『壹』 項目管理的「缺口」怎樣堵
摘要：國有建築企業要想在激烈的市場競爭中求得生存與發展，就必須從基礎、源頭抓起，努力提高工程項目的管理水平和盈利水平。
工程項目是建築企業形象的窗口、效益的源泉、經營的支柱、發展的基石。工程項目管理得好壞，直接關系建築企業的經濟效益、品牌聲譽乃至興衰成敗。面對國際建築承包商和國內集體、民營建築承包商咄咄逼人的發展，國有建築企業揚長避短、加強項目管理水平勢在必行。
當前國有建築企業項目管理存在的缺口
這里所謂缺口，就是指與科學的管理原則方法、與優秀的國際建築承包商和國內集體及民營建築承包商相比較，當前國有建築企業在項目管理上存在著重大欠缺，這些欠缺形同一道道裂口，致使不少應得的利潤由此白白流失。審視國有建築企業項目管理現狀，這些缺口主要表現在六個方面：
攬管份量不勻。長期以來，國有建築企業普遍把攬活擺到首位，在任務承攬上捨得投入、樂以重獎。面對建築市場的迅速擴容，有的企業年任務承攬額在短短幾年內從幾千萬、幾個億急劇攀升到十幾億、上百億。同任務承攬的轟轟烈烈氣勢相反，項目管理的方法、技術、手段等缺乏足夠的重視、投入和改進，不少企業既管不過來也干不下來，只有以包代管、一包了之。結果，項目管理嚴重失控，攬到手的不僅生不了財，反而成了沉重的包袱。
規范意識不強。項目管理失控在很大程度上就是項目管理缺少規范。現階段，國有建築企業總體處於由人治和經驗管理向市場經濟條件下現代企業制度、科學管理轉變的過程中，唯上、唯權、唯人情關系等觀念仍居主導，有章不循、行事隨意等現象依然比較普遍，盡管有關項目管理的規章、標准、程序以及關於制度的制度比比皆是，但是由於這些規範本身的不規范性，以及規范的制定者、管理者、執行者對規范的習慣性漠視，造成規范效力大減，許多不該發生的故事也因此接踵而至，甚至惡性重演。
經濟責任不清。項目管理失范直接體現為經濟責任缺失。一方面，在目前國有建築企業的項目管理體制中，多是一級項目部套著二級項目部、大項目部套著小項目部，不同層級的項目部分別隸屬於不同層級的單位、對不同的層級單位負責而非對項目本身負責；另一方面，許多項目上了場、幹了一半甚至快完工了，內部經濟合同還沒簽；此外，項目人員變動頻繁，往往一個項目還沒完工，項目管理和技術人員已經換了幾茬。諸如這些，都導致經濟責任不好區分或者區分不明，最後只能是一筆糊塗賬。
激勵約束不力。受傳統思維和現有體制、政策的局限，國有建築企業不能很好地針對工程項目特點實施有效的激勵和約束，或者放不開手腳獎，抹不開情面懲；或者重獎輕懲，有獎無懲，不及時兌現獎懲；或者因人而異，不一視同仁、公平獎懲；等等。激勵和約束措施失當，使得項目管理的責任得不到適宜的體現，行為得不到應有的框定，功過得不到恰如其分的評判，嚴重挫傷了從業人員的積極性以及對企業的信心與信任，加劇了項目虧損、人才流失等狀況的發生，產生了相當大的負作用。
一線資源不足。據國家統計局公布的數據顯示，從2000年到2006年，內資企業（包括國有和集體建築企業，不含港澳台和外商投資企業）自有施工機械設備年末總功率整體上升了53.3%，而國有企業卻下降了22.5%；平均到每個單位，國有企業在此期間提高了26.1%，較內資企業26.3%的平均數低0.2個百分點；同時，國有企業該指標在內資企業中的比重亦由2000年的45.2%降到了2006年的22.9%.一些國有建築企業施工機械設備水平下降；加之高素質的項目管理和技術人員流失嚴重、相當匱乏，自有施工作業層斷檔、幾乎完全依賴外協隊，致使國有建築企業在很大程度上喪失了項目管理與施工的主動權。
成本控制不嚴。目前，雖然國有建築企業大多已經建立了項目成本控制體系，但是有的僅停留在口頭上、規定上，卻沒有落到行動中；有的算小賬算不好大賬，對人工費用斤斤計較，對物資材料設備等大頭支出管理沒有章法；有的施工組織不嚴密、施工風險預估不足，工期被動就搞突擊，無謂地加大成本；有的項目施工管理大量外包，成本控制主體缺失；有的沒有內部定額或定額不符合實際，成本控制的人為干擾因素多、標准尺度不好把握，缺乏權威性和可比性。管理體系不完善、功能發揮不正常，項目成本控制不住，現金流入不敷出，致使工程項目的造血、輸血功能相當微弱。
造成國有建築企業項目管理缺口的原因分析
國有建築企業項目管理缺口原因是多方面的。從客觀上講，國有建築企業的歷史包袱、社會責任等等與國際建築承包商和國內集體、民營建築承包商不在同一起跑線上；社會環境的巨變、市場競爭的不規范等又進一步加大了國有建築企業項目管理的難度與風險。就主觀而言，主要歸於四點：
思維滯後於市場變化。國有建築企業對國際建築市場規則和風險的認識與了解不足，對前期國內建築市場急劇膨脹所引發的各種問題缺乏預見，對近期國家宏觀經濟形勢等方面的變化缺乏研究，市場感應比較遲緩，現場組織管理和施工生產中有關情況的反饋、綜合、分析、交流又不夠及時充分，影響了項目管理的思想觀念、對策舉措的適時調整優化。
規模超越了資源能力。近些年，國有建築企業的管理和技術人員流失嚴重，資金積累與調劑、設備購置和配套、施工作業隊伍選用與管理等方面的水平進步不快，甚至某些地方有所倒退。自有資源、自身能力與任務規模的迅速擴張極不相稱，給項目上場、施工組織、成本控制、利潤創造乃至企業的健康發展增添許多隱患。
模式不適應低價競爭。在以成本領先為主要特徵的建築施工領域，國有建築企業單純地鋪攤子、上項目、追求產值的做法仍然大有市場；任務承攬、項目施工、經濟核算的價值鏈彼此割裂；項目管理層次多，企業內部關系復雜，激勵約束機制和風險管理機制存在缺項和漏項等等，嚴重削弱了國有建築企業的項目管理水平。
執行跟不上戰略要求。項目對作出的承諾不能積極、充分兌現；企業對項目檢查督導把關的力量分散、力度不強；相關的政策、規定在執行中打折扣、落實難，與建築企業必須突出集團優勢、推行集約經營、追求科學發展的戰略大方向形成較大落差，致使項目管理中出現的許多矛盾和問題懸而不決、決而不斷、斷而不行、行而不力。
應對項目管理缺口的思路和對策
堵住項目管理缺口，提升項目管理水平，就需要按照市場規律和科學原理，學習借鑒優秀企業的經驗做法，拾遺補缺，改進創新。當務之急，是著重做足五個方面的功夫：
說到做到，嚴肅規范的立與行。當前，國有建築企業需要嚴肅認真地制定和執行四項制度，即：制定和執行項目重大事項議事制度，規范企業管理層和項目部日常決策的內容、程序、方式與評估；制定和執行項目成本核算制度，規范項目的成本分析控制與經濟考核；制定和執行項目激勵與約束制度，規范項目從業人員和後方支持服務部門的獎懲；制定和執行項目經理與施工作業隊伍資信登記、審查准入、分級管理制度，規范項目經理與施工作業隊伍的選用、管理。規范的成敗，三分在立，七分在行。立應從企業、項目實際出發，因實而訂、為用而訂，不能走形式、擺花架子：行須自上而下，層層推動，尤其是企業高層管理者不能首先破壞。對於項目管理中碰到的例外事項，則應當具體分析、個別處理，但前提是不能違背現有規范的基本原則和要求。
用責任錨固，理順內部經濟關系。經濟活動當以經濟責任為基礎。在國有建築企業現有的公司分公司項目部職能結構體制下，首先應當明確各個層次的經濟責任。其中，公司是戰略管理的主體，旨在集中資源抓經營布局、任務承攬、利潤分配、監督管理：分公司是資源管理的主體，重在根據公司的戰略布局和自身的專業發展定位，對構成項目部各種所需資源進行開發、管理：項目部是施工管理的主體，完全對項目施工負責，對項目投入產出、平衡收支、利潤創收負責。這樣，就改變了目前國有建築企業內部橫向和縱向爭搶市場、爭奪資源、爭分利潤的無序競爭、惡性競爭的格局。其次，完善和全面推行內部經濟合同管理，以合同條款為依據，加強項目監控、開展項目管理、組織項目施工、實施獎懲和利潤分成。從而，形成清晰明確、簡化操作、易於監控的責任鏈和管理鏈。
強筋壯骨，提高駕馭資源的能力和水平。掌握項目管理的主動權，需要強大的人才、人力、技術、裝備資源作後盾。從人的因素看，國有建築企業應當導入先進的人力資源管理觀念和手段，充分挖掘企業內部人員的潛力，合理利用社會資源，從人才的開發、使用、流動、發展等多個角度、層面，加強急需的職業項目經理、專業技術人員、工程隊隊長和技術工人的培養，從速建立起適用的項目管理、技術和施工作業力量。從技術角度講，要注重對項目管理新模式、施工新技術的探索、實踐、研究和改進創新，爭取干一批項目出一批成果，形成具有科學性、前瞻性、應用性和自主產權的工程項目管理和技術優勢。就機械設備而言，要通盤考慮眼前施工需要與市場未來發展趨勢，妥善處理購買更新與經營性融資性租賃之間的關系、使用保養與調配之間的關系，提高大型、核心施工裝備的管理水平。在資源整合方面，國有建築企業應當加強工程管理、安全質量、設備物資、人力資源等部門的職能發揮和工作協調，共同面對項目管理與施工，提高資源建設的效用和資源的周轉水平。
將成本控制進行到底，改進項目創利流程。成本一般占項目工程造價的70%～80%，控制好成本，項目管理就事半功倍。面對建築市場微利競爭、同質競爭、惡性競爭逐步加劇的狀況，國有建築企業應當把降低成本作為企業逐勝市場的殺手鐧，把成本控制貫穿於項目管理的全過程。一方面，從國有建築企業的經濟屬性和社會責任出發，統籌好工程項目的經濟、社會兩個效益，既算好經濟賬，不能因過於追求社會影響而無謂地加大企業成本支出、犧牲企業經濟利益；又要放眼長遠發展，不為賺取一時的小利小惠而損害企業賴以生存的社會信譽。另一方面，統籌好項目攬干算各項活動。承攬項目時，充分考慮企業現有的管理水平、生產能力和項目成本預算，只攬對的不攬貴的；內部分割任務時，根據所屬分公司的基礎資源、專業優勢、資質潛力，核定成本效益，進行二次競標，完善經濟合同，走內部市場化道路，提高任務、資源配置的效率；項目施工階段，認真履行經濟合同，嚴格控製成本費用，最終低成本、高收益論英雄。
補好文化課，做強核心競爭力。國有建築企業項目管理的缺口，從深層次上講都與國有建築企業傳統文化中陳舊的、偽科學的成分滋長蔓延和積極因素的抑制乃至丟棄有關。通常，任何東西一旦形成風氣、文化，就都具有強大的生命力。功夫在詩外，堵住缺口、加強項目管理，對策、辦法不少，但是各種技術性的措施只能解一時之需，唯有企業文化才能從根本上解一世之事。建設企業文化，形成統一鮮明的標識系統只是基礎和第一步，更重要的是對自身積淀的文化傳統進行分析性處理、去粗存精，對總結提煉出來的像我、是我的先進元素進行充實豐富，並通過多種多樣的方式傳達到員工心裡和行動中，只要這些先進元素深入到人的思想里，就會對項目管理乃至企業發展構成無形的積極影響，進而促使國有建築企業形成強大的核心競爭力。
『貳』 管理失控 如物料堆積、訂單准交率低、產品返工率高、人員流失、執行力低該怎樣去解決
重要的是員工素質、流程科學、崗位職責清晰有效。
流程很重要，崗位關鍵績效指標的確定也很重要
在這樣的基礎上，做好流程管理、績效管理
『叄』 如何解決內控機制不健全，管理不規范的問題
解決內控機制不健全，管理不規范應從以下幾個方面入手：
一、、改善企業外部環境
1.進步完善內部控制制建設
2.加強注冊計師審計二、企業內部應完善加強內部控制
加強內部控制環境建設：包括完善現代企業的法人治理結構，強化董事會在法人治理結構中的核心位置。堅持以人為本，提高管理者和會計人員的素質。重視企業文化的建設。
.加強風險評估控制
完善控制：包括完善企業制度建設。建立嚴格獎勵與懲罰機制。構建計內部控制發揮財務管理作用。
實現內部控制現代化使信息溝通暢通
加強內部審計監督：包括設立獨立性、權威性較高內部審計部門，明確內部審計機構職責，高企業內部審計員素質。
『肆』 管理失控怎麼辦,下一步怎麼改善
什麼是管理失控
管理失控是指各級員工的企業行為未達到企業管理制度要求制度的執行。在法律角度看是事物的發展不按照管理預計的軌道發展,更准確的說是發展的軌道偏離管理計劃軌道太多,並引發不可控制局面。企業管理失控的根本原因是企業管理的體制和機制出了問題，導致企業管理失控，嚴重則使企業衰敗。
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管理失控的徵兆[1]
原本清晰的一些經營數據變得模糊不清，或者同一事項出現了相差甚遠的幾個或幾組數據，甚至出現了結論完全相反的數據；
信息不暢，一些原本應及時掌握的數據、情況遲遲報不上來，人、財、物、產、供、銷的脈絡無法及時傳遞、掌握。管理失去了基礎，決策沒有了依據；
只能聽一種聲音，而且總是「報喜不報憂」。圍著你轉的變成了少數人，他們總是隨你、捧你，在他們眼裡，你就是永遠正確的人；
執行力出了問題，而執行力的主體是執行機構，即企業的總部機關。
其實，談到執行力很多企業老闆並不陌生，但執行力差卻已成為了很多中國企業的管理通病和制約瓶頸，尤其是在一些國有企業、中小型民營企業和家族企業中表現的更為突出。為此，我想通過本文來和各位企業老闆及企業管理人員作一簡單剖析梳理和交流分享。
一、什麼是執行力
執行力其是一個大概念，它應該包括組織執行力和員工執行力兩個層面，二者既有聯系又有區別。但是，在以往的企業咨詢服務過程中，我們發現很多企業老闆和管理者所講的執行力低下並不是指組織整體執行力差，而是在強調員工個體執行力不好。實際上，從企業發展的角度來看，我認為企業更應該強化的是組織執行力，因為組織執行力就是企業的戰略目標落地實施能力，一個企業組織執行力的強弱直接決定了這個企業戰略目標的實現程度、實現速度和調整速度。沒有強大的企業組織執行力，我想員工個體執行力也不會好到哪兒去。所以，我今天和大家分享的執行力話題主要是圍繞組織執行力而展開。
二、什麼原因導致了企業執行力差
正略實效研究分析認為企業執行力差只是表象，而管理不善才是本質，原因如下：
1、戰略不清晰：企業沒有制定清晰的戰略目標，或者是戰略目標制定的不合理而缺乏可操作性，或者是受外部環境和老闆個人影響而搖擺變化不定，導致企業內部日常經營管理活動缺乏戰略指引和方向性，大家為了做事而做事，而不是為了企業目標而做事，企業管理者和員工不理解為什麼要這樣做？更不知道怎麼去做正確的事？
2、架構不合理：企業治理結構不完善，組織架構設置不合理，部門職能定位不清晰，崗位職責劃分不明確，管理授權不合理，匯報指揮交叉重疊、責權利不對等等都會影響到企業組織執行力，而且這些東西如果沒有梳理清楚的話，很容易造成企業內部出現推諉扯皮、避重就輕、管理內耗和執行力低下等問題，而且也很容易挫傷管理者與員工的工作積極性。
3、制度不完善：中國的很多企業並不缺乏制度和流程，但它們面臨的最大問題是制度和流程執行不力，尤其是缺乏制度和流程產生與執行的保障機制。制度和流程執行不力主要有四個原因：A、高層不重視，表現在過問少，關注少，參與少；B、產生不科學，表現在制度流程個人化、崗位化、部門化和老闆化，政策設計與制定環節程序不合理，沒有爭取到企業其他部門或者核心骨乾的意見或建議，大家對下發的制度流程不認同和不執行；C、內容不完善，表現在制度和流程不成體系，政策不明確，內容不合理，相互不銜接，流程繁瑣，效率低下；D、執行不到位，很多企業的制度與流程都是束之高閣，制度政策制定後都被管理者放到了檔案櫃或者辦公抽屜里，很多制度流程根本沒有在企業經營管理活動中發揮應有的作用和價值。
4、人員不匹配：人是影響企業組織執行力和個體執行力最為重要的能動性因素，企業管理者和員工隊伍的素質、能力和經驗等都會影響到他們對企業戰略、經營計劃和工作執行的不同理解與表現，企業「帥」、「將」、「兵」的配置失衡或者不合理也是導致組織執行力低下的重要原因。有的家族企業中，血緣宗親復雜的人際關系也是導致組織執行力差的重要因素。而有的國有企業和民營企業中，經常看到「外行人」管理「內行人」的現象，外行人根本無法服眾，這也是導致組織執行力不高重要因素。
5、監督不到位：我們中國人不喜歡被他人監督，中國的很多企業管理者也不願意去指導和監督下屬，很多企業管理人員更樂意發號施令、安排布置工作和等待下屬匯報，而卻很少去關注和監督下屬工作執行的動態過程。大量的管理實踐證明，如果沒有工作過程的監督、指導、矯正和結果的評估考核，我們很多管理工作是無法達到預期效果和預期目標的。原因很簡單，因為我們很多員工都喜歡「走捷徑」和「找借口」，有的甚至「惰性」也很強。
6、獎懲不配套：沒有考核就沒有管理，沒有獎懲而考核就會形同虛設，那員工就會吃大鍋飯，有大鍋飯吃誰還想著去努力工作。所以，企業沒有建立科學、配套的薪酬與獎懲考核激勵機制或者出現機制執行不力等問題時，也會嚴重挫傷管理者和員工的工作積極性與工作執行力，甚至引發牢騷和抱怨。
7、文化不強勢：很多企業倡導「無為而治」和「以人為本」的自主式柔性管理文化，這種尊重人性和人權的管理思維出發點本無可厚非，但是任何的管理思想、理念、模式和做法必須要結合不同企業的獨特土壤環境。大量的管理實踐證明，我們中國的大部分企業靠組織成員「自覺」或「自律」是無法實現企業預期管理目標的。縱觀萬達、華為、伊利、蒙牛、恆大等國內知名龍頭企業，我們發現其管理背後都有一股強勢的組織執行文化在發揮著重要作用。另外，溝通文化缺乏也是影響組織執行力的重要原因。
8、老闆不表率：以往我們接觸了很多企業老闆，他們在管理中經常要求下屬嚴格執行和遵守公司規章制度，而自己卻很少帶頭執行或者主動自覺去維護企業管理制度的嚴肅性和權威性，甚至有的企業老闆本身就是規章制度的最大破壞者，他們認為制度是給員工制定的，對老闆無效。中國有句古話叫做「上樑不正下樑歪」，對於老闆的言行舉止，組織成員都會去效仿或受到影響，自然越往下執行力也會越差。
三、企業執行力差是誰的責任
每次和企業老闆們談起執行力話題，老闆們總愛講的話就是：「我們公司員工執行力太差，我有很多好項目、好注意、好思路都沒有按我的意思給我執行落地」、「我們那個**部門經理我非常不滿意，開會定了好幾件事兒都沒有給我辦成」，等等。我想這些問題應該在很多企業都會存在，但是企業執行力差究竟是誰的責任？
其實，從上述分析就可以看出，企業組織執行力低下與企業老闆、管理團隊和員工三者都是密不可分的。首先，我們認為老闆應該是企業執行力差的第一責任人，因為企業管理本身就是一把手工程，企業的發展戰略、組織建設、流程優化、文化建設、人員選用和激勵機制建設等都是企業老闆管理的重點，老闆不僅要重視組織執行力建設，更要帶頭踐行和推動組織執行力建設。其次，我們認為管理者應該是組織執行力低下的第二責任人，因為作為管理者本身就有通過計劃、統籌、組織、協調、安排、跟蹤、監督和考核激勵等手段去推動工作執行落地的責任和義務，執行力差本身是一種管理失職或者不勝任的表現。最後，我們認為員工應該是組織執行力差的第三責任人，工作中有令不行、抱怨、牢騷、抵觸、拖延、打折扣、找借口、扯皮內耗等都是員工工作執行力不佳的重要表現。
四、如何提升企業執行力
組織執行力提升工作是一個系統工程，它不是老闆帶領著管理團隊去聽兩次執行力課或者參加兩次執行力培訓就能立馬解決的。首先，企業老闆應該敢於承擔組織執行不力的首要責任，明白自己在執行力改善中應該發揮的作用和角色。其次，我們建議企業老闆應該組織自己的管理團隊和核心骨幹人員針對本企業中影響組織執行力的各種因素進行系統分析、梳理和總結，真正找到制約組織執行力的關鍵因素，然後再針對各種原因有計劃地進行梳理、整改和落實，明確目標方向、理順組織架構、明確職責分工、改善組織授權，完善制度流程、優化人員配置、健全獎懲考核激勵體系、強化過程管控與結果導向、老闆與管理者帶頭垂範，只有企業針對自身組織執行不力的原因下決心徹底分析、梳理和整改及長期堅持後，我想這個企業的組織執行力才會真正有所改觀和提升。
『伍』 如何防止企業效益流失
隨著知識經濟時代經濟全球化、信息化的到來，尤其是中國加入WTO後，中國施工企業全面參與世界競爭，應對激烈的挑戰。而競爭的焦點也隨著企業戰略性資源的轉移而轉移，即從資金、產品等物化資源的競爭轉為智力資源——人才的競爭。 中小企業往往給員工提供的職業發展空間有限，企業的效益低下很難提供在市場中有競爭力的薪酬，導致的結果是人員流失率非常之高，平均的司齡不到2年有的甚至低於1年，其直接導致企業的正常經營都變得步履維艱，更不用說企業的持續發展了。對於企業而言經營員工和經營客戶同樣重要，只有經營好了員工才有可能經營好自己的客戶，那麼如何經營好自己的員工對於中小企業來說變得尤為突出和艱難。 第一：大膽啟用，不拘一格選拔人才。 企業要深化職稱改革，打破論資排輩習慣，堅持做到看能力不唯資歷，看本領不唯年齡，看水平不唯文憑的用才方針。還要立足企業實際，引入競爭機制，並且實行公平競爭、雙向選擇、擇優聘用得制度。尤其是國有企業要更新觀念意識，拓寬用才思路。管理者既要重視工程技術人才的啟用，又要注重經營管理人才的授任；既要著眼機關科室身邊的人才，又要關注基層現場的人才；既要識別善於交際、外向型性格的人才，又要挖掘性格內秀、穩重求實的人才。尤其對經過實踐證明有真才實學、政績突出、善經營、會管理、懂技術、業務精通的年輕知識分子和技術工人，要敢於破格委以重任。 第二：精心培養，加快人才隊伍壯大。 一是加強專業知識和理論知識的培養；二是注重實際工作能力的鍛煉和培養。同時要定期組織階段跟蹤、考核和評價，積極鼓勵崗位成才，以求最大限度地開發智力，開發人才，壯大人才隊伍。 第三：鞏固穩定，創造激勵優化聚才的良好環境。 有人說，優秀的企業能留住人才，吸引人才；而落後的企業則流出人才，甚至壓制人才。企業吸引人才的不只是企業的名聲和形象，靠的是企業內部環境。其中最重要的應該是分配製度和激勵約束機制。所以堅持用待遇留住人才，必須積極改革現行的分配製度，建立和完善按勞分配、按生產要素分配，績效掛鉤的合理分配製度。真正使優秀人才多勞多得，「才有所值」。同時，還必須採取切實可行的企業內部激勵機制，注重物質獎勵和精神激勵並舉，將企業精神、價值觀念、職業道德規范進一步制度化，為人才施展才華創造良好內部環境。吸收引進，促進企業人才素質整體提高。由於現代科學技術的迅猛發展，人才的引進與交流已成為推動企業生產力發展的重要手段。 最重要的一點是，凡是都要具體問題具體分析，吸收引進人才要本著從企業實際出發，注重目前崗位使用，彌補自身短缺的人才。引進為本單位提高工程質量，加速施工領域開發，增強企業施工能力的人才；引進為本企業技術改造，促進科技消化吸收服務的人才；引進為提高企業現代化管理水平與經濟效益的人才。對吸收引進的人才要與自身企業人才同等對待，不偏不倚，放到最急需，最合適的工作崗位，以便更好發揮他們的聰明才智。 總而言之，企業振興，人才為本。得人才者得市場，得效益，得企業發展。而企業發展潛力大，成長性好，又可以形成吸引人才的良好環境。所以，建立健全適應企業需要的用人機制，形成企業良好的內部激勵環境，沒有人才可以有人才，走了的人才也還會回來。只有這樣，才能使我們在適應市場經濟競爭的新形勢下贏得競爭主動權。
『陸』 針對經營管理中存在的問題和潛在的風險,提出解決的措施和建設性的建議
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第十章 會計信息系統內部控制與制度建設
由於會計信息系統軟體的功能不完善，覆蓋范圍狹小，傳統會計體系打破而新的系統體系又未建立起來，形成新系統的缺口或斷鏈，甚至是個別軟體還存在信息陷阱。在這破舊立新的轉折時期，把會計控制系統建設擺在優先位置，具有特別的重要意義。
會計信息系統軟體功能的豐富、性能的提高、體系日臻完善是需要逐步解決的。但是，迫切需要提高認識，加以解決的是下面四個問題：一是會計信息系統中的會計控制問題；二是會計作息系統的檔案管理系統；三是會計工作運行管理機制問題，包括，安全體系、運行管理、軟體硬體的維護等。解決上述三方面問題是學習本章的目的。這些也是擺在政府會計主管部門，企業、業界的會計工作者面前的重要而急迫的大事。
會計控制，是從會計人微言輕定理生產經營的工具產生而產生，伴隨會計發展而發展；一部會計發展完善的歷史，也是會計控制的發展完善的歷史。隨著社會化的大生產的發展，企業由個體的地域型企業發展為全國型、跨國公司，會計管理出了國，會計控制進入國際范圍。隨同會計的國際化，會計控制規范也日趨國際化；特別是20世紀計算機網路技術、信息技術的大發展，Internet/Intranet把世界上的各個精兵信息管理系統連接成了一個世界范圍的可以信息交換的國際互聯網路；它打破了企業的傳統疆域、傳統數據交換模式，改變了交易流程的時、空、距離觀，這使會計工作、會計控制不得不站到國際化的、Internet/Intranet國際互聯網路的環境下去構築會計工作控制體系，實施會計控制。
一、企業內部控制概述
1. 企業內部控制和內部控制體系
企業內部控制體系是隨著內部控制理論而發展起來的。較精闢的概念有兩個，一是，「內部控制是企業為保護資產，檢查會計數據正確性和可靠性，提高經濟
效益，促進貫徹執行既定的管理政策，而在內部所採取的組織規劃和一系列相互協調的方法和措施」。二是，影響最大最具有權威性的是：COSO提出的《內部控制
整體框架》報告，它開創性地提出了一套內部控制整體框架體系。報告中提出的觀點，超越了以往內部控制理論界的內部牽制、內部控制制度和內部控制結構等理論，它幾乎成了各國公認標准。
內部控制整體框架。COSO內部控制整體框架，該報告核心的內容是內部控制的定義、目標和要素。
內部控制的概念。報告認為，內部控制是由董事、管理層及其他人員在公司內進行的，旨在為經營的有效性、財務報告的可靠性、適用法律法規的遵循性提供合理保證的過程。這里有三層含義：
一是，內部控制是為了確保組織的最高層（董事會、經理會）、管理層及其他人員參與到整個機構的動作過程中，以實現單位組織經營目標。
二是，上述人員為保證財務報告的可靠性，而所謂的可靠性則指財務報告的一致性、可比性以及選擇適當的會計處理方法。保證財務報告的可靠性也是為實現單位組織目標。
三是，上述人員的動作過程要提供適用的可以遵循的法律法規性的合理保證。
綜合上述兩種說法的共性，可以將企業內部控制的概念定義為：內部控制是企業為實現經營目標，保證生產經營活動的高效率運行，保護企業資源的安全完整，確保財務會計信息的正確性、可靠性、一致性，提高經濟效益，促進貫徹執行既定的管理政策，而在企業內聞所採取的組織規劃和一系列相互協調的方法、措施、程序的總稱。
2.內部控制的要素
為了實現內部控制的有效性，需要下列5個方面的要素支持：控制環境(Control Environ-ment)、風險評估(Riskassessment)、控制活動(ControlActivities)、信息與交流(1nformationandCommunication)和監測(Monitoring)。
控制環境，包括最高管理層的完整性、道德觀念、能力、管理哲學、經營風格和董事會的關注、指導。其特徵是先明確定義機構的目標和政策，再以戰略計劃和預算過程進行支持；然後，清晰定義利於劃分職責和匯報路徑的組織結構，確立基於合理年度風險評估的風險接受政策；最後，向員工澄清有效控制和審計體系的必要性以及執行控制要求的重要性，同時，高級領導層需對內部控制的規章制度的執行作出承諾。
風險評估，是指在既定的經營目標下分析並減少風險。這一環節是COSO內部控制整體框架的獨特之處。通過對經營目標的風險預測分析和評價，對未來執行過程中可能的出現風險、開銷、危害等早有防範，降低損失。
控制活動，它是指確保最高管理層到一般管理者管理指令得以實施的政策、程序及實施過程。它包括它們的批准、授權；業務事件、確認計量、數據稽核，會計分錄審核；處理流程核實(包括內部控制模型)；檢查業績；風險披露限制；職責劃分；生產安全。制定控製程序的原則有：避免由「相關人：亡」組成的集團從頭到尾控制某個操作或交易。堅持相悖業務不能一個人兼，任何會計事件不能一人處理的原則。
信息與交流，是經營管理的信息的不斷掌握、處理、交流與反饋的動態過程。它是整個內部控制系統的生命線，為管理層監督各項活動和在必要時採取糾正措施提供了保證。內控是一個動態的過程，依據環境，制定措施，信息反饋，進行糾錯，如此不斷改進的過程；是一個循環提高、螺旋上升的無止境過程。同時，內部控制，是受成本效益原則的約束。
監測，是指對內部控制等評估，貫穿於經營活動之中，具有獨立性。監測的實施途徑可以是內部審計，也可以是內部控制自我評估。前者的實施人是獨立的職能部門，而後者是由管理部門和員工完成的。內部審計的目的是，就控制系統的風險和操作情況向管理層提供獨立保證並幫助管理層有效地腥行責任。它是控制系統的監督機制。員工是生產經營活的管理者，也是內部控制機制的實施者，受控制者；他們的主動實施和按照控制要求去做，並時時對自己的行動做出評價，對異常做出限制和調整，這是最重要的監測。
為適應經濟改革開放和市場經濟發展，防範經濟風險的需要，我國也制定了一系列法規文件：《加強金融機構內部控制的指導原則》、《獨立審汁具體准則第9號內部控制與審汁風險》、《會計法》、《內部會計控制規范——基本規范(試行)》、《內部會計控制規范一一貨幣資金(試行)》、《證券公司內部控制指引》等。特別是新《會計法》中提出了我國內部會計控制的法理依據，{會計法》第二十七條規定：「各單位應當建立、健全本單位內部會計監督制度。單位內部會計監督應當符合下列要求：(1)記賬人員與經濟業務事項和會計事項的審批人員、經辦人員、財物保管人員的職責許可權應當明確，並相互分離、相互制約。(2)重大對外投資、資產處置、資金調度和其他重要經濟業務事項的決策和執行的相互!監督、相互制約程序應當明確。(3)財產清查的范圍、期限和組織程序應當明確。(4)對會計資料定期進行內部審計的辦法和程序應當明確。」上述4個「應當明確」盡管在字面上沒有出現內部控制的提法，但其所規定的職責分離、授權批准、相互制約、監督檢查等制度卻體現了內部控制的核心和精髓，反映了內部控制的基本理念。這些為我國企業內部控制和內部會計控制奠定了理論與實務基礎。
二、內部會計控制概述
內部會計控制是企業內部控制的最重要的、最主要的組成部分，它在內部控制中處於核心地位。同時，內部會計控制是實現會計管理職能的主要手段，也是企業激勵、調動部門積極性，抑制、協調負面因素的重要杠桿。
如何實現內部會計控制，首先，要准確掌握內部會計控制的含義；其次，要界定內部會汁控制的目標、原則；第三，內部會計控制的內容；第四，針對控制目標、環境，過程特點採取的內部會計控制方法。
1．內部會計控制的概念
內部會計控制規范指出，「內部會計控制是指單位為了提高會計信息質量，保護資產的安全、完整，確保有關法規和規章制度的貫徹執行等而制定和實施的一系列控制方法、措施和程序」。這里，內部會計控制的定義隱含了大目標——實現單位組織經營目標；隱含了企業等內部會計控制的組織制度等說法，因為內部會計控制是內部控制的——部分，隱含了整體對局部的控制。只闡述了兩層，第一層含意是具體目標：提高會計信息質量，保護資產的安全、完整，確保有關法規和規章制度的貫徹執行等；第二層含意：制定和實施的一系列控制方法、措施和程序，這里指出了實現內部會計控制的途徑、手段。
深刻理解內部會計控制規范中揭示的會計控制的概念，應當包括：
(1)內部會計控制實現的大目標就是企業的經營目標，具體目標是大目標在這具體部門的分目標，實現內部會計控制的目標是保證總目標實現的重要條件。
(2)內部會計控制要有組織制度條文和職、責、權的授權書。內部會計控制是授權於企業最高當局(董事會或經理會)，受控於最高當局，按照財政、稅務等法規、企業規章辦事的管理層，處於國家、投資者、企業職工三方利益的直接矛盾的焦點，要使其能擔負重任，必須有組織和制度條文保證，否則，難以實行。這個精神適用於執行內部會計控制職能的各級執行人員。
(3)明確內部會計．控制的目標。內部會計控制的概念中，提出了「提高會計信息質量，保護資產的安全、完整，確保有關法規和規章制度的貫徹執行」的控制目標。這個目標至少包括了：提高會計信息質量；保護資產的安全、完整；確保有關法規和規章制度的貫徹執行等三層意思。
(4)實現內部會計控制需要制定達到控制目標的若干規章制度、執行措施、執行程序、執行途徑、執行方法等。這些制度、方法措施、程序是實施內部會計控制的具體保證措施。
(5)實現內部會計控制是一個長期反復提高的過程。內部會計控制是實現控制具體目標，保證企業經營目標的手段，執行規范是隨經營目標實現的一個連續過程；同時，由於執行環境會不斷變化，具體控制規范需要不斷的修改、完善，執行的方法、程序等需要不斷的修訂完善。所以說，實現內部會計控制是一個長期反復改善的過程，不是一朝一日可以完成的。
內部會計控制的基本目標和原則
(1)內部會計控制的基本目標。如，卜所述，內部會計控制的基本目標包括三個方面：
①保證會計資料真實、完整，這是職業的工作質量目標。在實施會計行為、完成會汁任務時，做到會計行為規范，合法合規；所提供的會計資料真實、完整，它包括提供的數據資料能如實地計量確認、記錄反映完整的業務事件；處理方法得當，並按照規范的格式(電子數字／紙質有形數字)保存和輸出。同時還包括，提供的會計信息是標準的，使用中理解一致，不產生異義；提供的會計信息是及時的，以保持會計信息時效性、有用性。
②堵漏洞、除隱患保護單位資產安全完整。通過會計工作過程、信息反映、資源變化的動態分析，及時發現漏洞、隱患，予以反映監督、糾正，達到堵塞漏洞、消除隱患，及時發現、糾正錯誤及舞弊行為，保護單位財產安全、完整目的。
③依法律、規范和企業規定進行會計工作，保證國家和企業法規的貫徹執行。同時，單位的、企業的經濟事件，絕大部分會在財會部門有反映有記錄；財會人員雖然管不了多少，但反映、稽查、監督作用的能力強、機會多，對國家有關法律法規和單位內部規章制度的貫徹執行有較強的監督作用。
(2)內部會計控制的基本原則。基本原則有五條：
①法規性原則。內部會計控制應當符合國家有關法律法規和內部會計控制基本規范，以及單位的實際情況。
②有效性原則。內部會計控制的制度、方法、措施和程序，應堅持按照控制環境的實際情況制定，並隨著外部環境的變化，單位業務職能的調整和管理要求的提高，不斷修訂和完善，使其經濟有效。
③全面控制原則。內部會計控制應當涵蓋到單位內部涉及會計工作的各項經濟業務及相關崗位，並應針對業務處理過程中的關鍵控制點，落實到決策、執行、監督、反饋等各個環節。同時，單位內部涉及會計工作的所有人員，任何個人都不得擁有超越內部會計控制的權力，都要接受別人或組織的控制與監督。
④相互制約原則。內部會計控制應當保證單位內部涉及會計工作的機構、崗位的合理設置及其職責許可權的合理劃分，堅持不相容職務相互分離，確保不同機構和崗位之間權責分明、相互制約、相互監督。
⑤內部會計控制應當遵循成本效益原則，以合理的控製成本達到最佳的控制效果。
3．內部會計控制的內容
根據我們的國情實際和經濟有效原則，當前內部會計控制的主要內容是貨幣資金、實物資產、對外投資、工程項目、采購與付款、籌資、銷售與收款、成本費用、擔保等九個方面經濟業務的會計控制。在企業會計信息系統軟體中要優先解決。
(1)建立嚴格貨幣資金收支、保管的授權批准制度。單位的貨幣資金收支和保管業務，應當嚴格按照授權批准許可權，辦理貨幣資金收支、保管業務。崗位設置、人員職能分工堅持不相容崗位應當分離，相關機構和人員應當相互制約，確保貨幣資金的安全。
(2)建立健全實物資產管理的崗位責任制度。對實物資產的驗收入庫、領用、發出、盤點、保管及處置等關鍵環節要進行控制，設立資產收、付、存和移動的交驗、記錄、簽字制度，防止各種實物資產被盜、毀損和流失。
(3)建立規范的對外投資決策機制和程序。企業要實行重大投資決策集體審議聯簽制，一般投資決策授權負責制，調整投資由原決策者審批決定等責任制度，加強投資項目立項、評估、決策、實施、投資處置等環節的會計控制，嚴格控制投資風險。
(4)建立規范的工程項目決策、監督、授權機制。嚴格按照工程項目決策程序，明確相關機構和人員的職責許可權，建立工程項目投資決策的責任制度，加強工程項目的預算、投招標、質量管理等環節的會計控制，防止決策失誤及工程發包、承包、施工、驗收等過程中的舞弊行為。
(5)建立健全采購與付款業務的崗位責任制及會計控製程序。企業應當合理設置采購與付款業務的機構和崗位，認真執行采購與付款的會計控製程序，加強請購、審批、合同訂立、采購、驗收、付款等環節的會計控制，堵塞采購環節的漏洞，減少採購風險。
(6)建立籌資活動的會計控制機制。企業應加強對籌資活動的會計控制，合理確定籌資規模和籌資結構、選擇籌資方式，降低資金成本，防範和控制財務風險，確保籌措資金的合理、有效使用。
(7)建立商品銷售、結算上的會計控制機制。企業應當充分發揮會計機構和人員的作用，加強銷售合同訂立、商品發出和賬款回收的會計控制，避免或減少壞賬損失。
(8)建立成本費用控制系統，做好成本費用管理的各項基礎工作，制定成本費用標准，分解成本費用指標，控製成本費用差異，考核成本費用指標的完成情況，落實獎罰措施，降低成本費用，提高經濟效益。
(9)建立加強對擔保業務的會計控製程序。企業應當嚴格執行擔保業務的控製程序，控制擔保行為，加強對擔保合同訂立的管理，及時了解和掌握被擔保人的經營和財務狀況，防範潛在的風險，避免或減少可能發生的損失。
上面介紹的內部會計控制的目的、原則、內容，它們既可以應用於手工會計系統，同樣適用於電子計算機會計信息系統。但是，如何實現內部會計控制的方法卻有了很大的差別。
三、內部會計控制方法
內部會計控制的方法很多，現在簡單介紹以下幾個：
1．不相容職務相互分離控制。不相容職務主要是授權批准、業務經辦、會計記錄、財產保管、稽核檢查等職務。按照不相容職務相互分離的原則，合理設置這些崗位及人員，明確職責許可權，形成相互制約機制。
2．授權批准控制。要求單位明確規定涉及會汁及相關工作的授權批準的范圍、許可權、程序、責任等內容，單位內部的各級管理層必須在授權范圍內行使職權和承擔責任。經辦人員也必須在授權范圍內辦理業務。
3.會計系統控制。要求單位依據《會計法》和國家統一的會計制度，制定適合本單位的會計制度，明確會計憑證、會計賬簿和財務會計報告的處理程序，建立和完善會計檔案保管和會計工作交接辦法，實行會計人員崗位責任制，充分發揮會計的監督職能。
4．預算控制。要求單位加強預算編制、執行、分析、考核等環節的管理，明確預算項目，建立預算標准，規范預算的編制、審定、下達和執行程序，及時分析和控制預算差異，採取改進措施，確保預算的執行。
預算內資金業務實行責任人限額審批，限額以上實行集體審批，嚴格控制無預算資金支出。
5．財產保全控制。要求單位限制未經授權的人員對財產的直接接觸，採取定期盤點、財產記錄、賬實核對、財產保險等措施，確保各種財產的安全完整。
6．風險控制。要求單位樹立風險意識，針對各個風險控制點，建立有效的風險管理系統，通過風險識別、風險預警、風險評估、風險分析、風險報告等措施，對財務風險和經營風險進行全面防範和控制。
7．內部報告控制。要求單位建立和完善內部報告制度，全面反映經濟活動情況，及時提供業務活動中的重要信息，增強內部管理的時效性和針對性。
8．電子信息技術控制。要求運用電子信息技術手段建立內部會計控制系統，減少和消除人為操縱因素，確保內部會計控制的有效實施；同時，要加強對財務會計電子信息系統開發與維護、數據輸入與輸出，文件儲存與保管、網路安全等方面的控制。
上述內部會計控制的一般化方法，其原則都適用於會計信息系統，但具體實現技術式、方法、有很大差別。
四、會計信息系統及內部會計控制的現狀
目前我國會計信息系統及內部會計控制的現狀，可以分為四種情況。
1．處於單機數據處理階段，功能上僅能完成會計的記賬憑證數據採集、賬務處理、常規財務報告的編制、賬表資料的列印輸出、查詢輸出等。與各業務系統無在線聯系。目前這樣單位占電算化單位，從個數說是多數。
處於該階段的系統，在內部會計控制上，只是模擬了傳統會計審核對制單的簡單控制，殊不知，這對單式錄入，單線程處理的會計信息系統已經失去了手工復式記賬的控制監督作用。對處理流程中可能發生的侵犯，還處於盲目迷信不出問題階段，而無防範。會計系統工作流程、崗位設置、人員職能分工、相互制約控制，雖然有口令級控制，但因為認識不足，存在相互調用等情況，系統本身沒有更好的措施；致使口令級控制形同虛設，控製作用甚微。特別是將會計業務范圍上移到記賬憑證製做錄入作起點，拋棄了原始憑證作為記明細賬的依據，使會計工作失去了對業務事件的及時控制時機，造成了業務過程的失控。內部會計控制的漏洞多多。
2．處於初級網路財務會計信息系統階段，功能上除了完成會計的記賬憑證數據採集、賬務處理、常規財務報告的編制、賬表資料的列印輸出、查詢輸出外，擴大到簡單的統計分析、預測決策的輔助、關聯查詢，具有較豐富的輸出展現形式等。與各業務系統有了在線聯系，但，是單向聯系狀態，很少或不存在網路數據的共享。目前這樣單位占網路電算化單位的大多數。
處於該階段的系統，在內部會計控制上，只是在技術上實現了網路化，在內部會計控制上沒有大進展，只是各會計崗位的工作結果能處於財務主管、總會計師、財務總監的監督下，內部會計控制有所加強。會計信息系統內部控制系統還未啟動。
3．處於企業網路級的企業財務會計信息系統，是企業管理信息系統的子系統。功能上除完成會計的記賬憑證數據採集、賬務處理、常規財務報告的編制、賬表資料的列印輸出、查
詢輸出外，擴大到統計分析、預測決策的輔助、關聯查詢，具有較豐富的輸出展現形式等，有了與各業務系統的內在數據關聯，實現了有控制的網路數據的共享。
處於該階段的會計信息系統，在內部會計控制建設上，具備了建立企業級內部會計控制系統的條件，但是認識不足，缺乏理論指導，缺乏立法支持、缺乏實踐借鑒，仍處於探索階段。
像這樣的單位應該積極探索，建立覆蓋企業會計全部過程的、適應網路化會計信息系統的內部會計控制系統，擔負起內部會計控制的任務，實現內部會計控制的目標。同時，也為全國企業創造借鑒的經驗。
4．實現了Internet/Intranet級互聯網財務會計信息系統，實行了全國、世界范圍的集中式財務會計信息系統，支持電子商務和企業ERP系統，實現了一體化無紙化企業經營管理信息系統。這種高級形式還只是個別的試驗品，還有許多問題待解決。還只能說是一個正在發育期的嬰兒，是一個飛速成長的未來用戶群體。
處於該階段的會計信息系統，面對的是全球開放的、激烈競爭的、會計風險更多更復雜的大環境，要求有功能更加強大的內部會計控制系統。然而，更是「缺乏理論、缺乏立法、缺乏借鑒」的三缺狀態。
綜合上述，現在會計信息系統中有的一點會計控制功能，基本上是按照內部會計控制的目標、原則要求，利用電子技術，加密技術，結合企業信息化的實際環境，實現內部會計控制的簡單功能。例如，會計信息系統中，只採用了手工會計復式記賬系統的制證與審核，而且往往僅限於數據採集階段，對於以後的可能的修改根本沒有防範措施，對於系統內外數據的一致性問題、會計信息系統數據和業務數據的關聯核校問題等、電子檔案信息一致性、共享問題、系統安全管理，防止會計風險等，基本上無系統考慮，更無系統解決方案。上述現狀，基本上不適應目前的會計信息系統要求。
面對財務會計信息系統的當前狀態，內部會計控制雖然已經制定了部分法規，也正在試行、正在探索。但是，如何在計算機會計信息系統中試行，如何變成實現內部會計控制功能的軟體和現行各級層的會計信息系統軟體融合在一起，這是一個大課題，恐怕比實現電算化會計還艱難
『柒』 如何做好員工流失管理 降低員工流失率
一、建立良好的選人和用人制度
企業需要在招聘人員的時候，就注意選擇道德素養比較高的員工，對於那些一年換一個公司甚至幾個公司的員工，務必要慎重錄用。同時，企業應選擇那些潛力、價值觀與公司制度和文化相一致,能夠維護公司聲譽並完善公司品格的人。每個公司還應根據自身的特點選擇合適的人，就像埃德華茲公司的首席執行官所說:「我們只要有個性的人,和我們同心同德,與公司文化協調一致,我們要的是白頭偕老,像一樁美滿的婚姻一樣。」
二、創新薪酬的分配模式
在任何企業，薪酬都是一個有效的激勵手段，薪酬不僅是雇員獲取物質及休閑需要的手段，還能滿足人們自我肯定的需要。因此，制定有效的報酬系統，可以降低成本，提高效率，增強企業招聘時的吸引力。針對不同層次和類型的員工，國內外已有了一些較成熟的薪酬發放理論及實踐，如期權、紅利、股權發放、員工持股等方法。
應該看到，無論哪種模式，都需要貫徹這樣的一個原則：為公司作出的貢獻越大，其得到的實際報酬就要越高，又想好又想馬兒不吃草的情況是不存在的。依據這樣的原則，各個企業可以根據自己的情況，決定自己薪酬的分配模式。
三、構建公平公正的企業內部環境
公平是每個員工都希望企業具備的基本特點之一，公平可以使員工踏實工作，相信付出多少就會有多少回報，相信自身價值在企業能有公正的評價，相信所有員工都能站在同一起跑線上。企業必須從以下幾個方面做到公平：
1、報酬系統的公平。要制定有利於調動和保護大多數人積極性的政策，充分體現按勞分配為主，效率優先、兼顧公平的分配原則，突出投入產出的效率原則。同時，正激勵手段的使用應多於作為負激勵手段的懲罰，獎罰分明以及重獎有突出貢獻者。
2、績效考核的公平。要運用科學的考核標准和方法，對員工的績效進行定期考評。制定科學合理的績效考核辦法和考核標准，對員工的實際工作進行定性考核和定量測定，並做到真實具體。對每個員工進行客觀公正的評判，建立各種監督機制，以保證考核工作的公正和公開。
3、選拔機會的公平。為了使各種人才脫穎而出，在員工的選拔任用上，應做到文憑和水平兼顧、專業和專長兼顧、現有能力與潛在能力兼顧。把員工放在同一起跑線上去考核，為各類人員提供公平的競爭舞台。
當然，公平還體現在企業管理的其他方面，企業管理若能在各方面都做到公平與公正，將大大提高員工的滿意度，激發他們內心深處的潛能，從而為企業不遺餘力地奉獻才智。
四、創建以人為本的企業文化
一個企業要想得到長久的發展,必須確立「人高於一切」的價值觀。整個企業高層必須有一種意識,即人是最重要的資產,員工們是值得信任的,需要被尊重和參與工作決策。當人得到充分信任時，往往能較高水平地發揮才能，為企業創造出更多的效益。如果從企業的高層管理者到每一個員工都樹立了一個共同的願景，形成了共有的企業核心價值觀念、價值取向等外在表現形式，那麼這會在企業的發展過程中得以延續，使企業保持良好的競爭態勢。
五、拓展員工的職業生涯，為員工的發展提供方向。
開展職業生涯管理，可以使員工尤其是知識型員工看到自己在企業中的發展道路，而不致於為自己目前所處的地位和未來的發展感到迷茫，從而有助於降低員工的流失率。企業不僅要為員工提供與其貢獻相稱的報酬，還要在充分了解員工的個人需求和職業發展願望的基礎上，制定出系統、科學、動態的員工生涯規劃，有效地為員工提供多個發展渠道和學習深造的機會，設置多條平等競爭的升遷階梯，使員工切實感到自己在企業有實現理想和抱負的希望。例如，惠普公司在網際網路上為員工提供技能和需要自評工具，幫助員工制定詳細的職業發展計劃，這是該公司員工流失率遠遠低於其主要競爭對手的一個重要原因。
『捌』 如何加強人員管理，減少人員流失
家族企業要取得不斷發展，就必須建立一個穩定的團隊。但是如果員工尤其核心員工的大量流失，不僅可能造成客戶資源流失，人心浮動，而且還可能造成企業核心機密的泄露，給企業帶來慘重損失。 重要提示 家族企業除了需要淘汰一部分不合格的員工外，還要確保員工的相對穩定，採取一定措施降低企業員工流失率。 那麼家族企業採取什麼措施，更好地降低企業員工的流失呢? 1、對應聘者嚴格審核 企業的人力資源部在招聘員工時會發現，許多應聘者的簡歷中，在短時期內頻繁跳槽，而詢問跳槽的原因時，卻總能找到各種借口。頻繁跳槽的員工很難以對企業建立忠誠度，缺乏職業生涯的規劃，企業在待遇或工作條件等不能滿足他們要求時，他們都可能毫不猶豫地離職。因此對於此類跳槽頻繁的應聘者，應慎重錄用。 2、制定合理的用人標准，量人錄用 企業在招聘員工時，一定要結合企業的用人需求，但不可盲目地提高用人標准，因為企業招聘相應職位的崗位，只會給予這些崗位相應的待遇和級別，而這些人進入企業後，如果發現實際情況並不是自己想像的那樣，就會感到上當受騙，從而一走了之。 案例 被忽悠來的「經理」 柏明頓公司在廣州有家客戶，這家公司在報紙上發布招聘區域經理的廣告，不多久，前來應聘的人很多。最後，有位劉先生順利應聘成功。 但是這位劉先生一上任，卻發現所謂的區域經理就是自己管自己，並沒有下屬，問了企業老總後，得到的答復是：「我們公司的區域經理就是這樣啊。」這位劉先生這才明白其實企業招聘的只是業務員，而不是真正招聘區域經理，於是一怒之下向企業提交了辭職書。 3、企業不可輕易承諾或「欺騙」求職者 現在許多企業為了招攬人才，往往會在開始許諾高薪待遇，等人到了企業後再降待遇或承諾的東西不予兌現。許多企業和老闆往往把這視為自己的用人高招，但是企業這樣往往潛伏著巨大的人才流失危機。 4、投機心理是搬起石頭砸自己的腳 有些家族企業所處的行業會出現明顯的淡旺季，許多企業的做法是旺季時大量招兵買馬，到了淡季就大量裁員，認為反正現在大學畢業生多得是，到時候偌大的公司還擔心找不到兩條腿的人嗎？這就產生巨大的風險，因為員工一旦識破企業的真實意圖，會導致大批的員工流失，企業的這種投機心理只會是搬起石頭砸自己的腳。 案例 聰明反被聰明誤 有個從事食品生產的家族企業為了擴大規模，快速建立網路，提升銷量，就從另外一家企業挖了一大批營銷人員。 這部分人到了企業後，果然不負眾望，企業的目的迅速達到了。但是到了淡季後，老闆一算帳，如果再養這么多人，可能就賺不到錢了，於是老闆就把他們叫過來，講從現在起大家放假，等到旺季時大家再來上班。 這位老闆自以為自己很聰明，誰知卻搬石頭砸了自己，這批業務人員都迅速辦理了辭職手續，就在老闆正在為自己暗暗高興之餘，意想不到的事情卻發生了，不僅這批業務人員離開了企業，企業中的老員工害怕將來老闆給自己也來這么一手，於是也開始離開企業。更糟的是，這些業務人員離開企業後，很快便加入競爭對手的企業，許多經銷商客戶也隨著跳槽的業務人員開始倒戈。 5、建立人才培養機制，讓員工看到發展前景 家族企業的員工對發展前途往往感到很迷茫，不知未來的職業發展何去何從。於是就會覺得其他公司會有更好的發展空間，從而在內心裡萌生去意。 要想留住這些人才，企業要幫助員工做好職業生涯規劃，使員工認識自身優勢的在哪裡，企業能提供什麼樣的發展空間，個人該如何通過努力實現自己的人生抱負，然後結合個人特點，通過一定的途徑去培養，使員工找到自身定位和努力的方向。 6、待遇好了，跳槽的員工會少了 不過企業也不能為了留住員工，向員工付出高於行業待遇太多的薪水。企業在員工薪酬設計時，要結合行業的情況。如果公司的薪酬福利沒有競爭力，就會導致有能力的員工跳到其它公司。最終使公司出現「低薪低能」的不利局面，留不住優秀員工，又引不進人才，導致企業的人力結構無法得到提升，無法跟上企業的發展步伐。 重要提示 待遇對員工來說，是最有吸引力的東西。企業也應做到，，既要馬兒跑，又要給馬吃草。有些企業總想讓員工拚命幹活，卻又不想付出合理待遇的話，恐怕是難以實現的。 7、使員工對公司產生感情 家族企業適當地對員工的感情投入，創造一種和諧的工作環境，往往會收到事半功倍的效果。 比如員工家裡出現困難時，企業伸出援手；老闆和企業高層主動找員工談心溝通，會讓員工有受到重視的感覺；員工結婚或家裡出現老人病重、去世的情況時，老闆親自到場祝賀，這些都會讓員工感激涕零，而企業實際上並沒有多付出什麼，而收獲的往往是員工的心和忠誠。 案例 感情留人妙招 我們在深圳有家客戶，這家企業在感情留人方面很有人性化，盡管企業常常面臨一些危機，有時候工資發放都會拖延一段時間，但是員工的流失率卻很低，員工都願意與企業同舟共濟，很少因為企業效益不好而選擇跳槽了。 後來，柏明頓公司與這家公司建立合作關系，我們才了解到，這家公司每到春節的時候，都會以公司的名義給員工的家裡寄去一封信，內容除了祝賀新春之外，就是感謝員工長輩對員工的培養和家屬對員工工作的支持。結果導致如果那個員工要辭職，首先家裡人會極力勸說或痛罵。員工也感受到企業對自己的重視，自然對公司「死心塌地」地工作了。 8、大膽授權，用事業留人 許多家族企業老闆為了留住人才，都在嘗試進行大膽授權，給人才創造施展才能和價值的環境，同時針對中高級管理人員和核心員工進行股權激勵，讓他們成為企業的股東，使他們把自己的命運與企業的命運緊密聯系在一起，從而使他們穩定下來。 案例 讓員工都擁有企業的股份 我曾遇到這樣的一家客戶，這家企業為了留住優秀員工，每年都通過考核，給優秀員工獎勵一定份額的股權，使每個企業員工都擁有企業的股份，結果不僅該企業的人員流失非常少，而且企業的員工都把企業當作了自己的企業，積極降能節耗，為企業的發展出謀劃策，使企業的發展速度和盈利能力讓其它企業羨慕不已。 9、建立核心員工流失預警機制 企業里核心員工選擇跳槽，是非常正常的，但是如果一旦出現大量骨幹員工流失，則會給企業帶來沉重打擊。這就需要企業的人力資源部門設立員工流失預警機制，設定員工流失的安全系數。 重要提示 企業一旦發現員工流失出現超過安全系數，要馬上做出判斷，通報企業高層以採取應對之策。 10、建立公平競爭的用人機制 家族企業的員工之所以跳槽，很大原因是對企業的用人機制和環境不滿。很多員工覺得自己能力很強，卻得不到晉升。平庸的家族成員卻占據高位，幫派主義、小團隊主義盛行。 如果這種惡習不除，將很難使有能力的員工安心工作，他們的流失也只是時間問題。 所以企業建立公平競爭，能者上、庸者下的用人機制和環境，對於穩定有能力、有抱負的員工來講是至關重要的。 11、運用法律手段控制員工流失 家族企業要進行規范的運營，與企業員工簽訂勞動合同，通過合同對雙方形成有機約束，從而降低員工的流失，也保護公司的利益。 案例 訂立合同保護公司權益 我們在江門有家客戶，這家公司招聘一名生產技術副經理。這個副經理叫麥先生，入職後，公司與他簽訂了一份4年期的勞動合同。由於麥先生任職於該公司重要部門,工作中會知悉公司的很多商業秘密,因此公司與麥先生約定：麥先生在勞動合同期滿2年內，不得參與同行業的商業競爭或服務於相類似的其他競爭企業，否則給公司造成的一切損失由其承擔。 一年後，麥先生稱家中有事需向公司請假3天，此後一去不返。後公司得知麥先生跳槽到與本公司存在競爭關系的另一公司上班，並從事相同的工作。公司多次發函讓其回公司上班，都沒有迴音。因麥先生離開公司時未進行工作交接,導致麥先生在原公司負責的某一業務因為不能按期交貨，被客戶索賠經濟損失8萬元。為此，該公司向勞動爭議仲裁委員會申請仲裁，要求麥先生繼續履行雙方的勞動合同，賠償給公司造成的經濟損失8萬元。 家族企業要想穩定企業的員工隊伍，降低人員流失，就要明白員工流失的責任並非全在員工本身，而企業也要多方位反思。然後根據企業自身的情況，採取有效措施，降低員工的非正常流失。
『玖』 倉庫中貨物經常流失不知該如何管理如何防止倉管員監守自盜
1、建立定期和不定期的盤點制度，及時發現賬實不符合計價不準確等異常情況，對於盤點差異及時追查原因。 2、檢查倉庫、銷售與財務部門是否有效執行不相容職務崗位分離制度，重點關注混崗現象，避免存貨保管人員監守自盜，並通過篡改存貨明細帳來掩飾舞弊行為，存貨可能被高估。 3、倉庫保管員收到存貨時應填制入庫通知單（應事先連續編號，並由交接各方簽字後留存），一旦存貨數量或質量上發生問題，可以通過翻查入庫通知單和驗收單明確是驗收部門還是倉庫保管人員的責任。 4、出倉應進行審批控制。避免領用失控，造成浪費或被貪污。 5、倉管人員應設立台賬記錄每一筆進出。
『拾』 解決員工流失的對策
解決員工流失的對策
解決員工流失的對策，我們都知道，對於公司而言，最重要額其實不是資本，而是公司的員工，他們是公司的人才，推動著公司的發展，所以公司最終的事情之一就是留住員工，下面是解決員工流失的對策
解決員工流失的對策1
（一）加強「以人為本」的管理原則
「以人為本」就是必須尊重人的需求和願望，尊重人才、強調人才的主體性，關心人才的自我實現，努力滿足人才各方面的合理需求。當知識型員工在本企業中得不到尊重，自己的需求、願望已無法實現時，他們就會義無反顧地做出離開企業的選擇，而貫徹「以人為本」的原則，就可以使他們相信留在本企業對他們是有利的。
貫徹「以人為本」的原則要求企業領導具有科學的人才觀，既要有識才的慧眼、選才的勇氣、容才的胸懷、用才的藝術，還要在企業的生產經營中，發揮每個人的
作用，讓全體人員都來關心企業，參與決策，參與管理，把個人與企業融合起來，使人才得到企業的重視和心理的滿足。通俗地說，「以人為本」的原則是一種「留人先留心」的原則。
（二）堅持依「法」管理的原則
人才流動是不可避免的，正常的、合理的流動應該予以保證。但同時，企業又必須盡量防止骨幹力量的流失，避免由此而造成技術失密、商業失密，給企業帶來嚴重損害，同時還要盡量降低人才流失的各項成本。
而既要保證合理的流動，又要防止或降低企業的損失，這就需要貫徹依「法」管理的原則，用「法」來規范人才流動行為，以「法」來保證流動者與企業雙方的利益，平衡雙方的權利與義務。
1、政府制訂相關的法律法規，對企業人才流動進行調控。政府的調控是指政府運用行政、經濟、法律等手段對企業人才流動進行調控和管理。依靠法律的強制手段，使合理的人才流動得到有力的保障，使不合理的人才流動受到強制性的約束。以法律的形式把人才流動中的問題，如用人單位與員工的`契約關系、人才流動的程序、
企業商業利益的保障、人才流動的正當利益保護等以法律條文的形式確定下來，這樣才能夠依靠法律的力量來促進人才流動的約束機制的建立與完善，保證人才資源的合理配置，並維護整個社會的'生產和秩序。
2、企業制定合理的規章制度，對企業商業秘密流失進行控制。企業要制定合理的規章制度保護企業的商業機密不被泄漏。在激烈競爭的市場中，企業都有自己的商業機密，這是企業在市場競爭中取勝的法寶，必須加以保護。
因此為了防止因為人員的流失導致的商業機密的泄漏，企業必須規定一個隔離期，即根據該機密效益期長短，規定高層管理人員在流出企業前一段相應的時間內必須與該機密脫離接觸，亦可依法對其流動趨向、從事崗位、流失後的保密義務做出必要的限制。
（三）採用多元化的薪酬體系
人才之所以離開企業，是因為在其自身發展的不同階段上對企業產生了不滿足感。比如說，新員工進入企業的首要目標是高薪，用來滿足衣食住行上的基本需求，當物質上得到滿足後，就會進一步發展到更高層面的需求。
如果員工覺得需求不能得到滿足時，就會選擇離開。企業在人力資源管理中應當及時識別人才在不同階段的需求或是滿足不同層次人員的不同需求，施之以多元化的價值分配形式，如：
工資和福利、年薪制或股票期權方案、利潤分享制、晉升和發展機會，用經濟的和非經濟的薪酬來滿足各級人才自身的生存、發展、完善需求，讓員工在自身發展的每一個階段上都能尋找到新的空間和熱情，為企業的長久發展貢獻力量。
（四）加強知識型員工職業生涯的設計
中小企業在發揮知識型員工的積極性的同時還要注意他們的長期性培養，不要只顧眼前利益而忽視了他們的長遠發展。在知識經濟模式中，知識型員工具有對知識不斷學習、更新，對新技術不斷探索追求，以期促進自我完善的意識和自覺性。
這種自願「充電」的動力是自我發展慾望的自我暗示和激勵的結果，知識型員工自我發展的慾望決非僅僅滿足於對現有職務或現有工作的勝任，其目標是為未來職業發展打下基礎創造條件。
所以，中小企業在人員較少的情況下，可以集中精力和資金為知識型員工制定一套切實可行的職業生涯規劃，職業生涯規劃的主要內容是員工職務或職稱的晉升機制、員工培訓體系以及用人制度等。
知識型員工的職業生涯規劃可以為人才營造施展才華的空間和舞台，讓的人想做事，讓想做事的人能做的事，讓做事人能夠得到合理的回報，根據人才、職業的特點和規律，為人才的發展提供機遇和動力，使員工的發展方向與企業的目標融合在一起，形成雙贏的局面。
解決員工流失的對策2
主要分為以下幾種原因：
1、公司只注重短期效應，為了補充坐席，來者不拒；
2、員工缺乏必要的培訓和職業生涯規劃，認為沒有發展；
3、薪資水平較低；
4、職業壓力得不到緩解，在工作生活中出現問題沒有解決的途徑；
對於上文中提到的一些離職原因，應對措施及解決辦法：
1、招聘不需要最優秀的人，而是需要最適合的人，秉承這樣的招聘原則往往會達到事半功倍的效果。根據業務組反饋的流失原因分析，再下一次人力流失補充人力時，就應當避免。
另外，在進行面試時，將呼叫工作內容詳細講解給面試員工，然他們清晰知道自己所面試的職業及工作內容，可以有效避免員工入職後因為對工作內容失望而出現離職的情況。
2、培訓也是員工入職後必不可少且非常重要的一個環節，在培訓期間，除了單一的業務知識、理論課，增加《呼叫中心職業生涯發展規劃》、《目標管理》《時間管理》《溝通的精髓》等職場必修課，
還可根據中心實際情況增加《職場禮儀》《執行力》等科目的培訓。對於剛剛踏入社會的員工來說，他們對於社會和生活的認知還沒有完全成型，要通過正面的、有效的引導，使他們盡快樹立正確職業目標。
3、通過制定合理的KPI考核績效方案、激勵方案，來調動員工積極性，通過正面引導，樹立標桿效應，讓大家明白只有工作越好才能拿到越高工資的道理。同時，企業對於同行業的薪酬標准要心知肚明，盡量讓自己的企業員工工資保持在中上游水平。
4、當我們遇到無理顧客投訴時，首先，與員工接觸最多的，當屬項目組長了，組長要通過日常巡場，及時發現員工的情緒波動，工作中遇到的問題，要及時積極解決。另外，為了緩解員工工作壓力，設立休息區、活動室等。
解決員工流失的對策3
留住員工的十個方法
1、提高工資待遇，讓員工感覺這份工作值得做讓高薪來留在員工。
2、為員工提供合理的上升空間和職業培訓，讓每個人看到希望。
3、在生活上關系員工，讓員工有家的溫暖，以心換心留在員工。
4、給員工更多的自治權，自我管理，讓員工參與企業規則的制定。
5、改變公司的股權結構，讓員工能夠從公司的發展中獲得紅利。
6、在管理上人性化，充分考慮到員工各個不同時間的需求。
7、認真的聽取員工的意見，並把員工的意見轉換到實際的工作中解決問題。
8、真正的關心員工的日常生活，以單位的力量幫助員工解決如子女上學、老人就醫等棘手問題。
9、合理的安排員工休假，保證每個員工休息的權利。
10、定期開展員工喜愛的文體活動，提高企業的凝聚力。