⑴ 如何做好離職員工的數據管理
拿Rushcrm舉例：
人員流動對於每一個企業來說都是不可避免的事情，對於銷售人員來說，離職前最重要的事情就是做好客戶的交接，以使接手人能夠掌握之前和客戶的溝通情況，使銷售、服務等工作能繼續銜接進行。傳統的交接方式通過文檔、口頭交代等交接方式難免會有很多疏漏。那麼在Rushcrm中，如何處理離職員工的賬號和工作信息的交接呢？
1、停用賬號
對於已經離職的員工，為確保Rushcrm信息的安全性，建議您先停用該人員賬號。系統管理員可以進到【系統配置】-->【用戶】頁面，找到離職員工，編輯【狀態】菜單在彈窗中選擇停用，停用後該賬號將不可登錄，但該賬號關聯的所有數據均會保留。
⑵ 對於動不動就辭職的員工，該如何去管理呢
員工為什麼頻繁「離職」?其實對於很多管理者來說，聽到團隊成員要走了，尤其是核心員工，都會覺得有點心慌，不知所措。你為什麼辭職？是因為我的管理問題嗎？她辭職後這份工作怎麼辦？就算招新人，也是為了培養感情？哦，想想就很麻煩。所以很想留住對方，省去這些不必要的麻煩。
目前的環境不公平。你什麼意思？格雷欣定律里說，劣幣驅逐良幣。資質平庸的人會開除優秀的人才。優秀的員工是相對平庸的員工。如果他們得不到更好的展示機會和崗位增值，就會產生不公平的不平衡心態。如果工作的回報和價值不符合心理預期，他們會選擇離開。因此，一個開放、透明、嚴謹、規范的晉升體系和人才選拔機制是遏制這一問題的良葯。
⑶ 作為一個管理人員應該怎樣管理下屬
【一】、管理好下屬的方式：
一、作為一個管理者，要愛下屬。理由很簡單，那就是下屬是在幫你做事，是自己人，大家一個團隊並且目標一致。如果管理者把下屬當成對立的人來對待，那誰還願意為你做事呢。人無完人，每個人都有缺點，管理者要做的是積極發現並且使用下屬的優點，盡量規避下屬的缺點，而不是只關注甚至放大下屬的缺點，並且樂此不疲。只會找錯誤的管理者一定不是一個好的管理者，換句話說，發現下屬的缺點並不能表示管理者有多高明，而能把一個有缺點的下屬用好才能顯示管理者的本事。
二、管理下屬，就是要管理好下屬的工作，管理者必須明晰下屬的工作職責，並充分授權。同時須記住以下幾點：
1、授權不授責。也就是說授予下屬做事的權力，但是出了問題責任還是由管理者來承擔，這樣下屬才能充分放開手腳去做事，並深感「士為知己者死」。
2、授權不是放任不管、只要結果，還是需要管理者做好過程的監管和指導，保證事情的進展實時可控，不出意外。
3、對下屬的工作結果公正評判並獎罰分明。對好的工作結果要贊賞和獎勵，對做的不夠好的地方要指出、批評，批評要做到對事不對人；並給予適當的處罰，處罰的目的是為了讓下屬吸取教訓，從而下次做的更好。
三、管理高傲型下屬的方法
這種人自恃清高，不服管理，好大喜功，小事不屑做，大事又做不了，對搬弄是非樂此不疲，以挑拔離間為己任，事不關己，高高掛起，沒有團隊精神，只求完成自己傷內的事。
1、要沉住氣。2、忘卻這些。3、敢於批評。4、說一不二。5、提高她的忠誠度。6、她有功時，給她豐厚報酬，讓她受之無愧，反想到平時對你有愧。7、適當時候用適當的方法挫其傲氣。8、不與攻擊型的人正面沖突。9、不以怠慢回應傲慢無禮。
⑷ 騰訊公司如何管理員工離職
如何做好員工的離職管理？
導讀：核心員工的離職對任何企業都有殺傷力，核心員工包括中高層和核心技術持有者，其一旦離職帶走的不僅是客戶、渠道，更重要的是可能帶走了組織的核心技術，進而傷害組織品牌與文化形象。
員工離職可能引發一系列的蝴蝶效應，相關研究表明，一名員工離職可能導致3-5名員工計劃離職，而3名員工離職，其後三個月會有5-10%的員工離職，會給組織形成大量的人員置換成本。
另一方面，合理的員工離職對於企業來說，猶如換血一樣，有利於企業生命的健康持續。對整個行業而言，核心員工離職是資源配置的方式，合理的員工離職是市場運作的結果，同時有利於實現資源的優化和合理利用，讓合適的人員配置到合適的崗位和企業環境，以至於形成行業整體良性生態系統，因此，在「互聯網+」時代離職將成為資源配置的新常態。
如何識別員工離職釋放的信號？
員工期望和你溝通，但有「保留感」。平時止於工作關系，但這個時候員工如果私下找機會和你交流，但似乎又放不開談自己的深層次想法時，往往是他內心糾結的時候。
員工較多地和特別熟的同事私下交流。從內心來講，糾結時需要疏導和釋放，往往會選擇和自己有共同體驗的幾個同事吃頓飯，間接地吐槽一下，以此尋求內心的平衡。
員工開始打聽已經離職的員工。對於沒有長期目標的員工，往往通過和別人的比較找到自我定位。通過了解已離職員工，能夠錨定自己如果放到人才市場會是一個什麼狀態，現在的崗位是否還值得留戀。在這個階段，如果及時干預，還是有留人的可能性的。如果沒干預，那麼接下來，員工將積極地為自己尋求新的機會。這個時候我們能夠觀察到以下行為的頻率逐步增加。
突然出現迥異或反向的行為。如果你是團隊負責人，你會發現員工展現出很多你以前所不熟悉的行為。曾經合作過的一位同事，性格偏嚴謹審慎、內斂。做決策的口頭禪往往是「我再想想，再看看」，在領導和同事中也頗有執行力強、做事認真、審慎嚴謹的口碑。後來有一段時間，在很多業務、管理討論的會議上，他都直言不諱地提出觀點，甚至直接指出一些公司管理方面的問題。這個轉折點出現在他離職前三個月到兩個半月左右。當時他大致的心態應該是，「我反正不想在這幹了」。
員工開始比較頻繁地推功不攬過。越是臨近員工期望離職的時間，這種行為頻率會越高。曾經遇到過對接團隊中人員離職的情況。那位離職的同事，每次領導給他布置新任務的時候，能夠看到他雙手指交叉，嘴角向後牽動，身體微微後傾，突然沉默不語地冷半天後再應承任務。這是凍結和逃離組合的防禦行為，內心對接受新任務有抵觸。因為無論任務讓自己出彩與否，對他來說已經不重要了。
員工對團隊活動不太參與或隨大流。有位我了解的即將要離職的同事，在離職前兩個月，每次團隊活動的時候都是最後到場，從原來喜歡坐在前排改變為隨便找個靠角落的位置坐下。征詢他一些團隊活動的意見，他基本言詞都是類似於「聽組織安排」這樣的話語。
員工在工作日請短假頻率會增加。我們所有調研的團隊管理者都提到了這個行為，包括我自己經手的離職同事。
需要新的求職面試，或者為職業、生活狀態改變做出一些安排，勢必會佔用自己的精力和時間，這個時候全勤獎往往對員工已經沒有太大意義了。而且這當中，請假理由往往是「我有××事」這一類比較含糊的理由。
員工有越來越多避開大家接聽的電話。其實我們注意留心生活的人都會有個感受，接聽不同人來電的語氣、語態、表達方式是不同的。
領導、客戶來電，在接聽的時候身體自然就會表現出仰視反應。同事來電，往往是職業化溝通，語音語調冷靜理性。而接家人電話，往往是比較隨意的神態和語氣，措辭也會放得更開。
陌生電話來時，身體先是凍結，然後保持客氣的語氣回答自己是誰，然後請對方稍等，再起身尋找比較私密的位置，並且盡量選擇身體能夠依靠的地方講電話。當然，正處在熱戀期間的年輕同事也會有類似的行為，具體情況具體分析，不能一概而論。
作為管理者，當看到你的員工在一周以內出現兩至三種以上提及的行為，並且頻率還不低，那就得敏感一些了。
如果說第一階段的行為出現的時候，還可能通過溝通，及時做出管理舉措上的調整爭取留人。那麼到了這個階段，管理者更需要做的是針對潛在離職者工作的安排，在組織內外物色繼任人員，減少因員工離職帶來的工作動盪。
那麼應該如何做好員工的離職管理呢？
第一，構建離職人才庫
在人才離職後，對他們做一番跟蹤工作，在他們不如意，或者公司能給他們更好的發展機會的時候，可以讓這些人才重新歸來。成功的企業往往會建立一個「離職人才庫」。
大數據已經為管理離職員工提供了技術平台，企業可以延伸人力資源管理觸角，跟蹤離職員工的職業發展，不僅可以隨時把握技術變遷動態，了解競爭對手情況，拉近離職員工距離，維系情感，掌握動向，讓他們成為組織的無邊界成員，也為後續吸引人才迴流創造條件。
谷歌推出了離職員工網站Google Alumni。世界著名的管理咨詢公司Bain建有專門資料庫，負責跟蹤離職員工的職業生涯發展狀況，甚至包括結婚生子之類的細節。
另外，搭乘微信紅利，建立離職員工微信公眾賬號和組織App的契合平台，讓離職人員能夠互動交流，同時嵌入組織的願景和文化，以及人才管理等信息，讓核心人員感覺不曾離開，滿足離職員工潛在需求，實現無邊界管理，構建企業的離職員工微信生態圈。例如，錦江之星快捷酒店在利用微信和App的契合後，將用戶的使用率和回頭率提高了數十倍。
第二，給離職員工吃「回頭草」的機會
兼容離職員工，需要調整人力資源系統。從招聘、培訓到晉升發展，讓離職員工沿著寬敞的綠色通道迴流。遵循公平公正原則，薪酬和職位可在原有基礎上一如既往，保留工齡，保留職位及福利薪資。
美國《財富》雜志曾研究發現：一個員工離職以後，從找新人到順利上手，光是替換成本就高達離職員工薪水的1.5倍，而如果離開的是管理人員則代價更高。離職員工對公司的業務流程與企業文化比較熟悉，可以用跳槽後的經歷對原先不適合的地方加以改進；其次，員工選擇再回到公司一般都已經過深思熟慮，忠誠度也會較高。所以，企業可把離職員工納入人才招聘范圍，建立返聘制度。但返聘過程中，要注意以下幾個問題：
1.重新評估返聘員工的能力與經驗，保證與崗位的匹配性。時隔多日，公司的業務或職位已經發生變化，必須弄清員工是否還能繼續勝任原來或者新的崗位。
2.員工的歷史檔案要保留完整，返聘前先回顧其過去在公司的經歷與貢獻，對價值員工熱烈歡迎，問題員工則慎之又慎。
3.設立返聘條件，比如限制返聘次數與時間。
對於價值員工，可採取「准返聘制度」，即公司允許員工在職業倦怠期用一個月時間出去找工作，這跟「停薪留職」有類似之處。對於一些離職讀研或出國的員工，可以重點考慮返聘。
創設迴流通道需要特別注意以下三個問題：
第一，安排離職員工正式面試。不論他之前與公司老同事的關系如何，屬於哪個層次的人才，正式的面試至關重要。在讓員工感受到公司寬容的同時，也要讓他們意識到迴流的嚴肅性與公正性。程序的公正性是員工迴流的基礎，也讓組織找出之前的差錯在哪裡，以史為鑒。
第二，了解離職員工迴流原因。確認其是否真正認同組織現有的價值觀，考慮其穩定性問題，以免舊習重演。員工迴流有可能是「這山望著那山高」，與新公司比較後發現還是原公司好。還有兩種情況，一是原公司的工資好，二是可以實現人生目標。如果員工迴流的出發點是前者，那麼恐怕難以回歸，因為物質化的人，有一天還是會被市場化帶走。了解員工迴流動機是迴流的前提。
第三，詢問離職員工回歸期望。回歸時是抱著怎麼樣的期待，期望在公司未來能做什麼，讓員工清晰地描繪出回歸後的計劃和藍圖。如谷歌曾有一位高級研究員2010年離職去騰訊當副總裁，不到兩年後又回到了谷歌，並被任命為中國總工程師。如果員工迴流是想在公司未來的發展中接受更多的挑戰，為什麼不讓他們迴流。目標管理是員工迴流的保證。
離職管理的藝術
惠普公司：握手話別，陪送「嫁妝」
惠普公司對待跳槽的員工的態度是：不指責、不強留，痛快放人，握手話別。一個離開惠普出去創業的人說：惠普每年要花不少錢用在人才培訓上，有的人來惠普就是為了鍍金，學了本事待價而沽。對此，公司的管理層認為，人家願意來，說明惠普有很大吸引力；人家想走，強留也不會安心。再說，電腦業本來流動率就高，當初選進的人才不見得都符合惠普的要求。退一步說，一些優秀人才到外面去服務，也是惠普對社會的貢獻，也符合惠普一貫堅持的互勝精神。
摩托羅拉：不計前嫌，好馬回頭
摩托羅拉非常重視好馬的回頭率，為此有一套科學完備的「回聘」制度。首先「回聘」的目的是為了給擁有公司需要的工作知識和技能的前任員工提供工作機會，它的適用范圍是所有那些主動提出辭職的前任公司常規雇員。為了鼓勵「核心人才」的回槽，公司制定的相應的服務年限計算辦法是：假如前雇員在6個月之內被重新聘用，他以前服務年限將累計計算，如果超過6個月，僅按照他以前服務年限提供獎勵；如果員工6個月之內被重新聘用，且在辭職前已經是正式員工，可以免除試用期。
麥肯錫公司：建立「畢業生網路」
麥肯錫咨詢公司有一本著名的麥肯錫校友錄，即離職員工的花名冊。他們將員工離職視為畢業離校，離職員工就是他們遍布各處的校友，其中不乏CEO、高級管理人員、教授和政治家。麥肯錫的管理者深知，隨著這些離職咨詢師職業生涯的發展，他們將會成為其潛在客戶，無疑會形成一大筆資源。麥肯錫一直投巨資用於培育其遍布各行業的畢業生網路，事實證明，這一獨特的投資為公司帶來了巨大的回報。
Bain公司：真心牽掛，人走心連
世界著名的管理咨詢公司Bain公司專門設立了舊雇員關系管理主管，負責跟蹤離職員工的職業生涯變化情況。為記錄這些變化情況，公司還建有一個前雇員關系資料庫，存有北美地區2000多名前雇員資料，不但包括他們職業生涯的變化信息，甚至還包括結婚生子之類的細節。Bain公司定期向那些曾在公司效力的前雇員發送內部通訊，邀請他們參加公司的聚會活動。如此感情投資，也是為了有朝一日能利用這些「跑了」的人力資源。
如何處理員工離職面談溝通
一、面談前的准備工作。
不要讓面談處於壓抑的環境空間中，因此面談的地點應該選擇在輕松、明亮的空間里進行，包括准備有助於舒緩氣氛，緩解情緒的飲料。面談時間最好控制在20-40分鍾之間。過短顯得倉促，不宜於做深入的溝通，同時也可能讓員工產生不被尊重的感覺;過長，可能會出現冷場的尷尬氣氛。另外，離職者的個人基本資料、離職申請書、以往考核紀錄表也應妥善准備，以正確掌握離職真正原因，這也可讓離職者感受到面談者對於當事人的重視程度而非衍了事。
二、面談當中的溝通技巧
員工在離職的情況下，心態通常容易走兩種極端，一是滿不在乎，對溝通不予以配合，敷衍了事;二是抱怨頗多，甚至出現一些情緒化的語言。所以，在溝通過程中，應該卸去彼此對立的立場與身份，建立彼此對等互信的關系，才能讓溝通在適宜的氣氛下進行，並獲得有價值的信息，HR可以給員工倒杯茶水，以營造輕松的環境。
在面談的過程當中，應隨時察言觀色，設法將自己的立場與被面談者站在同一陣線，專注傾聽其所抱怨的人或事，HR的角色應該是多聽少說，適當的提出問題即可。當被面談者產生防衛的情形，應該要及時的關心他的感受，不要唐突地介入問題，更不可做任何的承諾，最重要的是要將面談重點記錄下來，便於之後的分析整理工作。善於傾聽，在溝通過程中更為重要。
三、面談之後的處置
面談結束之後，應將面談紀錄匯整，針對內容分析整理出離職真正原因，並且提出改善建議以防範類似原因再度發生。
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⑸ 如何做好離職員工管理
面對去意已決的員工，企業要在充分了解其價值的基礎上，借鑒知名公司的做法，結合自身情況，對離職員工進行良好的關系管理。
一.建章立制，形成規范。
面對「主動流失」人才的巨大比例，更多的中國企業將重點放在招聘上，認為「挖」來的員工是財富，而辭職員工就是損失。80%的中國企業有詳細的招聘流程，而僅有不足10%的企業有離職者管理規定。所謂員工離職管理不僅僅包括通常的員工出現離職徵兆時的面談挽留、離職手續辦理、競業協議簽訂、離職後的面談、員工離開企業後的關系維護；更重要的還包括企業的人才保留機制的建立、員工離職的預防、突發離職帶來的危機管理等。
二.保持聯系，進行個性化溝通。
在離職員工關系管理的實際操作過程中，要注意雙向的價值交換和個性化溝通。所謂雙向的價值交換就是指公司如果期望離職員工在新的環境中提供諸多最新信息，那麼公司本身必須向離職者提供具有足夠價值的對等信息。而個性化溝通是指要根據離職員工的特點和個性來展開有效的一對一溝通，這樣才能有效地獲得信息。
三.不拘形式，鼓勵回來。
著名咨詢公司麥肯錫的資深專家馬爾里克博士說：「新草看上去可能更綠一些，但事實往往並非如此。在第一次使用他們時，你也許沒有發現他們真正的價值所在，並作出相應的承諾，但在第二次，你就可以發現金礦。」 跳槽的優秀員工重返公司效力不僅聘用成本低，而且忠誠度較高。西方很多公司在對離職員工的再僱用上有制度上的傾斜，IBM認為，從IBM離開的員工出去幹上幾年後會學到一些東西，如果他們願意回IBM，公司的門總是敞開的，他們會增加新的價值。
⑹ 非常得力的下屬要離職，如何降低損失呢
1.深入溝通，揭示封面背後的真正原因。
在離開公司時，每個工作場所都會小心，特別是那些沉重的人，因為它們會有更好的發展空間，所以選擇時會更加小心。大多數時候，員工不會在辭職中寫出真正的辭職原因，但找到了相對合適的原因。
管理人員需要注意的是，有效溝通的第一步是傾聽，而不是直接地說話，表達自己的保留。根據從王王的信息，許多經理都在留在留工工人身上，他們是我們自己，嘴巴唾液，而是代替，優秀員工的心理趕快。因為這是領導力，員工基於觀眾。舊的國王建議作為經理，當留下優秀的員工時，一定要傾聽，然後找到一種方法來保留，而不是滔自負，口頭，口頭表現。越多的員工說，你可以接近他的內心世界，通過這些信息，了解他對周圍人的看法，他辭職的真正原因是因為工作環境，薪水處理，工作壓力，或對自己工作的工作，有一個根本的變化，依此類推。在理解員工辭職的真正動機後，我將溝通和談判，並有可能成功留下。
另一方面，它是為了幫助員工重新識別企業。因此，管理人員需要幫助員工重塑對公司的理解。讓員工了解未來發展戰略的發展方向，以及對某些缺點的優化和改革。讓員工可以真正跳出狹窄的願景，跳出他們的情緒認知並重新了解公司。但是，在這個價值中，有必要把員工置，讓員工了解他們可以實現的東西，如何通過他們的努力來實現高價值鏈接，如何實現高價值鏈接。
⑺ 作為公司管理者怎樣管理，才讓下屬不因為薪酬少而離職呢
公司的現狀就是這樣，提供的工資待遇就這是這么多，做為夾在中間的管理層，有什麼辦法能盡量穩住下屬，減少人員流動性，保持團隊的穩定性呢？我做過多年的管理，有一些小方法，供大家參考。下屬盡量自己培養或公司內部提撥，自己一手帶出來的下屬，即便是工資比同行業偏低一點，穩定性也會大一些。一來下屬有感恩的心，二來自己帶出來，下屬沒有在外面的經歷，也不知道外面是多高的薪水。