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怎樣發揮制度管理效能

發布時間: 2022-08-11 23:23:57

Ⅰ 如何提高管理效能

1 凡事講究計劃。計劃是合理利用時間的基本前提,沒有計劃則無所謂合理,自然也談不上『管理』。只要談到「管理」二字,必然與計劃有聯系。有計劃才有目標,有目標才有管理,時間管理亦如此;
2 時間計劃要符合實際,同時也要盡可能創造計劃實現的條件。例如採用事前預約、事前准備、路線規劃等一切保障計劃順利實施的事前措施;
3 講究計劃技術,統籌考慮和安排一個計劃時間段內的各個事項。例如採取並行、前後銜接、關聯事項聯系等方法使計劃的邏輯關系清晰合理,通過計劃合理提高時間利用效率;
4 簡潔、直接、明確的執行計劃,盡可能避免無意義的時間消耗。例如說話啰嗦,主題不清、思維混亂、准備不充分;
5 堅定的執行已經制定的計劃,及時發現和調整計劃缺陷,使計劃趨向完善合理。制定計劃是前提,執行計劃靠堅定的信念,別無他途。
6 不斷提高職業素質,經常總結出現的問題,不斷改進和提高時間管理的能力和工作效率。 總之,時間...所謂時間管理,其實就是如何合理、有效率地安排、利用時間的問題;效能或者說效率本質上就是指單位時間內完成的工作量。要素是:科學合理的制定工作時間計劃,在預定的計劃時間內高效率工作。
下述建議供參考; 1 凡事講究計劃。計劃是合理利用時間的基本前提,沒有計劃則無所謂合理,自然也談不上『管理』。只要談到「管理」二字,必然與計劃有聯系。有計劃才有目標,有目標才有管理,時間管理亦如此; 2 時間計劃要符合實際,同時也要盡可能創造計劃實現的條件。例如採用事前預約、事前准備、路線規劃等一切保障計劃順利實施的事前措施; 3 講究計劃技術,統籌考慮和安排一個計劃時間段內的各個事項。例如採取並行、前後銜接、關聯事項聯系等方法使計劃的邏輯關系清晰合理,通過計劃合理提高時間利用效率; 4 簡潔、直接、明確的執行計劃,盡可能避免無意義的時間消耗。例如說話啰嗦,主題不清、思維混亂、准備不充分; 5 堅定的執行已經制定的計劃,及時發現和調整計劃缺陷,使計劃趨向完善合理。制定計劃是前提,執行計劃靠堅定的信念,別無他途。 6 不斷提高職業素質,經常總結出現的問題,不斷改進和提高時間管理的能力和工作效率。 總之,時間管理的本質就是高效率的實現預定計劃。提高計劃能力和高效率工作所必需的職業素質是問題的關鍵所在。

Ⅱ 如何構建有效的管理制度

一、建立內部控制制度的必要性
在市場競爭日趨激烈的情況下,企業一般來說面臨著兩個基本問題:一是如何適應外部環境的變化;二是如何協調內部資源的有效利用。由於企業對外部環境的適應性是建立在內部協調性的基礎之上,因此,加強企業內部控制,是企業最基礎性的工作,也是企業能夠生存和發展的保證。所謂內部控制是指為實現單位內部控制目標而建立和實施的各種方法、政策、程序和控制措施等的總稱。由於內部控制具有防護功能、調節功能、反饋功能、參謀助手功能。也就是說,完善的內控制度可以起到維護企業財務安全、降低成本、避免資產損失,當好管理者的助手和參謀的作用。
然而,目前我國許多企業的內部控制還相當脆弱,主要體現為:客觀環境的局限性、投資者風險意識淡薄、對內部控制的重要性缺乏認識、企業內部缺乏制衡機制、對管理系統缺乏控制力等等。這一缺憾導致會計造假行為嚴重,財務信息嚴重失真,各種違法違紀現象愈演愈烈,因此,建立健全內部控制顯得尤為必要。(1)建立健全內部控制是貫徹《會計法》等法律法規,加強會計核算,提高會計信息質量的必然要求;(2)建立健全內部控制是加入WTO,參與國際競爭的迫切需要;(3)建立健全內部控制是轉換經營機制,建立現代企業制度,切實加強企業管理,提高單位經濟效益的客觀需要;(4)建立健全內部控制有利於與國際慣例接軌。
二、建立內部控制要注意把握制度的關鍵
(一)建立內部控制制度要有明確的標准
衡量一個企業的內部控制是否有效,其標准通常考慮以下幾個方面。
1.財產的安全及資源的有效使用。內部控制應有保證財產安全和充分利用有形資源或無形資源的規定,以免因有意、無意的錯誤而造成損失浪費。
2.會計及記錄、財務及其他信息的可信性與可靠性。內部控制首先要有可信的各種記錄,有了各種可信記錄,才能及時地提供可靠的管理情報,為企業決策者和有關部門領導提供計劃、資金投放等可靠的決策依據。
3.減少不必要的開支,提高企業盈利水平,避免意外風險。預防和發現差錯及違紀行為。外部審計能夠查明已經發生的差錯及違紀行為,但不能預防其發生。對差錯和違紀行為的預防和發生,則主要依賴於企業內部採取的內部控制措施。
4.保證授予的任務圓滿完成。良好的企業內部控制,就在於各級職能部門和管理人員,能夠滿意地感到它所部署的任務已得到恰當履行,沒有發生失職行為。
5.保證法定責任的履行。法定責任是通過立法賦予的,內部控制應能幫助管理人員不斷適應這種責任,並對不負責任的行為加以追究。
(二)內部控制制度要以預防為主,查處為輔
各單位建立內部控制制度主要是為了防止單位的經營管理發生無效率和不法行為。判斷一項內部控制制度設計的好壞,首先應根據其防止舞弊發生的效率來衡量,其次再考慮其對已發生的不法事件的揭露和處理情況。預防控制是一種事前和事中控制,進行預防控制首先應規定業務活動的規劃和程序,並在單位內部設置有關的規章制度,保證業務活動能夠有條不紊的進行,同時盡量避免經濟運行中的錯誤、舞弊或浪費現象。如在工作中明確職責分工、進行適當授權、建立處理程序等等。在實行預防控制時,還應注意預測差錯發生的概率的高低及其可能造成的影響,並根據具體差錯的特性採取有效措施,特別要注意多重措施和綜合措施的採用。當然,任何企業的管理者並不能完全保證事先制定的規則、程序、制度等能夠得到有效的執行。
為此,在堅持預防為主的前提下,還必須採取內部稽核、內部審計等方式,加大對事後不法或無效率行為的查處力度,多方面、多渠道堵塞漏洞,充分發揮制度的控制效能。
(三)內部控制制度要選准關鍵控制點
內部控制通常要建立一個能涵蓋其經營管理活動全過程的內部控制整體框架。但對於一個具體的管理人員來說注意或者抓業務活動的每一個環節是浪費精力且沒有必要的。內部控制的效率性就在於管理者能夠抓住那些業務處理過程中發揮作用大、影響范圍廣、對保證整個業務活動的控制目標至關重要的關鍵控制點上。事實上,抓關鍵控制點,也就抓住了全局。內部控制的重點應放在避免和減少效率低下、違法亂紀的事件的發生上。因此,設計內部控制制度要注意在眾多的甚至相互矛盾的目標中選擇出關鍵的反映工作本質和需要的目標,並加以控制。選擇關鍵控制點的能力是管理工作的一種藝術,有效的控制在很大程度上取決於這種能力。在選擇時一般要注意考慮這幾個環節:一是選擇關鍵的成本費用項目;二是選擇關鍵的業務活動或關鍵的業務環節;三是選擇重要的要素或資源等等。
(四)內部控制制度要體現牽制特徵
內部相互牽制是以事務分管為核心的自檢系統,通過職責分工和業務程序的適當安排,使各項業務活動能自動地被其他業務人員查證核對。內部牽制主要包括體制牽制、簿記牽制、實物牽制等。在內部控制的設計過程中,通常要做到在橫向關繫上,一項業務至少要經過彼此獨立的兩個或多個部門或人員,以使該部門或人員的工作能夠接受另一部門或人員的檢查和制約;在縱向關繫上,一項業務至少也要經過互不隸屬的兩個或兩個以上的崗位和環節,以便使上下級互相監督。
(五)內部控制制度要有補救措施
現代企業是由人、財、物、信息技術等要素構成的復雜有機整體。通常由於受時空、環境以及其他隨機因素的影響,既定的內部控制制度有時往往難以按照預期的目標發揮功效。內部控制必須保證在發生了一些未能預測的事件情況下,如環境突變、計劃變更、計劃失敗等,控制工作仍然有效,不受劇烈影響。一個有效的內部控制系統,除了能夠預防意外事件或不良後果的產生,並具備及時發現和揭示出已經產生的差錯、舞弊和其他不規范行為的能力外,還應確保及時採取適當的糾正措施。因此,內部控制系統必須有替代方案,具備自我完善的機制。
三、建立內部控制制度要做好充分的准備
(一)建立內部控制制度要有清晰的思路
我國目前單位內部控制制度的現狀是管理者認識不清,有章不循或無章可循的現象較為普遍,內部控制制度基礎薄弱,制度的執行與監督、檢查不力,考核、獎懲力度不夠,會計監督不力,財務控制存在漏洞等等,針對這一現狀,在建立內部控制制度時要有清晰的思路:
第一,要加大內部控制制度重要性的宣傳力度,提高員工尤其是管理者的認識,建立有效的內部控制系統;
第二,要堅持以人為本,加強企業文化建設,注重人力資源的管理和控制,完善內部控制環境;
第三,以《會計法》為基本依據和准繩,強化會計控制制度的構建;
第四,建立和完善公司內部治理結構,設置科學合理的組織機構,實行權責明確、管理科學、激勵和約束相結合的內部管理制度以及考核獎懲制度;
第五,強化內部監控,加強內部審計制度建設。

Ⅲ 如何正確運用制度化管理

1、制度不要太繁瑣.制度如果「汗牛充棟」,過於繁多的話,酒店管理人員推行起來往往難度較大,如果執行不力,打了折扣,就會讓很多制度「流於形式」,最後,會極大地損害整個制度的嚴肅性.因此,要避開這一點,就要簡化制度,實施「瘦身」計劃,就要把平時經常使用的日常管理(比如出勤、著裝等)、標准話術、商務禮儀、衛生制度、服務標准等不斷地向他們進行灌輸,讓他們耳熟能詳,信手拈來,制度就容易落到實處.
2、制度管理要剛性.酒店管理的關鍵在考核,考核的關鍵在落實.因此,在實施制度化管理時,在制度執行和落實上一定要一視同仁,不能厚此薄彼,只有「制度面前,人人平等」了,作為餐飲店的服務人員或者中、基層管理人員才能真正信服「法律」的嚴肅性,才能讓大家心平氣和地遵紀守法,制度才能發揮它的威力,讓大家不敢「越雷池」.
制度化管理是酒店管理員工的基礎和保障,一個沒有章法的酒店註定會在經營管理當中破綻百出,從而難以做強、做大.因為在所有的競爭要素當中,人的因素是第一位的,作為以服務水準高低為「賣點」的酒店人員只有高舉制度管理的大旗,管理出效益才能真正地得以體現.

Ⅳ 如何提高制度的執行力和管控能力

一、健全和完善現有制度,形成周全縝密的制度體系

1.清理修改各項制度

首先,要對以往建立的各種制度進行認真的清理,對那些已經過時,不起作用的制度要予以廢除;對交叉重疊相互矛盾的制度要重新整合;對「真空」、新興領域要研究制定相關制度,填補制度建設的空白。其次是要將有缺陷、有漏洞的制度修改完善。三是要將這些制度匯編成冊,人手一份。同時要做好執行制度的宣傳、准備工作,使全體員工知曉制度的內容,做到心中有數,從而促使員工在工作中能嚴格按制度執行。

2.明晰業務流程,提煉核心內容

在制定製度時,必須制定嚴謹的制度執行措施,使原則性的制度措施、原則性的要求、抽象的條文更加明確具體,以便有效地發揮制度的規范作用;同時,在龐大的業務工作網路中,提煉出幾個核心內容,明晰每一個業務流程,如營銷系列、物流系列、專賣系列、管理系列等,再根據這些核心內容的實際情況,把復雜的東西簡單化,用流程來推動制度執行者的工作,讓制度執行者通過該流程就知道自己該做什麼,不該做什麼。對於部門而言,誰是主導部門,誰是參與部門,誰應該承擔什麼責任,應該具有什麼許可權,這些內容都必須在描述關鍵業務流程時體現出來,這等於給執行者的各部門在業務流程中的職責和職能進行定位。定位明確,執行者和各部門才能各司其職、各負其責,業務流程才能順暢運行。

3.要細化各項配套制度

首先要為每一個崗位制定科學、具體、精細的崗位說明書,明確每一崗位的崗位名稱、任職條件、工作項目、工作依據、工作許可權、工作標准、工作責任、責任追究等內容,將每一崗位的工作任務和責任細化,並盡可能做到量化。其次是要細化各項配套制度工作,必須明確具體的操作程序和內涵,明確各崗位之間、各部門之間的工作流程、工作程序,以確保環環相扣,使之形成一整套監督措施和管理辦法,相互配套,相互促進,共同發揮作用。同時,還應當根據形勢的發展變化,借鑒國外大企業的經驗和做法,不斷創新和完善,在理論創新的基礎上達到制度的創新。

二、建設先進的企業文化,重視團隊精神塑造

僅建立了科學的管理制度、合理的工作流程是遠遠不夠的,必須要實現管理方式上的變革,即對管理者的角色要重新定位。從以前純粹的管理監督、宏觀指導等角色,向信息溝通(包括對上級和下級之間的信息溝通),人際關系協調,引導內部成員建立良好的合作關系等角色的轉換。其核心就是通過建設先進的企業文化,重視團隊精神的塑造,把企業規章制度和管理措施等轉化為全體員工貫徹執行制度的自律、自主、自覺的行動。這不僅是貫徹「以人為本」的思想基礎,也是提高制度執行力的關鍵措施。

首先,增強員工忠誠度。一是管理者對員工要誠實守信。履行對員工的每一個承諾,不能對員工開空頭支票。二是要關心員工,愛惜員工。通過對員工的關懷,讓員工充分發揮其工作中的主動性、創造性和積極性。三要開展典範教育,培養員工奉獻精神。樹立一些典型並予以一定的物質獎勵,讓奉獻者有回報,以此來激勵員工,培養員工主人翁意識和責任感。四是培養員工「堅決服從」的意識。堅決服從不是被動的、抵制的服從,而是主動的,善意的服從。公司應多途徑、多方式灌輸「服從」思想,允許員工提出修改制度的建議,但制度一旦確定並開始實施,就應不折不扣地堅決執行,企業內任何人違反制度都嚴格按制度執行,決不搞下不為例,以此來增強制度的權威性、嚴肅性。

另外,在企業文化建設中要特別重視團隊精神建設。引導員工了解行業發展趨勢,理解發展過程中遇到的困難,用統一的目標來凝聚人心,將每個員工的目標統一到行業發展的大目標上來,從而形成目標合力。同時要明確工作職責和工作目標,合理的獎懲制度。強調工作中的「三辦事」原則,即:按程序辦事,按制度辦事,按客觀規律辦事。不要打破已制訂的制度和程序,更不要違反客觀規律,從而實現有序管理。這有利於員工在工作中找准方向,各司其職,減少彼此之間的摩擦,增進團結。對於優秀的團體則要給予崇高的榮譽和必要的物質獎勵,而對於破壞團結的行為要給予嚴厲的懲罰。加強教育,增強員工的團隊意識和合作精神。教育他們這不僅是職業道德的要求,也是自身發展的需要,與自身的利益密切相關,並給員工算一算不團結會付出的代價和成本。總之,煙草行業的管理者,要努力營造制度執行力的有效氛圍,形成具有有效制度執行力的管理團隊。

三、建立制度執行的監督、考核和追究機制

制度的生命力在於貫徹執行。即使有了先進的企業文化和團隊精神,沒有完善的制度執行監督、考核和追究機制,制度的執行力仍然難以到位。

1.建立制度執行的監督機制

監督檢查是保障制度執行的重要手段。在監督檢查的過程中,要做到責任層級清晰化,即經理是全局(公司)工作的第一責任人,他對省局(公司)負責;各縣(市)局(營銷部)、市局(公司)各科(室)的主要負責人是本單位、本部門的第一責任人,對分管局領導和局長(經理)負責;副職對正職負責,下級對上級負責,局(公司)各部門子系統對全局(公司)總系統負責。一級抓一級,一級對一級負責,各負其責,各負好其責,層層落實,加強監督檢查,確保制度執行監督到位。

2.建立制度執行的考核機制

要制定製度執行的考核機制,設計出一套科學合理的考核流程和辦法,並將其加入績效考核的內容之中,和其一並進行考核。在考核中,要加強考核的經常性,做到平時考核和定期考核相結合。為了加強平時考核,市局(公司)在制定績效考核各類表格中一定要含有制度執行情況的考核內容,交各科(室)對照崗位職責,各項規章制度的要求,一項項考核。考核的程序按自上而下方式進行,即上級考核下級,一級考核一級,考核結果要作為員工績效獎金發放和員工職級檔次升降的主要依據。通過客觀、公平、公正的考核和考核結果的運用,讓執行制度不力的人暴露出來並得到相應的處理,讓堅決執行制度的人得到肯定、獎勵和重用。

3.建立制度執行的追究機制

建立制度執行的追究機制,就必須嚴格責任追究,對制度執行不力者必須處罰,堅決遏止失責不究,違責不罰,「干好乾壞一個樣,干與不幹一個樣」的現象。具體來說,應從以下三方面抓落實:

一是嚴格執行責任追究,形成良性的責任追究導向。在執行制度過程中,對制度執行不力者要進行責任倒查,出了問題要按責任層級從局領導到各科(室)負責人到一般員工層層追究,堅決按制度進行處理,輕則輕罰,重則重罰,不搞下不為例,不搞遷就,形成出了問題必須有人「買單」的責任追究機制。

二是嚴格遵守責任追究制度,形成閉環效應。要建立一個以局領導和紀檢監察、人事、法規等部門負責人組成,具體負責責任追究的實施工作,追究的對象為:本單位制度執行不力的員工。追究的原則是:堅持實事求是,有錯必究,處罰與責任相適應,教育與處罰相結合。追究方法是:針對執行制度中執行不力造成的影響和後果,區分直接責任、主要領導責任和重要領導責任,分別採取訓誡或者書面告誡,責令作出書面檢查,通報批評,扣發獎金,停職待崗、調離工作崗位,責令辭去領導職務,處分等方式予以追究,確保責任追究落實到每一層次,每一職級,每一崗位。

三是嚴格運用責任追究成果,將責任追究與幹部運用、員工考核相結合。對受到過錯責任追究的人員,取消年度評優評先資格;對不盡職責、碌碌無為,執行制度不力,考核不稱職的人員,要依照相關規定離崗培訓或採取組織措施,應調整工作崗位的調整工作崗位,應降級降檔的堅決予以降級降檔。

只有通過嚴格的制度管理,打破「人管人」的舊框架,實行「制度管人」的管理方式,並且在企業內部營造好一種積極向上的文化氛圍,按照層級管理的原則,搞好內部監督、制度執行力的考核,同時將事後責任追究、獎懲實施到位,才能切實提高各項制度的執行力。

希望上述回答對您有所幫助!

Ⅳ 公司如何完善管理制度

你提的問題有點模糊,我只能根據我的理解回答你。
一部完善的制度應該反應在兩方面:適合企業實際,最大激發集體的創造潛能。
一、結合企業文化 制度是灌輸和貫徹企業文化的一條重要渠道。例如強調「奉獻」的企業里,制度就應該多一些反對私利,打擊因私損公,而倡導公的內容;強調「溝通」的企業里,制度就應該多一些反對自我封閉,打擊地盤主義,而倡導團隊凝聚的內容;強調「創新」的企業里,制度就應該多一些反對固步自封,打擊過份經驗主義,而包容某些失敗,倡導學習的內容……反過來講離開了企業文化的制度就沒有生命力了。有時會聽到員工在底下這樣議論:唉,都這樣。我工作過好幾個企業了,他們都這樣……這就是離開了企業文化的反應。企業在強調產品差異化、品牌差異化的同時,也必須考慮到制度差異化,因為既然你想搞差異,你在運作上就必然和別人不一樣,你也就需要不一樣的保障了。

二、與企業發展階段的適應性 在不同的發展階段,企業會面臨不同的階段性任務,相應地就不可避免的要應對不同的問題。制度這時的作用是就保障企業在這個階段的運營,圓滿完成階段性任務。例如在成長階段的企業中大多強調銷售,這時的制度應該偏重銷售方面,「能抓住老鼠的貓就是好貓」,而其他的某方面是應該包容;而在發展已經成熟的企業中,更加註重整體協調,所以制度就必須考慮全局,注重綜合治理。

三、與企業資源的適應性 制度的功能之一就是不斷促進企業資源的完善,而不是無謂消耗資源。就拿人才來說,當企業處於人才缺乏時期的時候,在制度的某些方面就必須考慮到包容性,不要人都讓制度罰走了、嚇走了,誰還為企業做事?而在人才充沛的時間,就要考慮到對人的綜合要求——現在是要質的時期了。

四、充分考慮到市場因素 這是很多企業制度中所缺乏的,所以一線工作人員常常會有所抱怨:領取某物料要簽N個字……每個企業因自身業務組合、主力業務及贏利模式等的差異會形成不同的作業流程。
制度在這里的任務就是充分保障作業流程的順利實施,就是說手裡拿著筆,眼睛卻要盯到市場上去,盯到一線去,這樣出來的制度才不會成為效率的絆腳石,而且將促進效益提升。
五、有罰必有獎
其實這是個很簡單的邏輯,錯的反面就是對,罰的反面就是獎。當然實際制定的時候真的完全這么做就太呆板了,不同的事情上獎和罰的比例肯定是不一樣的。注意到整體比例就好了,不要失調。
六、獎罰手段創新 其實上面的例子已經談到了創新手段。這里要指出的是,很多企業的制度裡面到處都是錢:罰XX元,獎XX元。 這並不好,會讓員工覺得就是種金錢交易。變種方式,首先會讓人感到新奇、有興趣,其次只要變到點子上,比單純金錢手段有用。怎麼就到點子上了?員工不想做、不願做的是什麼,不想失去的是什麼,這些就是罰的點,當然一定要合理的;員工想做、願做的是什麼,想得到的是什麼,這些就是獎的點,當然也必須是合理的。
如果能做到,你已經成功了!

Ⅵ 如何提高管理效能

通常來說可以從兩個層面考慮有效舉措:
1.組織層面:主要可從工作飽和度、組織支持度和員工滿意度等三方面著手。工作飽和度指企業通過內部分工,分配給員工個人的工作量是否飽和;組織支持度是指企業是否為員工有效開展工作提供必要的條件或資源;員工滿意度則是指企業是否在文化氛圍、制度體系和人際關系等方面營造出良好的內部環境,讓員工願意努力工作,做出貢獻。
2.員工層面:主要可從勝任力提升的視角出發,通過敦促員工提升個人的專業知識、關鍵能力,員工能夠更高效地開展工作、完成難度更高的工作任務,從而提高個人效能。
相比於針對企業低端崗位以業績導向為主的管理模式,伯特咨詢發現越來越多的企業開始關注中高級崗位、特別是核心崗位的勝任力管理要求,通過採取人力資源綜合分析方法,確保核心或者高崗員工的能力匹配符合企業發展的需要。
然而,現代企業人力資源管理部門在勝任力管理模塊亟待解決以下命題:
1.如何准確定義崗位勝任力企業往往片面的將崗位勝任力理解為業績完成能力,而單單依靠業績考核的結果來評估員工的勝任能力,但這種單一的評估維度針對高管崗位、行政管理崗位、研發類崗位往往無法應用。
2.如何構建勝任力評估體系企業如何將現有的能力素質評估、項目評估、業績評估、民主測評等各類評估結果整合起來,設計科學合理的崗位勝任力評估體系?很多企業缺乏結構指導和評估標準的設計。
3.崗位勝任力評估結果如何應用企業在面臨高崗人員選聘的時候尤其需要這樣綜合的評估體系,同時在領導團隊建設、後備班子建設、員工職業發展等管理環節中也需要勝任力的評估標准作為目標輸入。