⑴ 如何提高項目管理水平
導語:項目是指一系列獨特的、復雜的並相互關聯的活動,這些活動有著一個明確的目標或目的,必須在特定的時間、預算、資源限定內,依據規范完成。項目參數包括項目范圍、質量、成本、時間、資源。項目管理簡稱(PM)就是項目的管理者,在有限的資源約束下,運用系統的觀點、方法和理論,對項目涉及的全部工作進行有效地管理。
如何提高項目管理水平?
一、管理內容
1.項目管理管的是項目范圍
項目范圍是指產生項目產品所包括的所有工作及產生這些產品所用的過程。項目干係人必須在項目要產生什麼樣的產品方面達成共識,也要在如何生產這些產品方面達成一定的共識。 項目范圍是項目管理的目標,只要目標明確了,項目管理才能有效與成功。但是項目范圍界定不清是常見的現象,想要管理項目范圍,需要做好范圍計劃、范圍定義、范圍核實及范圍變更控制等工作,
2.項目管理管的是項目成本
項目成本是指項目形成全過程所耗用的各種費用的總和,是項目從啟動、計劃、實施、控制,到項日交付收尾的整個過程中所有的費用支出。企業經營最終都要追求盈利,所以每個項目都要嚴格控製成本,如果不進行成本控制,無限度的耗費資源,那麼項目管理也是失敗的。而且,項目成本在整個項目過程中也會起著很強的制約作用。
3.項目管理管的是項目風險
任何項目都會有風險,風險的不確定性,可變性增強了項目管理的難度。企業在項目管理時要做好項目的檢測、控制和應變措施,對於可能出現的風險要有所准備。如果不注重風險的監測和管理,項目可能就會毀於一旦之間。
4.項目管理管的是項目質量
項目質量是一個項目成果的呈現,如果片面追求數量和速度的項目最終也會背市場淘汰。為了確保項目達到客戶所規定的質量要求所實施的一系列管理過程。它包括質量規劃,質量控制和質量保證等。只有項目質量提高了,才有占據更高的市場份額。
5.項目管理管的是項目時間
每個項目都有規定的時間,不可能單純為了項目質量而使項目無限延期。一個成功的項目必須有嚴格的時間控制,在有限的時間做出高質量的項目,和很多企業的追求。很多公司把GTD時間管理引入其中,大幅提高工作效率。
二、十大流程
只要流程界定清晰,項目經理就能保證項目的發展方向與最終目標相契合。廣義而言,要掌控各種類型項目的發展,首先要關注十個關鍵的流程。
1.生命周期與方法論
項目的生命周期與方法論,是項目的紀律,為項目開展劃出了清晰的界限,以保證項目進程。生命周期主要是協調相關項目,而方法論為項目進程提供了持續穩定的方式方法。
生命周期通常由項目的階段組成(包括:開始、規劃、執行/控制、完成),或由工作的重復周期構成。項目生命周期的細節一般都會隨具體業務、項目、客戶要求而改變。因此即使在同一個項目中,周期也會有多種可能的變化。對工作細致度、文件管理、項目交付、項目溝通的要求體現在生命周期標准和考核的方方面面。大項目的階段一般更多更長,而小項目的階段少,考核點也少。
與生命周期類似,項目方法也因項目而易,細節關注程度高。產品開發項目的方法經常涉及使用何種工具或系統,以及如何使用。信息技術項目的方法包括版本控制標准、技術文檔管理、系統開發的各個方面。
項目方法往往不是由項目團隊自行確定,而由公司為所有項目設定。採用與否,其實項目團隊沒有太多選擇。公司管理層設定的方法本身代表權威,也是你作為項目領導獲得項目控制權的一個途徑。考慮項目方法某方面的作用時,始終要把握其對項目人員管理的效率,即在可能出現問題的地方爭取正面效應。
2.項目定義
清晰的項目描述決定了你的項目控制能力,因為接下來所有工作都在描述范疇之內。不管你如何並為何要進行描述,你要對你的項目進行書面定義,讓項目各方和項目組隨時參考。
項目定義的形式和名稱各式各樣,包括:項目章程、提案、項目數據表、工作報告書、項目細則。這些名稱的共同點在於,項目主管方和其他相關各方面從上而下地傳達了他們對項目的期待。清晰的項目定義還包括以下方面:
•項目目標陳述 (一小段文字,對項目交付成果、工期、預期成本或人力進行高層次的描述)
•項目回報(包括商業案例或投資分析的回報)
•使用中的信息或客戶需求
•對項目范圍進行定義,列出所有預期的項目成果
•成本和時間預算目標
•重大困難和假設
•描述該項目對其他項目的依賴
•高風險、所需的新技術、項目中的重大問題www.qnr.cn
努力將盡可能多的具體信息,囊括在項目描述或章程中,並使其在項目主管方和相關方面獲得認可,進而生效。
3.合同與采購管理
不管你在你的組織內有多大的影響力和權力,你對受雇於其他公司的項目成員的影響會比較小。雖然不一定普遍適用,但你可以盡量不將項目工作外包,這是提高項目控制力的一個技巧。
在考慮啟用合同商或外部顧問之前,對整體采購流程進行重檢。尋找有服務合同起草經驗並可以幫助你的人。
建立成功的外包關系需要時間和精力,這些工作要及早著手。為了不誤項目工期,你要及時做到所有細節到位,所有合同及時簽訂。你打算外包哪部分項目交付成果,對這部分工作的細化就是你實施項目控制的著手點。記錄這些細化內容、評估和接收標准、所有相關要求、必要時間規劃。項目定義信息一定要包括在合同之內,相關責任及早確定。和所有你考慮到的供應商討論這些要求,這樣你的項目期望才會在各方之間明晰。
4.項目規劃、執行、跟蹤
作為項目領導,通過制定有力的規劃、跟蹤、執行流程,你可以建立項目控制的基礎。爭取各方面的支持,進而在項目內全面推廣。
讓項目組成員參與規劃和跟蹤活動,這可以爭取大家的支持並提高積極性。睿智的項目領導往往大范圍地鼓勵參與,並通過流程匯聚大家的力量。當大家看到自己的努力以及對項目的貢獻被肯定的時候,項目很快就從“他們的項目”變成“我們的.項目”。當項目成員視項目工作為己任的時候,項目控制就會簡單得多。較之於漠不關心的團隊,此時的項目管理成功幾率更大。運用項目管理流程也會鼓勵項目成員的合作,這也讓你的項目控制工作更加輕松。
5.變化管理
技術性項目中問題最集中的方面就是缺少對具體變化的管理控制。要解決這個問題,需要在項目的各方面啟用有效的變化管理流程。
解決方法可以很簡單,例如被項目團隊、項目主辦方、相關方認可的流程圖。這提醒了項目人員,變化在被接受之前會進行細致地考察,並且提高了變化提案的門檻。
審查變化提案的時候,要注意該提案是否對變化有清晰到位的描述。如果變化提案的動因描述得不清不楚,該提案就要打回去,並且要求對變化所帶來的益處進行定量評估。對於那些僅局限於技術解決方案的變化提案,要多打幾個問號,因為提案人也許不能全面地判斷問題。如果變化提案過多地關注問題的解決,而不注重實際問題,打回去並要求關注具體的業務形勢。
最後,如果不接受某變化提案,一定要做到有理有據。而且,對項目時間、成本、精力等其他相關因素所受的影響,進行合理的估計。
6.風險管理
風險管理的流程能讓你制定出全面的規劃,找出潛在的麻煩,就風險問題的解決方法達成一致,根除嚴重的問題。
風險管理要做到事半功倍,就要與項目規劃同時進行。進行項目工作分解安排時,注意對項目活動的不恰當理解;分配項目任務和開展評估時,尋找風險;烽火獵聘資深顧問認為資源匱乏或項目資源不足,或項目工作依賴於某一個人時,要知道風險的存在。分析項目工作將遇到的困難,鼓勵所有參與規劃的人在規劃過程中,設想最壞的情況和潛在困難。
7.質量管理
質量管理提供了另一套搭建項目結構的流程,保證項目領導提出的工作要求一個不落地執行到位。項目質量的標准分兩類:行業內實行的全球質量標准,公司或項目獨有的質量標准。
如果你的公司實行或接受了質量標准,要注意該標准對你和你的團隊有何要求。具體而言,這些標准會包括ISO 9000標准或六西格瑪。進而確定質檢清單、質控流程及相關要求,並將其與你的項目規劃進行整合。項目必須遵守的書面步驟、報告、評估,對團隊成員是強有力的推動,讓大家步調一致。標准比你的臨時要求更有效。
質量管理流程還能將項目要求與客戶心聲聯系起來。不管你說什麼,只要是在傳遞客戶或用戶的要求,你都要加以強調。市場調查、標桿分析、客戶訪談都是評估和記錄用戶需求並確定項目要求價值的好工具。
8.問題管理
項目開展過程中問題的出現不可避免。在項目初期,在資源、工期、優先事項等其他方面為項目的問題管理確定流程。爭取讓團隊支持及時發現、跟蹤、解決問題的流程規定。建立跟蹤流程,記錄當前問題。問題記錄信息包括:問題描述、問題特徵或表現(用於溝通)、開始時間、責任人、目前狀態、預計結束時間。
處理待解決問題的流程很簡單,包括列出新問題的流程、定期復查待解決的問題、處理老問題的方法。對於沒有太多組織管理權的項目領導而言,問題跟蹤流程的力量在於讓其把握了問題狀態和進度的實時信息。一旦問題責任人承諾了問題解決的時限,你可以任意公布問題解決過程中的變數。不管問題責任人是本項目成員,還是其他項目或部門的成員,誰都不樂意隨時將自己的大名置於人們質疑的目光中。問題清單的公開使得掌握該清單的人獲得一定的影響力和控制力。
9.決策
項目管理時時有決策,快速得當的決策對於項目控制至關重要。即使項目領導掌握了控制權,完善的集體決策流程仍然裨益頗多,因為共同決策能獲得更多內部支持,效果自然會更好。
項目工作中的決策絕非易事,項目組內紛繁復雜的觀點讓決策更加困難。項目各方認同的問題解決流程可以簡化決策的過程,照顧各方要求。
盡早和你的項目組一起設立決策流程,或採用現有流程,或對現有流程做適當的修改。好的決策流程能為你的項目控制提供強有力的支持。該流程應該包括以下步驟:
•清楚地陳述必須解決的問題。
•吸納所有需要參與決策或將會受該決策影響的成員參與決策過程,這樣可以爭取團隊支持。
•與項目組一道重審項目陳述,必要時進行修正,讓每位成員獲得一致認識。
•針對決策標准(如:成本、時間、有效性、完整性、可行性),開展頭腦風暴或討論。選擇那些與計劃目標關聯的、可執行、可供項目各方參考供決策之用的標准。
•與項目組一道確定各標準的權重(所有標準的權重總和為100個百分點)。
•設定決策的時限,規定用於調查、分析、討論、最終決策的時間。
•開展頭腦風暴,在規定時間內盡可能多地產生決策想法。多方發展整個項目組都能接受的想法。
•通過集體投票的方法進行篩選,至多確定六個考慮項進行具體分析。分析其與決策標準的契合度。
•理性對待討論中出現的異議。有必要的話,可增加決策標准。
•根據評估和權重標准,將這些選項進行排序。
•考慮採用首位選項的結果。如果沒有異議,則結束討論並開始實施決策。
•將決策寫入文件,並與團隊成員及項目相關方面溝通決策結果。
10.信息管理
項目信息是非常關鍵的資源,如何管理值得仔細思考。有的項目使用網站和網路伺服器,或信息管理系統,進行項目重要信息的存儲。有的項目則使用群件來維護項目文件,並提供電子郵件等服務。
不管你用何種方式存儲項目數據,要保證所有項目成員能隨時獲得所需信息。將最新的項目文件存儲在方便查找的位置,進行清楚地標記,及時刪除過時信息。
⑵ 如何進行項目管理
項目管理一般分為5大過程,分別為項目啟動階段、項目規劃階段、項目執行階段、項目監控階段、項目收尾階段。
項目啟動:啟動過程旨在制定項目的總體目標,並宣布項目正式立項。通常項目經理參與但不領導項目啟動工作,啟動工作由項目發起人或高級管理層領導。
項目規劃:規劃過程旨在細化項目目標,並為實現項目目標制定項目計劃。
項目執行:執行過程旨在獲取資源,開展項目計劃中的工作,實現項目目標。
項目監控:監控過程會貫穿所有項目過程,除了專門開展的事後監控,更多監控工作是隨著其他工作同時開展。
項目收尾:收尾過程旨在正式關閉項目,並更新組織過程資產。
在項目管理的過程中,除了以上五大過程組,還要特別注意以下幾個關鍵要素,它們是做好項目管理工作所必須關注的基本內容:
1. 合理分工與明確職責。合理的分工可以提高工作效率,明確項目成員各自的職責則可以權責統一。
2. 工作規范。項目組成員必須要遵守共同的工作紀律和規范,這是合作的基礎。
3. 目標統一。整個項目組必須要有一個共同的目標和計劃,來指導後續工作的進行。
4. 資源優化。項目經理作為整合者,需要合理地爭取和分配資源。
5. 順暢的溝通渠道。要保證項目內部與外部溝通渠道的通常,有問題及時溝通解決。
6. 公平對待每一個成員。要對員工進行合理的績效管理,公正平等地對待所有成員。
7. 團隊建設。良好的團隊氛圍可以提升成員的士氣。
⑶ 談如何提高項目經理管理水平
10句話區分出PM的工作水平
判斷一個項目經理工作好不好,就看他做了什麼,沒有做什麼。可以從以下十點有所體現!
1、要-幫成員解決問題、不要-替成員決定問題
項目里有很多細枝末節的小問題,項目經理要學會把問題交給成員自己解決,我們可以幫他分析利弊,但是不要直接幫他做決定。
2、要-做項目的示範者、不要-做項目的命令者
項目經理能夠給大家做的示範,不是教開發怎麼完善能力、教設計怎麼作圖,以身作則,是把自己的管理工作做好。項目組的成員各司其職,不用三令五申,項目就可以自然順利地進行,這就是項目經理的大本事。
3、要-做項目的協調者、不要-做技能的追求者
很多技能崗轉管理的項目經理,由於自身技能能力很強,常常陷入對技能的細節的無追求過多,忽略了整體的協調工作。項目經理要記住一點:項目經理是一個商業角色。
4、要-做項目的溝通者、不要-做成員的傳聲筒
單純把自己的想法、上司的想法傳達給同事們,這不叫溝通,叫傳話。溝通是把整個項目流程、合作形式融會貫通,再和同事進行協調,保障每個人的步伐同步,奔向既定的項目目標。
5、要-做資源的調配者、不要-做資源的消耗者
資源,不是天上掉下來的,要把每分資源都使用在值得的地方,而不是為了要資源而要資源,為了用資源而用資源。
6、要-做管理知識的實踐者、不要-做墨守成規的閉塞者
項目經理作為整個項目的掌舵人,天然地需要眼觀六路,耳聽八方,時刻掌握項目和市場的新動向。所以項目經理不能埋頭苦幹,也要接觸新知識、新信息,加快學習運用,才能保障項目平穩地前行。
7、要-做團隊的帶頭者、不要-做孤膽英雄
有多少項目經理的忙,是因為一個人扛起了大多數的問題。公司想看到的項目經理,不是一個高分的PM帶著一群30分的草包;而是一個90分的項目經理,帶著一群90分的項目組成員。
8、要-效率、不要-著急
效率≠快! 效率≠快! 效率≠快!
效率,看的是質量與速度並重,交付看的是質量結果,而不是快就完事。在同時積壓太多事務時,學會管理事務的優先順序是保障質量的好辦法。
9、要-做好風險評估、不要-盲目樂觀
提前做好風險評估、准備好應急預案,那麼項目不順也順;不做風險評估,把命運交給老天爺,那麼老天爺也不會讓我們失望:說翻臉就翻臉。做人嘛,樂觀一點好,做PM,還是謹慎一點好。
10、要-相信自己工作的價值、不要-認為自己是個打雜的
項目經理自黑多了,有時候真會覺得:我就是個打雜的啊!每天跟這個那個談話、回復不完的信息、寫不完的報告PPT,還幫大家訂飯點奶茶,這些事很瑣碎,但我們只要記住一點:這些都是為了目標結果服務的,我做的這些,都有流程、有章法。只要心裡有譜,咱們人就靠譜!
⑷ 項目經理用這5種辦法,可以解決項目管理中出現的問題
所有的項目都會在交付過程中出現問題,這些問題非常常見,很多的項目管理文檔中都會去描述如何對它們進行處理,但看起來似乎都非常繁瑣而且並不是直截了當的。
這里給出5種管理在交付中可能出現錯誤的方法, 它們不需要很復雜的管理流程,也不需要花費太多時間來解決問題。
問題管理錯誤的第一個方法是開始時,沒有記錄問題。項目經理應該在發生問題時記錄問題,問題記錄應該可以輕松查看發生的情況,需要記錄的信息主要有:
將一切記錄在一個日誌文件中可以輕松跟蹤所有,這個日誌文件可以安排項目中的支持人員來保持更新,確保日誌能夠反映項目的真實情況。
這里要注意, 記錄的問題是真正的問題,那些擔心尚未發生的問題不是問題,這些都是風險, 在項目管理中對於問題的定義是:有爭議的一個問題點或者一件事,或者一個尚未解決的,正在討論中或存在反對意見和分歧的一件事情。
而對於未發生的問題或稱為風險,則可以採取另外一種風險管理方式,這里不再敘述,可以參考《項目管理知識體系指南》這本書進行學習。
項目的實施過程中,是不是有預定的會議產生了沖突從而不得不取消另一個會議,還是說有個關鍵成員生病沒有上班從而影響交付進度,其實這些都算不上是問題,它們 作為項目經理在日常管理中的問題。
這些問題如果增加到問題列表中形成瑣碎而細微的問題後,解決這些問題是項目經理本來應該做的工作,這是項目經理角色中一部分,所以不會得到額外的獎勵。 項目經理應該關注的問題是看這些問題是不是影響到項目的成功,是不是各方面都在關注的重大事項,而不是過多的去關注日常事務。
還有一個重要的方面是,問題在需要時會升級,如果項目經理無法自行解決問題,那麼需要有正確的操作方法,絕對需要將問題升級到項目的發起人那兒。 問題應該由最合適的人來解決,如果項目的贊助商不是最合適的人(例如是一個關於承包商的問題,可能需要先和承包商談談),那麼一定要去確保讓贊助商了解發生了什麼,並作出重大的決定來讓誰來解決這個問題。
這些未能解決的問題可能會導致項目失敗,如果對這些問題有疑問,可以和項目的關鍵人員進行聯系,因為,如果現在不處理這個問題,以後可能會變成更大的問題。
對問題進行管理可能會破壞項目現有的計劃, 如果計劃中的時間表發生了變動,一定要讓項目團隊知道,所以最好的方法是依據問題來對項目計劃進行定期更新。
將問題管理活動和項目的計劃日程安排相結合起來這可以真實的反映項目當前需要做什麼,也意味著項目資源會從其它低級別的任務中轉移到處理這個問題中來,並可以讓團隊成員遠離其它非關鍵活動。
⑸ 如何提高工程項目管理能力
眾所周知,工程項目的成本分為直接成本和間接成本。直接成本主要是工、料、機三項費用和其他直接費,間接費用主要包括現場經費和管理費用。直接成本和間接成本都可以在施工預算中計算並在會計核算時反映記錄,我們稱之為顯性成本。而事實上,我們還有三大塊成本,人們常常視而不見,或者時常感覺到它們的存在,又很難對其定量分析和記錄,這就是體製成本、機製成本和素質成本。我們可稱之為隱性成本。其實質是如體制落後、機制僵化、素質低下,則項目成本將上升,經濟效益將下滑。因此說,隱性成本加大了顯性成本並通過顯性成本反映項目管理效益水平。 1. 體製成本 體製成本是指由於項目管理體制落後,不符合項目法施工原則,不順應項目管理規律,不適應市場競爭需要的傳統管理體製造成的機構重疊、層次過多、隊伍龐大、人浮於事引起的效率低下及費用增加。目前各單位出現體製成本的原因主要有三點: ①管理層與勞務層沒有分離,企業供養人數龐大、成本高昂; ②項目部機構重疊,加大了成本; ③企業生產要素配置仍然採用傳統管理體制與模式。 日前,一些重點工程項目基本上還是實行二級項目部管理制度。一方面我們十分習慣這種傳統管理體制,認為管理跨度較小、管理層次較淺,輕車熟路; 另一方面設置了項目部,資金調度使用方便,基層單位好管理、工作人員好安排,但卻沒有仔細考慮項目成本的大小。 項目法施工的生產要素優化配置來自於市場,通過動態管理再回到市場中去,只有這樣才能保證項目有充分的自主權,做到生產要素優化配置動態管理。因為只有形成競爭機制,提高勞動生產率,最大限度地利用企業資源、降低成本,才能確保工程項目效益的最大化。 2. 機製成本 所謂機製成本主要是指由於用人、分配、激勵、監督約束等方面的方針政策、規章制度和配套措施不健全、不完善、不合理、不落實,導致管理混亂、決策失誤、質量低劣、營私舞弊等給企業造成的重大經濟損失而增加的成本。 多年來,我們在健全完善項目管理機制方面做了許多有益的探索和努力,逐步形成了比較成熟、穩定的項目管理制度和管理辦法,對項目管理起到了有效的指導作用。目前,我們工作中仍存在兩個突出問題: 一是機制不夠健全,二是規章制度無人執行、落實不力。如少數單位實行了項目經理競爭上崗,但多數單位仍然是派遺制; 勞務用工照顧關系,分包隊伍選擇操作不規范,不看資質看面子,不看業績看關系; 激勵機制不活,重獎輕罰,工資收入與項目大小、盈虧不掛鉤,只負盈不負虧; 監督約束項目經理部和項目經理的方法和效果落實問題無法得到根本解決,缺乏基本的工作程序和職責定位。有些工點,企業機關去的人也不少,但也只是看現場、聽匯報、要材料,等到問題曝了光,再去監察審計,再去擺平處理,如此等等,我們每天都在付出沉重的機製成本。 3. 素質成本 素質成本是指由於項目經理和項目管理人員個人素質因素造成的決策失誤、管理失控、索賠不力、效率低下,給企業和項目帶來的增量成本或產生的很大的機會成本。 項目經理應具備良好的政治素質、領導素質、技術素質和身體素質。其中政治素質是第一位的,項目經理應有高度的政治責任感和強烈的革命事業心及較強的市場競爭意識。做好項目經理的首要問題是要正確認識為什麼要當項目經理。是為企業奉獻還是為個人撈錢? 通過管理項目為企業創造良好經濟效益和社會效益之後,合法合理地實現個人價值並獲得應得的利益是我們極力倡導的。企圖通過管理項目發財致富的人只能是 「富了方丈窮了廟」。項目經理不僅要具備較強的組織、協調、控制公關能力,還要具備較高的技術素質,即要有施工技術,施工經驗,熟知施工組織設計、掌握施工預算,能看懂財會報表。只有這樣才能經營頭腦清晰、決策正確果斷、管理控制有方、當家理財有術。少數項目經理雖然拿到了一級資質證書,但對於項目管理該管什麼、怎麼管、怎麼才能管好、怎樣實現效益最大化等重大問題,還處於朦朧狀態。這樣的項目經理管理的項目的素質成本將會是巨大的,可賺可不賺的錢賺不來,能省下的開支省不下,機會損失增加,增量利潤減少。 4. 對降低工程成本,提高經濟效益的建議 4.1 徹底實行項目成本核算制,終止隊級核算制 實行項目成本核算制是項目管理的重要內容。項目成本核算制,就是以工程項目為對象,歸集工程成本,進行盈虧分析,能夠准確反映項目管理經營情況,考核項目經理業績。項目成本核算符合工程項目成本發生規律,符合項目管理財務運行規律。而傳統的隊級核算制,是以行政建制單位為對象的核算體系,成本按施工單位歸集而不是按工程項目歸集,只能反映一個單位當期盈虧而不能反映具體單位工程或工程項目的盈虧。加之工程隊從以前工點帶來的潛虧或未分配利潤,另外同時管理幾個工點的成本很難准確分割,因此隊級核算已是過時的,與新的體制不相適應的一種辦法,應該終止。 項目成本核算制,對單位工程或分部工程應做到干前有預算,干中有核算,干後有決算。開工前應首先編制預算成本,和中標價比較盈虧,找出盈虧因素,明確管理重點,制定相應對策措籬; 在施工過程中按季或月歸集單位工程的成本,與預算成本比較進行核算分析,擴大盈利點,減少虧損點,使虧損因素始終處於可控狀態,直至消除; 工程完工後,應及時進行財務決算,合理合規地攤入間接成本和期間費用,進行盈虧分析,找出盈虧原因,總結經驗教訓或明確索賠重點。整個項目內的各個單位工程當期的工程成本的合計,就是整個工程項目的當期成本,有了各單位工程成本的核算,整個工程項目的核算就簡單明了、方便計算了。 4.2 認真進行項目評估,加強中期財務檢查和審計監督工作 目前各單位普遍開展了項目評估工作,將其作為企業與項目簽訂項目管理責任合同的基礎,且都制定了詳細的評估辦法,成立了專門的臨時評估組織,由領導掛帥組織評估。在評估過程中我們發現了許多矛盾和問題: 首先,沒有企業內部定額或科學的指標,只能憑經驗或類似工程指標推理判斷,不太科學合理; 其
⑹ 如何提高項目管理水平
項目是人們用來改變世界的一種主要方式
,項目是知識經濟時代的主要業務手段 ,項目是企業最大的增值部分,是企業前進的階梯 ,項目是跨越組織邊界促進合作的最普遍方法 。項目管理是指一個組織,在一定的項目范圍內,充分合理地分配、利用資源,有效地組織和協調各項工作,以實現最優項目目標的一系列方法和手段。
項目管理已成為企業提升核心競爭力的重要工具。美國著名學者戴維
克里蘭指出:「在應對全球化的市場變動中,戰略管理和項目管理將起到關鍵性作用」
。面對越來越激烈的市場競爭,企業要想求得生存,要想從眾多同行中脫穎而出或者保持優勢地位,引入項目管理理念,並在實際中加以靈活運用,顯得尤其重要。越來越多的企業已經深刻認識到項目管理水平的高低在很大程度上影響並進而決定企業發展的好壞與成敗。如何提高企業的項目管理水平?這是一個值得企業家和企業管理高層深思的問題。總的說來,有如下方法:1.
對企業員工,尤其是參與項目管理的人員進行專業且持續的項目管理知識培訓,並設有相應的考核機制和激勵機制。2.
在整個企業范圍內宣導萬事皆項目的概念,以此強化項目化運作的重要性、必要性和普遍性,讓項目管理成為一種習慣,一種思維方式,一種生活態度。3.
引入信息化的項目管理工具,讓項目管理思想真正「落地」,基於項目業務的集成項目管理信息系統,可以在聚焦項目部門的同時滿足多個業務部門運作和管理需求,支持動態管理項目全過程,各個階段和所有資源,實現規范化、標准化、流程化及可追溯的項目管理工作體系和暢通的信息溝通渠道,滿足項目信息准確、快速、高效地在公司各個部門之間匯總、審批和共享的需求,從而提高公司管理效率。
⑺ 如何提升組織的項目管理能力
1、建設組織的項目流程體系 2、加強人的培養 3、貫徹、執行。並改進
⑻ 如何提高自身項目管理水平
一個優秀的項目經理必須具備良好的個人素質(包括政治素質和道德素質)、優化的知識結構、豐富的工程經驗、較強的協調組織能力和敏銳的判斷力。
其表現在以下幾方面:
● 從個性因素來講,優秀項目經理應具有較強的號召力,能夠充分調動起項目員工的積極性;有較強的交流溝通能力,能夠有效傾聽、勸告並理解員工行為;有較強的應變能力,處事靈活,對政策敏感,自信、熱情。
● 從管理能力來講,優秀項目經理會把項目放在整個公司的全局角度來看,把項目看作是一個整體和系統,對項目總體環境和狀況有著清楚的認識。同時具備科學計劃、周密組織的能力,能夠及時對項目過程目標和重大實施性策略做出果斷調整,妥善處理好項目內部之間各類關系和矛盾。
● 從領導能力來講,優秀項目經理能夠知人善任,用好下屬。能夠實現有效授權,處理好集權與分權的關系。能夠合理劃分領導團隊的責權利,做到分工明確,協作緊密。能夠最大限度的發揮項目班子的核心領導作用,形成一個有力的領導團隊並以之帶動全體員工的積極性,使員工真正"享受"工作。
● 從技術能力講,優秀項目經理應該具備工程項目所需要的技術經驗和知識,能夠在具體情況下運用管理工具和技巧來分析處理問題。對於我們的項目經理除必須精通工程技術外還要掌握機械物資管理知識,更要掌握一些項目管理的工具及管理技術。
⑼ 如何提高項目管理能力
導語:加強項目的質量計劃工作,可以充分地體現項目質量管理的目的性,有得項目各類施工技術人員達成共識,減少矛盾,克服質量工作中的盲目性和隨意性,避免被動,從而增強工作的主動性、針對性和有序性。對確保項目工期、降低項目成本和順利實現項目質量總目標產生積極的促進作用。
如何提高項目管理能力
一是在項目規劃方面,堅持“三個結合”,提升了項目區形象。將項目規劃與美麗鄉村、鄉村旅遊相結合、與群眾生產生活需要相結合、與農業產業結構優化相結合。2015年度項目規劃中,結合田樓鎮小海村美麗鄉村建設和李集鄉鄉村旅遊項目進行整體規劃,美化了項目區群眾生產生活環境。
二是在工程建設方面,推行“四化”管理,提高了工程質量。推行施工圖紙標准化、施工工藝規范化、工程監督常態化、結算審計精細化。去年項目建設質量和外觀形象得到多方面肯定。田樓項目區群眾專門給農開局送來了“工程質量優秀、為民解憂及時”的錦旗。
三是在組織保障方面,實行聯合指揮部制度,保證了項目進度。發揮鄉鎮建設主體作用,成立高標准農田項目建設指揮部,統一負責工程施工、矛盾調解、資金撥付、項目驗收,保證了項目快速推進、順利完成。
如何提高項目管理能力
1.能力的提升需要修理和培養
修煉:指興建、整治,鍛造、造就,使之完美和精煉之意。修煉特別注重主觀因素。
培養:一是用適宜的條件促進生物體的生長、繁育;二是訓練、造就。培養常指他方和環境因素。培養兼有主觀和客觀雙重因素。
人的能力修煉,就是通過學習、研究和實踐,自我造就一種能力。能力修煉,如同金屬的冶煉——鍛造——熱處理過程。開始階段,只是獲得零零散散的的東西,然後我們通過“冶煉”——把學到的東西融合起來,把有用的東西分離出來;再經過“鍛造”——不斷地鍛打、錘煉進一步研究其內在規律;繼而通過“熱處理”——總結、提升,來一次質的飛躍;經過不斷的努力,修煉到“百煉鋼成繞指柔”的境界。
2.項目經理能力修煉的主觀要素
主觀追求:主觀追求是造就項目經理能力的動力。沒有項目經理的使命與責任感,沒有超凡脫俗和對目標的卓越追求,就不會有項目經理能力修煉的行動。
學習實踐:項目經理能力的修煉需要學習和實踐。需要向他人學習,向環境學習,通過實踐學習,通過自身總結反思學習。項目經理能力的形成是知和行統一實踐的結果。
潛心修煉:成功項目經理能力形成的第三個主觀要素就是要有決心、有毅力,不屈不撓,潛心修煉。
3.項目經理能力培養的客觀要素
項目經理是在項目環境中工作和成長的,項目又存在於其所在的更大的組織環境之中。項目經理能力的形成與組織環境密不可分。
領導者:組織的領導者應充分重視。領導者的理念、制定的政策,是構建項目經理能力培養環境的第一要素。
組織機構:項目經理能力的培養僅靠項目所在組織現有的人力資源部門和職能部門還是不夠的,考慮到有時項目團隊不專門歸屬於某一部門,希望在組織中設立的項目管理委員會和項目管理辦公室,擔負起部分培養項目經理能力的工作。
運行機制:項目經理的培養需要健全的運行機制和措施。特別是在以項目為導向的工程建設企業尤為重要。如:在組織的人力資源管理體系中建立項目經理培訓、選拔和管理分系統;有明確的項目經理職業生涯管理機制;有科學的項目經理產生、聘任流程,提供項目經理脫穎而出的條件和空間;系統的項目經理培訓和學習型組織建設計劃、措施。鼓勵和支持項目團隊成員參加和獲取各級項目經理的任職資格,並把這種資格作為組織內部擔任項目經理的條件;科學有效的項目管理人員績效考核及晉升體系,等等。
社會組織:項目管理的學會、協會等社會組織和政府部門的規范和引導,對營造有利於培養項目經理能力的環境具有重要的積極意義。
科學的項目經理的能力體系,還包括建立和完善項目經理能力的考評體系,各層級項目經理的考評標准和實施規范等。項目經理的能力是項目經理的核心競爭力。筆者希望建立科學的`項目經理能力體系,科學有效地培養項目經理的能力,並引起項目管理界、特別是工程建設企業和全社會的重視和討論。
如何提高項目管理能力
一、質量計劃的編制
1.工程質量計劃的內容
工程質量計劃的主要內容有:工程概況;基礎上提目標及其分解;項目質量管理組織機構的設置;項目各級施工人員的質量職責;項目質量控制依據的規范、規程、標准和文件;項目質量控製程序;獎罰及其他。
2.質量計劃編制的步驟
(1)了解工程概況,收集有關資料
質量計劃編制階段應重點了解工程項目組成、項目法人(建設單位)的項目質量目標、項目撰寫的施工方案、施工工藝等內容。收集的資料主要有施工規范、規程、質量評定標准和類似的工程經驗等資料。
(2)確定項目質量目標樹,繪制項目質量管理組織機構圖
首先按項目質量總目標和項目的組成與劃分,依據《工程施工質量等級評定規程》,逐級分解,建立本項目標樹。項目投標階段,投標單位可根據有關規程的規定和類似的工程經驗,針對項目特點,單方初步進行項目劃分,建立項目質量目標樹。待項目實施階段建設(監理)單位組織設計和施工單位共同研究,最終確定項目的劃分後,再對原項目質量目標樹做相應的調整。 其次,根據工程規劃、項目特點、施工組織、工程總進度計劃和已建立的項目質量目標樹,配備各級質量管理人員、設備和器具,確定各級人員的質量責任,建立項目的質量管理機構,繪制項目質量管理組織機構圖。
(3)制定項目質量控製程序
項目的質量控製程序主要有:原材料及安裝設備的檢查試驗和標識程序、施工過程的質量檢查程序、不合格產品的控製程序、試驗室的試驗工作程序、計量器具的控製程序、種類施工質量記錄的控製程序和交工驗收程序等。
(4)制定項目質量獎罰規則及其他
搞好項目質量管理,必須建立起有效的激勵機制,將各類人員的經濟利益與其施工質量掛起鉤來,制訂嚴格的質量獎罰措施。
單獨編製成冊的項目質量計劃,還應根據工程總進度計劃,相應編制項目的質量管理工作計劃表、質量管理人員計劃表和質量管理設備器具計劃表等。
(5)工程質量計劃編制後,經相關部門審閱、項目總工程師審定和項目經理的批准後頒布執行。
當工程項目的規模較大、施工項目較多或某部位工程施工質量比較關鍵時,也可按單項較多或某部位工程和分部工程,根據工程進度分階段編制項目的質量計劃。
二、質量計劃的實施、檢查與調整
項目的工程質量計劃,特別是項目的質量目標樹,是在充分地佔有項目設計文件和科學地分析項目特點的基礎上制定的,因而具有很強的針對性和嚴肅性。尤其是對項目總體質量等級評定有重要影響的主要單位工程、分部工程和分項工程的施工質量及其他指標,必須確保達到項目質量目標樹規定的質量標准,一旦偏離,即會造成項目質量總目標難以實現的嚴重後果,所以工程質量計劃一經頒布,必須嚴格遵照執行。
然而由於影響項目施工的因素非常多,如設計變更、意外情況的發生等,均能阻礙項目質量計劃的順利實施,因而在項目工程質量計劃實施的過程中,必須加強對質量計劃執行情況的檢查,發現問題,及時調整。
在項目施工的過程,由於主客觀因素的影響,偶爾會發生某部位工程的施工質量經檢查未能達到原質量計劃規定的質量目標的事件,從而對項目質量總目標帶來不同程度的影響。此時,在項目質量總目標不變的前提下,應根據原質量計劃和實際情況進行分析,及時調整項目的質量目標樹,並制定相應的技術保證措施,對原質量計劃作適當的高速。確實無法調整時,經慎重研究,對影響項目質量總目標的分部實施返工,以確保項目質量總目標的實現。
三、總結階段
當項目某一階段的施工完成或項目完工後,均應及時總結本項目質量計劃工作的成功經驗和教訓,加強項目韹交流,以利於上一階段或後續工程項目的質量管理工作。只有加強工程質量計劃工作,通過以上四個階段的循環,才能提高項目的質量管理水平,順利實現項目的質量目標。
⑽ 怎樣提高團隊的項目管理能力
對公司的管理模式,作為項目管理者,要比較關注項目成員能力的提高,在項目開始就對每個人的能力做初步了解,對每個人的優勢、興趣和欠缺做到基本把握,然後結合公司遠期的發展目標,對每個人在項目工作中個有側重的進行分配,盡量做到讓每個人的優勢能夠充分發揮,讓每個人有足夠的興趣去做自己的工作,如果項目團隊整體比較年青,大家不計較而且甘於奉獻,項目做起來得心應手,不僅項目工作順暢圓滿,而且每個人都在技術和綜合能力上有所提高,直到項目做完,大家仍然鬥志昂揚。
談到物質激勵,在我看來,物質只能是短期激勵,作為長期的回報,個人能力的提高才是更有長期價值的激勵。而且作為物質激勵,還要看項目的利潤和公司的薪酬體系,這是一個很難平衡的話題。金錢對每個人都很重要,但多少才能讓人激情彭湃,那就更難衡量了。
綜合能力的提高,比物質激勵來的更加實惠。技術能力、溝通能力、協調能力、市場能力、管理能力……,這些對每個人來說,都是需要逐步提高的,而且,如果你專注某個方面能力提高的化,這是能讓你廢寢忘食的事情,也是能讓你略有所得便能「沾沾自喜」的事情,能讓你比得到金錢更痛快。把事情做好比把錢掙到更重要,這也是做事的出發點問題,雖然我也需要更多的錢,但我很認同這個觀點。
在項目中,會出現的問題:
1、對項目整體的范圍不夠明確,簡單說,對一個復雜業務系統的把握不夠,缺少全局概念;
2、項目的計劃性和計劃的可控性差,會使大家很累但沒有成就感,逐漸缺少激情,態度消極;
3、對項目資源的可控性不夠,管理工作存在交叉,資源准備不夠充分,個人能力不能完全發揮;
4、對項目成員的定位不夠明確,不能個有所長、個盡所長,大部分人工作很努力但很仍然被動;
5、項目中缺少能夠獨當一面的業務、技術和資料庫人員,使自己不得不身兼數職,導致管理工作精力分散;
其他的問題還很多,針對本文討論的話題,除去個人在項目管理中的失誤。
在提高項目成員能力方面做出一些調整:
1、對每個人根據個人能力進行不同的分工,注意每個人特長的提高和興趣的培養;
2、結合公司對項目的長遠規劃,確定業務、技術和資料庫方面的負責人,各司其職,各盡所能;
3、加強個人能力的提高計劃和跟蹤計劃,加強精神和物質激勵;
4、注重製造溝通、討論的和諧氛圍,加強團隊的協作能力和凝聚力;
5、提升對項目成員的信任和依賴,使每個人都做好自己的工作,並且快樂的做,有收獲的做。