Ⅰ 怎麼實施簡化的績效管理
怎麼實施簡化的績效管理
極簡主義績效，其實質是追求管理工作精簡高效，那麼怎麼實施簡化的績效管理呢，一起來看看!
操作極簡
不要讓績效「死在操作上」。要給各操作部門「做減法」。一個勞民傷財的績效體系，肯定是挨累不討好的。各部門都有自己的本職工作，會反感額外增加工作量，更何況還是個給大家「穿小鞋」的績效考核制度(員工習慣認知上如此)。
具體操作上，各部門：摒棄相互打分、摒棄填過多的過程表格(很多管理者喜歡鼓搗出一大堆表格讓別的部門填)、盡量把績效活動和別的管理活動統籌安排。
讓各部門真正覺得績效管理工具有用。比如讓部門經理學會用指標管理員工，既實用便利，也提升了經理的管理技能。
信息化
藉助信息化手段，提高績效管理體系的操作效率，已經是種趨勢。
績效管理本應該是企業變革的牽引推動工具，不應該還延用低效陳舊的手工作業方式，必須導入信息化手段，必須與時俱進。
績效的信息化，也要講究章法，不能只是「把手工流於形式的東西，搬到電腦上而已」。
無論是自行開發績效軟體，還是外購績效軟體產品，軟體的邏輯都是極其關鍵的。簡言之，一款好用的績效軟體，必須具備如下特徵：邏輯專業、「傻瓜」操作。
猶如傻瓜相機，內在設計復雜精密，但是界面操作簡單易學。系統能夠將原先手工操作的絕大部分考核工作實現自動化，讓使用者毫不費力，甚至樂在其中，即所謂的「傻瓜式」操作。
擺脫對專業的依賴
極簡主義績效，是提倡擺脫對專業的依賴，使績效管理最終成為各級管理者的基本技能，這也是企業夢寐以求的。
專業的好處是精深、科學。理工專業因其理論及操作的壁壘較高，在相當長的時期，仍將為專業人士壟斷技術;但是管理知識技能，其專業性的門檻卻並非不可逾越。經過一段時間的學習，普通人士均可掌握相應的知識技能。
因此，績效管理作為一門應用性的管理技術，未來將可能成為企業管理者的通用技能，企業將擺脫對其專業性的依賴。此點HR人士可能不太樂意見到，但是現代社會的知識傳遞已經不再有任何技術障礙，傳統的靠知識技術不對稱而存在的職業，必將受到挑戰，無法避免。
任正非講華為要「逐步擺脫對技術、人才、資金的依賴……依靠管理「由必然王國，走向自由王國」。各家企業同樣有此想法，希望擺脫績效專業技能的束縛，各級管理者皆能學會績效管理技能，用於日常管理工作，促進企業目標實現，走向企業管理的.「自由王國」。
專業級績效管理軟體的出現，也將有助於企業提前實現此夢想。目前市場上專業級的績效軟體，已經達到相當高的智能化水平，比如模板化編制指標庫(即稍加輔導，企業HR即可自行編制指標)、績效核算全流程自動化、各類流程表單標准化等系列操作。
績效管理將「去專業化」，真正成為企業目標管理的一個最有效的執行工具，成為基本管理技能。
理念極簡
凡事，理念為先。理念曲、則事誤;理念明晰，則方法易尋。相當部分企業的績效工作徒勞，是誤在了理念不明上。比如賦予太多功能、歪曲使用目的等，有必要梳理簡化之。
1績效管理之「道」
大道至簡。績效管理的「道」是什麼?可簡單概括為：以科學評價激勵之工具，管理並促進企業目標之實現。換言之，即：統一目標、明確責任、傳遞壓力、利益相關。這就是績效管理工作的核心使命。
2績效管理之極簡理念
在目的上，要讓績效成為一個管理工具，而不是一個緊箍咒(借鑒goole的OKR)。
在導向上，要打造一個共識：指標即工作，工作即指標。
在操作上，要舉重若輕，多宣傳積極面，不要把一件有意義的管理工作，渲染成搞運動、扣錢游戲，弄得氣氛緊張，人心惶惶。
在認知上，要有全局視角。企業有各項經營管理工作，績效管理，只是其中一項，雖然重要，但不可以抬的太高。使用者要有成熟的管理理念。
設計極簡
績效的極簡設計，就是各模塊設計得專業精細、邏輯簡潔清晰、系統性強。沒有拖泥帶水和半生不熟的缺陷。這要求設計者必須諳熟績效管理的作用、精通績效管理的設計技術。
1要專業
簡練的績效體系，核心模塊就那麼幾個：指標庫、制度、流程表單。專業的設計方案，各模塊間的邏輯，系統嚴密而簡潔。但是很多企業的績效體系，設計的拉拉雜雜，邏輯漏洞破綻不少，結果是東拼西湊的做出來。專業性科學性不說，用起來還存在很多毛病。
2不要誇大「越界」
績效管理，從原理上講，是一個大系統，牽扯到從公司戰略計劃到崗位指標任務的實現。很多做績效的，因此喜歡把它講的高大上。但是績效體系的設計，卻要學會舉重若輕，高處著眼，低處著手，要接地氣。因為，最終所有戰略也好，經營計劃也好，都要通過指標、制度、操作流程落地的。
設計者更不要試圖績效涵蓋一切，過分誇大績效體系的功能，不要唯「績效體系論」。很多管理體系鼓吹者，喜歡無限誇大某個管理體系的效用邊界。比如質量體系、5S、精益生產等等。實際上，每個管理工具的作用是有限的，其核心功能還是在其本來的領域。比如精益生產，他就是個現場管理的基礎工具，不要把戰略規劃、績效管理、薪酬體系等一股腦兒塞進去，那是做不好的。
3不要繁瑣
設計繁瑣，唯績效是舉，估計是原因之一。這跟日本人的匠人思維估計也有關。匠人的精細思維用於技術操作，是極好的，但是用於管理，卻不一定最優。
管理講究的是「既是科學，又是藝術」。你一旦把所有業務活動都用嚴格精細的管理制度流程框死了，管理本身對業務工作就產生了負作用。所以，績效管理，還要講究「藝術」，需要一些「灰度控制」。
績效體系的設計，要避免以上這些誇大和「越界」的思維。設計出的績效管理方案，最好能「傻瓜式」操作，內在邏輯嚴密，操作方式簡單好用。
Ⅱ 如何設定合理的績效考核指標
一、績效考核指標應與企業的戰略目標相一致在績效考核指標的擬定過程中，首先應將企業的戰略目標層層傳遞和分解，使企業中每個職位被賦與戰略責任，每個員工承擔各自的崗位職責。績效管理是戰略目標實施的有效工具，績效管理指標應圍繞戰略目標逐層分解而不應與戰略目標的實施脫節。只有當員工努力的方向與企業戰略目標一致時，企業整體的績效才可能提高。二、績效考核指標應突出重點抓關鍵不要空泛，要抓住關鍵績效指標。指標之間是相關的，有時不一定要面面俱到，通過抓住關鍵業績指標將員工的行為引向組織的目標方向，指標一般控制在5個左右，太少可能無法反映職位的關鍵績效水平；但太多太復雜的指標只能增加管理的難度和降低員工滿意度，對員工的行為是無法起到引導作用的。三、績效考核指標應素質和業績並重重素質，重業績，二者不可偏廢。過於重「素質」，會使人束手束腳，過分重視個人行為和人際關系，不講實效，而且妨礙人的個性、創造力的發揮，最終是不利於組織整體和社會的發展。過於重「業績」，又易於鼓勵人的僥幸心理，令人投機取巧、走捷徑、急功近利、不擇手段。一套好的考核指標，必須在「業績」和「素質」之間安排好恰當的比例。應該在突出業績的前提下，兼顧對素質的要求。四、績效考核指標重在「適」字績效考核指標是根植在企業本身「土壤」中的，是非常個性化的。不同行業、不同發展階段、不同戰略背景下的企業，績效考核的目的、手段、結果運用是各不相同的。績效考核指標要收到績效，關鍵並不在於考核方案多麼高深精準，而在乎一個「適」字。現在的「適」，不等於將來永遠「適」，必須視企業的發展，視企業的戰略規劃要求，適時做出相應調整，才能永遠適用。具體要根據貴公司需求，選擇合適的績效考核指標。
Ⅲ 績效管理怎麼做優化
員工的績效考核工作隨組織關系的變化，也會發生相應的調整。績效管理的實施主要是各級管理者的職責，我們要考慮由於考核者的變化對員工績效考核工作的影響，探索有效地解決之策。
第一，加強制度體系建設。員工直接上級領導的變化，會導致掌握員工考核期內工作業績表現的見證人和直接責任人缺失，有可能因為各種人事變動而無法聯系；也有可能職位發生了變化，不再負有考核的責任與權力。在這種情況下，人力資源部應該在公司的人力資源制度體系建設中，對相關情況做出規定性要求，以避免公司處理類似事務時面臨風險與出現紕漏。目前，有些公司的人力資源管理辦法、考核制度中都沒有做出如此細化的規定，影響了考核的執行與推進。
組織機構確定，或相對穩定後，公司要及時調整與明確各部門職能，定崗定編，制定崗位說明書。要對員工的考核辦法進行相應修訂，據此對考核表、考核指標進行調整。以工作業績、工作行為指標為重點進行考核的公司，員工考核指標的變化會比較大，人力資源部要組織各用人部門，統籌兼顧、合理編制考核指標，並在實際操作中不斷完善。
第二，確定變動時期員工考核的歸屬部門。目前員工考核周期一般為月度、季度、半年、年度、專項不定期考核等。如果被考核人的直接上級發生變化，考核權的歸屬可由在崗時間與考核期對比的「相對多數原則」進行確定。比如，如果考核者與被考核者的工作關系穩定在考核期內時間超半數以上，就能夠確定為考核者與被考核者。這種辦法尤其適用於自上而下的直線考核方式，對於採用360度評價或者其他復合型考評方法的企業，也可借鑒這一原則。對於被考核員工直接上級任職時間過短，無法做出客觀評價的，可以由人力資源部組織公司考核委員會對此員工進行綜合評價
如有幫助，望採納，謝謝~
Ⅳ 完善績效管理的措施
完善績效管理的措施
每家企業對績效管理工作都十分重視，都花了很大的精力和工夫，但有時實際結果並不理想，特別是對知識員工和中高層管理人員，往往很難取得預期的激勵效果。下面是我分享的完善績效管理的措施，一起來看一下吧。
每個公司都有每個公司的特色與實際情況，所採取的方法措施也肯定有些不太一樣，不能一概而論。我們公司現在正准備從技能、機會、激勵、環境等四個方面入手，查找症結所在，為下一步的績效體系改善做出明確導向。我們將重點從以下幾個方面率先做出改進與完善。
1、科學調整績效指標，確保考核內容務實、精煉、有效。
對於我們的績效指標來說，存在的主要問題就是不能很好的契合實際，從而導致許多都是流於形式，形同虛設，無形中也就是成了大家認可的「擺設」。
接下來我們將根據公司實際情況，在進行科學分析的基礎上，針對「缺陷」，從以下兩方面做起：首先，要在指標的類型上，針對不同部門、不同崗位對數量、質量、成本、時限等四個方面區別對待;其次，要強化對績效評價指標的要求，將盡最大努力使制定的績效指標滿足SMART原則。
在考核內容上，我們主要在權重、考核頻率的設定上存在明顯的不足。那就是「一網打了滿河的魚」，導致考核內容不能有效地反應出實際狀況。
下一步我們將根據工作績效指標、工作能力指標和工作態度指標三個主要部分，認真分析研討，並根據部門、職位以及考評目的、工作性質的不同，實行差異化對待，合理制定考評權重、考評周期。同時要盡量細化和行為化。
目前，我們在績效管理中存在的最大問題是：比較重視財務指標和經濟指標，比較重視當前能夠快速見效的指標，而往往忽略了類似創新等長期指標。還有重要的一點就是：當初制定之時是根據公司戰略來做了，而隨著市場的變化，公司戰略會不斷修正，戰略調整了，績效管理工作卻沒有相應地進行修正，沒有跟上公司發展變化的步伐，從而導致了嚴重脫節(我想，許多公司都會和我們一樣，或多或少的存在這個問題吧)。
因此，下一步我們將在確定KPI時，注重戰略導向，並確保各類關鍵績效指標的平衡。要運用管理大師德魯克的目標管理思想，注重任務績效、周邊績效和管理績效的有機協調，注重主要績效指標與基礎績效指標的合理搭配，以確保工作目標的實現。
下半年我們將在績效管理以及確定KPI過程中，結合使用BSC方法來進行。另外，計劃引入主基二元法，在有利於績效改善的同時，更使績效管理盡可能的「簡約」化。
2、打破固有考核模式，針對性選擇差別的考評方法。
到今年上半年，我們的績效考評方法還都是沿用以前的「大通套」、「一攬子」工程，沒有針對性的進行科學的選擇，這也是導致目前考核「成效」比較差的主要原因所在。
面對此種狀況，下半年我們必須盡快調整。我們將本著最能體現公司目標和評估目的、正面引導、公正客觀、節約成本、實用性強、易於執行等原則來科學研究確定考核方法。將針對不同的部門、職位，選擇不同的方式方法。要把相對評價、絕對評價、描述等方法，恰當的運用到公司的績效考核中，確保考評方法切實有效，真正能夠有力支撐績效考核工作。
3、健全績效反饋機制，充分發揮績效面談真正作用。
績效反饋是績效管理的最後一個環節，也是最重要的部分。如果沒有有效的績效反饋面談，就沒有績效過程的檢討，也就更談不上績效的改善，績效管理的PDCA循環也就無從良好地運轉。說的難聽一點：整個績效管理過程也就成了「敗績」。
在之前的分享里我已說過，因為我們是典型的家族企業，管理人員的自身素質水平相對較低，在這方面我們做的可以說是太「一般般」了。因此，這一環節也就成了我們的「切膚之痛」，迫切需要全面整改。
績效反饋是一項對管理者溝通、激勵、協調、傾聽、說服、情緒控制等能力的綜合考驗，這些能力是一個優秀的管理者所必備的素質，是完成好績效反饋工作的重要保障。我們將針對存在的不足，建立相應的制度，加強這方面的培訓。
要從面談前的准備開始，讓主管人員、員工都明晰自身的責任，充分准確的.做好每一次准備;要進一步明確績效反饋面談的原則;對面談技巧進行強化訓練。尤其要針對典型的面談情況，譬如：優秀的下級、沒有明顯進步的下級、績效差的下級、年齡大工齡長的下級等等，要通過實操演練、實戰式培訓，強化提高管理者面談水平，確保績效反饋面談目的充分實現。
4、加大考核執行力度，確保考評結果應用落到實處。
績效考評結果可以為人力資源管理和其他管理決策提供大量有用的信息，對企業的管理，尤其是人力資源管理，起著舉足輕重的作用。因此，可以這樣說：「績效考評結果如果不能有效地服務於企業的管理活動，必將失去考評的意義和價值。」
在這方面，我們之前做的要用「差得遠」來表述。因此，如何有效的運用績效考評結果來干預公司的管理，提升公司績效，並且不斷改進，形成良性循環，是必須改善的關鍵環節。
從下半年開始，我們將從績效改善、職業管理、職位變動、培訓發展、行為引導、獎酬分配等方面率先加強績效考評結果應用不利的整改。要「傷筋動骨」、動真務實，讓員工真正看到、感受到績效管理帶來的「好處」。
同時，要根據員工工作績效情況，幫助員工制定《績效改進計劃》《個人發展規劃》，將績效結果應用、績效改進工作落到實處，最大程度的激發員工工作激情，刺激工作業績提升，從而以績效管理有力推動公司發展，實現員工與公司的和諧共贏。
5、重組績效管理組織，提升評估機構、評估主體水準。
績效評估是績效考核的重要一環，它不是人力資源部門的「專屬」工作，而如果僅僅依靠人力資源部是難以有效完成績效管理的，因為它必須是全員參與才能真正有效。
針對目前公司各部門「不給力」的狀況，下半年將加強績效評估組織建設，把公司老闆、主要高管、各業務部門負責人、職能部門負責人以及員工代表都納入績效管理小組，確保績效管理組織既有「重量」，也有「質量」，並且更具「權威性」。
同時，在評估主體的選擇上也要進行重新甄選、確定，以確保評估的公正客觀、真實有效。
6、優化績效管理流程，明確角色分工，保障實施順利。
績效管理是一項系統性的工作，要想保證這個系統的良好運轉，必須根據公司的實際情況，不斷地優化流程、明確定位、合理分工。
下一步我們將把老闆、各部門以及財務、人力資源部的角色重新進行明確定位，明確各方的主要工作職責。要修訂《績效指標設計流程》《部門績效管理流程》和《員工績效管理流程》，制定《績效改進管理流程》，以保障績效計劃順利實施，並形成良性循環。
7、完善績效管理系統，切合實際調整績效計劃內容。
一個完整的績效管理體系應該至少包括評估內容、評估機構、評估主體、評估頻率、評估操作流程、評估的方法、結果的運用、申訴與處理等幾個方面。而我們恰恰在評估頻率、評估方法、結果運用、申訴與處理上存在較大的問題。尤其是申訴與處理，幾乎沒起到什麼作用。
針對以上問題，我們將在評估頻率、評估方法上根據職位、崗位的不同，進行重新界定;在結果的運用上將加大調整激勵方式、加大激勵力度，同時加強培訓、輔導、跟蹤;申訴與處理上將廣泛徵求意見，制定合理的、切實可行的規章制度，確保有效執行。通過一系列措施，達到完善績效管理系統的目的。
因為績效計劃具有指導和監督的雙重作用，而我們目前的績效計劃在某些方面有些「務虛」，「面子」工程多一些，不能很好地落地，從而在很大程度上也就失去了這兩種作用。所以，必須進行修改、調整與完善。
鑒於此，我們將主要從工作目標、結果、權重、完成時間、信息獲得、衡量評判標准、影響績效計劃完成因素等幾個方著手來進行。
8、加強績效管理輔導，推動績效計劃扎實有效實施。
績效管理的關鍵在於實施。之前的績效管理中，我們對溝通、信息收集以及反饋、指導等方面做得可以說是「很」不好，基本上處於「例行公事」的狀態。下一步我們將從以下三方面來重點整改與完善：
(1)強化績效溝通。要明確溝通原則，注重溝通過程，強調考核信息反饋;
(2)注重信息收集。要優化信息收集方法，精煉信息內容，關注存在問題;
(3)加大幹預力度。要對績效實施過程中的信息及時反饋、研究，給出建議，並進行指導與幫助，從而有助於績效計劃的順利實現。
為確保績效計劃順利有效的實施，我們將根據工作產出、績效標准、實際表現等方面建立員工《績效表現追蹤表》，確保整個績效管理過程扎實有效的實施。
;Ⅳ 績效管理怎麼執行
導語：一個企業的績效管理涉及到運營是否可以正常進行，以下是我為大家精心整理的績效管理怎麼執行，歡迎大家參考！
一、績效管理的定位非常重要，實施績效的目的是什麼？達成什麼效果？績效管理應該與目標管理相結合，通過目標的自上而下的分解及績效結果自下而上反饋，實現落實公司策略與目標的目的，也是一種管理提升工具，這樣的績效管理才能真正體現價值，才能真正得到老闆及高層的重視與支持。如果實施績效管理僅僅是考評員工的工具，或只是作為發放員工獎金的依據，那這樣的實施價值就大打折扣，所以，在實施績效管理前，一定要明確定位與目的。
二、在實施績效管理前，要先建立起一定的管理基礎與條件，否則在實施過程碰到的問題及困難更大，屆時還要回過頭來補課，主要准備包括：
1、 策略目標：先擬定好公司的發展策略與目標，可按照平衡計分卡從四個方面明確公司的關鍵目標。
2、組織框架：組織架構、部門職責、崗位職責明確，如果組織架構需要調整的，先調整好，再做績效績效管理，另外對於矩陣式管理等雙重領導問題，先明確好責權定位。
3、目標管理：先推行目標管理與月度計劃管理，有了公司目標、部門目標及崗位目標計劃等，再推行績效管理就會容易很多。
三、一旦KPI指標定下來，就需要大量的數據統計才能將指標計算出來，因此數據統計工作尤為重要，要做以下幾個事項：
1、明確KPI的計算公式、統計周期、排除事項、數據責任人、提交日期、造假處罰責任
2、在績效管理實施前，最好先統計歷史數據或者先統計一年或半年的數據，這樣正式確定考核指標時就有了參照及標桿。
3、數據責任人最好不是被考核人，應該財務、客服、商務等部門，並且數據統計一定要附有原始數據記錄以備查驗。
四、績效管理從本質上是一種管理工具，人力資源部門只是搭建一個管理平台或系統，真正唱主角的是考核雙方，特別是管理人員，績效管理實際上將部門的很多管理工作整合在一起，使之更加標准化、量化、精細化，所以績效管理只有真正整合到考核者的`日常管理過程中，才能真正發揮作用，也才能實現長期化。所以人力資源部門在實施績效過程中一定要實行這方面的宣導與溝通，使管理人員明白自己的角色。
五、指標的設置非常關鍵，指標設置過高而導致考核分數低，員工的工作積極性會受到打擊，而且更會抵制績效管理的推行；指標設置過低則考核失去作用，形同虛設，而且與之掛鉤的收入會非常高，與業績不相符。總之指標的設置應為「摘蘋果」原理，要努力一下才能達標，當然，在開始推行績效管理時，可先把標准設得低一些，以求更多的人接受變革，待慢慢完善時，才將標准提到合適的程度。這個合適的程度可以與歷史指標、內部橫向指標、外部標桿、期望指標、掛鉤的收入進行比較而確定的。
指標設置還有一個難題，就是非量化指標的問題，量化的指標雖然客觀但有時也不能反映實際工作成效，量化的數據統計成本也高，而且很多工作無法量化，不能為了量化而量化。「不能量化的細化，不能細化的具體化。」其實定性的指標設置也有很方法：如對項目考核，可以設置項目進度表的里程碑，還有內部比較排名法、錨定法、區間法、細分法、調查問卷法等來設置定性標准。
六、績效指標設定與考核結果之期間的過程管理非常重要，特別是按季度以上的周期考核的，管理人員應該跟進月度計劃完成情況，跟進目標完成進度，過程中的問題，及時溝通與協調，並且把員工的表現及時記錄下來，否則屆時評分時缺少依據。 另外，在目標執行的過程中，指標設定時的客觀條件有可能會發生重大變化，如產品斷貨較久、新產品未按原計劃上市，那麼對銷售人員的銷量任務、新品任務有必要進行重新評估，指標進行修訂，否則會嚴重下挫被考核者的積極性。
七、1、績效考核表設計不要復雜，最好用一張表。
2、考核的項目不要太多，KPI、崗位主要指標、工作態度就差不多了。
3、考核的周期季度比較合適，月度做計劃、工作記錄及數據統計，再季度集中評分與面談，如果月考核就太頻繁了，各崗位的本職工作都很忙，業務部門還要出差，產品或研發部的開發周期又長，而且感覺這個月剛考核完，下個月的考核又到了，相關人員的工作量都很多，考核過程及評分很難做得很精細，當然這個也要根據公司或行業的實際情。
Ⅵ 如何合理的制定績效考核指標
一、績效考核指標應與企業的戰略目標相一致在績效考核指標的擬定過程中，首先應將企業的戰略目標層層傳遞和分解，使企業中每個職位被賦與戰略責任，每個員工承擔各自的崗位職責。績效管理是戰略目標實施的有效工具，績效管理指標應圍繞戰略目標逐層分解而不應與戰略目標的實施脫節。只有當員工努力的方向與企業戰略目標一致時，企業整體的績效才可能提高。
二、績效考核指標應突出重點抓關鍵不要空泛，要抓住關鍵績效指標。指標之間是相關的，有時不一定要面面俱到，通過抓住關鍵業績指標將員工的行為引向組織的目標方向，指標一般控制在5個左右，太少可能無法反映職位的關鍵績效水平;但太多太復雜的指標只能增加管理的難度和降低員工滿意度，對員工的行為是無法起到引導作用的。
三、績效考核指標應素質和業績並重重素質，重業績，二者不可偏廢。過於重「素質」，會使人束手束腳，過分重視個人行為和人際關系，不講實效，而且妨礙人的個性、創造力的發揮，最終是不利於組織整體和社會的發展。過於重「業績」，又易於鼓勵人的僥幸心理，令人投機取巧、走捷徑、急功近利、不擇手段。一套好的考核指標，必須在「業績」和「素質」之間安排好恰當的比例。應該在突出業績的前提下，兼顧對素質的要求。
四、績效考核指標重在「適」字績效考核指標是根植在企業本身「土壤」中的，是非常個性化的。不同行業、不同發展階段、不同戰略背景下的企業，績效考核的目的、手段、結果運用是各不相同的。績效考核指標要收到績效，關鍵並不在於考核方案多麼高深精準，而在乎一個「適」字。現在的「適」，不等於將來永遠「適」，必須視企業的發展，視企業的戰略規劃要求，適時做出相應調整，才能永遠適用。具體要根據貴公司需求，選擇合適的績效考核指標。
Ⅶ 如何做好員工績效管理
如何做好員工績效管理
績效管理的終極目標是提高企業的績效而不是單純的對組織和員工進行業績的評價。以下是我跟大家分享做好員工績效管理，希望對大家能有所幫助！
績效管理目前已成為全球化趨勢的管理要求，現代企業幾乎無一例外地實施了有效的績效管理系統。各級管理者普遍認識到績效管理是提升組織效益必不可少的管理工具。隨著我國人事制度改革的不斷深化，在單位日常管理工作中融匯現代人力資源管理理念，不斷進行工作創新，建立一套科學的績效管理體系並得以有效實施顯得越來越重要。
一、績效管理的作用
科學的績效管理是組織發展的推進器，建立完善的績效管理體系並有效實施可以顯現以下作用：
1.傳遞壓力，聚焦企業目標。通過績效管理系統，有效傳遞和控制組織整體目標，促使個人目標與組織目標相統一，即通過有效的目標分解和逐級逐層的落實幫助組織實現預定戰略，引導全體員工為組織目標的實現作出貢獻。
2.強化責任，塑造職業行為。通過持續的績效管理循環，使每位員工，特別是各級管理者能夠自覺有效地承擔起各自的責任，提高自我管理意識和能力，更加盡職盡責地完成任務。
3.科學決策，改進管理方法。通過持續的績效管理循環，可以及時發現組織管理模式存在的問題，明晰管理運作流程，規范管理手段，消除管理死角，同時幫助各級管理者從繁忙的具體事務中解脫出來，更多地做好規劃與發展工作，提升組織管理水平和工作績效。
4.公正評價，提供公正待遇。科學和公正地考核評價員工的績效和貢獻，為薪酬分配、職位晉升調整、培訓教育和獎懲等人事決策提供依據，激發員工的士氣。
5.改進績效，促進員工發展。通過績效考核和溝通反饋，為員工的績效改進、職務調整、薪酬管理、培訓發展等提供依據，同時強化各級管理者指導、教育、幫助、約束與激勵下屬的責任，不斷提升員工的價值。
二、如何建立績效管理體系
績效管理不僅是要實現績效考核模式的轉變，更重要的是實現從單一的績效考核向有效的績效管理提升，建立起完善的、科學的績效管理體系主要應做好以下幾個方面的工作：
1.成立績效管理組織機構
績效管理與組織內各項具體管理工作緊密聯系，並涉及各個方面，在實施過程中必然會遇到一些和障礙阻力，所以必須有一個強有力的組織來進行頑強推進。為確保組織績效管理體系的規范有序運行，加強對績效管理工作的控制和監督，在組織內部分級成立專門的績效管理組織機構。一是在組織層面成立由管理決策層人員組成的績效考核委員會，負責績效管理工作的策劃實施、監督和制度適宜性的評估糾偏等;二是下設部門成立相應的績效考核小組，具體負責各自的績效管理工作。
2.績效目標設定
績效管理是自上而下傳遞績效壓力以及分解工作任務的過程，各層級績效目標必須緊扣圍繞組織的戰略目標進行設定。各部門績效目標來源於組織的年度發展目標，員工的績效目標大多來源於部門績效目標。績效目標的設立是一種協調過程，部門在設定績效目標時，要根據組織的.年度經營計劃和管理目標，圍繞本部門的業務重點、策略目標制定本部門的績效目標。然後，根據員工具體職位應負的責任，將部門目標層層分解到具體的責任人。
3.績效溝通
績效溝通是績效管理的重要環節，貫穿於績效管理的整個始終，其主要目的在於改善及增強考評者與被考評者之間的關系，分析確認被考評者的強項與弱點，為被考評者訂立下階段的目標，幫助被考評者持續改進。各級管理者要與員工保持及時、真誠的溝通，促進業績的持續提升。一是做好員工績效目標實現過程中的輔導。績效目標往往略高於員工的實際能力，所以難免在實現的過程中出現困難，出現障礙和挫折。同時由於環境的變化，隨之員工的績效目標也會作適當的調整。這就需要管理者發揮自己的作用和影響力，幫助員工排除障礙，提供幫助，與員工做好溝通，不斷輔導員工改進和提高業績。二是認真進行員工績效面談。在與員工面談的時，不僅反饋員工考評結果，而且針對員工進行客觀的績效分析，告訴員工應該如何避免出現低的績效。在雙方在面談過程中，同時也對下階段績效目標進行了計劃，共同確定績效改進點。通過績效改進計劃的制定來幫助員工在下一績效周期進一步改善自己的績效。
4.績效考核
績效考核是一段時間績效管理的一個總結，管理者綜合各個方面給員工的績效表現做出客觀評價。績效考核一般包括對兩方面內容的評價，即工作業績和工作行為。工作業績的考核主要依據績效目標計劃，工作行為的評價主要依據組織價值觀或者倡導的行為規范來設計。實施考核一般由該職位上級主管或關聯人員依據事先擬定的考評標准對應個人行為表現和工作完成情況，在分析和判斷基礎上，以量表打分的形式進行。在考核權重上，工作業績一般至少不低於60%，並盡量做到指標量化;對工作行為的考核，側重於長期的表現，一般通過標準的描述進行定性的判斷(根據職位級別，可設計不同的權重比例和行為評估內容)。績效考核的頻次界定可跟據職位級別的不同而設置，如中層管理人員的評估一般為一年一次，員工一般為半年或一季度一次。
5.績效激勵
為支持和促進績效管理的持久運行，績效必須與有效的激勵機制掛鉤，通過激勵機制這一載體來體現和肯定員工的工作績效。對績效考核結果的應用包括以下六個方面：工資調整、績效獎金分配、層級晉升與職位調整、教育培訓和指導員工職業發展。不同的階段的考核結果可以有不同的激勵措施，如每半年或季度月的考核結果可直接應用於員工績效獎金的發放，年度考核結果可以應用於員工的優秀員工評選、晉升、調崗和工資檔次調整等人事決策。
三、績效管理有效運作的關鍵因素
推行績效管理是適應市場經濟發展的要求，它涉及管理觀念更新、制度創新和一定程度上的利益調整，是一項全新且比較復雜的工作。要保證績效管理的有效運作，必須注意以下關鍵因素：
1.各級管理者要准確進行角色定位。在績效管理中，各級管理者應同時扮演裁判和教練兩種角色。管理者與員工是績效合作夥伴關系，這是績效管理的一個創新，也是一個亮點，它將管理者與員工的關系統一到績效上來。在績效的問題上，管理者與員工的目標是一致的，管理者的工作通過員工完成，管理者的績效則通過員工的績效體現。
2.績效溝通在績效管理工作具有非常重要的作用，溝通貫穿於績效管理工作的全過程。從績效目標的制定到考核結果的運用都離不開有效的溝通，在一定程度上可以說績效管理工作的成敗取決於溝通。各級管理者都必須貫穿一個「培養下屬是主管的責任」的理念，及時進行員工工作績效跟蹤和輔導，把下屬的成長作為職責內的工作看待，幫助他們提高績效。
3.建立科學的績效考評指標體系。選擇和確定什麼樣的績效指標是考核中一個重要的問題，也是使績效考核具有可操作性的關鍵。在績效考核指標設定時，要改變以往的面面俱到、大而全的模式，主要抓住關鍵業績指標，針對不同的員工建立個性化的考評指標，將員工的行為引向組織的目標方向。績效考評指標應盡量量化，不能量化的要盡量細化，以提高考評工作的可操作性和確保考評結果的客觀性、公正性。確定考評指標值時注意定得不應過高或過低，「讓員工必須通過努力能達到」作為一個合適的「度」，為每個員工確定明確的工作目標，從而實現員工的自我控制。
4.堅持關注過程與結果並重的原則。過程是對結果的支持，結果是過程式控制制的最終體現，兩者互為因果關系，均為考核的關鍵環節，使績效考核的范圍更為全面。
績效管理工作沒有終結，只有不斷地超越和發展，只有持續地改進和提高。惟有如此，績效管理才能真正發揮其作用，才能持續不斷地推動組織的管理向高水平、高效率方向發展。
;Ⅷ 績效管理優化怎麼做
一、制定績效考核制度的要求：
1、 全面性、完整性。
2、 相關、有效。
3、 明確、精確、具體。
4、 可操作性。
5、 公正、客觀。
6、 民主、透明。
7、 原則一致、可靠。
二、績效考核制度內容包括：
1、績效管理的地位和作用（即重要性和必要性）。
2、明確績效管理的目標、程序和步驟，實施原則和要求。
3、績效管理組織機構設置、職責、范圍、業務分工、各級人員的責任、許可權、義務和要求。
4、績效管理的方法、設計的依據、考評指標的說明。
5、考核的類別、層次和考評期限。
6、報表格式、考評量表等具體要求。
7、考評結果的應用原則與要求。
8、年度總結、表彰和要求規定。
9、員工申訴。
10、解釋、修改的說明。
三、本制度的優勢：
1、考核項目不超過6個（關鍵績效指標），且與崗位職責直接相關。
2、直接主管評分，且有評語，強調溝通。
3、考核項目有：工作業績、工作態度、工作能力三個方面。
4、考核周期：季度考核、月度溝通（要求填寫月度工作溝通記錄，為季度考核提供原始資料）。
四、不足之處：
1、溝通哪些方面不明確。
2、月度溝通與季度考核如何掛鉤也不清楚。
3、考核結果也是培訓需求的輸入，未展開。
4、優秀員工如何獎？獎多少？是季度獎還是年終獎？多少分以上才獎？以上內容未細化。
5、得分低人員及違反廠規人員如何處理，也未細化。
6、部門與部門之間的得分，如何才具有可比性？
五、建議：
1、考核者要進行培訓，以提高考核能力。
2、要安排時間進行總結分析，以改進優化。
3、工作分析以及制訂崗位說明書要配套，以避免任務遺漏。
4、警惕考核流於形式，如果分數都是居中怎麼辦？
5、考核不與獎勵或薪酬掛鉤，員工無動力，考核也會流於形式。
6、要有一票否決制：如出現質量事故或安全事故。
7、加一欄：總評（建議獎勵或晉級或罰款或安排培訓）。
8、配套措施：要有績效改進計劃。
Ⅸ 績效管理怎麼優化
以下為績效管理優化內容，如有幫助，請採納，謝謝~
員工的績效考核工作隨組織關系的變化，也會發生相應的調整。績效管理的實施主要是各級管理者的職責，我們要考慮由於考核者的變化對員工績效考核工作的影響，探索有效地解決之策。
第一，加強制度體系建設。員工直接上級領導的變化，會導致掌握員工考核期內工作業績表現的見證人和直接責任人缺失，有可能因為各種人事變動而無法聯系；也有可能職位發生了變化，不再負有考核的責任與權力。在這種情況下，人力資源部應該在公司的人力資源制度體系建設中，對相關情況做出規定性要求，以避免公司處理類似事務時面臨風險與出現紕漏。目前，有些公司的人力資源管理辦法、考核制度中都沒有做出如此細化的規定，影響了考核的執行與推進。
組織機構確定，或相對穩定後，公司要及時調整與明確各部門職能，定崗定編，制定崗位說明書。要對員工的考核辦法進行相應修訂，據此對考核表、考核指標進行調整。以工作業績、工作行為指標為重點進行考核的公司，員工考核指標的變化會比較大，人力資源部要組織各用人部門，統籌兼顧、合理編制考核指標，並在實際操作中不斷完善。
第二，確定變動時期員工考核的歸屬部門。目前員工考核周期一般為月度、季度、半年、年度、專項不定期考核等。如果被考核人的直接上級發生變化，考核權的歸屬可由在崗時間與考核期對比的「相對多數原則」進行確定。比如，如果考核者與被考核者的工作關系穩定在考核期內時間超半數以上，就能夠確定為考核者與被考核者。這種辦法尤其適用於自上而下的直線考核方式，對於採用360度評價或者其他復合型考評方法的企業，也可借鑒這一原則。對於被考核員工直接上級任職時間過短，無法做出客觀評價的，可以由人力資源部組織公司考核委員會對此員工進行綜合評價