㈠ 子公司有哪些管理辦法
法律分析：1、決定下屬企業的發展方向、目標及業務發展策略；2、協助下屬企業進行業務開拓和市場開發；3、參與重大投資項目的評估與決策、控制並防範風險；4、在技能和資源方面權力配合和支持下屬企業的發展。
法律依據：《中華人民共和國建築法》 第二十六條 承包建築工程的單位應當持有依法取得的資質證書，並在其資質等級許可的業務范圍內承攬工程。
禁止建築施工企業超越本企業資質等級許可的業務范圍或者以任何形式用其他建築施工企業的名義承攬工程。禁止建築施工企業以任何形式允許其他單位或者個人使用本企業的資質證書、營業執照，以本企業的名義承攬工程。
㈡ 集團公司如何管理好子公司
一家集團公司想要好好管理好旗下的子公司，他們應該怎麼做呢？我為你帶來了管理子公司的有效 方法 ，一起來看看吧！
集團公司如何有效管控子公司
隨著我國安防行業的發展，無論是領先企業規模的快速增長，還是跨區域行業整合的逐步深入，安防行業原有企業規模不大、業務布局不廣的局面正被徹底的改變，跨區域經營的集團型企業越來越多的成為行業競爭的主體。跨區域運行的集團企業，面臨的不僅僅是業務規模的增長，而且也面臨管理內容、管理幅度、管理跨度的增長，因而，如何在集團企業的架構下有效的管控子公司，已經成為行業領先企業必須認真思考的問題。
集團企業在子(分)公司管控方面常見的問題
如今，安防行業已經形成了以CSST中國安防有限公司、加創安防、海康威視、天地偉業、浙江大華、永發( 保險 箱櫃)等為代表的大量的集團型企業。這些企業，不僅在業務區域方面，實現了國內跨區域布局(甚至是全球領域的業務布局)，而且在業務分布方面，也已經形成了多業務的群組分布，而不僅局限於原有的單一業務。這就導致，這些企業不僅進行著單一業務的跨區域運營，而且也在進行著不同業務之間平衡和協同，兩個維度的疊加，導致管理復雜度較單體的企業大幅增加。再加上，大量跨區域布局的子公司，是具有獨立法人資格的企業，這就使得集團在管控層面，問題更為突出，面臨更多的制約與壓力。
以CSST中國安防有限公司為例，作為一家已經在紐約證券交易所和納斯達克迪拜上市的公司，已經形成了多板塊的業務布局。在其發展的過程中，通過不斷整合產業資源，凝聚知名企業，迅速提升核心技術水平、生產製造能力、系統集成能力及綜合運營能力，構建綿密的全國營銷體系，技術服務和安全服務中心。進而形成了現在主要由投資、安防集成、安防智能、安防服務、安防銷售、安防國際、消防、節能減排、感知物聯網、安防 教育 、再生資源以及研究院組成的十二大功能板塊。可以說，CSST是安防行業集團型企業的典型代表，而且也將是大量領先的安防企業的發展方向。
基於管理咨詢的 經驗 、以及與大量集團型企業的長期合作，筆者認為：不僅僅是安防行業，對於整個企業群體來講，集團企業對於子公司管控的問題都是普遍而又嚴重的。而集團管控方面的問題，最主要的表現在兩個方面：
一方面是戰略協同問題。作為跨區域、跨業務的集團型企業來說，眾多的下屬企業，在戰略層面上，就是發展方向上保持一致，是非常重要的，而這也是在公司管控方面普遍性的問題。尤其是當下屬企業，為具有獨立法人資格的子公司、或是通過兼並收獲而融入集團體系內的時候，這方面的問題就更為的突出，而且能否有效的實現戰略協同也將極大的影響集團是否能夠穩定的發展。
另一方面是業務協同問題。作為大型跨區域運行的集團，其業務經營部門、財務部門、銷售部門、生產部門、人力資源部門等等，也將面臨跨區域分布的狀況。通過怎樣的方式，保證不同區域的生產單位、銷售單位，實現相互配合、協同運營，推動業務的穩定發展;通過怎樣的手段保證財務部門、人力資源部門等職能部門能夠與總部保持高度的一致，進而保證總部管理要求的全面實施，也將是集團企業所要面臨的問題。
上述的戰略協同、業務協同都是外在的表象問題，而在管理層面上，筆者認為主要是以下幾方面的核心問題：
1、管理紐帶問題。管理紐帶，也就是集團體系內，總部與下屬單位建立從屬關系的方式。一般來說，最簡單的是以分公司和子公司的形式進行劃分。在子公司方面，又可以分為全資、絕對控股、相對控股、參股等不同的股權持有方式。這是實現集團管控的法理基礎，也是運作集團管控的平台基礎。很多集團型企業，有發展速度過快、戰略不夠清晰等原因，在這樣最基礎上的問題上，還存在股權關系不清、股權層級不明等問題，從而從根本上影響了集團管控的有效實施。
2、管控模式問題。一般來講，最簡單的管控模式分為財務型管控、戰略型管控和操作型管控。其中財務型管控是對下屬單位授權最多的一種模式，操作型則是授權最少的一種模式。企業選擇怎樣的管控模式，將決定了後續如何進行進一步的管理體系設計，而現在也有很多的企業存在管控模式不清晰的問題。
3、總部定位問題。在總部對於下屬單位進行管理過程中，很多企業也存在著總部定位不清的問題。總部定位就是指總部承擔的核心職能有哪些，一般有戰略投資中心、資本運營中心、財務監管中心、統籌協調中心等等，通過這個作為未來總部和下屬單位進行權責劃分的基礎，而現在大量的集團型企業對此缺乏明確的概念。
4、治理結構問題。以法理的角度來講，治理結構是管控的核心基礎。在股權基礎上，通過董事會、監事會、專項委員會、經理層等不同角色的劃分，實現公司管理的規范化運作。而現在絕大多數的集團企業，治理結構還有待進一步的完善。
5、權責劃分問題。總部與下屬機構之間明確的權責劃分，可以說關繫到集團管控能否合理的實施。因為，現在總部和下屬機構之間的矛盾，就是集中在大量業務發展、職能管理的決策權方面。在一些管理內容上，有時總部要管、有時又授權給下屬機構，如果沒有明確的劃分確認，那麼就會導致總部和下屬機構之間管理的無所適從，不僅影響效率，甚至會帶來管理的混亂。
6、集團整體 企業 文化 問題。集團管理也要努力在集團內部，構建起支撐集團管控的企業文化。而現在大量的企業不僅沒有管控的文化，甚至連最基本的企業文化也是缺失的。管理最終的落腳點都是人，如果能夠建立起一套有效的文化，讓員工從內心上去理解、支持集團的管控要求，那麼也將實現事半功倍的效果。
集團企業有效管控子公司的方法與手段
筆者認為，在明確了集團管控過程中可能存在問題基礎上，集團總部為實現 對子 公司有效管理，可以採用如下的方法與手段：
1、明確集團的總體發展戰略
首先，集團型企業一定要有明確的發展戰略。總部對於下屬單位管控的目的，就是為了能夠實現集團總體的發展目標，而且後續的管控方式、管控體系的構建都將是以集團的總體發展戰略為導向。所以，明確的發展戰略是集團總部對下屬單位能夠實現有效管控的前提。
在明確戰略的基礎上，進一步的對管控模式進行選擇。三種管控模式的區別主要如下：
財務型管控：分權程度最高的管控模式，一般適用於沒有明顯主導產業的無關多元化企業。以追求投資回報、資本增值為唯一目標，無明確產業選擇，通過投資業務組合的結構優化追求公司價值最大化。
戰略型管控：一般適用於相關產業的業務板塊。追求核心產業發展，有明確的產業選擇，追求投資業務的戰略組合優化和協調發展，培育戰略協同效應。
操作型管控：集權程度最高的管控模式，一般適用於單一產業或企業在多元化的初期。追求戰略實施和經營思路的嚴格執行，有明確的主導產業，強調二級公司經營行為的統一，集團整體協調成長。
實際上，管控模式並不是固定的，而是要根據企業的實際情況，進行針對性的設計的。財務型、戰略型、操作型只是具有代表性的模式，在企業的實際應用過程中，並不是要嚴格按照模式所要求的劃分的，而是融合不同模式針對企業現狀和發展要求的優勢和長處，形成自身特定的管控模式的。
2、明確總部定位
總部定位就是總部未來重點管理的內容和職能的定位。一般來說，大型集團的總部最主要的管理財務權、人事權和戰略發展權，也就是“管錢、管人、管方向”。在此基礎上，再根據集團總部的需要，增加相應的管理內容，比如說投融資管理、研發管理等等，從而最終形成總部的明確定位，為後續的權責劃分奠定基礎。
3、理順管理紐帶、完善治理結構、構建清晰合理的組織結構
有人認為對於下屬單位管理的難點在於，具有獨立法人的子公司。而實際上，對於此類下屬機構管理最簡單的方式，就是完善其治理結構。通過成立各司其責的董事會、監事會、專業委員會、經理層等等，來規范化的管理。這樣，集團總部就可以通過自身的股權所有關系，從董事會層面參與子公司的運作，從而決定重大的人事任免、戰略計劃制定等等，從根本上避免，獨立法人資格的子公司成為超脫於集團體系的獨立王國的可能。
4、合理進行總部和子公司之間的權責劃分
通過總部和子公司之間明確合理的權責劃分，實現管理的有序、高效。一般來講，就是從戰略規劃、投資決策、重大項目實施、研發管理、市場開發、融資和資本運作、 財務管理 、經濟運行、資產管理、風險管理和防範、 人力資源管理 等等管理維度方面，明確總部和下屬單位所承擔的責任和義務，明確不同的管理內容的決策權、審批權、建議權等等劃分，從而實現總部和下屬單位之間的有效協同，防止出現管理混亂現象的大規模發生。
5、加強績效管理，完善制度管理體系
在構建一系列的管理平台的基礎上，也還需要加強績效管理工作。也就是通過明確的績效考核機制，約束和指導下屬單位的業務經營情況;而且，通過建立完善的制度管理管理體系，逐步實現從人治向制度治理的轉變，使日常的管理工作，有章可循、有法可依，從體系層面上提高效率。
6、加強企業文化建設
良好的企業文化可以將員工的行為，從被動變為主動。在企業內部構建優良的管控文化，也將有助於總部對於下屬業務單位的有效管理。具體可以從戰略引導、組織認同、行為規范等不同的層面和維度進行相應的構建與完善，以形成多層次、多維度的立體文化體系，讓總部和下屬單位的員工，在配合、協同、實施、運作方面，形成主動地行為，進而保證整體管控要求高效、有序的實施。
綜上所述，隨著安防行業的不斷發展，越來越多的業內企業將成為跨區域、跨業務經營的集團型企業。進一步梳理自身的集團管理體系，使之能夠更好的規避管理風險、提升管理效率，也必將成為越來越多企業的選擇。相信，只要企業能夠充分認識集團管控可能存在的問題，只要企業高度重視集團管控中的方法與手段，並且能夠根據自身的實際情況，合理的構建集團管理體系，那麼大量集團型的安防企業也必將進一步的實現競爭能力的提升，助力企業的跨越式成長，在新的台階上實現企業的新發展。
集團公司財務管理問題及對策
完善企業集團財務管理的對策
(一)進一步完善財務管理制度
現代企業集團大多是由多個具有獨立法人資格的企業組成的企業群體，因此企業集團的財務管理在保證集團利益的基礎上，既要發揮出集團的整體優勢，還要充分尊重子公司的法人地位，以增強其積極性和主觀能動性。企業集團財務管理制度的建立應以企業集團的利益目標為出發點和歸宿點，要涵蓋籌資，投資，使用、收入、分配等各方面的財務管理內容，同時還有建立起良好的財務 報告 制度。集團下屬分(子)公司應定期向集團總部報送財務會計報表，並及時向總部說明一些期後事項，或有負債等，確保提供的財務數據的真實性、完整性以及合理性。
(二)加大財務監控力度
強有力的財務監控可以及時發現企業日常經營中存在的問題，提醒並督促企業進行改正。加大財務監控力度，企業集團應在集團內部設立獨立的內部審計委員會，定期或不定期對下屬公司進行財務審計，以及時發現並糾正下屬公司財務活動中存在的問題，增強其內部控制意識，降低財務風險發生的概率。總部也可以採取向下屬公司委派財務總監方式，實現對子公司的財務活動的直接監督。
(三)規范貨幣資金管理
貨幣資金是企業從事生產經營的血液，因此必須加強對其的管理。為避免資金使用散亂現象出現，提高資金的利用率，企業集團應對貨幣資金實行集權式管理，實行“結算中心制”，成立內部結算中心或內部銀行，由集團公司財務部門集中進行集團內企業間的資金調撥，有利於資金使用效率的提高。為進一步規范貨幣資金管理，企業集團還應加強銀行賬戶管理，經母公司審批後子公司才可在銀行開戶，同時，所開賬戶必須由母公司財務部門統一管理，加強了對集團資金使用的控制與監管，有利於貨幣資金使用的規范化。
(四)推行全面預算管理
全面預算管理的有效實施可以使企業集團財務管理水平提高到一個新的層次，企業集團只有在明確目標的前提下，比較分析預算和實際預算的執行情況，才能夠 總結 出集團實際運行存在的問題，進而在下次預算編制時進行完善。企業集團在編制預算時應及時與下屬部門進行溝通，積極征詢和採納下級的意見，爭取將所有的工作都編制在預算制度裡面，形成整個集團完整的預算體系，以提高子公司間的協調水平，進而獲取規模效益。為使全面預算管理在集團中得到貫徹實施，企業集團還應建立以全面預算管理為基礎的業績考核機制，在全面預算中納入財務方面業績指標和非財務方面的考核指標，確保預算編制的全面性和重要性。
(五)建立健全財務信息系統
㈢ 總公司如何管理子公司的方法
想必大家都有聽說過子公司了，一家總公司應該要怎麼樣才能管理好一家子公司？如何管理？我把總公司管理子公司的 方法 整理好了，看完你就明白了！
什麼是子公司
子公司是指一定數額的股份被另一公司控制或依照協議被另一公司實際控制、支配的公司。子公司在法律上與母公司是相互獨立的，但在經濟上又與母公司存在著被控制與控制的關系。子公司具有獨立法人資格，擁有自己所有的財產，自己的公司名稱、章程和董事會，以自己的名義開展經營活動、從事各類民事活動，獨立承擔公司行為所帶來的一切後果和責任。但涉及公司利益的重大決策或重大人事安排，仍要由母公司決定。
總公司如何有效管理子公司理順總公司與子公司的相互關系，完善總公司向子公司派出董事、監事、高級管理人員的職責和行為，健全子公司分權制衡的法人治理結構，用制度化規范子公司的管理，以促進子公司有章可循地開展經營管理活動，創造卓越績效，這是總公司管理子公司的基本內容和根本方針。
當前，總公司在管理子公司中，面臨以下一些問題，應引起高度關註： 一是應該運用何種方式 對子 公司施加影響，尤其是幾方合資且股權對等的企業和投資量較少的參股企業;
二是應該建立怎樣規定對派出的董事、監事、高級管理人員明確職責，以避免和防止損害已方權益的事件發生;
三是應該完善哪些制度規范子公司董事長、經理的行為，使其擺正位置，扮好角色。
總公司要理順各種關系
一是要通過簽訂合資合同、擬定章程處理好與其他股東方的關系。一定意義上來說，無論總公司在子公司所佔的股權有多少，他都要對其投入的資產負責，都要行使相應的話語權，都要履行出資者收益最大化的職能，而不能因為所佔子公司的股權較少而聽命於大股東的隨意擺布。所以，事先通過簽訂合資合同、擬定章程處理好與其他股東方的關系顯得尤為重要。
二是要通過派出董事、監事，處理好維護子公司利益與維護總公司合法權益一致性的關系。作為總公司派出董事、監事，要嚴格按照《 公司法 》及相關法律法規、企業章程和合資合同履行職責，依法參與所在企業重大事項的討論，代表授權方在董事會、監事會上反映意見和建議以及行使表決權;要著眼於與合資各方既講“原則”，維護好總公司合法利益，又講“共贏”，善於尋找各方股東都能夠接受的平衡點，在平等的地位上講溝通，在公開的前提下講協商，在公正的基礎上講誠信，建立起牢固的戰略同盟關系，實現相互間的優勢互補和互惠互利。 三是要通過明確職權，處理好董事會與總經理、董事會與董事長的關系。目前中國的市場經濟成熟度遠低於西方，職業經理人制度剛剛建立遠未普及，因此，從嚴格意義上講，完全按市場化運作即從市場上選聘經理人的基礎條件不具備，合資雙方或者幾方往往採取“董事、監事、經理、財務委派制”，以維護股東各方的權益，並且經理的委派往往出於有利於今後投資企業的經營管理，而由從事該經營業務強項的股東委派。因此，董事會與總經理是委託人與受託人的關系，總經理的職權范圍應限定在董事會的委託許可權內;關於總經理是否兼任董事，如果總經理非股東，則不兼為妥，這是基於決策層與執行層分離更符合健全企業法人治理結構、更有利於企業經營運作而考慮的。
同時，按照《公司法》的規定，為理順董事會與董事長的關系，董事會應對董事長的授權作出特別規定，以避免在董事會在沒有授權的情況下，董事長直接向經理發號施令，或單獨以董事長的名義行使超越授權范圍外的其他職權。 總公司要設計各類制度
一是要在與其他股東方溝通的基礎上設計子公司的《董事會與經理事權劃分》，對經理的職權范圍作出相應規定。譬如，經理擁有經營方式選擇、產品銷售價格決定、預算內的各項資金使用、部門設置、機制轉換、工資分配和勞動用工等項權利，但在(續致信網上一頁內容)對外投資、重大資本性支出、重大資產處置、開設新公司、重大合同、擔保、抵押、重大基建投資等問題上必須形成 報告 提交董事會審批;再譬如，經理要依照法律、行政法規建立本企業的財務、會計制度，遵守企業預算管理、 財務管理 、資金管理的有關規定，服從監事會的審計和監管。同時，董事會也有義務幫助經理改善經營管理，開拓市場，為其提供必要的經營信息，解決其自身能力難以解決的事，為激勵其積極性解決動力問題等。
二是要在與其他股東方充分協商的基礎上設計子公司的重要規章和操作流程，如年度預算的編制方法和管理要求、經理和財務在執行財務制度上的聯簽規定、投資決策必須按要素擬寫可行性論證報告及聽取專家意見、律師參與和財務、審計部門審查等的程序規定、銀行貸款按股東股權實施擔保的規定、重大合同的定義和審批規定、經理年薪制和管理團隊的考核辦法等，從制度上維護出資人的利益不受侵犯和經營者的正當經營行為不受影響。
三是要明確派出董事、監事、經理、財務的任期、任職條件、委派程序、權利和義務。譬如，董事的任職條件是，能夠維護出資人的利益，掌握專業知識和行業管理要求，了解相關的法律法規;委派程序為，由總公司投資管理機構推薦，組織部門考察，報總經理預審後提交總公司董事會討論決定，然後發函子公司任職;權利為，履行《公司法》規定的職權，凡董事會上需要表決的事項，必須提前7～10天提請總公司會議研究決定和形成紀要，然後行使權力;義務為，對所在企業將發生的重大事項，應及時向總公司投資管理機構作出書面匯報，並嚴格遵守《公司法》第148條、149條、150條的規定。再譬如，監事應做到：把總公司委以的信任真正轉化為一種責任，定期檢查所在企業的財務和會計事務，對所在企業的董事、經理損害企業利益的行為及時阻止，防止“內部人控制”現象發生，對查出的財務管理不善或者資金使用不當的問題提出整改意見。 總公司要發揮應盡作用對於總公司控股的子公司，總公司應當發揮自身應盡作用，承擔起“股東收益最大化”的職責。
一是要建立起總公司與控股子公司的上下聯動關系。這一聯動關系主要體現在“目標方向”上：總公司的主要職責是，制定長遠規劃和發展戰略;開展投融資、企業購並、資產重組等資本經營活動;疏通外界關系為企業拓展經營規模和爭取相關政策發揮作用;推進子公司的組織結構及產品結構的調整以及協調子公司之間的關系;編制合並會計、統計報表;統一管理企業名稱、商標、品牌等無形資產;建立 市場營銷 網路和信息網路;處理內部如深化改革、創新機制、破解難題等的重大事務。子公司的主要職責是，服從總公司的整體發展戰略，承擔起資產保值增值、確保年度經營目標完成、抓好主業發展三大任務;獨立負責地開展生產經營管理，追求卓越績效;按照母、子公司雙方權利與義務的約定，接受總公司的財務、審計監管等。
二是要建立起總公司與控股子公司“我中有你，你中有我”的關系。主要體現在“發揮內部資源整合的集聚效應”上。譬如，實行統一 保險 ，因投保體量大可爭取到保險公司更多優惠;實行集中采購，有利於共同節約采購費用;共同搭建電子商務平台以及建立內部信息網路管理系統，有助於各自提升經營管理水平;實行細分市場，有助於各自攥緊拳頭搶占市場;進行資源優化配置，有利於共同節約經營成本等。
三是要建立起總公司與控股子公司“共同提升核心競爭力”的關系。主要體現在兩級領軍人物對企業核心競爭力的共同培育和鑄造上。譬如，領軍人物在企業發展壯大中具有鎖定目標緊追不舍，做強做大企業的實施能力;在並購企業中具有整合人和資產、化腐朽為神奇的重組能力;在經營管理上具有技術領先、叫響品牌、稱雄市場的拓展能力;在適應內外條件變化時具有規避風險、超前調整、抓住機遇、轉換機制的創新能力，在企業系統運轉中具有團結協作、務實進取、持續能為客戶帶來特殊利益的組織能力等。
總之，總公司對子公司相互關系處理的基礎是《公司法》;同時，鑒於出資者追求投資收益最大化的目標是一致的，總公司應當主動加強與其他股東方的溝通、協商來加強對子公司的有效管理;要善於營造一個既切實維護出資人的合法權益、又努力維護共同投資的子公司的利益，既遵照《公司法》、章程、合資合同的有關規定，又建立起分權制衡的企業法人治理結構，既有章可循、有據可依，又充滿活力、心情舒暢的投資 企業管理 新局面。
㈣ 子公司管理辦法
子公司的最主要的管理辦法就是根據母公司的一個發展目標，進行有效的管理，計劃的制定才能達到理想的效果。
㈤ 如何做好子公司財務管理
一、做好制度、抓好落實，實時跟蹤、及時糾正
當事務不在自己手上經過，沒有在自己眼皮底下運作，那麼很多事務運轉就會不隨人願，特別在業務部門的熏陶下，子公司的財務人員很容易會偏離總部的總體管理要求，最終難以把控。做好分公司管理，應該從制度開始，做制度要體系化，明細化，最好有制度落實的操作指引。比方說，會計科目的核算，要列出具體的核算范圍，核算明細，並且做出具體的操作指引。制度的完善是管理的基礎，沒有制度就沒有規矩，沒有規矩就不成管理。
做了制度並不是萬能了，這點我深有感觸。在到SBT之前做分公司管理的時候也有出制度，也用心在管理，但是就是管不好，做不到。其根源就在於沒有抓好落實。要做好制度的落地，就應該做跟蹤點檢，將制度執行的情況隨時、逐日跟蹤。今天集團正常運作的三十多家子公司都在月初2日完成成本結賬，做出基本經營數據，很重要的一點就在於每家子公司都在按照集團的要求完成工作，將日常工作制度要求執行到位的結果。我覺得這當中還有一個很重要的保障在裡面，那就是集團後台部門對日清工作的檢查，確保日常業務的准確性。SBT流行這么一句話，沒有執行的制度等於沒制度，我覺得說的很好。
做好制度落地點檢，並對存在的問題進行通報規避，同時也要不停地發現問題，並針對新的問題提出新的解決方案。另外，做好制度並不是一發了之，發布的制度和操作總會因為個人的理解差異，導致行動差異。最好通過視屏講解、時實點檢通報的方式，將執行牢牢捆綁在制度的范圍內。
二、做好培訓，提升專業技能和職業素質
因為集團的不斷發展，不斷有新人員涌進和新幹部提升，如何提升子公司財務經理的專業素質、管理能力、職業道德方面異常重要。因為不管提拔也好，新聘也好，財務幹部的培養都很重要，這是保證集團各子公司的業務同步前提。實踐證明，實操的方式是培訓的最好方式；培訓不能照搬書本來做，也不能由一兩個脫離業務的人員搞。做好培訓應該將子公司人員中選拔優秀的人員作為師傅，將這些人員的經驗和操作技巧進行傳播，這樣才能夠更加貼近工作實際，在實踐中的問題解答就是培訓的內容和真理。
集團今年大搞培訓，最有效果的就最後這次集中的實操性培訓；通過實操、原理講解的方式培訓，對以後財務幹部實際工作更加貼近和實用。系統是財務的工具，做好軟體應用培訓可以大大提升工作的效率和質量，通過系統原理性的培訓，對於財務在子公司對其他部門的指導有很大的好處。
管好子公司就要形成一種有人管、有人理的環境，適當時間通過培訓的方式召集大家現場會議，以學習為主、溝通為輔，傳達集團的思想戰略，將最新的工作思路進行面對面的傳達到位。通過培訓也是一種思想教育，能夠讓大家不至於感覺遠在天邊無人問津的感覺。面對面的培訓才是真正的培訓，通過電波傳導的視屏培訓方式是事倍功半的行為。
三、擺正財務位置，是做管理，不是做賬
財務是集團的一雙眼睛和一隻手，這雙眼睛用於監督子公司的業務，這只手用於書寫報告子公司的經營業績。在任何地方都存在一些業務領導將財務對業務過問視為多管閑事、找茬的行為，這樣就難免存在有些財務幹部為了不起沖突，或者責任心不足，採取不聞不問的態度。這個其實很多責任在於集團的領導沒有做到位。在集團應該將財務的位置上先理清，做足態度，也要做好高層領導的溝通，確保財務原則性不被破壞。在前線人員遇到困難的時候應該支持和鼓勵，讓他們消除心理憂慮，直面問題。
子公司財務的位置擺正，對於工作的 開展很重要。除了集團的管理要求和支持外，也要對子公司幹部們提出基於做賬的管理要求。如果分公司的財務經理自己都認為他們只要做好帳就完事的話，那麼業務的違規、資產流失、費用濫用也就無人過問了。要等集團的人員發現一次處罰一次的方式去抓，那純粹是鞭長莫及。
總言之，做好分公司管理還有很多細節管理，對於企業規模化發展的今天，探索一條可行和有效的方法去管理這些不在自己面前的業務，顯得尤為重要。
㈥ 母公司對子公司資金、財務的管理方式有哪些
3種模式：
一、集中管理，收支兩條線。
子公司沒有資金自主權，所有收支由總公司統一管理。收支兩條線，所有收入一律上交總公司，所有支出由總公司統一撥付。
二、分散式管理。
子公司有經營自主權，所有收支自主決策，總公司只下達經營指標，不管收支情況。
三、半統一模式。
子公司有部分資金決策權，但對於其中一部分開支由總公司統一管理，一般對由總公司統一采購的大宗材料或容易造成浪費的招待費等費用由總公司統一審批，其餘開支由子公司自行支付。
㈦ 子公司管理辦法
一、正面回答
股份公司對控股子公司的管理採取戰略管控型模式，其具體體現：
1、決定下屬企業的發展方向、目標及業務發展策略；
2、協助下屬企業進行業務開拓和市場開發；
3、參與重大投資項目的評估與決策、控制並防範風險；
4、在技能和資源方面權力配合和支持下屬企業的發展。
二、分析
子公司是在國際商務中指由母公司投入全部或部分股份，依法在世界各地設立的東道國法人企業。子公司在法律上獨立於母公司，並擁有獨立而完整的公司管理組織體系，因而在經營方面具有較大的獨立性和一定的靈活性。同時，子公司的經營活動也要受到母公司的控制，要服從母公司的總體戰略和總體利益的需要。但這種控制是間接的，也與母公司擁有股權的比例正相關。
三、子公司和分公司的區別是什麼
1、主體資格不同，子公司具有獨立的主體資格，享有獨立的法人地位，而分公司則不具有獨立的民事和商事主體資格，僅僅是本公司的分支機構，不具有法人資格； 2、財產關系不同，分公司的財產則全屬於本公司，不存在獨立的法律財產，而子公司的財產則具有完全的獨立性； 3、財產責任不同，子公司作為獨立的法律主體，自主經營、獨立核算，其一切後果包括財產責任均完全由自己承受，而分公司作為非獨立主體，沒有自己獨立的意志，因此產生的財產責任亦由本公司承擔。