司深圳永旺商業有限公司日東電子（深圳）有限公司鑫茂科技（深圳）有限公司深圳聯合船舶代理有限公司深圳西部聯合物流有限公司廣東大亞灣核電運營管理有限公司德之傑電子（深圳）有限公司上海通用汽車金融有限公司廣州新科安達後勤帝斯曼（中國）有限公司中航信息技術股份有限公司中國長城計算機集團有限公司斯比泰電子（深圳）有限公司野寶車料工業（深圳）有限公司力野精密工業（深圳）有限公司佛山澳美鋁業有限公司東莞富華電子有限公司德賽電子集團有限公司上海醫葯集團深圳計量質量檢測研究院新世界百貨集團海南航空貴州電力貴州煙草局中集集團 南方中集南車集團北京松下世紀證券廣發證券新加坡凱德置地（上海/成都/廣州/北京）中國航天集團咨詢顧問客戶;陸海交通事業股份有限公司顧問神廣電信股份有限公司顧問宏巨建設股份有限公司顧問來陽實業集團顧問真王咼咖啡連鎖事業顧問汕頭超聲印製版顧問 六西格瑪與精益生產項目龍邦物流顧問 年度經營規劃與人力資源項目總顧問力野精密製造深圳有限公司顧問 年度經營規劃與人力資源項目富華電子東莞有限公司顧問 人力資源管理項目總顧問佛山澳美鋁業有限公司顧問 薪酬管理與績效管理項目總顧問新世界百貨集團 企業文化構建與提煉項目總顧問近期咨詢內容：1、 企業戰略規劃戰略規劃擬定戰略分析策略選擇2、 企業文化建設核心價值觀的提煉和宣導全面導入CIS構建完備的企業文化載體3、 組織設計組織結構優化設計 各部門功能描述，關鍵崗位職位描述崗位分析4、 流程與績效管理系統揭示年度經營方針建立績效管理制度，訂定各單位之關鍵績效指針(KPI)對公司的每一流程建立衡量指標並指定流程所有人對流程績效負責。
8. 如何開展信用卡行業聯合項目營銷
近年來，隨著國內各家銀行在信用卡業務中投入大量人力、物力開展競爭，信用卡產業競爭日趨激烈。同時，各行信用卡產品日益趨於同質化，信用卡中心要保持可持續性的競爭優勢已經越來越難。因此，許多信用卡中心紛紛與發卡合作方進行深度合作，藉助發卡合作方這一渠道，通過行業聯合項目營銷方式向終端持卡人提供綜合性用卡解決方案。能否在變化的市場態勢下迅速做出反應，通過成功策劃、實施信用卡行業聯合項目營銷，鑄就信用卡中心品牌，持續獲取市場知名度和美譽度，業已成為各行信用卡項目營銷人員關注的焦點。 一、深刻把握信用卡行業聯合項目營銷的本質和特徵 信用卡行業項目營銷本質上是一項復雜的交易，要求信用卡中心在限定的時間內與行業龍頭單位（以下簡稱「發卡合作方」）合作，向持卡人提供定製的綜合性信用卡用卡服務，包含基於信用卡自身的存取款、轉賬、消費、補換卡、掛失等基本服務功能以及在發卡合作方享受的消費折扣優惠、代發薪金、會員積分獎勵等一系列增值服務。 信用卡行業聯合項目營銷突出表現為以下特徵： （一）獨特性。任何信用卡行業聯合項目均非標准化的產品，而是根據發卡合作方的需求及其實際擁有的發卡合作方規模、資信層級和消費水平，由信用卡中心有目的、有意識地設計集成一套完整的營銷系統，因此，每一個項目都是獨特的。例如，在航空聯名卡項目中，面對不同級別航空公司會員，意味著設定不同的航空折扣費率和購買航空里程積分費用標准，而在政府機構公務卡項目中，補換卡、卡片掛失等費用的減免成為項目設計的一個要點。 （二）復雜性。信用卡行業聯合項目的營銷運作是一項復雜的過程，其表現在： 1、成本結構復雜：項目營銷方案元素的多樣性決定了其成本結構的復雜性。 2、參與成員復雜：參與項目運作的成員和機構包括信用卡中心及發卡合作方，分銷層次涵蓋了總、分、支各級，不同利益方對項目有著不同的認知，構成復雜的運作環境。 3、關系網路復雜：項目的運作全過程深深植根於社會關系和項目聯合雙方內部關系網路之中，並相互產生復雜的綜合性影響。 （三）高度不確定性。在項目運作過程中，信用卡中心與發卡合作方經濟關系的非連續性極強，很難通過保持經常性交易來培養項目業務中雙方之間的關系，這是行業聯合項目與眾不同的特徵。盡管在項目合作周期中，信用卡中心與發卡合作方之間沉澱了相互的信任和依賴。但是隨著時間的流逝，沉澱下來的關系可能逐漸淡化。例如，發卡合作方的關鍵人物替換，協議的非排他性致使發卡合作方考慮期滿後選擇與他行合作，行業收單環境出現不穩定因素。由於缺乏連續性經濟關系，項目合作初期強烈的相互依賴逐漸減弱，而雙方能否續約繼續推廣項目的不確定因素上升。 （四）項目周期性。項目的運作，絕非信用卡中心與發卡合作方單純的談判簽約，而是一個特定時間履行項目協議內容、服務持卡人的過程。在這個過程中信用卡中心和發卡合作方通過不斷整合專業技術和資源，向持卡人提供一套完整的信用卡用卡解決方案。因此，項目的運作一開始就賦予了時間的概念。一般來說，項目越大，其項目周期執行時間越長。 二、制定可行的信用卡行業聯合項目營銷戰略目標 如上所述，信用卡行業項目營銷所面臨的每個項目都有其獨特性和復雜性，同時，項目中還面臨與合作方在經濟關繫上的非連續性的特點。然而，項目營銷的目的並不是信用卡中心簡單就項目而論項目、單純地把握和跟進某一項目業務機會，而是結合營銷環境正確制定信用卡發展戰略目標，並通過項目營銷管理，在相應的目標市場內准確的自我定位，拓展與目標發卡合作方的連續性關系，以便能更好的預測未來和更好的控制局面，以保持領先於同業競爭對手。 在實務中，筆者發現，隨著各行信用卡業務競爭的日趨激烈，一些信用卡中心往往競爭某一個行業內的同一家發卡合作方，只要能夠在短期內擴大發卡規模，就不遺餘力地爭取簽約，並毫無目的性地去模仿甚至復制技術含量一致的產品，滿足短期獲利，從而缺乏對本行信用卡業務長遠發展的定位和核心競爭優勢的培養。這種「你方未罷我登場」的局面看似整個信用卡產業的火爆，在短期內市場欣欣向榮，但事實上，除了造成資源重復浪費外，相關信用卡中心所獲取的最終發卡合作方群體也大致雷同，加之商戶對兩家發卡行所承諾的優惠服務條件無差異化，站在持卡人的角度看，對錢包里的信用卡管理更加不便，從而容易導致「睡眠卡」現象再次發生。換而言之，如果甲銀行已與該發卡合作方合作發行了磁條介質的信用卡，而乙銀行不明白本行信用卡戰略定位什麼，尚不具備發行晶元卡的研發實力和技術能力，對行業的未來發展缺乏技術先導作用，為了短期業績傾力加入與甲銀行的重復磁條卡競爭，充當市場的攪局者，卻喪失對晶元卡等高端產品的研發機會，後果很可能是不僅得不到因甲銀行搶佔先機之後留下的剩餘市場份額，而且在未來高端產品的競爭中慢人一拍。 另外，由信用卡行業聯合項目的特點，筆者體會到，任何一個項目很難由信用卡中心單方面從頭到尾親歷親為，而是由一系列項目利益方組成聯合體共同協調合作才能穩步推進，上述項目利益方包括項目合作方、項目合作方下屬商戶聯盟、廣告傳媒、制卡商等等。因此，在制定信用卡行業項目營銷戰略目標時，須認真考慮選擇怎樣的項目進入模式。 選擇怎樣的項目進入模式，即找什麼類型的合作方、做哪類項目，這是信用卡中心選擇進入細分市場、增加項目營銷精確性的戰略決策。由於信用卡業務的高度競爭，項目運作又具有長期性與高度不確定性的特點，在項目前期策劃、中期推廣和後期維護過程中，信用卡中心都必須付出大量的時間、精力和財力。因此，為保障資源的合理分配與高效運用，公司必須對項目市場進行有選擇性的進入。 在評估各種不同的細分市場時，信用卡中心必須考慮以下因素： 1、細分市場合作方的綜合實力，包括行業品牌效應、發展前景、盈利能力、風險大小、競爭環境。 2、通過細分市場合作方這一渠道獲取的潛在持卡人數量及結構。 3、對細分市場的投入與信用卡中心目標是否一致。例如，某高能耗、污染嚴重的大型企業屬於銀行信貸規模壓縮發卡合作方，雖然其員工數量眾多，資信水平也符合銀行發卡信用政策，但一旦與該企業開展信用卡行業項目合作，在社會效益方面意味著潛在的盲目性風險。因此，信用卡中心應該擱置此項目。 同樣，選擇怎樣的項目進入模式，是信用卡中心根據自身的實力和競爭環境，主動選擇在項目運作的聯合體中所擔任的角色——項目主導方、項目配合方，這也是信用卡中心對自身所處項目階段（競爭地位）的能力分析和行業定位的過程。在項目運作中擔當的地位反映了其具備完成階段性項目目標的責任承擔能力。例如，與門戶體育網站在某項國際知名體育賽事期間開展項目營銷，通過網路營銷方式推廣體育概念的信用卡，則信用卡中心為項目主導方，藉助門戶體育網站的點擊率擴大信用卡規模是此次項目營銷的目標；而配合行內其它營銷部門，對某全國性的知名企業開展機構與個人理財、電子銀行、現金結算管理綜合性金融服務時，信用卡中心在項目營銷中的作用屬於配合地位，畢竟在全行的總體經營業績考核中，該企業的存貸款業務貢獻度超過信用卡業務。此時在制定項目營銷目標時，信用卡中心的定位應明確為以信用卡為銀企合作契合點，豐富銀行對企業的金融服務手段，提升銀企合作水平。 三、全力實施資源整合與關系開發 在確定了發展戰略後，信用卡中心就必須遵循其戰略意志，不斷提升在相關領域的項目運作能力，與發卡合作方一起努力，滿足持卡人需要，這是行業項目營銷最本質的核心，也是項目營銷保持可持續性發展的根本動力。項目運作能力包括項目的設計規劃能力，資源的整合和掌控能力，項目運作的管理能力以及項目核心技術平台的供應能力等等，因此，信用卡中心必須在戰略方針的指導下，通過整合外部資源和構建內部核心能力去鞏固其在細分市場的功能性地位。 整合外部資源是指在項目運作過程中，信用卡中心對來自其他組織的技術和非技術資源的掌控能力。在項目復雜的運作過程中，信用卡中心往往需要富有成效地引入其他組織，例如，數據倉庫分析組織、品牌策劃組織、手機簡訊運營商、廣告傳媒體機構、商戶聯盟等，並利用其資源和實力進行功能補缺，從而創造整體的競爭優勢。 有效地整合外部資源取決於信用卡中心與資源擁有者的關系定位。信用卡中心一般會根據尋求項目資源實力的重要性，與外部組織採用不同的戰略合作關系，基本上分為三種模式： （一）以市場為導向，建立短期合作關系，對外部資源即找即用。 （二）以關系為向導，建立長期合作關系，提高對外部資源的深度掌控。 （三）共同開發資源，利用與外部組織的能力互補，緊密合作，創造富有競爭力的共享資源。 當前在管理理論中，提得最多的就是打造核心競爭力，對從事行業聯合項目營銷的信用卡中心也不例外。在項目競爭中，信用卡中心必須比同業對手有更強的實力，才能讓合作發卡方意識到其能比競爭對手做得更好。而實力則反映在信用卡中心所擁有的基本實體和資源上，結合這些可進行項目開發。信用卡中心的資源分為兩類，有形資源和無形資源。有形資源包括：母體銀行賬戶數量、金融業務服務種類、信用卡發卡量、年消費額、信用卡後台系統實力、人力資源、商標等等；無形資源主要包括信息、知識和發卡合作方關系。信用卡中心創建內部核心能力，應當選擇上述資源中的一項或多項來集中強化，突出優勢，並企圖最終贏得在行業中無法代替的競爭地位。例如，可以憑借其強大的集中采購能力，在合作組織中占據領導核心，獲得對外部資源的議價主導地位。 關系開發表現為信用卡中心尋找目標發卡合作方，並有目的地與其建立商業性交易關系或社交關系，這是項目營銷的新趨向。在傳統的營銷方法中，往往是先由項目再接近發卡合作方，有項目時，各信用卡中心一擁而上，平時則悄無聲息。因此，筆者認為，從事行業項目營銷的信用卡中心應開始進行目標發卡合作方評估與發卡合作方關系開發，通過長期和持久的關系維護而獲取項目業務的先入優勢。在實踐中，筆者認為以下關系開發的目的和方法值得應用： （一）從被動適應到主動預測 信用卡中心通過對宏觀環境和發卡合作方未來發展規劃的評估，確定有潛在項目機會的目標發卡合作方，並在其非項目階段，尋機保持同潛在發卡合作方的聯系，以建立某種熟悉程度。通過不斷進行社會接觸，開展商業交易，培養同發卡合作方的關系，這種聯系和熟悉度的存在，能使信用卡中心擁有進行主動預測的基礎。首先，關注發卡合作方和項目網路中各影響角色的興趣所在以及他們可能採取的行動，信用卡中心可以提前察覺發卡合作方意圖和探測出某個項目的准備意向。之後，信用卡中心還可以進一步通過解讀事件和分析過去發卡合作方項目發展的方式來盡量預測未來項目范圍和相關指標，並明確誰是關鍵角色，發揮什麼作用，對發展前景進行掃描，評估這些角色涉入項目的可能性，及發起恰當的相關行動的可能性（可挑選其中一些角色，把他們轉化為保持信用卡中心同發卡合作方之間連續性關系的支點）。最後，信用卡中心根據准確的預測，充分准備滿足發卡合作方要求和合作心理的解決方案。毫無疑問，信用卡中心通過關系開發，提前預測，提前介入，提前准備，使信用卡中心能在今後的項目實際運作階段得心應手。 （二）從被動等待到主動開發 成功項目營銷不應僅僅定位於眾所周知的被動滿足發卡合作方需求，而是要把握行業未來的發展趨勢，積極創新，創造概念，策劃營銷事件，來創造需求以達到和保持在項目運作中的先端競爭地位和優勢。首先，信用卡中心將自身定位於發卡合作方問題專家，通過發卡合作方關系開發，保持與發卡合作方良好的互動和關系，並致力於解決合作方尚未加以明確的問題，從而進行項目挖掘，與發卡合作方共同開發項目。然後，信用卡中心可以與發卡合作方一同制定項目框架和預期發卡量、卡片消費額等各項指標，該框架和指標將保護信用卡中心免受發卡合作方轉而求助於市場上其他競爭對手的威脅，或限制發卡合作方對信用卡中心主動地位的壓迫。通過雙方達成的協議，發卡合作方將一般同共同創建該項目的信用卡中心進行合作。即使最後，發卡合作方為資金的經濟性而吸引其他競爭對手，並以一種公正的姿態要求信用卡中心重新定位。但由於信用卡中心的前期工作，根據發卡合作方與信用卡中心進行互動的開放程度（條款可能發生變化的接受能力），信用卡中心可以促使發卡合作方需求出現新進展，同時信用卡中心可以利用其關系與介入項目規劃的優勢，開發彈性較大的項目外圍，以補償由於競爭而被壓縮的項目利潤。 四、建立內部項目協調機制，強化項目營銷執行力 信用卡行業聯合營銷項目區別於一般性質的信用卡營銷活動，非標准化程度更高，業務制度和流程方面也表現出獨特之處，一般包括以下幾點： （一）對卡片收取的費用，是否較之普通的信用卡，享受優惠條件。 （二）收單方面，在發卡合作方下屬的商戶聯盟消費折扣優惠程度。 （三）可否突破常規的審核作業標准，批准更吸引申請人的信用額度，以及用卡過程中調整額度的處理許可權和處理時限是否符合發卡合作方特別要求。 （四）在協議中是否約定信用卡中心向合作發卡方支付相應的推廣發卡獎勵費用，或是購買合作發卡方會員積分，等等。 （五）在還款方式上，對信用卡後台處理系統甚至母體銀行主機系統是否需要進行改造。 （六）合作發卡方對發卡量、消費額等指標的統計分析需求。 在項目周期內，上述非常規化的問題對於信用卡項目營銷人員來說可謂司空見慣。而另一方面，麻雀雖小，五臟俱全，是信用卡專業化經營的一個顯著特點。由於崗位設置「事權分離，嚴格內控」的需要，對項目營銷執行是由技術研發、項目策劃、市場推廣、資金清算、財務核算、風險審核、賬戶運營、客戶服務等不同部門共同完成。因此建立內部項目協調機制從而強化項目營銷執行力，不僅是切實履行與發卡合作方項目協議的法理需要，更是信用卡中心作為母體銀行的有機組成部分，恪守「一切為了持卡人」承諾，誠信經營，樹立優質品牌與良好社會形象的內在要求。 而建立內部項目協調機制，離不開以下方面： （一）部門專業化。就信用卡行業聯合營銷項目執行而言，關鍵部門主要集中在項目策劃、營銷推廣和生產部門（包括風險審核、賬戶運營和客戶服務等）。專業化意味著這些部門中的人員必須以適合本崗位職能要求的技能、目標和態度，高度勝任自己的任務。 （二）跨越組織邊界。這意味著項目所涉及的項目部門都要與信用卡中心之外的環境相關部分保持密切聯系。 （三）部門間橫向聯系。這一點要求技術、策劃、推廣以及生產人員共享構思和信息。 因此，筆者認為，圍繞信用卡行業項目營銷這一新型信用卡營銷模式，信用卡中心在內部組織設計時，應大膽地突破直線管理制的部門壁壘束縛，組建跨職能項目團隊，建立內部協調機制，使得項目在整個周期內確保高水平的溝通與協調，使得項目策劃、方案設計、技術開發、產品生產和客戶服務充分滿足合作發卡方的要求，設法避免生產、營銷和客戶服務脫節的問題，強化項目營銷執行力，最終獲取持續性的市場競爭優勢。 (責任編輯：陳彥嬌)[我來說兩句]
9. 信用卡團隊如何管理
業績上去?說起來容易
如果只把業績定義為發卡，那這個團隊離死不遠了
一個好的信用卡團隊，不僅能發卡，更要會發卡，不是把卡發出去就叫會發卡，卡發給什麼樣的客戶才是值得推敲的
風險的控制也是信用卡團隊必不可少的工作，特別是對發卡前端的營銷人員是控制風險最為關鍵的環節，信用卡的風險不怕單個客戶的逾期，而是欺詐
如果你要管理的是整個信用卡業務團隊，那就不是在這里能說的清的事了
10. 信用卡發卡專員好做嗎
任何工作都沒有好做與不好做，信用卡發卡專員其實就是信用卡審批的，下班壓力不是很大，只要按正規流程評分發卡就行，屬於內勤職務，沒什麼壓力，如果是銷售，那就有壓力，因為沒開單就沒有收入。晉升空間和發展，這個就不好說，看自己興趣愛好吧！