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中層管理者是怎樣做的

發布時間: 2022-10-01 08:11:54

『壹』 怎樣當好中層管理者

現實中的一些中層管理者,擁有不錯的技術素質,也不乏工作的熱情,但往往吃力不討好。下面我給大家介紹怎樣當好中層管理者,一起來看看吧!

怎樣當好中層管理者

1.持續學習的熱情

當前是知識經濟時代,知識經濟時代最為明顯的特徵就是知識爆炸。要想成為一名合格的中層幹部,就必須深度思考自己部門的職能定位,本部門對單位的主要貢獻點在哪裡?與單位總體經營方向有什麼關聯?針對這些關聯,系統改善自己的知識結構,從多層面補充知識,不僅僅是自己所熟悉的專業、業務知識,更要借鑒同行經驗,還要系統學習計劃管理、時間管理、溝通管理、績效管理、客戶管理等知識,不斷完善自己的知識結構。

2.高度的執行力

執行力的強弱是衡量一名中層幹部的核心指標,如何提升自己的執行力是每個中層幹部都要面臨的課題。

關於執行力,我有以下一些建議:

①認真理解領會領導層的經營管理決策的意圖;

②與領導層確認自己對他們的有關指示和安排的理解;

③對領導的指示和安排進行有效的分解和細化,形成工作思路和步驟;

④把所分解的工作安排給合適的員工,並制定具體的工作計劃和檢查計劃;

⑤與員工保持持續不斷的溝通,並與員工一起,共同努力,把每項工作措施計劃落實到位;

⑥與員工一起總結工作成果,並形成工作總結,向領導層匯報工作成果;

⑦對下屬員工在工作中表現出來的優秀特質進行鼓勵,肯定他們的成績。

以上幾個步驟,看似簡單,但是卻經常被違背,一旦違背了,肯定要出亂子。

3.高度的資源整合能力

現代企業,每個部門都不是一座孤島,每做一項工作,都需要協調公司各項資源,所以,作為一名中層幹部,一定要提升自己整合內外部資源的能力。當單位的一項工作安排給某個中層幹部的時候,中層幹部應充分考慮自己有哪些可供使用的資源,比如:人力資源、財務資源、時間資源、領導支持資源、其他部門的合作資源、外部專業資源,等等。

在完成每項工作目標的時候,中層幹部都要用盡全力。用盡全力的意思是極盡可能,動用所有可以想得到的資源,達成你的目標,否則,你就是放棄努力而不是用盡全力。在沒有用盡全部資源的情況下,不要輕易說不,不要告訴你領導,我盡力了,但是卻說不出自己糾正用了哪些資源,這不是合格中層幹部應該具備的特質。

4.有效授權

一些中層幹部通常只關心如何給員工安排工作,然後就等著聽匯報,作指示,而不考慮員工的職責和許可權是否匹配。要想成為一名合格的中層幹部,就必須研究如何對員工進行有效的授權。

當然,授權不授責,權力授予員工,責任仍在自己身上,當員工做錯了事情,出了問題,中層幹部不要只是簡單地指責員工,而是首先要自問,「我錯在哪裡了?我為什麼沒有幫助員工成功?我該怎麼做?」然後和員工一起分析問題,查找原因,尋求合理的解決方案,將損失降到最小,通過問題事件幫助員工成長。

關於授權,有些工作可以授權,比如日常工作及需要專業技術的工作、收集事實與數據、可以代表其身份出席的工作、某些特定領域中的決定(例如培訓工作屬於培訓專員的權責范圍)、准備計劃報告等。而有些工作就不能輕易授權,授權就會出亂子,這些工作包括:下達目標與分解目標、解決部門間的沖突、人事問題(如激勵、保持士氣)、發展及培養部下等。

5.持續創新的熱情

一個僅僅知道按領導意圖辦事的中層幹部一定不是一個合格的中層幹部。中層幹部除了完成領導指示外,更要考慮該如何創新,一個合格的中層幹部一定是一個經常讓領導做選擇題(不斷提出方案,請領導做出選擇)而不是做問答題(事事都請示)的經理(部長、課長)。

所以,要想成為一個合格的中層幹部,就必須結合本部門的工作,對未來的發展做到有效地規劃,並把這些規劃與單位的管理層進行有效的溝通,不斷對工作進行創新,用新觀念新方法解決新問題。

如何當好中層管理者的幾點思考

中層管理者是組織的中間結構,處於承上啟下的重要位置,在上傳下達的過程中起著二傳手的作用。一個好的二傳手,死球可變成活球;二傳手不到位,好球也要變成臭球。可見,當好中層領導,對於搞好一個企業的工作是至關重要的。通過近期的學習和讀《中層經理核心技能》一書,我對中層管理者又有了新的認識和定位:中層管理者是公司承上啟下、承前啟後、承點啟面的中堅力量,是公司的棟梁;中層管理者既是領導,又是職員,兼有領導者和下屬的雙重身份;中層管理者除了具有管理職責、崗位職責以外,還起到職工與公司決策者上傳下達的作用。如果中層管理者不能發揮其應有的作用,則會對公司的管理和決策的貫徹帶來很大的阻礙;中層領導幹部是企業管理團隊中的重要層次,是領導各部門員工按照公司戰略規劃和總體工作部署、創造性地開展日常工作的組織者和實施者,也是公司創造利潤、實現社會價值、承擔社會責任的推動者和實踐者。中層管理幹部的地位與作用可以用三句話來描繪:落實和執行;管理和服務;聯系和溝通。

那麼如何當好一名中層管理者,如何履行好職責,如何充分發揮二傳手的作用,通過學習我又有了新的認識和思考,主要體會有以下幾點:

一、樹立以最高管理層為關注焦點的思想,做一個上級領導可以信賴的中層管理者

作為一名中層管理者,要樹立以最高管理層為關注焦點的思想,要做一個上級領導可以信賴的好下屬。要做好這一點,首先要充分信賴自己的上級領導,要時刻關注領導的意見。由於信息的不對稱、考慮問題的角度不同,中層管理者與上級領導的意見不可能完全一致。但就一般情況而言,高層管理者往往擁有的信息更充分、考慮問題更全面,處理問題能夠從大局出發,更符合整體利益。因此,中層管理者應充分信賴自己的領導,在領導做出決策後,愉快地貫徹執行,把領導交給的任務保質保量地完成。

其次應主動配合領導,充分發揮出自己的積極性,並激勵自己的`下屬一同發揮出積極性來。領導就是要保證組織目標的實現,這需要大家精誠團結,無論是下命令,還是採取領導藝術調動大家的積極性,都是為了組織目標的實現。作為下屬,中層管理者既要執行決策和命令,接受領導的調動藝術,而且還應該清楚地看到領導的真正用意,並主動向領導的用意方向去努力。只有在工作上支持和幫助領導,使領導工作更有成績,領導才會對下級管理者產生器重感和依賴感。同樣,也只有當領導工作順利並卓有成效時,才會有精力和時間來指點和幫助下屬,使下屬獲得更大的提高和發展空間。

此外,中層管理者應當與領導者一樣以企業目標為中心,著眼於整體利益,以服從大局為行動准則,不計較個人得失。在處理與領導的關系時,確保自己的行為在大局利益許可的范圍之內。即使在領導者領導能力不足時也應如此。

二、堅持持續改進,做一個有能力的中層管理者

堅持持續改進,做一個有能力的中層管理者是一個永恆目標,為了能實現這一目標,就要求中層管理者努力學習,提高自身的知識水平;著眼實際,提高管理能力。

現實社會,是一個知識時代,知識的發展、更新非常快。知識的豐富是領導能力、工作能力的基礎。作為中層幹部,必須牢固樹立終身學習的理念,盡可能地擠出時間學習,不斷汲取新的知識,努力掌握新的理論,爭取做一個知識型、學者型的中層幹部。一是要不斷地學習與自己工作相關的知識,不斷豐富自己的業務理論,創新工作方法,尤其要重視管理科學知識、理論的學習,努力提高自己的管理能力,還要學習系統論,如:過程方法、系統方法和基於事實決策的方法,因為管理是個系統學,建立什麼樣的管理系統、怎樣實現系統管理、如何建立一個創新、高效的系統是當前管理科學的新理念。二是要重視人文科學知識的學習,要學習行為科學、心理學、社會學等等。因為,管理的根本是管人,必須以人為本,只有懂得最大限度地調動人的積極性,最大限度地激發人的工作創造性,才能做好工作,完成各項工作任務。三是要注意學習的方法,必須堅持理論聯系實際,求真務實,做到學習與工作實踐相結合、學習與研究工作相結合,用理論指導實踐,靠實踐豐富理論,以此循環,不斷推進,從而提高自身的知識水平。

另一方面,中層幹部在實際工作中,急需要提高這樣幾種能力:一是提高執行力。因為中層幹部的領導能力高低,首先體現在執行力,中層幹部的執行力往往體現的是部門的執行力。提高執行力,就是要能夠理解領導的工作思路、工作意圖、工作目標,圍繞高層管理者的決策,制定工作方案,完善工作方法,強化工作措施,並能集中調配本部門的資源,統一下屬的思路,凝聚下屬的力量,開展最有效的工作,圓滿完成各項工作任務,達到工作的最佳效果。從現在實際情況來看,我們中層管理者還有相當大的差距,必須下功夫提高執行力。二是提高管理能力。管理能力非常重要,不會管理,實質就是不稱職的領導。三是提高協調能力。中層管理者是一個執行的領導者,是部門工作的直接領導者和協調者,組織協調能力體現領導水平。在組織能力上,要提高思考能力,工作計劃能力,整合資源能力,抓工作落實能力。在協調能力方面,要提高上下之間、橫向之間、下屬之間的人際關系協調能力,形成比較順暢的工作聯系和人際關系,建設有效的工作團隊。四是提高思想工作能力。一切工作都要靠全體職工來執行和完成,其中職工的積極性是做好工作、完成任務的前提,因此,領導必須會做思想工作。提高思想工作能力,就是要堅持以人為本,樹立為職工服務的思想,為職工的工作提供需要的服務,幫助職工解決工作中遇到的困難和問題,及時解決職工存在的思想問題,創造一個積極向上、人際關系簡單、工作之間相互配合的良好工作氛圍。

『貳』 怎樣做好一個中層管理者

導語:中層管理者在企業里起著承上啟下的作用,是企業管理的中堅力量,是企業員工的直接管理者,在企業里既是領導又是下屬的角色。中層幹部都應有一定的專業技能,都應具備責任心和主人翁精神。下面是我收集整理的怎樣做好一個中層管理者,僅供參考,希望能夠幫助到大家。

很多中層幹部的管理水平較弱,導致整個公司管理水平低下,突出表現在以下幾個方面:

一是向下錯位,忙於具體事務,成為一個大辦事員

有些中層幹部不懂得如何激勵與授權,事無巨細,大包大攬,幹了員工應做的工作,整天忙得焦頭爛額、疲於應付,工作很被動;不僅易造成下屬有依賴感,使下屬不能充分發揮積極性與創造性,同時員工也得不到鍛煉,技能難以提高;有時還使員工無所事事,沒有進取心,只會機械地操作。中層幹部單打獨斗,團隊整體執行能力就偏弱,使整個團隊的工作質量和工作效率不高。中層幹部忙於具體事務,本該中層做的規劃、計劃、總結等就交給了分管領導,分管領導就不得不成為部門經理,導致整個公司角色錯位。

二是規劃能力偏弱,公司經營決策和領導意圖不能有效地得到貫徹執行

有些中層領導計劃能力不夠,走一步看一步,做到哪裡算哪裡,工作重點不明確;總結能力不夠,不能針對實際情況,及時修正整體工作方向。

三是思想僵化,沒有創新意識

有些中層幹部的「自我績效」和「自我保護」意識較為嚴重,認為自己只是打工的,企業的效益、單位的形象、公司發展與我無關。很多問題視而不見,不能發現問題,更不能解決問題。問起來,過去一直是這么做的,現在還是這么做好像沒什麼不對,最後,習慣成自然。

四是固步自封,沒有學習意識

有的中層幹部不能正確自我認知,認為在這個崗位上我專業技能最強,好像這個位置就非我莫屬;有的幹部學習意識淡薄,不知道外面的世界已發生的變化,不知道外面的技術水平已經提高、技術標准已經更新,例如粗銅分析的國家標准早就有1995年版本,而我們還在使用1985年版本,整整落後了十年;有的幹部自認為還不錯,自我感覺良好,不知道過去曾經是徒弟的競爭對手,如今無論是規模上,還是在管理水平、操作水平上,都已經遠遠超過了我們。不願學習,羞於請教,得過且過的思想比較嚴重。

五是有些中層幹部做老好人,不能堅持原則,不敢得罪人,有問題當面不講背後嘀咕

中層管理幹部不同於一般員工,我們素質的高低會在很大程度上影響一般員工的職業行為,甚至關繫到企業發展的程度。因此,我們要養成良好的工作習慣。如:遵規守紀、關注細節、講究原則、以身作則,言出必行、主動創新、全力以赴,具有務實並且積極的態度。

管理學上有一個著名的彼得原理告訴我們:在各種組織中,由於習慣於對在某個等級上稱職的人員進行晉升提拔,因而雇員總是趨向於晉升到其不稱職的地位。

那麼,怎麼才能成為一個真正稱職的中層管理人員呢?

應做到以下幾點:

第一,做好角色定位

對高層而言,中層管理者要做到:

一是服從者。

作為高層管理者的下屬,中層首先要做到的是服從。而服從意味著對企業價值觀的認同和對高層的信任。

二是執行者。

中層的一個重要職責就是把高層的決策化為執行力。將決策層的思想不折不扣地傳遞下去,把決策層的決定不折不扣地執行下去,是中層義不容辭的責任。

三是協助者。

企業中無論高層、中層還是基層,都是為了一個共同的目標而努力,因此,中層對高層而言,也是重要的協助者。

對下屬而言,中層管理者要做到:

一是計劃者。

將高層的.要求化為切實可行的工作計劃。

二是指揮者。

指揮下屬各負其責,對計劃進行實施。

三是監督者。

在計劃實施過程中進行必要的監督,確保計劃正確實施。 四是激勵者。通過對下屬的培訓與激勵,使其在工作中成長並感受到快樂。作為一個部門的主管,必須清楚地意識到培養下屬成長是管理人員的天職,培養下屬有利於提高績效。

第二,提升管理技能

中層管理者要做好自己的角色定位,履行好自己的職責,必須以一定的能力為基礎。

這些能力大致可以分為三類:

一是業務技能。

每一個崗位都有它所要求的基本業務知識、技能,要做好管理者,就必須對此深入了解。

二是概括技能。

對於工作不斷出現的各種問題,管理者必須有理性的思考、分析、判斷和決策能力。

三是人力資源管理能力。如何把合適的人放在合適的崗位上,通過對員工進行激勵和培訓,調動員工的積極性,使其能愉快地做事,是管理者必須具備的重要技能。

四是創新能力。當今世界,唯一不變的就是「變」,市場、客戶、員工,整個環境都在不斷地變化,我們只有根據當前實際情況,順勢應變,否則就會被淘汰。因此我們必須具備創新能力,才能根據環境的不斷變化,創造性地開展工作。

第三,學習是提高的惟一途徑

每個人的能力不是與生俱來的,而是在不斷地學習和總結中得來的。公司的發展為我們提出了更高的要求,給了我們一個良好的戰略機遇。在企業快速發展的關鍵時期,我們面臨機遇,如何才能適應公司的發展,不被高速前進的列車所拋棄呢?

我想,提高自身素質是我們的必然選擇,而學習是提高的惟一途徑。因此,我們中層管理者不能滿足於過去的知識、經驗,必須加強自身學習,優化知識結構,提高綜合素質,及時更新和掌握變革轉型所必需的業務知識,掌握各種專業知識和技能,努力提高自身的職業能力和素養。要充分認識自己肩負的使命,嚴於律己,模範帶頭,與企業同心,與班子同步,貫徹落實公司領導的意圖,以開拓創新的精神抓好本部門、本單位的工作,為企業的進一步發展作出自己的貢獻。

『叄』 如何做好中層管理者

任何組織中,中層管理者都是至關重要的。下面是我整理的如何做好中層管理者,歡迎大家閱讀!

1.中層管理者的角色定位

在一個組織里,中層管理者最難當,因為他(她)常常處於矛盾的焦點之中。對上,中層管理者要承擔責任,不能找各種借口來為自己完不成任務推脫,更不能把問題和困難一股腦地往上推;對下,中層管理者要解決各種復雜棘手的業務問題,甚至有時候還要代人受過;橫向,中層管理者可能遭遇各種不配合,還不能把問題如實向上匯報,因為搞壞了同級關系,對自己不利。

中層管理者需要兼顧方向與現實、戰略與戰術、理論與實踐、宏觀與微觀;既要有框架建構思維,又要有關鍵操作技能;通常以最佳實踐為考量點,同時又要關注到組織的整體性。

中層管理者不是傳聲筒(上傳下達),不是夾心板(兩頭受壓);既是掌門人(全局考量)、又是運籌者(籌謀運化)。

2.中層管理者的關鍵能力

不同層級的管理者需要具備的關鍵能力不相同。

如果從「智商、情商和逆商」三個層面來看,基層管理者靠的是智商,關鍵能力是領會執行;中層管理者靠的是情商,關鍵能力是平衡關系;高層管理者靠的是逆商,關鍵能力是抗壓重生。

如果從「法家、儒家和道家」三個角度來看,基層管理者做法家,實行法治,嚴格按照制度辦事;中層管理者做儒家,實行德治,善於潤濕上下關系;高層管理者做道家,實行無為而治,雲游八方登高望遠。

如果從「技術性、人際性和概念性」三種能力來看,基層管理者最需要掌握技術性能力,具備某一專業知識和相關操作能力;中層管理者最需要掌握人際性能力,具備跟他人進行縱向(上下級)和橫向(同級間)的溝通、協調、合作本事;高層管理者最需要掌握概念性能力,具備綜合分析局面,找出趨勢、時機、方向和目標,並能做出及時決策。

3.中層管理者的基本功夫

一個最好的組織之中,高層領導者、中層管理者和基層員工,他們三者應該是什麼關系?他們應該是三個同心圓。高層領導者的圓比較小,中層管理者的圓處於中間,幫助高層管理者放大這個小圓,怎樣放大呢?就是把高層領導者確立的長期目標轉化成行動方案,轉化成基層員工每天的行動。基層員工的圓處在最外面,也就是圓更大。這三個圓之所以畫得一個比一個大,就是因為在組織內部,中層管理者的任務就是幫助高層領導者能夠把力量實現整合,把基層員工的那個圓用好。

現實中,高層領導者、中層管理者和基層員工往往不是一個同心圓,而是一個圓心各自不同的圓,原點是由每個群體的.特殊利益等因素決定的。中層管理者需要建立「平衡點」意識,盡可能把三個圓的圓心往一起拉,調整不同圓心的位置,讓這三個圓之間的交叉面積最大,真正實現讓領導贏、自己贏和下屬贏。

高層領導者、中層管理者和基層員工這三個圓是一個縱向的關系,旁邊還存在一個圓,就是相關部門的圓。所以中層管理者,很多時候還要應對旁邊這個圓,需要處理好跟相關部門的關系,學會建立「大局」意識,用高層領導者的圓去擺隔壁相關部門的圓,用高層的眼光去考慮資源如何整體調配、使用,然後再想部門協同的必要性。

4.中層管理者的培養之術

高層領導者需要為中層管理者搭建做事平台,即授權先行,讓中層管理者有做事的空間;權責對等,讓中層管理者有做事的擔當;激勵合理,讓中層管理者有做事的動力;發展多元,讓中層管理者有做事的錘煉。

另外,高層領導者還需要為中層管理者提供成長研修機會,我把此概括為如下三項:

(1)管理技能演練——溝通、協調、傾聽、觀察、調研、表達等能力的專題演練;

(2)全局思維修煉——可採用諸如「一日校長(園長)助理」、「輪值校長(園長)」、「項目主管」等形式的修煉。

(3)問題應對操練——可採用諸如「案例分析」、「述職答辯」、「中層論壇」、「讀書分享」等形式的操練。

成就中層,才能激發組織的活力,讓組織的戰略目標落地。

『肆』 怎樣做好中層管理者

導語: 充分認識了中層管理者承擔的角色,並且努力從以上幾個方面去加以修煉,我們將成為一名合格的中層管理人員。中層管理人員是組織機構里的中堅力量,兼有下屬和領導者的雙重身份。

怎樣做好中層管理者

一、決策者的角色

作為管理者,會不斷遇到各種問題,需要解決各種問題,所以經常扮演決策者的角色。但是做決策是一件非常慎重的事情,絕不是拍腦袋那麼簡單。

那麼一名合格的中層管理人員究竟應該具備哪些能力才能扮演好這些角色呢?

二、承上啟下、上通下達、信息有效傳達、溝通的能力

這是作為一名中層管理人員的基本技能,能否很好的解讀公司的目標、戰略,並將其有效分解為本部門的目標,制定本部門的策略,傳達給團隊每一位成員,在實際實施階段採取有效的溝通方式來監控每項工作的完成,是是否能做好本部門工作的基本前提,溝通包括與上級、下級及橫向部門的溝通。

⒈與上級的溝通

作為部門經理,與上級溝通的時候,主要是主動地單項溝通,向上級匯報上級最關心的工作,讓上級了解你在不斷探尋更好地開展工作的可能性,或是匯報可能引起爭論的事情,並且加以證明,做到防患於未然。

⒉與下屬的溝通

在與下屬溝通時要注意:需要下屬做事情時避免使用命令的口吻。有些中層管理人員為了表現自己的權威,總是對下屬吆五喝六,結果往往適得其反;召開非正式的集體會議是了解下屬、與下屬建立順暢溝通渠道的有效方法,完成一個命令再發發布另一個命令,如果一下發布好幾個命令,會讓下屬有無所適從的感覺;盡量減少批評,多些贊許;允許員工申訴反對意見。

⒊與橫向部部門的溝通

需將自己放在服務支持的角色,與相關部門建立互動溝通,做到信息暢通,及時解決問題,防患於未然。

二、過硬的專業技能及管理技能

一名中層管理人員首先要具備本專業的技能,並成為本領域的多面手,這樣在企業遇到問題時,才能用專業的眼光來看待和解決問題,當然作為一個管理人員,不僅僅需要這些,同時還必須具備管理能力,因為中層管理人員肩負著團隊領導責任,不僅要完成個人目標還是帶領團隊完成部門使命,不僅自己要跟著企業一起成長,還要使團隊的每一位成員都跟著企業共同成長。

管理能力被定義為有效地利用組織內的資源以實現所要達到的目標的一種能力。例如作為一個財務主管,應該懂得如何管理錢財,讓每一分錢都發揮最大的作用;如果是一個技術經理或是生產車間的管理人員,則要懂得如何利用現有的設備和材料使生產達到最大的產量、最好的質量。可見針對不同部門的管理人員,對於管理能力的要求也是不一樣的`。基本上,可以從以下三個方面說明部門經理的管理能力:

⒈管理手段

管理手段即如何去組合並使用現有的資源,並有效地利用資源的技巧。部門經理是一個雙重的角色——管理者和被管理者的角色。所以在管理手段上的要求與企業中的其他人員是不同的。

⒉互相配合

不僅要了解自己的部門是如何運作的,更要了解本部門與其他部門是如何配合和合作的。這體現出一個部門經理的全局觀念。

⒊人力資源

人是最難管理的,而在我們的日常工作中,幾乎所有的管理工作都是與人打交道的。管理人力資源是整個管理能力的一個重要部分。

三、信息溝通的角色

中層管理人員是連接基層員工和高層管理者的橋梁。一方面,要把上層的批示、決策和方針傳達下去,另一方面要將基層的各種信息、狀況匯報上去。但是,中層管理人員不是簡單的傳聲筒,對於上級的批示首先要根據部門的具體情況分析、權衡,把它變成部門的工作內容傳達下去;對於下屬反饋的信息,比如市場信息,中層管理人員要做相應的匯總後,再呈報給上級。此外,部門經理還要加強橫向溝通,也就是部門之間的溝通。減少部門之間由於相關信息不一致而產生的不必要的磨擦。

四、人際關系的角色

出色的中層管理人員不僅要在公司內部有良好的人際關系,而且在公司外部,尤其是與客戶以及其他利益相關部門也要保持良好的關系。部門經理應該意識到,自己是公司形象的代表,在與客戶或其他部門交往的時候,代表的是公司的形象。

五、會識人、用人、培養人(用養並重)

在實際工作過程當中,中層管理人員還肩負著識人、用人、養人的大任,目標和策略確定後,能不能找到合適的人來執行,這是一個項目成功的前提,在實際操作過程中也只有認清每一位團隊成員的優缺點和知識技能,也才能在工作中使他們揚長避短,及時給予他們以幫助,進而來提升下屬各方面的技能,促進他們的成長,使他們的個人目標和部門目標、企業目標有效結合,將其打造成為企業需要的人才,最終達到留住人才、發展人才的目的。

中層管理人員在有效識人、用人的基礎上還要培養接班人,做到“有容乃大”。有容乃大首先要充分的放權,讓下屬學習獨立承擔,不要怕下屬超越,這是做為一名管理者的重要任務和素養。

六、以身作則

某種意義上講,中層管理人員就是企業制度、文化的代表和體現,員工做事的榜樣和標桿,任何事情,都必須以身作則,一個中層管理人員做到100%,下屬員工有可能做到80%就已算不錯了,有可能更低,如果作為一個管理人員不能以身作則的執行每項制度和任務,總打折扣,到了員工那裡,結果不盡人意也是可想而知了。

七、適時的給予下屬幫助

任務不是交到到下屬那裡就可以了,還需要時時監控,進展如何?是否偏離組織目標?是否遇到困難等等,遇到困難需要及時給予下屬幫助,指導下屬工作方式、方法,這樣才能促進下屬的成長,成為下屬心目中值得信賴的領導。

八、信賴下屬

信賴下屬不能流於口頭形式,真正的信賴是指敢於放權,相信他們一定可以做到,做錯了不怕,要使他們從跌到的地方站起來,鼓勵下屬去做挑戰性的工作,並和下屬之間建立起互相信賴的工作關系,勇於深刻自責,自我批評,這樣才能使下屬敢於直言,遇到問題才能及時毫無保留的溝通。

九、公平公正

對於企業團隊任何成員、任何事情,需要做到公平、公正。不能因為個人感情及其好惡而影響各項制度的執行,樹立公平公正的形象,這樣才能使自身建立起凝聚力和影響力。

十、良好的服務意識

任何企業的最終目的都是通過提供某種服務而達到盈利的目的,中層管理人員肩負著上傳下達的使命。這種使命感最後也會通過服務傳達給企業、客戶、員工、競爭對手等等。不論我們是做什麼工作的,從事何種行業、職業的,最終目的就是為客戶服務,所以是否具有良好的服務意識,也是一名中層管理人員乃至任何員工的重要素質。

十一、傾聽的能力

英國首相丘吉爾曾說過:勇氣就是要能站起來大聲地講出自己心裡的話,同時也要能靜下心來聽別人說。人最大的缺點是精於看別人的缺點,並沒有用心理解別人所講的。特別是當管理者在享受權力果實時,若不懂得自省、聆聽異見,權力的腐敗就油然而生。而在當前急速變動的環境里,領導者若不懂得聽,就不能有效地掌握信息;若聽不見員工與客戶的聲音,便無法在之後對市場反應做出及時的判斷。

十二、將團隊打造成“學習型組織”

為什麼要學習?事實上,管理者必須讓員工明白:學習就是要創新,就是要幫助我們(個人與公司)能在最短的時間內創造最高的利益,以增加我們的附加值。如何有效的建立起“學習型組織”可以從四個方面來做:

⒈從管理者做起,形成風氣;

⒉建立與員工對話、分享的空間;閱讀只是學習的一個小部分,通過對話與分享更能有效的學習。所以要塑造一個可借所有員工真誠交流的空間。

⒊獎勵創新;學習不僅是為了知道,這並不是最重要的,重要的應在於學習之後產生新的經驗、改變我們自己能夠以不同的角度來看待事物,並且藉由多種角度的觀察想出各種不同的解決方法。因此獎勵非常重要,鼓勵大家學習、創新、應用於實際工作。

⒋善用網路做好知識管理。讓每個人都可以將好的知識、經驗、方法傳播出去,做到共享。

做好一個中層管理者的經驗分享:

一是向下錯位,忙於具體事務,成為一個大辦事員。有些中層幹部不懂得如何激勵與授權,事無巨細,大包大攬,幹了員工應做的工作,整天忙得焦頭爛額、疲於應付,工作很被動;不僅易造成下屬有依賴感,使下屬不能充分發揮積極性與創造性,同時員工也得不到鍛煉,技能難以提高;有時還使員工無所事事,沒有進取心,只會機械地操作。中層幹部單打獨斗,團隊整體執行能力就偏弱,使整個團隊的工作質量和工作效率不高。中層幹部忙於具體事務,本該中層做的規劃、計劃、總結等就交給了分管領導,分管領導就不得不成為部門經理,導致整個公司角色錯位。

二是規劃能力偏弱,公司經營決策和領導意圖不能有效地得到貫徹執行。有些中層領導計劃能力不夠,走一步看一步,做到哪裡算哪裡,工作重點不明確;總結能力不夠,不能針對實際情況,及時修正整體工作方向。

三是思想僵化,沒有創新意識。有些中層幹部的“自我績效”和“自我保護”意識較為嚴重,認為自己只是打工的,企業的效益、單位的形象、公司發展與我無關。很多問題視而不見,不能發現問題,更不能解決問題。問起來,過去一直是這么做的,現在還是這么做好像沒什麼不對,最後,習慣成自然。

四是固步自封,沒有學習意識。有的中層幹部不能正確自我認知,認為在這個崗位上我專業技能最強,好像這個位置就非我莫屬;有的幹部學習意識淡薄,不知道外面的世界已發生的變化,不知道外面的技術水平已經提高、技術標准已經更新,例如粗銅分析的國家標准早就有1995年版本,而我們還在使用1985年版本,整整落後了十年;有的幹部自認為還不錯,自我感覺良好,不知道過去曾經是徒弟的競爭對手,如今無論是規模上,還是在管理水平、操作水平上,都已經遠遠超過了我們。不願學習,羞於請教,得過且過的思想比較嚴重。

五是有些中層幹部做老好人,不能堅持原則,不敢得罪人,有問題當面不講背後嘀咕。中層管理幹部不同於一般員工,我們素質的高低會在很大程度上影響一般員工的職業行為,甚至關繫到企業發展的程度。因此,我們要養成良好的工作習慣。如:遵規守紀、關注細節、講究原則、以身作則,言出必行、主動創新、全力以赴,具有務實並且積極的態度。

『伍』 如何做好中層管理者

導讀:

1、 中層管理者的責任

2、 中層管理者常見問題

3、 如何做好中層管理者

01

中層管理者的責任

在企事業單位中,尤其在企業中,中層管理者就像夾心餅乾的中間層,上有領導,下有基礎管理者和員工。面對上級領導,中層管理者是執行層,負責組織部門人員,落地公司戰略,實現組織交給的任務,宣傳企業文化,還需要收集員工的工作情況信息。面對基層管理者和員工,是企業形象的代表,是團隊目標和任務的制定者、分配者,是團隊的主心骨。面對同級別同事,需要協同合作。

首先,中層管理者是企業戰略的執行者。企業中層管理者所處的位置,決定了他們是公司戰略執行者。一個企業能否正常發展運營,核心取決於企業決策是否正確,但是發展好壞與中層管理者的執行力密切相關,再好的決策,落不了地等於沒有決策。中層管理者的責任就是深入理解公司的戰略,把公司戰略轉化為部門可落地執行的目標和任務。有效組織本部門員工,協調其他協作部門,完成公司下發的戰略目標和任務。作為中層管理者是企業戰略規劃的執行者,越來越受到企業的重視。

其次,中層管理者是部門決策者。中層管理者負責將公司戰略轉化為部門的目標和任務。作為部門的決策者,需要根據部門的資源、部門的目標和任務,制定部門的工作計劃。確定資源是否充足?是否需要招聘人員?需要哪些部門配合?需要向公司申請哪些資源等工作。部門的業務方向和技術實力是否能完成公司交給的任務?是否需要開拓新業務線,是否需要革新技術?還是繼續當前業務和技術演進?這些都需要中層管理者去決策。

第三,中層管理者還要做好橋梁的作用。將企業的戰略決策、公司制度、企業文化傳遞給基層管理者和員工,實現公司信息的下達。另一方面也需要將執行決策計劃時所面臨的問題和困難及時反饋給決策層,同時將基層管理者及員工的工作績效情況及思想動態匯報給企業高層。

第四,團隊建設。企業的核心資產是人才,尤其是當前已經進入知識型社會,人才決定著企業發展高度和發展速度。作為企業的中層管理者,要帶好自己的團隊,發現並培養優秀的基層管理者和優秀員工,做好部門人員的伯樂,既促進員工個人成長,也能幫助企業快速發展,實現企業和個人的雙贏。

02

中層管理者常見問題

中層管理者往往是從基層管理者晉升上來的,在晉升初期往往會遇到很多問題。比如面臨授權問題。剛晉升的中層管理者還沒有從基層管理者思維模式轉變為中層管理者思維模式,還是拿以前的管理經驗來管理。這就容易出現授權不足或授權不當的問題。所謂授權不足就是還是像基層管理者一樣,一竿子插到底,直接管理到員工,出現這種問題的原因可能是工作習慣問題,以前習慣直接給員工布置任務,回收結果。還有一種原因是覺得基層管理者能力不足,交給的任務老是延期完不成,質量不過關,中層管理者就會越過基層管理者直接去指揮員工。所謂授權不當是指授權後,過於依賴基層管理者,沒有跟進,沒有監督問責環節,導致到期任務完不成,質量不過關,大家加班加點修補工作漏洞。

其次,中層管理者沒有注重績效管理。沒有及時與基層管理者進行溝通,跟蹤基層管理者的績效情況,工作進展情況,導致基層管理者不知道努力方向,不知道具體工作目標。到基層管理者必須是清晰明確的目標和方向。基層管理者主要是協助中層管理者做好執行工作,他們本身也有很多工作任務。各個基層管理者團隊之間的協作,需要中層管理者協助進行溝通協調資源,中層管理者不像基層管理者一樣還背著很多執行任務,需要他們自己直接去完成的任務已經很少,他們更多的任務是溝通協調,通過別人來獲得自己想要的結果。溝通和協調的工作要佔中層管理者的70%以上的時間。中層管理者在授權以後,要加強監督和跟蹤,並定時進行績效反饋,通過反饋來輔導基層管理者,讓他們拿到好的績效,這樣才能不斷提高基層管理者的能力,團隊能力也隨著提高。

第三,團隊建設問題,中層管理者把基層管理者當成個人,而不是高效的團隊。在與基層管理者溝通與交流中,還是把基層管理者當成員工,直接安排任務,而不是當成基層管理者,給團隊安排任務。這樣不利於基層管理者的成長,也不利於發揮基層管理者的積極主動性。要記住,我們的下級是基層管理者,不是員工。管理講究「管一層看兩層」,你可以關注員工,但是管理上不要越級管理。有的剛晉升中層的管理者,喜歡管人,以前作為基層管理者管理10人,現在作為中層管理80人,還像以前一樣,喜歡直接給員工布置任務,回收任務,每天員工排著隊去和領導溝通任務、匯報工作。這樣不僅自己累得要死,基層管理者也很受傷,他們失去存在感,容易產生離職的想法。

第四,格局不夠。還是停留在完成任務即可的基層管理者或者優秀員工的層面。他們眼裡只有業績目標。沒有把自己當成下屬基層管理者的教練或者導師,也很少思考部門戰略方面的東西,更沒有考慮部門文化建設的問題,典型的小農思想。不能為部門長遠發展思考,與其他部門配合也不好,部門之間互相扯皮、推諉,互相踢皮球,不能站在公司角度想問題,只關注自己部門的利益,將部門視為自己的勢力范圍。

第五,任人唯親,任人唯熟。習慣提拔和自己熟悉的下屬和關系比較好的下屬,而不是任人為賢,任人唯能。這種管理模式很容易發展成山頭主義,以自己及部分人的私利為目標,而不是以企業發展、部門發展為目標,不利於公司團結,也不利於部門其他人員正常發展。會產生「劣幣驅逐良幣」的現象,讓部門內真正優秀的人寒心,進而離開公司,造成公司人才損失。


03

如何做好中層管理者

中層管理者要提升自己的管理能力,首先要提升思維模式,熟知自己的崗位職責。尤其是剛晉升的中層管理者,要及時扭轉自己的思維模式,從基層管理者思維模式進入中層管理者思維模式。從管人和管事角度來看,在管人方面,中層管理者定位是基層管理者的教練和導師,負責提升這些人的能力和執行力,通過他們拿到管理的結果。我們管理的對象是基層管理者,盡量避免越級管理,直接管理部門員工。在管事方面,我們要真正理解公司的戰略方向和目標,這樣才能起到承上啟下的作用,才能把公司的戰略落地為執行任務。

中層管理者要提升自己的格局,有多大胸懷成就多大的事業。格局決定你的角色定位,決定你的思維模式。沒有格局就吸引不了高人,沒有格局就很難形成高凝聚力的團隊。

中層管理者還要有系統化思維模式,站在領導的角度想問題,把整個公司當成一個系統,把一個部門當成一個系統,把公司戰略傳遞到員工和基層,讓員工理解公司的戰略,理解部門的任務和目標,讓公司高層了解一線管理者和員工的想法。

其次,要選拔和培養基層管理者。記住選拔比培養更重要,在選擇基層管理者時,要選擇人品好,有意願當管理者的,業績至少前20%的人,具有學習能力和願意帶人的人做基層管理者。人品好意味著人際關系不錯,可以團結好同事。有意願當管理者的,有的人就喜歡搞技術、搞創新,不喜歡管人,那就別強求,強扭的瓜不甜,一旦出現問題,還會說」本來我就不願意當管理者,你非得讓當的」這樣的話。業績好,代表有工作方法,具備將工作方法復制給其他同事的可能,也能服眾。具有學習能力,是因為面對日新月異的新知識,作為管理者你也要了解,不能只會以前的東西,要用發展的眼光看待問題。願意帶人是管理者區別普通員工的一大特點,願意培養人,就能培養出團隊,就能繼續當更高級別的管理者。

如何輔導基層管理者?對待管理者我們要給他留面子,不能當眾批評, 私下批評,當眾表揚,幫著他樹立權威。要允許基層管理者犯錯,尤其是初入管理的人,犯錯是難免的,我們要讓他從錯誤中學習,從錯誤中成長,但是盡量「不二過」,不能只犯錯不成長。下屬犯錯誤批評時,要就事論事,不要上綱上線,不要人身攻擊。可以進行集體化培訓,也可以一對一輔導,要有耐心,培養人本身就是很復雜的事,要耗時間耗精力。

中層管理人員還需具備較強的溝通協調能力,協調領導(向上管理)、協調同級部門(平級管理),協調下屬(向下管理)。作為中層管理人員,溝通協調的時間會佔用工作時長的70%以上,所以中層管理者大部分時間都是在溝通協調。通過溝通協調來配置部門資源,協調平級部門資源和向上申請資源。這就要求中層管理者具備合理配置資源的能力。


『陸』 如何做好一個中層管理

一、用自己創造了多少價值衡量自己,而不是做了多少事情來衡量自己的工作。萬萬不能有「沒有功勞也有苦勞」的想法。
二、學會基本的管理理論:懂得並會使用SOWT(戰略分析)、平衡計分卡(目標分析)、二八法則(重要性分析)、SMART(目標管理)、KPI(關鍵指標)、PDCA(做事方法)、5W1H(做事思路)、FAB(溝通方法)、頭腦風暴法(溝通方法)、鯰魚效應(自驅)等。懂、會這些但不限於此,這樣才能更好的做計劃。(註:括弧里的為老J的理解,不一定對。)
三、自驅。「自驅型」的提法也是很少見的,自驅的意思就是自我驅動,自己有想達成目標和實現理想的想法,更多的人是「他驅型」。
如果你想做管理者,也要做到以下的幾條特點:1、自驅的人有共同的特點是能自學,每天都能堅持學一點東西。並且能夠把學到的最新知識用於工作上。2、自驅的人做事會提前很早就想好,遇到問題很快就有解決思路。3、自驅的人犯了錯誤會試著分析和總結原因,而不是尋找借口。4、自驅的人是早上起床不會掙扎,也不會遲到的人。5、自驅的人工作都是自主的,並且是快樂的,「他驅型」的人都是被動工作,並且經常找借口,經常報怨。
四、擅長溝通。大家看,在中層能力里,提到最多的就是溝通,因為中層要面對三層的內部客戶:1、上級:如果需要做出決策的事情,盡量要徵求上級意見和建議;執行上級的任務時,一定要及時匯報工作進度;在請示上級時,一定要先預備好兩套以上方案,請上級選擇,而不是把皮球踢給上級。2、同級:對於平級要多尊重,多謙讓,多雙方當面溝通,以公司利益為原則,無法溝通時,要共同匯報上級領導,而不要單方面直接找上級反饋問題,否則容易因管理問題引發個人恩怨。3、員工:第一要以人為本,要意識到員工都是人,有自己的父母兒女,有自己的個人喜好與偏見,在過生日的時候要想著祝賀(把員工生日都記在手機里),在自己有開心的事情的時候要與員工分享,知道員工在哪裡住,熱不熱,冷不冷;第二要以提升員工工作效能,培養員工發展為重任。員工在企業里不是只要賺到今天的錢,而是要賺到「未來的錢」,也就是賺能力。員工可以自己認識不到這個問題,可以混日子,但作為管理者,一定要經常提醒員工,不要混日子,否則,做一年、三年、五年,能力根本不會得到提升。4、學會做計劃和執行計劃。