① 如何管理強勢的關鍵性技術人員
案例：
在項目中有一些關鍵性的技術工作，且這些工作在行業內部非常保守、國內技術力量薄弱——也就說技術工作人員難找。在我們團隊里有一個這樣的關鍵性技術人員，項目必須經過他這一環。在他這一環時，時間計劃完全被他控制——他說要多少時間就多少時間，而且這個時間非常隨意，不給我任何商量的餘地，更不要說去控制。同時，這個工作環節很難找到人代替或外包，這個人對公司好像也沒多少留戀可言，純粹看錢辦事。
目前來說，該如何處理呢？和他溝通、高層出面還是其他方法呢？
精彩解答：
001
我也面臨這樣的問題,今天拋磚下，說說我的做法：
1.保持良好的個人關系【有私交】；
2.以工作目標為導向，擬定DeadTime；
3.研究他的工作，自己多學習。讓他意識到PM是懂他的技術的。威脅他的可替代性；
4.盡量安排少量的工作給他，讓其他成員有提升的機會；
5.千萬不要用高層來壓，或者引起矛盾，那樣PM會很慘。
002
1）一方面在人力市場當中默默地找其替代者，要做到不動聲色，以免打草驚蛇
2）當然在適當的時候給他一個下馬威是必要的，彰顯自己的魅力所在
3）制定績效獎勵，把他的這個任務公開出來，有能者居之。
003
1、平時跟他搞好關系，拿出程序員鼓勵師的姿態去待他，理解他，包容他，幫助他；
2、分解他手上的任務，把可以不讓他做的事情，分解給別的同事；
3、關系友好之後，偶爾好一些內部培訓活動，試試能不能把他的一些技術通過培訓的方式傳遞出來；
4、在別的人員能力加強培訓的同時，逐步進行第2步，分解他的「壓力」。
004
既然很關鍵，又無法替代，那就只能受著，但是為了更好受一些，可以嘗試：
1、多私下溝通，建立一些私交，希望他可以給你一些面子；
2、多想下公司文化是否有問題，為什麼他的凝聚力那麼差，為什麼他不能死心塌地跟著公司、跟著項目干，提升他對公司的忠誠度，以後做決定的時候能夠多從公司的角度去考慮下；
3、給他增加一些管理責任，讓他明白、意識到項目沒做好，他是有責任的；
4、多去了解他負責的技術模塊，同行業中類似業務功能大概用多長時間，最起碼保證他給的時間不能太離譜。
005
1,和為貴，積極溝通，私人層面工作層面兩手都要抓，兩手都要穩（必要的時候，可以錢+鼓勵師）；
2,工作量增加，死磕DeadLine，安排跟他關系親近的幫他分擔，低調進入他所熟悉的領域；
3,半年之後以觀成效，再積極對策。
006
1.加強企業文化，好的公司要有好的企業文化，才能留住人才；
2.多與技術骨幹人員溝通，增加團隊拓展活動，培養團隊凝聚力，讓團隊成員有歸屬感，嘗試改變性格怪癖的隊友；
3.公司項目管理規章制度完善，無規矩不成方圓，從項目領導任務分配到完成，都要有計劃，並讓其技術負責人合理規劃時間安排；
4.在核心技術方面加大人才培養力度，從而可以彌補空缺，特別時期情況下不會因為個別人事變動帶來毀滅性的傷害；
5.公司領導要權力下放到項目經理/部門經理，這樣對管理一些技術骨幹或老員工有幫助。
007
這個我先從技術角度來說一下：
第一：技術員多數為完美主義者，關鍵性技術不同通用技術，既然技術想要完美地呈現、完成客戶需求，就需要更多的時間來規劃、思考、推敲、重建、完善這個技術方案。所以站在純技術角度來看，這要求不過分。
解決方案：
給技術宣貫一個思想，誰都想事情完美，但站在項目的角度來看，除了質量，還要控制進度，所以合適客戶需求，不多做，也不少做的原則進行技術攻堅。
第二：看這技術對公司文化的認可，當他和公司的文化格格不入，多少必有抵觸情緒，所以會有漫無目的地要求時間。當然，如果他對PM或這個團隊有情緒，也有可能會觸發此事件。
解決：
這時候要展現出PM的個人魅力，不要讓他感覺你以上壓下，給予足夠的尊重，並動員公司與技術關系好的同事一起做好技術的思想工作。
第三，是不是錢給少了。因為他覺得他是關鍵技術，所以當他的工資得不到有效的體現時，有可能會變成一個老油條，有千萬種方法讓你信服，的確是需要這么久的時間。
解決：
要不畫餅（對老油條估計效果不大），要不和他商量一個合理的工資，報給領導，由領導決策。
最後，PM或公司應該多點培養關鍵性人才，不要總想著能一招就來。當人才儲備不夠時，隨時會讓你進度嚴重失控。
008
從乙方的角度看問題：
我為什麼會有這種態度？
1）對PM態度不滿，
2）對工資不滿，
3）工作沒有創造性，感到疲憊
4）工作確實需要這么多時間，但其他人不了解。
從PM角度看問題：
1）自身是否有不對的地方，對於專業技術人才沒有更多了解
2）薪酬和職位是否匹配
3）工作氛圍是否樂觀，了解下技術人員的職業規劃
4）對項目時間評估，可以參照歷史項目記錄，對比當前項目是否有較大變化。
PMP中沒有講到過「中式」管理，但大多數情況，中式管理很符合人性，且很有用。
009
我覺得可以引進工程評估評審技術進行任務歷時估算，有了一定依據的時間估算也會讓別人更加信服，其公式是：
PERT歷時=（O+4M+P）/6;
O:任務完成最短時間；P：任務完成最長時間；M：任務完成最有可能時間。
如果擔心這么計算有風險，可以通過標准差和方差做風險分析。
看看他沒有留戀的原因，也許是因為一些激勵沒有給到呢？可以請高層處理，然後讓領導給他提一下讓他做這個方面的公司培訓師，加一些薪酬。然後這樣一是給他積極性，二是幫助公司培養人才。另外，項目這邊也要做好准備，把時間和應急儲備都留出來，保證項目的安全穩定。
010
建議先是項目經理出面與這個技術人員溝通，先安撫、激勵後制約。從項目角度充分的信任他的能力給項目帶來的價值，肯定他在公司及項目的影響力，說明可以給予他一定的自由空間與發揮地，及項目的成果給他也會帶來的收益。同時也要了解他對於項目的關鍵技術一些看法與分析，要求他制定出項目時間點，如果超出項目的交付范圍，雙方共同討論進一步的壓縮時間，討論可行的實施策略。分歧較大時再請求高層出面協調，從項目角度是需要保持雙方良好的合作關系，良好的人才不能輕易放棄，用好管好人才也是一個管理者的重要職責。
011
如果我碰到這種事，一般會這樣處理：
1.尊重有能力的人，非他不可就是他的價值。
2.項目非他不可，他對這個項目的看法和要求就是項目經理的要求。
3.請他做指導，明確其他人做的事宜和項目時間和他沖突的可能性。
4.將溝通好的事請他確認。並且告知其他事宜會跟他及時配合。（其他人一定范圍可以遷就他）。
5，將確定好的環節和時間節點公告項目內人員和上級。
6.尊重是對對方專業的認可，不是屈膝。也請對方明白這一點。
7.受制於人或物是項目的常態，心態平和看到事和人。換一個位置，一切都是清晰的。
② 如何做好專業技術人員管理
職稱管理的全過程大體上可分為以下幾個工作環節,即專業技術崗位管理、專業技術任職資格條件管理、專業技術資格評審管理、專業技術資格考試管理、專業技術職務聘任管理、專業技術人員考核管理。。一、專業技術崗位設置要科學合理專業技術崗位設置是職稱管理工作的前提和基礎,對於優化隊伍結構,促進人才資源的優化配置和有效利用,調動專業技術人員的積極性,具有十分重要的意義。專業技術崗位設置必須在上級單位編制部門核準的機構、人員編制范圍內進行,崗位設置要堅持精幹、高效的原則,每個崗位的工作任務要明確、具體,崗位工作量要飽滿,崗位設置要有利於科技進步、生產發展有利於專業技術幹部成長,對於崗位要求的學歷、專業、職稱等因素,在崗位設置時要盡量保持它們之間的層次性和結構合理性。在崗位設置過程中要組織專門人員對崗位進行調查分析、科學論證,先明確職責,再確定崗位職級。要明確劃清「兩個界限」,即劃清專業技術崗位與技術工人崗位的界限,專業技術工作與行政工作的界限;不設「三種崗位」,即以行政工作為主的崗位不設,拿不準的邊緣崗位不設,可設可不設的崗位不設。
③ 作為一名好的技術主管應該具備怎樣的能力
1.
首先專業技術一定過硬（硬指標）
2.
溝通能力（管理者工作80%在溝通，工作中問題80%是因為溝通不夠導致）
3.
總結分析能力和文字表達能力（主管都是要做工作報告的）
4.
人格魅力（管理魅力，因人而異）
④ 怎樣留住技術人才
這個時代，誰如果不重視人才，誰就不可能有大的發展。尤其在高新技術企業中，技術人才是企業持續健康發展的關鍵，他們的流動將給企業帶來很大損失。那麼，企業該怎樣把技術人才留存在崗位上，以便充分利用他積累的專業知識和公司已付出的投資呢？在這個問題上，微軟公司有著自己獨特的方法，那就是把技術過硬的技術人員推上管理者的崗位。
蓋茨與公司其他的早期領導一直都很注意提升技術過硬的員工擔任經理職務。這一政策的結果也使微軟獲得了比其他眾多軟體公司別具一格的優越性——微軟的管理者既是本行業技術的佼佼者，時刻把握本行業技術脈搏，同時又能把技術和如何用技術為公司獲取最大利潤相結合，形成了一支既懂技術又善經營的管理層。例如集團總裁內森·梅爾沃德（３６歲）是普林斯頓大學物理學博士，師從諾貝爾物理獎獲得者斯蒂芬·霍金。他負責公司網路、多媒體技術、無線電通訊以及聯機服務等，但是，這一方法對於那些只想呆在本專業部門里並且只想升到本專業最高位置而又不必擔負管理責任的開發員、測試員和程序員來說是沒有多大吸引力的，這樣，職業管理的問題就產生了。微軟解決這一問題的主要辦法就是在技術部門建立專門的技術升遷途徑。建立技術升遷途徑的辦法對於留住熟練技術人員，承認他們並給予他們相當於一般管理者可以得到的報酬是很重要的。
在職能部門里，典型的晉職途徑是從新雇員變成指導老師、組長，再成為整個產品單位里某個功能領域的經理。在這些經理之上就是產品單位的高級職位，這包括職能領域的主管或者在Ｏｆｆｉｃｅ產品單位中的某些職位，他們負責Ｅｘｃｅｌ和Ｗｏｒｄ等產品組並且構造用於Ｏｆｆｉｃｅ應用軟體的共同特性。
同時，微軟既想讓人們在部門內部升遷以產生激勵作用，還想在不同的職能部門之間建立起某種可比性。微軟通過在每個專業里設立「技術級別」來達到這個目的。這種級別用數字表示（按照不同職能部門，起始點是大學畢業生的９或１０級，一直到１３、１４、１５級）。這些級別既反映了人們在公司的表現和基本技能，也反映了經驗閱歷。升遷要經過高級管理層的審批，並與報酬直接掛鉤。這種制度能幫助經理們招收開發員並「建立與之相匹配的工資方案」。
級別對微軟雇員最直接的影響是他們的報酬。通常，微軟的政策是低工資，包括行政人員在內，但以獎金和個人股權形式給予較高的激勵性收入補償。剛從大學畢業的新雇員（１０級）的年工資為３．５萬美元左右，擁有碩士學位的新雇員工資約為年４．５萬美元左右，對於資深或非常出眾的開發員或研究員，蓋茨將給予兩倍於這個數目或更多的工資，這還不包括獎金。測試員的工資要少一些，剛開始為３萬美元左右，但對於高級人員，其工資則可達８萬美元左右。由於擁有股票，微軟的ｌ７８００名雇員中有大約３０００人是百萬富翁，這個比例是相似規模公司中最高的。
在微軟這一技術晉級制度中，確定開發員的級別是最為重要的，這不僅是因為在微軟以至整個行業中留住優秀的開發員是決定一個公司生存的關鍵，還因為確定開發員的級別能為其他專業提供晉級准則和相應的報酬標准。在開發部門，產品開發經理每年對全體人員進行一次考查並確定其級別。開發主管也進行考查以確保全公司升遷的標准統一。一個從大學里招來的新雇員一般是１０級，新開發員通常需要６～１８個月才升一級，有碩士學位的員工要升得快一些，或一進公司就是１１級。一般的升職標准和要求是：當你顯示出你是一位有實力的開發員，編寫代碼准確無誤，而且在某個項目上，你基本可以應付一切事情時，你會升到１２級，１２級人員通常對項目有重大影響。當你開始從事的工作有跨商業單位性質時，你就可以升到１３級，當你的影響跨越部門時，你可以升到１４級。當你的影響力是公司范圍的時候，你可以升到１５級。在開發部門中，大約有５０％～６０％的開發員是10級和11級人員，大約２０％屬於１２級，大約１５％屬於１３級，而剩下的５％～８％屬於１４級和１５級。由於級別是與報酬和待遇直接掛鉤的，這樣，微軟就能確保及時合理地獎勵優秀員工並能成功地留住優秀人才。
但是，即使是技術級別或管理職務上升得很快、有才華的人，還是易於對特定的工作感到厭倦。為了能有效地激發起員工的工作積極性並挖掘這些天才們的潛在創造力，微軟允許合格人員到其他專業部門里尋求新的挑戰。並且規定人們只有在某一特定領域積累了幾年經驗之後才能換工作。例如，在項目的兩個版本之間給相當數量的人員一次換工作的機會。在公司范圍內，還有一定比例的人員在項目之間流動。同時，微軟並不鼓勵所有的人不停地流動，因為微軟的大型產品，像Ｗｏｒｄ、Ｅｘｃｅｌ、Ｗｉｎｄｏｗｓ等，需要花幾年時間來積累經驗，頻繁地變換工作是不可取的。通過合理的人員流動，使優秀的員工不至於在同一工作中精疲力竭，同時，也使產品組和專業部門從不同背景和視角的人員的加入中獲得新的發展。
另外，一個日益普遍的激勵員工的方法是送他們參加職業軟體工程會議。微軟還發起主辦大量的室內研討會和研習班，讓微軟人更多了解該行業其他地方和其他公司最新的觀念、工具及其技術發展。
總之，微軟公司的人員管理是成功的，特別是對於這樣一個快速發展的公司而言是極為難能可貴的。１９９１年在應用部門進行的一次調查表明：大多數雇員認為微軟公司是該行業的最佳工作場所之一。正是由於微軟公司建立了一套讓人才脫穎而出和優秀人才組成的組織和機制，才使微軟公司在這個競爭激烈的行業中能始終保持領先地位。
⑤ 如何提高國企專業技術人員的管理水平
1、我國國有企業改革的現狀分析
自上個世紀70年代末,我國國企改革已經走過了40多個年頭,從政企分開、放大產權,到現如今的股份制改革,我國國企改革的步伐從未停歇,當然也取得了一定的成效。然而,在看到改革成效的同時,我們不能沾沾自喜,我們應當注意到,我國國有企業改革的方式和方法還不夠全面,國有企業改革過程中還是存在這樣或者那樣的問題,概括來說,主要有以下幾點。
（1）企業對理順產權的認識還不準確。目前,我國政府在推行國企改革過程中,最主要也是最有效的措施之一就是理順產權關系,以明晰產權,但是產權改革觸及到我國國有企業深層次的利益,同之前放權讓利的改革模式相比而言,我國的產權改革措施似乎對於國有企業而言並不具有直觀的可得利益。部分企業受傳統思想影響,對理順產權對於企業的重要意義並未形成一個正確的認識,部分企業甚至錯誤的認為讓產權管理組織進入企業內部是多餘且不必要的,並擔心,理順產權關系不僅不能使本企業獲益甚至可能會導致本企業既得利益遭受損失。
（2）對國有企業的監管方向有失偏薄。受計劃經濟時代的影響,我國大部分國有企業都是國家控股,而國資委等部門作為國有資產的監管部門,在國有企業的改革過程中,將過多的經歷放在國有企業的人事調動和生產經營安排活動。誠然,上述活動會在一定程度上影響我國國有企業的發展,但是,若國家過多的干預我國國有企業的生產經營管理活動,就會導致我國國有企業喪失自主性,阻礙我國國有企業的改制工作。
（3）國有企業員工對國企股份制改革認識不足。我國國有企業改革過程中,會一定程度上精簡員工,導致部分員工失去工作,進而,他們對國有企業的改制十分不滿,甚至認為國企改革是我國時代倒退的標志。部分人認為,股份制是資本主義國家的東西,而我們是社會主義社會,如果運用了資本主義國家的方式來管理我國的企業,就會導致我國經濟陷入資本主義經濟的圈套,因此,他們對國企改革在思想上和行動上表現出強烈的不滿。
2、解決對策
為有效解決我國國企改革過程中所遇到的困難,筆者認為,可以從以下幾點入手,以促進我國國企改革的順利完成。
（1）引進股份制改革方式。股份制,以其能迅速集聚社會閑散資金為特點,早在幾個世紀之前就已被大多數資本主義所廣泛應用,馬克思也在其所著的《資本論》中給予股份制高度評價,他認為股份制是人類社會的偉大發明,是人類社會通往新的生產方式之一。而從世界五百強來看,也不難發現,五百強之中絕大部分企業都是採用股份制這種公司組織形式。這足以說明,股份制的公司組織形式是順應人類社會發展的產物。然而,有許多偏見認為,股份制是資本主義的產物,因此,股份制也具有資本主義屬性。這種觀點顯然是犯了嚴重的左傾主義思想錯誤。正如鄧小平所說,無論是黑貓還是白貓,能為我所用的就是好貓。資本主義可以採用股份制的形式組織公司,社會主義也照樣可以採用股份制的形式組織公司。從根本上來說,股份制的本質屬性就是一種新型的、有效的公司組織形式,其不具有任何階級屬性,不能因為股份制被資本主義採用就認為股份制是資本主義屬性。
（2）以風險管理方法減少或避免企業風險損失。在市場經濟的大背景之下,企業要發展就必須要重視和防範風險。特別是國有企業,其規模較大,要想調頭困難重重。因此,國有企業在決策指初就要明確項目風險並採取風險防範措施,才能在激烈的市場競爭中立於不敗之地。具體而言,國有企業在發展過程中,主要面臨以下幾種風險,如決策失誤風險、市場信息不對稱導致的市場交易風險、市場失靈以及道德風險等。而企業,特別是國有企業在面臨上述風險時,除了借鑒國外先進的現代經濟管理方法之外,就是要學會分擔風險,盡可能的將投資者的投資轉變為股權,讓投資者成為股東,進而,最大程度的降低企業在發展過程中所面臨的風險。例如,美國一家電報公司的股東就多達300多萬個,雖然其收益由300萬個平分,但是其風險也由300萬個平坦。從上述發達國家的實例可以看出,這種風險分擔方式能夠從一定程度上緩解企業的風險。特別是對於我國國有企業而言,這種風險分擔方式,能夠最大程度的避免和減少國有資產的損失,以免我國的經濟動盪和社會的不穩定。
（3）引進資產管理方法,有效降低國有企業的資產負債率。受計劃經濟時期的影響,我國國有企業普遍存在著高資產負債率、低資產增值率的特點。雖然,我國已經出台多項政策減免國有企業的資產負債,但是,過高的資產負債率仍然在阻礙著我國國有企業的發展,從市場競爭而言,國有企業相較於其他企業就資產負債這方面承擔著過重的負擔,國有企業的負重而行嚴重製約了其改革和發展的步伐。
（4）構建企業優秀文化。企業文化的有無以及好壞,直接決定了企業能否取得一個長足的發展。特別是在當下市場經濟時代,擁有一個優秀的企業文化,不僅能夠有效提升企業品牌的影響力,而且能夠在企業員工內部形成一種向心力和凝聚力。因此,構建企業優秀文化,對於企業的發展而言具有至關重要的意義。通常來說,我國國有企業都有著規模大、員工數量多的特點,因而,要如何凝聚人心,將所有人的力氣往一處使,是我國國有企業發展過程中所要解決的首要問題之一,而構建優秀的企業文化便能使上述問題迎刃而解。具體而言,我國國有企業的文化構建就是要以黨的先進思想武裝企業員工,以「以人為本」的思想為企業文化的核心,充分尊重和關愛員工。
（5）培養國有企業中的「企業家」。傳統觀念認為,我國的國有企業不需要「企業家」,只有民營企業才需要「企業家」,究其原因主要是因為國有企業是直接隸屬於國家領導的,直接聽從於國家命令。
但是,隨著我國步入社會主義市場經濟時代,這種觀念顯然已經跟不上時代潮流了。根據馬克思主義的觀點,人才是最重要的生產要素。我國部分經濟學者也指出,企業專業的管理人才隊伍的管理水平將會直接決定和影響一個企業的發展水平。早在中共第十五屆四中全會上,我國政府就頒布了《 中共中央關於國有企業改革和發展若乾重大問題的決定》（以下簡稱決定）,該《決定》中也指出,為保障我國國有企業在激烈的市場競爭過程中的一席之地,我國國有企業必須要順應時代的潮流,必須要培養一大批優秀的企業家,以保障我國國有企業在激烈的市場競爭之中立於不敗之地。顯然我國政府早在多年前就已經認識到專業人才對企業發展的重要意義。具體而言,國有企業的「企業家」必須要學習金融、法律、市場營銷等專業知識,接受定期培訓,保持終身學習的習慣,及時更新專業知識,以領導我國國有企業走向繁榮。
綜上所述,我國國有企業改革之路還有一段很長的路要走,如何順應時代的潮流,跟上我國社會主義市場經濟的發展步伐,是當下我國國有企業改革首先要解決的重大問題之一。筆者在借鑒了幾個西方發達國家的現代經濟管理方法的基礎之上提出了自己的拙見,分析了如何將這些先進的管理方法運用到我國國有企業改革。筆者相信,國有企業的改革勢在必行,也終將取得偉大勝利
⑥ 如何成為一名優秀的技術型主管
有一個具代表性的說法：領導和管理就是兩個要素，一是以身作則，帶領；二是身體力行，疏導。把這兩件事做好了，就是一位真正優秀的、稱職的部門主管；沒有做好，就是自認為魄力非凡、睿智無窮，但本質上還不是好主管，反而只是會做表面文章，是冒牌和偽裝的紙老虎。 東方的權力學、關系學和厚黑學在部分國人身上早已根深蒂固，他們將權、術、謀運用在管理上，避重就輕，管理演繹成了管人，單從「管」字上看，主管成為「竹鞭」和「官」的集合。中國「領導學」里有「三元論」，這是國內的一些專家們研究「領導科學」提出的共識：領導，第一要有權力；第二出了問題要負責；第三要給部下服務。「權力」、「責任」、「服務」構成了「領導和管理」的核心內容，但筆者認為這三者的中心和位置不是很對，作為部門主管不應該把權力放在第一位，不是盛氣凌人、剛愎自用和一味地發號司令。相反，服務應該是首位的、根本性的、內在的、本質的，企業中層應該注意與人溝通，對上級部門要請示，平級部門常協商，下級部門多鼓勵，讓同事滿意，讓下屬滿意，同時也讓自己的上級領導滿意，做到和諧互助，共同進步。為此，一名優秀的部門主管，服務應該置於第一位。 西方學者有「四元論」之說，認為當好領導和做好管理要具備四個條件：一是個人能力；二是精英團隊，要有好的下屬；三是具備一定條件，比如機遇、工作環境、設備設施等；四是要有明確的目標和任務。西方管理注重人本管理和團隊激勵，這四個方面，少一個也不行，標准化和服務在管理運用中成為了自覺意識。筆者認為，這樣的領導和管理很實在，沒有在「權力」圈子裡自我囹圄，是工作務實的體現，重能輕權，同時也將有利於部門管理的外部條件突出出來，把有好的下屬放在重要位置。 綜上所述，一名優秀的中層主管應具備六方面的素質和條件：一是服務觀念，二是責任意識，三是綜合能力，四是好的下屬，五是必要的條件，六是明確的任務和目標。值得說明的是，企業管理的最大弱點是制度執行不到位，通俗說就是不嚴格管理。一些主管把服務變相為袒護，平常不嚴格管理，不以身作則，碰到問題和不足，大事化小，小事化了，搪塞了事，於是好主意沒有做成好事情，好的制度在這些主管那裡變成一紙空文。 筆者認為，管理問題不是管人問題，而是做人問題，也是學習問題。認識到學習和做人的重要性，這就把部門管理的本質和精髓拿住了。有什麼樣人生觀念的人就會註定這個人一生的事業定位，什麼樣的人會做出什麼樣的事，素質不提高，修養不提高，服務意識不強，責任意識不強的部門主管，遲早會乏於管理而出問題，隨時會慾望膨脹而崩潰，這樣的例子比比皆是。作為企業高層和部門主管，要經常捫心自問，需不斷學習提高！ 企業管理是一個老生常談的課題。筆者認為，做一個優秀的部門主管，用一句話來說就是「做人做事，做好事，做好人」。當然，前面也提到了能力，即真才實學，部門主管有真才實學很重要，只有有了真才實學，才會贏得下屬更多的欽佩，自己也就不會成為兩種人，一種是小人，另外一種是善拍之人、善評論是非之人
⑦ 怎樣加強專業技術人員的管理
加強任期管理的重要性對專業技術人員的管理,有六個主要環節:推薦、考試、評審、聘任、考核、晉升。
六個環節職能各別,相互依存,聯系緊密。推薦、考試、評審三個環節屬於專業技術人員任職資格管理的范疇。資格管理是任職管理的前提條件;任期管理是整個職改管理的落腳點。兩個階段的管理工作都很重要,都應不斷加強,切實搞好。
一、加強專業技術人員繼續教育工作的指導思想和目標任務
1、指導思想。以鄧小平理論和「三個代表」重要思想為指導，大力實施科教興國戰略和人才強國戰略，深入貫徹落實黨中央、國務院建設學習型社會、大規模培訓幹部、大幅度提高幹部素質的要求，緊緊圍繞《規劃綱要》和經濟社會發展的需求，以能力建設為核心，以高層次創新型專業技術人才為重點，有計劃、分領域、分類別、分層次開展大規模的繼續教育活動，不斷提高專業技術人才隊伍的創新能力和整體素質。大力提升繼續教育地位，加強繼續教育基礎，完善繼續教育制度，提高繼續教育質量，不斷增強繼續教育的針對性、實效性和吸引力，推動繼續教育事業又好又快發展。
2、目標任務。在各級黨委、政府領導下，建設工作體系，形成運行機制，實現全員培訓。進一步建立政府人事部門主管、業務部門實行行業管理、用人單位和施教機構為實施主體的專業技術人員繼續教育工作體系；逐步形成以需求為導向，政府主導與單位自主相結合，個人履行義務與自覺自願學習相結合，各方面積極性充分發揮的繼續教育運行機制；不斷加大工作力度和經費投入，逐步實現專業技術人員全員繼續教育，使他們得到與科技進步、崗位要求和個人發展相適應的培養與訓練，知識結構及時更新，創新能力全面提高，為實施《規劃綱要》、增強我國的自主創新能力提供有力支撐。
二、以培養高層次創新型專業技術人才為重點，開展大規模的繼續教育活動
3、加快實施專業技術人才知識更新工程。專業技術人才知識更新工程是列入我國國民經濟和社會發展第十一個五年規劃的一項重大人才培養工程。工程涉及的現代農業、現代製造、信息技術、能源技術和現代管理五大領域，與《規劃綱要》明確的重點領域密切相關。各級人事部門和各領域牽頭主管部門、協會要從落實「十一五」規劃和《規劃綱要》的高度，按照工程的總體部署，加強統籌協調，完善政策措施，狠抓項目落實，加快實施進度，確保完成培訓300萬名中高級專業技術人才的任務。
4、大力開展高層次創新型人才的繼續教育。緊緊圍繞《規劃綱要》確定的重點領域及其優先主題、重大專項、前沿技術和基礎研究等方面的主要任務，有針對性地開展專項繼續教育，著力培養造就一批高層次創新型專業技術人才。科研、工程項目承接單位要結合實施中的重大理論、技術、工藝和管理等方面的課題，推出一批創新攻關與培養訓練相結合的科目，實現項目、資金與人才培養緊密結合。配合實施「新世紀百千萬人才工程」
等人才培養工程開展繼續教育，「十一五」期間對工程國家級人選輪訓一遍，著力培養他們的創新能力和科學精神，並通過他們的影響、輻射和帶動作用，形成優秀創新團隊。
5、加強專業技術人員繼續教育的統籌規劃和分類指導。各級人事部門要會同教育、科技等行業主管部門根據各地區、各行業領域實際，制定繼續教育規劃。要在調查研究的基礎上，做好需求預測，確定重點領域，明確目標任務。認真分解落實各項任務，加強監督檢查，解決好實施中存在的問題。
人事部門在政策上要積極支持各專業領域的繼續教育，根據教育、科技、文化、衛生、農業等主要專業領域科技發展和人才隊伍建設的實際，研究制定具體政策措施，分類推進繼續教育工作。圍繞構建社會主義和諧社會，加強社會工作人才繼續教育，加快社會工作人才隊伍建設，提高職業素質和專業水平。配合有關部門實施國防科技創新人才工程，加大對國防科技人才培訓力度。加強哲學社會科學領域繼續教育工作，遵循哲學社會科學人才的成長規律，重點培養一支德才素質好、發展潛力大的中青年專家隊伍。
各級人事、教育、科技部門要適應建設學習型社會和構建終身教育體系的需要，加強統籌規劃和整合資源，充分發揮高等院校、科研院所在學科綜合、科研項目和人才匯聚等方面的優勢，積極利用現代信息手段，大力發展現代遠程教育，形成開放式的繼續教育網路，為專業技術人員知識更新、提高素質和能力提供高質量的繼續教育服務。
6、組織實施專業科目和公需科目培訓。專業科目培訓是繼續教育的主要內容，主要由各行業主管部門組織，施教機構和用人單位具體實施。專業科目培訓要立足科技前沿，體現專業發展趨勢，注重理論與實踐相結合。通過專業科目培訓學習，使廣大專業技術人員掌握本專業的最新科技理論和方法，了解發展動態，及時更新專業知識，全面提高業務素質。各級人事、教育、科技部門要積極配合各專業領域主管部門，充分發揮高等院校、科研院所和有關培訓機構的優勢，制訂、完善專業課程體系和教材體系，匯聚優勢培訓資源，建設一批高水平的培訓項目，提供優質的繼續教育服務。
公需科目學習是專業技術人才拓展知識、開闊眼界、啟發創新思維的重要途徑。公需科目培訓由人事部門會同有關行業主管部門統一組織開展。人事部會同有關部門每年開展一到兩門公需科目的培訓，各級人事部門和行業主管部門也可開展一些具有特色的公需科目培訓，供廣大專業技術人員選修。公需科目的學習一般不超過國家規定繼續教育總學時的三分之一。
7、加強企業繼續教育。企業是技術創新的主體。結合產業結構調整和企業技術改造、科技創新及新技術、新設備的引進，以提高企業專業技術人員自主創新能力為重點，廣泛開展企業繼續教育活動。政府人事部門要針對一些企業特別是中小企業繼續教育動力不足、資源匱乏、信息不暢等問題，加強指導扶持，積極提供政策、項目和信息等服務。充分發揮企業技術研發中心、博士後科研工作站等機構在企業繼續教育方面的作用，使其成為培養企業高層次人才的基地。要按照國家有關企業技術開發費稅前扣除管理規定，落實企業專業技術人員繼續教育經費。
8、加強非公有制經濟組織繼續教育。政府人事部門要加強對非公有制經濟組織繼續教育工作的指導、服務和監督。在制定規劃時，要通盤考慮非公有制經濟組織對人才的需求和培養。建立適應非公有制經濟組織自身特點的繼續教育模式，幫助他們培養急需人才，促進繼續教育工作協調發展。政府實施的繼續教育項目和掌握的繼續教育公共資源，要面向社會各類經濟組織、所有專業技術人員平等開放。
三、加強法制建設，推進專業技術人員繼續教育工作的制度化和法制化
9、積極推動法制化進程。加快研究制定《全國專業技術人員繼續教育條例》，繼續推動地方和行業部門繼續教育法規制度建設，使我國的繼續教育工作逐步納入制度化、法制化軌道。
10、建立完善相關管理制度。完善繼續教育登記制度，各級人事部門要會同行業主管部門通過證書、學習檔案、網路管理等方式，連續記載專業技術人員接受繼續教育的基本情況，規范登記內容和要求。專業技術人員每人每年脫產或集中參加繼續教育的時間累計應不少於12天或72學時。有條件的地方、部門和單位可以實行學分制，實行網路化和量化管理。實行繼續教育評估制度，對企事業單位繼續教育總體工作、責任目標、活動過程內容、個人學習效果等實施評估。加強統計工作，把繼續教育納入人才工作整體統計體系之中，對繼續教育人數、時間、內容、經費等進行統計。
建立繼續教育考核和激勵機制，把專業技術人員參加繼續教育情況作為對其考核評價和崗位聘用的重要依據。對依法實行職業准入制度的專業領域，專業技術人員取得職業資格證書後，應依法參加繼續教育。對其他各類專業技術人員也要把其參加繼續教育作為持續提高職業能力的基本途徑，在聘任專業技術職務或申報評定上一級資格時，作為重要條件。
11、完善專業技術人員高級研修制度。總結近年來舉辦高級研修班等示範性繼續教育活動的經驗，完善專業技術人員高級研修制度。人事部會同相關部門圍繞我國科技進步和經濟社會發展中的重大專業技術課題，每年舉辦30至50期示範性高級研修班，培訓2000至3000名各專業技術領域的高層次專業技術人才。各級人事部門也要會同有關部門結合本地區、本部門、本單位重大發展戰略、工程項目和重點問題，舉辦一批高級研修班。
四、創新培訓形式，完善服務措施，加強專業技術人員繼續教育服務體系建設
12、不斷拓展繼續教育的新形式。繼續教育要因地制宜、按需施教，重在學以致用，取得實效。根據不同項目、不同層次專業技術人才的特點，精心設計培訓方案，綜合運用集中培訓、研討、進修、自修、案例教學、技術考察、咨詢服務、對口培訓、特殊培養等多種培訓形式，為專業技術人員提供量身合體的繼續教育服務。對重要、特殊和關鍵崗位上的人才可以採取個性化方式進行培養。大力推廣網路繼續教育，開發網路課程，實行網路化管理，不斷提高繼續教育的信息化、現代化水平。
各級人事部門和行業主管部門要大力加強公共服務，發揮市場機製作用，完善繼續教育服務體系。舉辦各種繼續教育交流服務活動，發布質量高、信譽好、公益性強的培訓科目、項目和教材，引導各類繼續教育主體在互惠互利的基礎上，開展社會化的繼續教育，實現資源的優化配置。鼓勵政府資助的培訓項目、企事業單位自主開展的培訓項目通過招投標的方式確定施教機構。鼓勵民營、外資施教機構，依照我國法律和有關規定，開展繼續教育活動。各級人事部門要會同行業主管部門規范培訓、發證行為，加強對繼續教育市場的監管。
13、加強繼續教育基礎建設。按照兼職為主、兼專結合的原則，加快培養建設一支政治優良、業務精通、經驗豐富的繼續教育師資隊伍。加強專業技術人員繼續教育的研究。加快繼續教育施教機構專職教師知識更新，落實專職教師每年參加教育培訓的時間不少於1個月的政策規定。依託高等院校、科研院所和高新技術企業，聘任政治素質高、專業功底扎實、實踐經驗豐富的人員作為兼職教師。建立繼續教育師資庫，實行動態管理，實現師資資源共享。以繼續教育政策法規、專業基礎理論、培訓管理實務、人文素養等知識與技能為主要內容，廣泛開展培訓者培訓活動，建設一支高素質的繼續教育管理人員隊伍。組織編寫一批高質量的繼續教育專業科目和公需科目教材，並不斷更新完善。有條件的地區和部門可以通過市場機制篩選一批優秀教材，實現教材資源的社會共享。
14、加強繼續教育施教機構建設。實施繼續教育要調動各方面的積極性，充分利用現有的辦學條件。高等院校、科研院所、大中型企業的培訓機構及其他各類教育培訓機構是繼續教育的主要基地，各類學術團體、專業協會、學會和社會力量辦學單位是開展繼續教育的重要力量。要創造條件，鼓勵和支持高等院校充分發揮自身優勢，把繼續教育作為學校教育工作的重要內容，積極為社會提供繼續教育服務。鼓勵企業、高等院校、科研機構及學術團體以提高繼續教育的效益和質量為目的，實行多種形式的聯合辦學，提倡有計劃、有組織的委託辦學，建立生產、科研、教學相結合的協作關系。研究制定專業技術人員繼續教育施教機構評估標准與管理辦法，逐步建立行業標准和規范。加強監督檢查，重點扶持一批培訓質量高、社會效益好、市場前景廣、信譽度高的施教機構，支持他們做大做強。依託高等院校、科研院所和高新技術企業，建設一批國家和省兩級示範性專業技術人員繼續教育基地，帶動施教機構整體質量提升。建立繼續教育施教機構信用管理資料庫，對參與實施繼續教育的機構和人員建立信用檔案，並作為政府有關培訓項目支持的依據，定期向社會公開，營造良好的繼續教育市場秩序。
15、積極發揮行業協會和相關中介機構的作用。充分發揮各級繼續教育協會在培訓服務、理論研究、參謀咨詢、學術交流、國際合作和行業自律等方面的重要作用，推動繼續教育事業的發展。鼓勵和支持繼續教育協會和相關行業協會在章程規定的范圍內，發揮與廣大專業技術人員聯系廣泛、專業性強的特點，開展形式多樣的繼續教育活動。
16、積極開展繼續教育國際培訓與交流活動。積極開展國際交流與合作，參與國際繼續教育活動，聯系溝通國（境）外繼續教育機構、團體、協會，及時了解國際繼續教育發展動態。採取送出去與請進來相結合的方法，有目的、有計劃地開展國際培訓，切實增強培訓的針對性和實效性。優先安排重點、關鍵崗位和具有較大發展潛力的專業技術人員參加學習。積極引進和推介國外先進優質的繼續教育資源，推進我國繼續教育事業的國際化進程。
五、加強西部、東北地區等老工業基地和中部地區專業技術人員繼續教育工作
17、加大傾斜支持力度。統籌不同區域之間繼續教育工作的協調發展，在政策及重點項目等方面，給予西部、東北和中部地區必要的指導、幫助和支持。必要時設立繼續教育工作專項，支持這些地區的重點人才需求和重大工程建設。在專業技術人才知識更新工程、舉辦高研班、組織專家咨詢活動、基地建設等方面，在同等條件下向西部、東北和中部地區傾斜。
18、探索建立專業技術人員繼續教育對口支援制度。人事部會同有關地區和部門每年組織10個左右對口支援培訓項目，為西部、東北和中部地區培訓500名左右高層次專業技術人才。鼓勵東部沿海和經濟發達地區省份面向西部、東北和中部地區開展對口培訓項目。繼續組織留學人員和高級專家
「西部行」、「東北行」、「中部行」，開展技術服務、人才培養等活動。在總結對口培訓經驗的基礎上，探索建立專業技術人員繼續教育對口支援制度。
19、做好西部地區少數民族科技骨幹特殊培養工作。繼續開展新疆少數民族科技骨幹特培工作，「十一五」期間，國家為新疆培養2000名左右業務精、素質高、創新能力強的少數民族科技骨幹。同時，在總結新疆特培工作經驗的基礎上，統籌西部其他地區少數民族特培工作，實現制度化，使特培工作成為加強西部地區少數民族高層次專業技術人才隊伍建設的一項重要舉措。組織實施好青海三江源人才工程，爭取用3年的時間把三江源工程管理人才和中高層次專業技術人才輪訓一遍。
六、加強組織領導，保障專業技術人員繼續教育各項政策措施的貫徹落實
20、加強組織領導，形成工作合力。各級人事部門要切實履行好主管專業技術人員繼續教育工作的職能，積極爭取黨委、政府的支持，把繼續教育納入人才工作總體布局，重點做好政策制定、規劃指導、組織協調、公共服務、示範培訓、監督檢查和調查研究等工作。各級政府人事部門和業務主管部門要按照任務明確、人員到位、經費落實的要求，進一步健全專業技術人員繼續教育工作機構，充實工作力量。各級繼續教育協會要充分發揮作用，廣泛聯絡和動員會員單位，配合繼續教育中心工作，提供咨詢和服務，開展形式多樣的繼續教育活動。企事業單位要根據繼續教育任務需求配備相應人員，具體負責制定計劃、組織實施、日常管理、評估考核等工作。各級各類工作機構之間要加強協調聯系，以聯席會議、專門溝通、聯合辦公等多種形式及時有效地開展工作。對在繼續教育工作中成績突出的單位和個人，要按照有關規定給予宣傳和表彰。
21、不斷加大對繼續教育事業的投入。建立健全政府、單位、個人共同出資的多層次、多渠道的繼續教育投入機制。加大對繼續教育事業的投入，中央財政繼續在部門預算中安排繼續教育工作經費。一般企業按照職工工資總額的1?5%足額提取職工教育經費，從業人員技術素質要求高、培訓任務重、經濟效益較好的企業可按2?5%提取。事業單位可參照企業相關規定，不斷加大對專業技術人員繼續教育經費的投入。要在重大項目中拿出一定份額的項目經費用於培訓人才，使項目建設與人才培養同步發展，相互促進。
⑧ 優秀管理者的10大技能
導語：優秀的管理者必須是上能洞悉宇宙之妙，下能吞吐天地之機，中能縱橫捭闔，胸有良策、腹有良謀;做別人看不懂的事，決別人不敢決之策，承別人所不能承之煎。
優秀管理者必備的10大技能
一、過硬的專業能力
中基層管理者既是管理者，同時又肩負了具體的工作和事務，所以個人過硬的業務能力各素質是在組織中“讓人心服口服”為前提。同時，企業的各種業務培訓一般也是通過中基層管理者進行的，所以業務能力對管理人員來說佔有舉足輕重的份量。
1、具備相適應的專業、技能、理論知識。
2、熟悉自己專業范圍的工作內容、程序、方法、技巧、熟練運用本專業工具的才能。
3、業務精通，科學決策、組織、協調溝通能力。
二、優良的品德素質
1、以公司、集體利益為重，堅持真理，實事求是。
2、具有寬闊的胸懷。
3、具有公正用權意識。
4、具有求真務實作風。
5、具有理智的感情。
優良的品德是走好人生道路的必要條件，也是帶班管理的資本。優良的品德，是好學、善良、真誠、勤勉、進取以寬闊的胸懷，正派的作風，表裡如一的形象方面的總和。
三、相適應的文化素質
全民文化教育不斷提高，員工文化水平普遍較高，同時新技術、新設備，不斷涌現，辦公手段日益現代化。管理文化素質更要提高，必須具有較強的觀察能力、思維能力，應變能力、分析判斷能力、決策運籌能力、計劃組織能力、協調控制能力，總結匯報能力以創新能力等。這些能力的提高，都需要豐富的文化知識作基礎。
1、有一定的文化政治理論知識。
2、精通本職的專業知識。
3、有廣博的相關學科知識。
四、有強烈的事業心和責任
事業心和責任心，是干好一切工作的首要條件，也是做好一名合格的管理者的重要思想基礎。有了這一點，就會努力學習，提高各方面的本領，就會嚴格要求自己，處處以身作則，就會盡職盡責地工作。這就說明了事業心在管理者素質中所具有極其重要的地位和作用。
1、有熱愛公司、熱愛團隊、熱愛崗位、建功立業思想。
2、有以公司為家，一心撲到工作上的職責意識。
3、有嚴肅認真的態度，一絲不苟的態度。
4、有埋頭苦幹，奮力拚搏的工作精神。
五、有對員工的正確態度和深厚感情
對員工的態度和感情問題，歷來是管理工作的一個根本問題。以正確的態度對待員工，做到“以情帶班，以理服人”。是新時期管理工作的一個本性問題。對員工的態度與感情是密切聯系在一起的，端正態度是產生感情的前提和基礎，深厚的感情是態度端正的具體體現。做好“管教”工作，必須具有以下幾種“心”。
1、尊重的心： 管理者必須尊重自己組織中的每個員工。所謂“想人怎樣待己便應該怎樣待人”，尊重是贏得真誠的前提。盡管在組織中，每個員工的身世背景，家庭可能各有不同，但是以平等的心對待每個員工，才能謀求一個融洽的氛圍，讓員工從心裡願意和你共事，願意為你排憂解難，共謀發展。
2、關心的心： 基層管理者直接接觸的就是一線員工，因而他們的“疾苦、心聲”基層管理者知道得最清楚。關心才能顯示出自己的仁愛之心。
3、體恤的心： 既然有了關心，就應該在他們出現個人問題時，體恤他們同時，學會換位思考，所謂“己所不欲勿施於人”。
4、賞識的心： 當你賞識一個人的時候，你就可以激勵他。作為管理者，就要不斷用賞識的眼光對待員工，不斷地在工作中表達自己的賞識，使員工受到鼓舞和激勵，尤其是在員工做得優秀的時候。管理者不能默認員工的表現，一味地讓員工猜測自己的態度，默認和猜測都將導致溝通的障礙，使員工對管理者喪失信心。你所能做的就是對員工說出你的常識和你對他們的評價，讓員工從你的表情和語言中感受你的真誠，激勵員工的士氣。
5、分享的心： 分享是最好的學習態度，也是最好的管理方式。管理者就是要在工作當中不斷地和員工分享知識、分享經驗、分享目標、分享一切值得分享的東西，通過分享，管理者不斷能很好地傳達理念，表達想法，不斷形成影響力，用影響力和威信管理者也能不斷從員工那裡吸取更多有用的東西，形成管理都與員工之間的`互動，相互學習，相互進步。
6、授權的心： 授權賦能既是經理的職責所在，也是高效管理的心備條件，管理者只有把應授出的權力授予員工，員工才會願意對工作負責，才會更有把工作做好的動機，經理必須在授權上多加用心，把授權工作做好，讓授權成為解放自我，管好員工的法寶，授權的心更表現為自己夠有勇氣去“舉賢”，能夠容忍下屬超越自己。
7、服務的心 ：所謂服務就是把員工當成自己的客戶。管理者是為員工提供服務的供應商。你所要做的就是充分利用手中的職權和資源為員工提供工作上的方便為其清除障礙，致力於無障礙工作環境的建設，讓員工體驗的管理的效率和辦事的高速度，不斷鼓舞員工的士氣。
六、有良好的自身形象以身作則
樹立良好形象，是管理者素質的綜合反映和具體體現，員工接受管理者的教育和管理，不僅要聽其言，更要觀其行。要增強管理的權威性和說服力，必須以身作則，樹立良好形象，堅持以行帶班。
1、對工作盡心盡力，認真負責，勤勤懇懇，兢兢業業，有強烈的工作責任感和集體榮譽，時時刻刻以集體的榮譽和利益為重，才能使部屬產生尊敬和欽佩感，激發部屬的集體榮譽感和責任感。
2、遵紀守法，嚴於律己的形象。
3、身先士卒，勇挑重擔的形象，要求員工做到的，自己首先做到。“敢喊、敢做”，“跟我來”，“看我的”做出好樣子。
4、公道正派的形象，堅持原則，不分親疏、一視同仁。
5、顧全大局，維護團結形象，建立和諧的內部關系，增強內部大團結，是作為管理者的重要職能。
七、有勝任本職的管理能力
管理能力是最重要的管理素質，其內容非常廣泛，極為豐富。是新時期基層管理工作發展的需要。管理者必須具備的四種能力：
1、運用管理規章制度帶班的能力。幹部按制去管，員工按制度去做。
2、發現問題和解決問題的能力。要善於發現問題，勤於分析問題，正確解決問題。首先，要善於通過與員工實行“五同”觀其變化，尋其徵兆。及時發現存在問題。其次，要通過對了解到的情況進行認真的思考和分析，弄清問題出現的原因，及時拿出解決的措施和辦法，真正做到“四個知道，一個根上”，把可能發生的問題消滅在萌芽狀態。
3、嚴格管理與說服教育相結合的能力。必須努力提高嚴格管理與說服教育相結合的能力，切實做到：既能堅持嚴格管理，從嚴帶班，又能堅持說服教育，以理帶班，並善於把這兩個方面有機地結合起來。
4、做好人別人思想轉化工作的能力。“人上一面，形形色色。”
八、團隊建設能力
中層管理者除了要有過硬的業務能力，那麼體現管理者魅力和價值的就是團隊建建設的能力。一個人的業績可能非常優秀，但是只注重個人的業績而忽視了團隊，充其量只是一個業務精英。如果將團隊發揮巨大的效能作用，便是一個管理者的最大喜悅。
好管理者如何建設一個團隊呢?
1、充滿激情：激情可以感染組織的每個人，而且激情可以激發每個成員的戰鬥力，讓員工對遠景充滿信心和希望。試想一個沒有激情的管理者如何可以組建一個有激情的團隊呢?
2、善於激勵：在工作遇到難題時，作為一個精神的鼓勵者使員工疲倦時可以重新振奮的去面對難題，而且只有激勵，才能讓能力不足、信心不強的人成長起來。
3、善於組合：團隊中必然有各種性格特點的人，那麼發現他們個人的人優缺點，發揮個人的優勢力加以組合，使團隊發揮最大效能。基層管理者也要學會布局——強與弱的搭配，活躍與循規蹈矩組合……然後，再將他們安排到隊中的不同位置。
九、領導力
中層管理者雖然是“管理者”，但由於本身所處的角色，需要更多發揮自己的領導力而非行政賜於的管理能力，之間的區別在於：
第一、管理者一般是被任命的，其影響力來自職位所賦予的正式權力。而領導者可以被任命，也可以從群體中產生的，影響力主要來自非職位權力。
第二、管理可以運用職權迫使人們去從事某項工作，而領導是依靠個人的魅力去影響他人。
第三、管理者是依靠制度、管理工具達到目的;而領導者依靠的是遠景規劃、激勵去實現目標。
十、與上司相處的能力
授命於中層管理者的是上司，因而保持與上司良好的溝通是獲得進一步提升的關鍵。有很多基層管理者可以贏得下屬的尊重，業務能力也非常優秀，卻無法獲得進一步提升滿足自己的更大追求，原因是往往忽視了與上司的溝通。
第一、讓上司知道你每天都有干什麼。
這一點非常關鍵，第一尊重，第二避免他滋生出太多的想法，如你想搶他的位、在暗中跟他搗亂、輕視他等等。
第二、征詢他的意見獲得支持。
有時明明可以走的捷徑，但因為忽視了與上司的溝通，而走了彎路，所以在一些問題上多聽聽上司的意見沒有錯。
⑨ 如何從專業技術骨幹向優秀管理者轉型
一些企業常常會提拔一些專業技術骨幹作為公司管理幹部培養，管理能力往往成了他們頭痛的事。如何提升管理能力，須從以下方面著手： 管理就是組織團隊在一定的時間內完成自己想做的事，管理的對象是人，人不是機器，人是有感情的，人是有個性的，人是分層次的，所以管理者的工作就是選擇人、經營人、規范人、發展人，從而完成既定的目標。 管理者的能力主要體現為規劃能力、實施能力和評估能力。規劃能力體現在自己對目標的理解水平，即能夠從實際出發了解自己團隊的特點和實力，了解市場的容量和競爭情況，按照積極進取、量力而行的原則，做出一個來自實際、高於實際的量化目標。規劃製作的過程看似簡單，其實是對規劃者的知識、心態、經驗的考驗，這是目標能否順利實現的前提條件。技術出身的管理者最容易犯的錯誤是精確求解，像做學問一樣做目標，佔有資料，小心求證，最後給出的目標，缺少預測和應變的因素。實施能力是管理者的真正能力和智慧的體現，是管理工作最重要的部分，即所謂的「搭班子、帶隊伍、定戰略」中的前兩項，也就是我們所講的「凝聚智慧」的過程，這里有太多的智慧和工作要做，而且怎麼做也不會過分，對於中小企業做「甩手掌櫃」或「太上皇」類的管理者永遠是個不可實現的夢。技術出身的管理者最容易犯的錯誤是陷入具體事物，丟掉或忽略了大目標，看見的樹木失去了森林，容易把猴子搬到自己肩上，容易求全責備，追求過程的完美，追求面面俱到，鬍子眉毛一把抓，辛辛苦苦地解決眼前的戰術問題，卻把戰略問題拋之腦後。解決辦法其實也很簡單，就是授權和寬容，授權給合適的人，給予適時的幫助和提醒，允許他做不到優秀，在過程當中給以培訓、交流和指導。要把自己和團隊結合起來，自己代替不了團隊，想像不能代替現實，不能指望理論上的上下同欲，不能指望一夜之間發生質變，容許團隊有多樣性，這也是團隊以後的發展空間。「拿得起放不下」在技術管理中可以容許，但在業務管理中是堅決不能容忍的，否則遇到到問題容易急噪，容易把不好的心態傳染給團隊，造成團隊成員人人緊張。技術管理管理容易犯的錯誤還有授權和監督的關系處理不好，放任自流，失去監督，授權成了棄權。技術管理最容易進入的誤區是只會用威不會用權，只是憑借威信去安排任務，不會嚴厲、直截了當、苛求、甚至威逼部下，容易形成鞭打快牛和分配不公。管理能力的第三個要素是評估能力，包括績效考核能力，容易犯的錯誤是取悅部下，心太軟，想讓所有人都滿意，這不現實也很難作到，應該作到JUST ENOUGH，即70%的滿意度即可。 管理者如何提高能力呢？最重要和最基本的是要有一個好的心態、開放的心態，要有不斷完善自己、不斷超越自己的心態，一個「活到老、學到老、改造到老」的心態，只要有這種心態，就可以沉下心來，從不懂到懂，從外行到內行。在具備了心態這個基本條件後，應該從4個方面提升自己的管理能力：激勵的能力、控制情緒的能力、鼓吹的能力和傾聽的能力。激勵的能力就是調動員工的積極性和主觀能動性，變「要我做」為「我要做」。要作到這點，就要摸清員工最敏感的那根筋，即除了對物質金錢的需求外，如何刺激他的成就感、參與感和歸屬感。每個人都有自己的弱點，管理者當然不能例外，只有尊重員工、相信員工，才能形成團隊合力，才能彌補自己的缺陷。所以，激勵能力是管理者能否成功的關鍵。控制情緒的能力就是管理者不要把不良情緒擴散到整個團隊，這個聽起來簡單，但真正能很好的控制自己情緒的管理者並不多，特別是對於性情急躁和追求完美的管理者而言，控制情緒顯得尤為困難，因為他總是拿自己去和部下比，自覺不自覺地拿自己大長處和部下的短處比較，拿團長的要求去衡量排長，所以總是感覺不如意、不順心。身為管理者，他的情緒已經不是自己私人的問題了，千萬不能帶到團隊中來。在情緒不好時，一般來說100個批評，99個都是錯誤的，所以此時不要批評部下，部下對你的批評真的很在乎，容易打擊他的積極性和創造力，影響很難挽回。鼓吹的能力是讓他人明白自己的觀點，並鼓動他人認同這些觀點。鼓吹他人的同時其實也是在給自己增強自信心，任何一名管理者都應該學會鼓吹自己的觀點。提高鼓吹能力的唯一方法就是溝通，盡量多的找機會和盡量多的人溝通，溝通無極限。最後一個能力是傾聽的能力，傾聽不光是能力問題，更是修養問題和心態問題，傷害一個人最簡單的辦法就是打斷他的話，這方面的教訓很多很多，很多矛盾也都是由此引起的。無論自己有多忙，都沒有理由不傾聽部下的傾訴，在部下沒有閉口前，千萬不要開口。 管理是一門科學，更是一門藝術，每個人都可以說很多的管理方法，就像世界上沒有相同的兩片數葉一樣，去拷貝別人的管理經驗和方法，更沒有包治百病的管理膏葯。只有和實際的業務相結合的管理才可能是最好的管理，一切看結果，有效才是硬道理。