⑴ 馬雲的經營理念與管理方式
其次，股東重要性排在末位。最重要的是客戶，其次是員工。馬雲說，客戶是衣食父母，員工是朝夕相處的夥伴，股東則是「鐵打的營盤流水的兵」。
第三，「小即是美」。這話出自創辦了中國最大的互聯網公司之一的馬雲之口，讓人感到意外。在中國，為小企業唱贊歌的人並不多。支撐阿里巴巴的是眾多的小企業，這些小企業離不開阿里巴巴。在美國，電子商務對於企業只是「飯後的甜點」，但是在中國，電子商務卻是「主菜」。馬雲認為，中國的未來在於出現大量的小企業。中國最需要的是提供大量工作崗位，能提供大量工作崗位的是小企業，而非像阿里巴巴這樣的大企業。
技術只是工具，股東最不重要，小企業比大企業好，這是馬雲獨特的經營理念，也是馬雲能夠在中國建立最大的電子商務和網路支付平台的部分原因。
⑵ 馬雲的管理方法有哪些
准確說應當是馬雲使用的管理方法。
企業管理過程中，執行是非常重要的一個環節。沒有執行，任何好的決策或目標都不可能成功，企業的發展也不過是海市蜃樓、曇花一現。執行力是執行人和制度之間一個融合的過程，沒有制度保證的執行力是很難實現的。同樣，沒有執行人去保證的執行，也不過是句空話。總結多年來的企業管理和咨詢經驗，筆者認為下面幾個原則是企業所應堅持的。
原則一：企業已經決定的事情，任何人都不得以任何理由提出異議
企業運作永遠都是團隊的運作，不是哪個人的運作，任何決策都必須堅持。其實對於決策運用，實際操作永遠比理論更重要，團隊只有具有了統一的目標，其執行才有可能。
任何一個決策本身就具有優勢和劣勢，所以其選擇本身就存在變數，企業為該決策負責，所剩下的就不是討論該不該做，而是如何做好。
原則二：企業有明確規定的，必須堅決執行
任何企業都存在大量的流程和管理規定等，但在實際工作中，真正能夠操作起來的並不多。有些人總是以這樣或那樣的理由不遵守規章制度，這是企業執行不利最關鍵的原因。
規章制度是企業的「內部憲法」，必須遵守，否則就應該付出代價。企業的某種行為或約束可能存在這樣或那樣的問題，但這些都不能作為不執行的借口。
所以許多偉大企業的做法是：做事情之前，先看是否有相應的規章制度。如果有，不會給出任何借口，嚴格依照制度執行。如果對制度不滿意，可以用另外的途徑反映，但是事情必須要先做。
原則三：企業沒有明確規定的，必須堅持先做事情後匯報
如果企業沒有相應的規定，大家首先應對該事情進行解決，在解決問題的同時，反映上去。由相關部門對該事情進行分析，如果是以後還可能發生的事情，就組織相關人員將該事情制度化。如果是一次性的事情，則可以按特例處理。
原則四：企業執行力必須堅持以結果為導向
執行力多是一種過程。但是對於企業來說，是只相信功勞而不相信苦勞的，因此，偉大企業的執行力是以結果為導向的，根據執行力結果的不同給出相應獎勵或處罰。執行人對任務負有全責，同樣也對任務的結果負有全責。
⑶ 假如你是馬雲，你會如何管理公司
股權合夥合作機制
1. 初創企業的股權架構；
2. 內、外合夥人制度；
3. 進入機制，退出機制；
4. 公司股東的分紅機制；
5. 股東職責分工；
6. 在職與非在職股東利益分配；
7. 股權稀釋但是控制權不被稀釋
員工股權激勵
1. 股權激勵的多種模式；
2. 不同行業的股權激勵方法；
3. 分紅股激勵的六要素模型；
4. 注冊股激勵的八大法則；
5. 期權及限制性股權設計要點；
6. 華為京東小米等企業股權設計的精髓；
7. 股權激勵的七大誤區；
8. 股權激勵實操案例分析；
五大提成
1. 提成設計必須考慮的四大維度；
2. 七大提成模式的應用解析;
3. 打造內部PK機制；
4. 績效考核的問題歸納及優化；
5. 股權與中短期激勵相結合的綜合案例；
價值觀評價系統
1. 價值觀積分評價系統的建立；
2. 推行價值觀評價系統的步驟和方法；
3. 價值觀積分如何使用；
4. 價值觀積分如何和激勵制度掛鉤；
5. 加扣積分的流程與藝術；
一對一方案設計
1. 各行業的特殊情況怎麼處理；
2. 自己企業的方案思路與框架；
3. 財務數據怎麼看，怎麼用；
4. 公司里特殊崗位，人員的激勵方案；
5. 怎樣跟員工溝通；
6. 行業優秀案例的學習與分析；
方案如何落地
1. 新方案如何與現有的激勵制度對接；
2. 剖析方案落地過程中的員工十大糾結；
3. 協議的起草、手續的完備；
4. 員工培訓、動員、方案簽約、落地細節經驗講解；
5. 方案執行的配套措施；
6. 方案落地常見問題與執行工具。
⑷ 創業企業財務管理需要注意哪些什麼
創業者打蛇要打七寸，做事要抓「牛鼻子」
做好創業公司的財務管理工作，同樣要抓關鍵，抓重點，我們從實戰出發，總結出七個關鍵點。
一、創業公司同樣要建制度，定流程，否則就是草台班子
創業公司通常都是以客戶為導向，以銷售為中心，而對於財務管理的制度、流程通常處於散、亂、差的狀態。
小企業雖小，但必要的制度必須建立起來，完善起來，關鍵的流程必須確定下來，如果沒有制度，沒有流程，那就是草台班子，走不了太遠，早晚出亂子。作為財務管理者，要能夠快速梳理公司與財務有關的關鍵制度、關鍵流程。
通常情況，關鍵的流程有這樣幾個：員工費用報銷流程、借款流程、對公付款流程、采購申請流程、發票開具流程、合同審批流程等，如果發現流程環節不合理就要修改，如果發現流程缺失就要及時彌補。如果公司有OA系統，就將這些流程導入系統，固化下來，這樣員工執行起來就很方便。如果沒有OA系統，那就要走線下流程，每個流程節點的審批表單也要設計完善。
在財務制度方面，重點建立員工報銷借款制度、對公付款制度、發票的開具、領用、收取制度、應收應付管理制度、固定資產管理制度、資金預算管理制度、員工出差報銷制度等。
定流程和建制度是做好財務管理的第一步。對於創業型公司來說，流程和制度盡量簡化，不要太復雜，否則執行的效率就下降，執行的成本就會提高，要找到關鍵點，對於業務不涉及的就無需建立。
另外一點，就是流程和制度建立之後，財務部務必要監督執行，要求全公司嚴格遵守，這是保證創業型公司財務工作規范化、不出亂子的非常重要的一環。如果流程、制度流於形式，失去權威性，那麼財務管理的其他工作也很難做好。
二、預算管理這樣做：掰著手指頭測算資金收支與結余
創業公司同樣要做預算管理，當然，小公司的預算管理就無需大公司那麼復雜，無需建立預算委員會之類的架構，只需要財務負責人和公司老闆配合做好即可。
創業公司的資金預算編制盡可能准確，由於業務收支資金量不大，所以財務部門掰著手指頭也要把測算數值做精、作準。而且要充分考慮到公司資金缺口情況，並制定相應的資金風險應對計劃。
當然，預算的編制務必要摸清老闆的戰略意圖，資金投向必須瞄準戰略。
另外，預算的執行方面，一定要定期評估資金支出方向是否符合公司戰略方向，是否達到資金使用的效率和效果。
創業公司全部重心都在開拓市場、尋找客戶，創造收入，所以資金預算必須堅持「好鋼用到刀刃上」的原則。
但是創業公司做預算有一個通病，就是老闆定目標、定任務一般會拔高很多，比如本來只有創造1000萬的能力，老闆往往定2000萬。那麼老闆為什麼總喜歡提出讓大家「蹦一蹦也夠不著」的目標呢？通常情況下，原因有這樣幾點：一是老闆不願意讓大家了解公司的真實能力，故弄玄虛，讓自己的員工，包括競爭對手摸不透自己的思路；二是融資的需要，是說給投資方聽的。如果你把目標定得很低，那麼風投公司自然會壓低你的估值。
那麼對於財務負責人該怎麼辦呢？兩種應對辦法：一是預算考核懲罰的力度要非常低，或者只獎不罰。二是財務重點控制資金支出流向。
三、財務分析這樣做：基礎數據准確性比花里胡哨的比率指標更有用
創業公司無需建立復雜的財務分析體系，無需將盈利能力、償債能力、發展能力、營運能力等全套指標統統計算，財務分析首當其沖要做的是保證基礎數據的准確性。
那麼基礎數據包括什麼呢？第一是財務數據，包括利潤表、資產負債表、現金流量表的數據，首先保證這些數據真實准確，假如有替票行為，或者其他客觀原因導致數據為真實反映經營實際的，要按照實質重於形式的原則進行數據的調整。除了財務報表和賬套數據，財務部還有建立各種台賬，包括應收賬款、應付賬款、預收賬款、預付賬款、其他應收款、其他應付款等，台賬是對財務數據的補充，第二是經營數據，包括產量、銷量、采購量、采購額、生產量、原材料、半成品、產成品的數量金額等，這些數據一般可以通過ERP數據查詢，但首先要保證ERP數據真實、准確、完整。如果ERP系統數據不完善，那麼就要做好線下台賬的登記工作。
在保證財務數據、經營數據真實准確的基礎上，可以將一些非常重要的財務分析指標計算列示出來，比如毛利率、銷售凈利率、各種成本費用占收入的比重、收入及利潤增長率、應收賬款周轉率、存貨周轉率、資產負債率等等，然後定期對於整體財務狀況為老闆做一個綜合的評估。這也是展示財務管理者的專業分析能力。
創業型公司不要對財務分析的成果抱太高的期望，就好比一條小溪，清澈見底，你還能從中發現鯨魚嗎？創業公司的財務分析的主要目的是了解公司的財務狀況、經營成果，關注公司的經營風險，至於期望通過財務分析為公司指明發展方向，那有點緣木求魚。
四、內部控制這樣做：盯緊各部門花錢的手
創業型公司也需要內部控制嗎？回答是：當然需要。有很多創業型公司不重視內控，結果最後損失慘重。馬雲在創業早期開辦翻譯社的時候，曾經有一個會計每天從公司拿走200塊，連續三四個月都沒被發現，給公司帶來幾萬元的損失，在90年代幾萬元也是不小的數字。所以創業公司也要做好內控。
但是創業公司的內部控制無需成立專門的內控部門，也無需像上市公司一樣制定一套非常復雜的內控管理體系。其實創業公司的內控，簡單來說就是要盯住各部門花錢的手。
那麼怎麼盯呢？
首先，要看各部門的采購支出、借款、報銷的用途、事由是否充分，是否存在小事情花大錢，或者虛列支出，要善於調查，進行邏輯性判斷，對於一些金額較大的，可以從側面進行核實，比如別的經手人或直接從供應商那裡了解情況。一個公司的財務負責人，必須認真審核每一筆報銷、借款、資金支付，並且具備識別異常資金支付的單據的能力。
其次，對於全部資金收款和付款的辦理，必須經過兩人或兩人以上知情，所以審批的流程必須完善，包括給客戶的回扣或者給居間人的傭金，必須有當事人之外的第二人參與，這樣可以形成一個制約。
再次，內控管理一個重要的原則叫職務不相容相分離的原則，也就是說，如果兩個職務不能相容，必須分開，比如采購詢價員與最終決定者不能是同一人，二者必須分開。這個原則對於創業公司非常重要。
總之，創業公司的內控就是從管理制度、業務流程、日常財務審批等方面著手進行。當然，如果有條件，再進行事後內部審計，這樣以來，一套簡單實用的內控管理閉環就形成了。
五、稅收籌劃這樣做：稅收優惠及財政補貼能享盡享
充分利用稅收優惠政策，為公司節省稅費支出也是非常重要的一項工作。千萬不要小看這項工作，如果做得好，即使對於年收入幾千萬級別的小公司，每年也可以節省上百萬的稅費。
那麼通常創業型公司能享受哪些稅收優惠呢？比如小微企業在增值稅、企業所得稅方面的稅收優惠，對於銷售自主研發軟體產品增值稅即征即退政策，對於軟體企業、集成電路企業企業所得稅「兩免三減半」政策，對於研發費用加計扣除政策等等。當然，除了常規的國家統一規定的稅收優惠政策之外，有些地方政府或者開發區等也會有一些地方性的財政扶持政策，比如研發項目投入的返還、房租的減免、個人所得稅的返還等。
還有提醒一點的是，創業公司股權融資成功之後，股權轉讓的個人所得稅是一個很高的稅費（通常20%），這就需要尋找避稅窪地，降低股權轉讓個人所得稅。
因此，對於創業公司的財務負責人來說，研究稅收優惠政策，密切跟蹤國家、地方財稅政策也是非常重要的一項工作內容，往往能夠給公司帶來意想不到的收獲。
六、資金籌措這樣做：能融到錢就是在幫公司續命
創業公司一個最大的命門就是資金。由於客戶不穩定，經營不穩定，收入和利潤波動性比較大，經常會面臨資金短缺的問題。所以對於財務負責人來說，幫助公司融資往往是一項重要工作。
對於有核心技術或者掌握某種獨特資源，或者是屬於當前資本市場特點題材的公司來說，往往會受風投的關注，股權融資會成為首選。那麼財務負責人就要負責設計商業計劃書、融資計劃書，與投資公司談判、溝通，配合風投做盡職調查等。
如果創業公司財務負責人能夠在融資方面提供強大支持，那麼財務的地位和重要性就會大大增加。
除了股權融資，在銀行貸款方面，財務負責人也有發揮的空間。比如國家及地方政府因疫情出台的融資扶持政策，貼息貸款等，符合條件的都可以積極申請。盡管銀行貸款的額度不大，但能夠以低於市場資金成本的優惠獲得貸款資金，對於創業公司來說也是很有價值的。
七、業財融合這樣做：走出財務室，深入第一線
創業公司也可以做業財融合嗎？當然可以。由於創業公司規模小，組織機構簡單，所以作為財務負責人就不要像普通會計一樣天天坐在屋裡做賬，而是要積極與市場部、銷售部、技術部溝通交流，要深刻理解公司的產品、市場、客戶，該提供財務支持的要大力支持，當然，在與他們接觸的過程中，也能拓寬自己的視野，對業務了解越多，提供的支持越多，你的財務管理思路才能越寬，財務的價值也會越大。所以，創業公司的財務負責人必須走出財務室，深入第一線，成為老闆的左膀右臂，得力助手。
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先生存再挑戰，這樣贏的機會更大_2距離不可怕，可怕的是你不知道距離_6第一天就要站在世界舞台上_10被別人說服是犯錯的開始_14所有資源在一點突破，才有可能贏_18在變化中求生存，陣法比招數更重要_23要做新游戲規則的制定者_27第二章 團隊管理：收入和理想都要有，軟硬兩手抓_33不是因為你能做什麼，而是你該做什麼_34要讓自己的員工把事業和工作當作自己的孩子_38用人最大的突破在於信任人_43在奔跑中一定會有人掉下來_47一定要把自己的利益拋開_52不能讓雷鋒穿打補丁的衣服上街_56在每個阿里巴巴人身上植入阿里巴巴的DNA_60第三章 中高層管理：找最合適的人，而不是最成功的人_65做不好士兵的人永遠當不了將軍_66把你的團隊的怨氣都發泄出來才會走得更好_70領導者要讓員工為了共同的使命去工作_74總監以上幹部要隨時調整_78領導要讓下屬成為勞模，而不是自己當勞模_82從內部找替代自己的人_86第四章 競爭管理：災難時客戶第一，員工第二，然後才是對手_93人要被狠狠PK過，才會有出息_94遇到強大的對手，該做的不是挑戰而是彌補_98不要把競爭者當作一個榜樣_102不從競爭對手那裡挖人_105小不忍則亂大謀_109誠信就是競爭力_113在錯誤面前，面子一文不值_118第五章 品牌管理：一個名字讓全世界的人都記得住_123讓全世界記住的名字_124站在名人的肩膀上來宣傳_128別人都死光了，你還活著，就是品牌_132不要賣你想賣的品牌，而要賣顧客想買的品牌_136「馬雲」這兩個字是屬於阿里巴巴的_140品牌不是炒概念，而是注重可信度_144娛樂營銷：好玩，好看，才好賣_148第六章 商業模式管理：不是打敗所有對手，而是形成獨特優勢_153搞定最難說服的客戶_154世界上沒有最好的模式，只有最適合自己的模式_158誠信不是一種銷售，是實實在在的細節_162結盟，合作才是王道_168最好的服務是讓客戶不需要服務_172第七章 思想管理：力是你單個的，能是集體的_177人永遠不要忘記自己第一天的理想_178擁有持久的激情才可以賺錢_182機會太多，只抓一隻兔子_186不用利益吸引員工，而是要用企業文化_191書讀得不多沒關系，就怕不在社會上讀書_195管理者不但是嚴師，更是家長_199我們應該為結果付報酬，為過程鼓掌_203第八章 企業文化管理：怕犯錯誤，我們就不會有明天_207對未來的判斷上可以犯錯，在原則上絕不犯錯_208什麼都可以談，只有價值觀不能談判_212使命感驅動阿里巴巴前進_216執行力：現在、立刻、馬上_220道德是阿里巴巴的天條，永不能犯_223管理企業就是管理人心_228第九章 創新管理：讓不佔優勢的事情發揮出潛在的優勢_233讀書太多的人不會成功_234倒立看世界，一切皆有可能_238外行是可以領導內行的，比技術更重要的是思想_241擁抱變化是一種境界，是一種創新_245變化是應對競爭的利器_249第十章 自我情緒管理：今天的最強，可能是明天的最弱_253永遠用樂觀的眼光看待這個世界_254男人的胸懷是被冤枉撐大的，領導人不要怕被冤枉_258在別人把你當英雄的時候，你千萬別把自己當英雄_261人不怕犯錯誤，就怕不承認錯誤_265學會放棄的時候，才是進步的開始_270成功是個人價值的實現，更是時代價值的實現_274第十一章 資本管理：銀行不改變，我們就改變銀行_279基本面決定一切，好的公司可以吸引全世界的投資者_280不要受資本意志控制_284尋找策略投資_288花別人的錢比花自己的錢更加痛苦_292找風險投資時，必須跟風險投資共擔風險_297附錄馬雲簡歷_304阿里巴巴發展史_306 第一章 戰略管理：不需要花哨的理念，只需要腳踏實地的結果馬雲說：「戰略不能落實到結果和目標上，都是空話。一個正確的制定戰略過程，首先要做正確的事情，再有就是正確地做事。你做正確的事，就可以事半功倍，如果你做的事情是錯誤的，後邊做得越正確，死得越快。」先生存再挑戰，這樣贏的機會更大如果碰到一個強大的對手或者榜樣，我覺得你應該做的不是去挑戰他，而是去彌補他，做他所做不到的，去服務好他，先求生存，再求挑戰，這是所有商家經營的基本規律。你還沒有站穩腳跟就去向人家挑戰肯定是不行的，先生存再挑戰，這樣贏的機會就更大。——2007年《贏在中國》馬雲點評馬雲管理案例正確的戰略方針對一個公司的發展至關重要，馬雲在阿里巴巴發展初期，因為一次重大決策失誤，也就是過分追求國際化和過早實施海外擴張，導致了阿里巴巴差一點存活不下去，險遭破產。馬雲在成立了阿里巴巴之後，憑借過人的膽識和超人的判斷力，很快將阿里巴巴做得風生水起。馬雲有了之前做中國黃頁和在外經貿部網站工作的經驗，他將阿里巴巴的定位設置為「中國中小企業貿易服務商」，吸引了大批客戶。在互聯網的世界中，馬雲的名號越來越響，馬雲也越來越游刃有餘，阿里巴巴連續4年被《福布斯》評為全球最佳電子商務網站第一名。1999年2月阿里巴巴網站上線，到當年7月份已經發展到了3.8萬名會員，到9月份會員數迅速增長為8萬，庫存買賣信息20萬條，日新增信息800條，到1999年年底，阿里巴巴會員數已經超過了10萬人。快速的發展令阿里巴巴成為了互聯網界的一匹黑馬，吸引了很多人的關注。拉到投資的馬雲在資金充裕的情況下，決定放手大幹一場，他計劃將阿里巴巴迅速推到世界互聯網的舞台中央。2000年時，躊躇滿志的馬雲帶著融資來的幾千萬美元決心大幹一場，將阿里巴巴成功擴展到海外去。在2000年2月，馬雲率領著一隊人馬殺到了歐洲，他在歐洲放出豪言：「一個國家一個國家地殺過去，然後再殺到南美，再殺到非洲，9月份再把旗插到紐約，插到華爾街上去：嘿！我們來了！」可是，9月份到了，阿里巴巴並沒有發展到紐約，馬雲為他的著急擴張付出了代價。高速的擴張為阿里巴巴贏得了很高的關注度，但同時，高速擴張也為阿里巴巴帶來了運營成本的不斷上漲，每個辦事處的花銷都是天文數字。很快，在2000年年底網路泡沫破裂時，阿里巴巴的賬上只剩下700萬美元了。當時大量互聯網公司倒閉，按照這個趨勢走下去，阿里巴巴很快也會走到「關門大吉」的地步。為了保住阿里巴巴，馬雲痛定思痛，毅然決定停止擴張，全球大幅度裁員。為了休養生息，留住元氣，阿里巴巴這一次的「壯士斷腕」行為，後來被馬雲稱為「回到中國」。阿里巴巴的這一次挫敗，成為了當時的焦點，很多報紙雜志都刊登了關於阿里巴巴退回國內的一些看法。一篇文章是這樣寫的：「無數的IT企業員工在今年度過了一個難忘的夏天，一個接一個地拿到了『粉色傳票』——下崗的命令。在互聯網最艱難的時候，阿里巴巴也收縮海外戰線，回到中國，把總部從上海撤回到杭州，實實在在地做事。」回到中國後的阿里巴巴放棄了很多業務，專注於為中小企業提供B2B貿易服務，在調整了戰略之後，阿里巴巴很快再次走上了發展壯大的道路。馬雲在後來總結這一次失敗的原因時說道：「互聯網上失敗一定是自己造成的，要不就是腦子發熱，要不就是腦子不熱，太冷了。」馬雲管理智慧馬雲說：「戰略有很多意義，小公司的戰略簡單一點，就是活著，活著最重要。」對於一家企業來說，最重要、最首要的事情是生存下來。只有盈利之後，才能繼續發展，如果一味想要擴張，想要擴大名聲，而不管公司的財務狀況，那即便名聲再大，這家企業也是無法發展長久的。在中國，乃至全世界，每天都有企業在倒閉，而這種現象多半發生在中小企業身上。有資料顯示，極少有企業生存超過75年，大企業的壽命僅僅是普通人平均壽命的一半，甚至大多數不會超過普通人壽命的一半。物競天擇，適者生存。人類從猿進化而來，正是這句話的體現，企業也是如此。如果一家企業想要持續地生存發展，就要主動去適應市場，針對適合自己的消費群體，結合企業自身的狀況，這樣才能使企業在茫茫的市場大海中取得一點立足之地。危機來臨，馬雲為了保住公司，大幅裁員，很多人不理解他的戰略。作為管理者的馬雲全力安撫公司員工，他為公司員工規劃了阿里巴巴未來的目標與計劃。馬雲提出了切實的點子，慢慢讓員工躁動不安的情緒安定了下來。馬雲對公司的員工說：「如果認為我們是瘋子，請你離開；如果你專等上市，請你離開；如果你帶著不利於公司的個人目的，請你離開；如果你心浮氣躁，請你離開。」經歷了這次的動盪，馬雲心浮氣躁的狀態漸漸消失了。馬雲雖然是一個傑出的企業家，但也是一個普通人，難免會犯一些錯誤。在阿里巴巴迅速壯大之後，馬雲忽視了潛在的危機，他和大部分企業家一樣，一心想要把自己的企業做大做強，所以，他不斷擴展阿里巴巴，加速阿里巴巴的發展，不斷搶占市場。這樣的做法雖然能夠在短時間內創造很大的價值，可是快速地發展和大面積地鋪張，令企業因為尾大不掉而最終被市場的洪流所沖垮。馬雲意識到這一點後，很快調整了戰略，就像他在寧波演講時說的那樣：「在互聯網最艱難的時候，阿里巴巴回到中國，把總部從上海撤回到了杭州，實實在在地做事，放棄國內其他的市場，非常非常艱難。至今為止阿里巴巴第一次裁員，我跟會員很鄭重地說，在2000年，把一些美國的工程師滅了，如果我們晚半年，可能公司也沒了。不是我們聰明，而是沒有辦法。我們在中國實施『回到中國』策略的時候，對外沒有說。我們說我們阿里巴巴一直在開拓海外市場，結果有一些競爭對手跟我們去打海外市場，去了就關門了，沒能回來。「是什麼讓阿里巴巴活下來？是什麼讓阿里巴巴走到現在？我們把回來做的第一件大事比作毛澤東經過長征，來到了延安。一是要做延安整風運動，二是建立抗日軍政大學，三是南泥灣開荒。」為了能夠重整旗鼓，馬雲在2001年1月邀請在通用電氣工作了16年的關明生加入阿里巴巴，擔任首席運營官。在關明生的協助下，馬雲在阿里巴巴內部實施了上面他提到的三個戰略。也正是因為馬雲的這一次及時戰略調整，將阿里巴巴重新拉回到起點，更為阿里巴巴蓄力，令阿里巴巴在接下來的路程中跑得更快，後勁更足。所以說，企業首先要生存下去，才能有精力去迎接其他挑戰。如果企業破產了、消亡了，那就無從談起挑戰，更無從談起戰略發展了。對於企業來說，生存是擺在第一要位的。作為企業的管理者，馬雲正是將生存當作企業的最高戰略，才使得阿里巴巴發展為今日的互聯網巨頭。距離不可怕，可怕的是你不知道距離我們最近跑了一些地方，特別是我在中央電視台《對話》節目里看到中國的知名企業家講了這句話，讓我覺得很不以為然。他說：「我這個企業很難管理，哪怕通用前任CEO傑克．韋爾奇來到我這里管理，最多隻能待3天。」第一，傑克．韋爾奇不會待3天；第二，他來了一定會改變你的企業。可怕的不是距離，而是不知道有距離。我在網站上也講過這句話。我先講一個例子，我有一個朋友，在浙江省散打隊當教練，他給我講了一個故事：武當山下面有一個小夥子非常厲害，他把所有的人都打敗了。他認為自己天下無敵，就跑到北京，找到北京散打集訓隊教練，說：「我要跟你的隊員打一場。」教練不讓，反而讓這個小夥子更躍躍欲試。最後教練同意了，結果5分鍾不到，這個小夥子就被打下來了。教練跟他說：「小夥子，你每天練兩個小時，把每天練半個小時的人打敗了。我這些隊員每天練10個小時，你怎麼可能跟他們打？而且我們隊員還沒有真打。天外有天，人外有人。」——2002年寧波會員見面會馬雲發言馬雲管理案例馬雲認為：「在公司的管理、資本的運用、全球的操作上，要毫不含糊地全盤西化……阿里巴巴要的是放眼世界，挑戰世界，真正做到打進全球市場。」他定下的戰略目標是長遠的，也是正確的，但是在錯誤的時間，用了錯誤的決策，導致了馬雲在進軍世界舞台時差點全軍覆沒。事後，馬雲意識到了自己與世界的距離，他開始反思自己犯下的錯誤，並從中吸取教訓。馬雲在斯坦福大學演講時，就提到了這一點：「今天，大家總是在寫關於阿里巴巴的成功故事。但是我並不真的認為我們有多麼聰明，我們犯了很多錯誤，當時我們還是很愚蠢的，所以我在想，如果哪天我要寫關於阿里巴巴的書，我會寫阿里巴巴的1001個錯誤。這才是大家應該記住的事情，應該學習的事情。如果你想知道其他人是怎麼成功的，這是非常難的，因為成功有很多幸運的因素；但是如果你想學習別人是怎麼失敗的，你就會受益很多。我總喜歡看那些探討人如何失敗的書。因為，當你仔細去分析的時候，任何失敗的公司，他們失敗的原因總是不盡相同，而這才是最重要的。淘寶成功了，接下來我們做了支付寶。大家都說中國沒有信用體系，銀行很糟糕，物流很糟糕，你為什麼還要做電子商務？今天，我不是來這里跟大家說我的生意經的，我沒有準備PPT，因為我沒有股票要賣給大家。但是我想，正因為中國落後的物流、信用體系和銀行，我們才需要有創業精神。這就是我們需要創建自己的藍圖。所以我相信這個事情我先做了，然後慢慢地就成了中國的標准。我記得6年前當我來美國的時候，我說我相信5年以後，中國的網民人口會超過美國。人們說，不會的。然後我說，你們的人口才3億，中國有13億人口不是嗎？如果讓你們有4億人口，沒有人口死亡，人們還要不停地生孩子，你們需要50年的時間。我們只需要5年時間。所以這只是一個時間問題，不是嗎？我們走著瞧。今天，中國網路用戶的人數超過了美國。然後人們說為什麼你們的購買力這么低？我們5年後再說。今天，每月人均消費大概只有200元人民幣。5年以後，這些人會每月消費2000元人民幣。而且我們很有耐心，我們還很年輕。我是老了，但是我們員工的平均年齡才26歲。他們還很年輕，所以讓我們期待未來。」華為創始人任正非說過：「人是有差距的，要承認差距的存在。一個人對自己所處的環境要有滿足感，不要不斷地攀比。你們對自己付出的努力沒有一種滿足感，就會不斷地折磨自己並痛苦著。真是身在福中不知福。這不是宿命，宿命是人知道差距後而不努力去改變。」馬雲管理智慧人貴有自知之明，做企業也要有自知之明。馬雲之所以能成功，並不是因為馬雲比別人更加聰明，實力更加雄厚，而是因為馬雲懂得反思，不是一味向前沖。馬雲總能夠在自己犯了錯誤時，適時地停下腳步，回過頭去，看一看，想一想，總結教訓，然後從摔倒的地方爬起來從頭再來。在一個企業中，管理者除了要帶領員工們沖刺業績，取得好的收益之外，更重要的是能夠停下腳步，思考在發展過程中，有哪些地方是需要改進的。很多管理者都意識不到這一點，他們認為只要能夠賺取利潤就夠了，但其實，一個優秀的管理者一定要總結錯誤，發現自己與別人之間的距離。人無完人，沒有一個管理者是足夠優秀的，都會有犯錯誤的時候，這個時候，就需要管理者調整狀態，總結經驗了。豐田是世界十大汽車工業公司之一，豐田之所以能夠取得這么好的成績，其中一個重要的因素就是豐田的管理者一直懂得自我反思，看清自己與別的企業之間的距離，然後思考戰略改進。在豐田汽車生產中心，管理者給了工人一個權力，就是發現問題「拉燈」的權力，這樣做就能夠隨時提出產品存在的潛在問題了。如果不能及時解決這些潛在的問題，豐田就會停止整條生產線。豐田的管理者給了每一個員工發現問題的權力。在每一個成員的監管下，豐田自然會及時發現錯誤，並及時改進，這就是豐田越做越強大的原因。很多企業的管理者認為自己的企業就是業內數一數二的，足夠厲害，可以高枕無憂了。但其實競爭每天都在進行，一日的鬆懈，就會造成日後無法追趕的差距。就像馬雲說的那樣：「距離不可怕，可怕的是你不知道距離。」企業的管理者應當時時刻刻有這種距離感，隨時做出戰略調整，好拉近自己與其他企業之間的距離。企業管理者的這種居安思危，不僅能幫助企業確立正確的戰略目標，還能幫助企業的管理者制訂出更加適合企業發展的方案，所以，每一個管理者都不要在自己的企業內埋頭苦幹，要放眼到市場上，這樣才能令企業立於不敗之地。
⑹ 馬雲是如何管理阿里巴巴
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阿里巴巴管理三板斧。專注研究團隊管理、擅長團隊管理、鐵軍團隊打造、政委體系搭建及企業文化建設。本次系列課程中，我們會分5大模塊、30節系列課，原汁原味的為大家詳細講解阿里巴巴管理三板斧的核心精髓與底層邏輯，教大家如何做好招開人、建團隊、拿結果，以及領導力的修煉。
課程目錄：
「良將如雲，弓馬殷實」的阿里到底贏在了哪裡
核心精髓丨一個管理者的首要任務是賦能於人
底層邏輯丨讓團隊每一個夥伴相信相信的力量
管理之道丨做好一個管理者必須具備五大方面
關乎生死丨招聘是一切戰略的開始
招人四步曲丨從業務出發確定招什麼樣的人
......
⑺ 假如你是一家公司的創始人,從財務角度怎樣管理一家企業
作為一家公司的創始人，首要的任務就是確保公司的盈利點在哪裡？再次就是確保公司現金流。我們可以從以下幾個方面思考如何在財務的角度上去管理一家企業。
⑻ 老闆不重視財務怎麼辦
一個會計經驗豐富，帳務處理按章行事、符合邏輯、滴水不漏，稅務查賬無可挑剔、平平而過，老闆認為會計還不就是理理發票、記記帳，有什麼大不了呢。
一個會計稍有經驗，但是帳務處理邏輯不合理，經不起印證、推敲，補稅若干，老闆感覺會計工作有點重要，不可輕視。
一個會計財務概念模糊，政策制度不了解；帳務處理亂七八糟、漏洞百出，經不住細查。一查就什麼問題都暴露無遺。補稅、罰款、遲納金，老闆大吃一驚，忙著又招待、又託人情，弄得焦頭爛額、狼狽不堪，這才覺得：哦，會計原來這么重要！
財管管理是企業運營的加速器，良好地運用財務杠桿系數，可以幫助企業快速地步入成功運營的軌道，不當的財務管理，也會加速企業倒閉滅亡。
現代財務管理已經滲透到企業管理的各個方面，對企業的發展起著至關重要的作用，特別是企業在經營發展到一定階段以後，老闆必須掌握一些基本的財務知識，否則的話，財務出了問題，老闆可能還「蒙在鼓裡」，渾然不覺，失去及時發現並糾正財務問題、化解財務風險的良機。
務管理涉及企業管理的各個方面、各個階段，財務管理的好壞將直接關繫到企業的生產能否順利進行和資金的調度是否合理。
把專業知識通俗化、實踐化，以會計六要素為線索，才能系統介紹了企業老闆應知應會的財務管理知識。同時要兼顧時效性與實用性，深入淺出，全方位滿足老闆的需求。暗示老闆們會主動關注企業狀況，並從煩瑣的財務會計數據中診斷企業的運營狀況，積極預防或及時發現企業潛在的財務陷阱。特別是企事業營運能力分析和現金流量分析讓老闆們充分了解企業的真實狀況，適時調整公司戰略，提升企業的綜合競爭力。
財務會計主要公司就是對公司經營結果的記錄，而所有的結果都來源由老闆和其他部門人員的判斷和決定。一定要時刻提醒自己風險來源於錯誤的決策和行為，當這些發生了並變成了現實，你也許會怪會計沒有水平沒有把賬做好，其實你錯怪了會計，有些問題事後消化也許神仙也做不到。
給不懂財務會計的老闆們十個忠告：
1、請相信公認並成為制度會計理論的重要性，有時候，會計十年的經驗就是十年錯誤的堅持，實踐中至少有一半的會計處理都是錯誤的，公司為此付出高昂的代價或許會計自己還不知道。
2、如果你很忙，請你抽一些時間和財務人員溝通並尊重他們，如果你特別忙這樣的借口來推脫，面臨的結果是：沒有良好會計的企業相當於劉備失去了諸葛亮。
3、不要想當然的去處理會計事務，風險可能無處不在。明天的風險來源於今天的決定，也許你那一刻後悔莫及。
4、企業的風險80%來源於財務風險，財務的風險主要來源於會計處理不當，會計處理不當一個是會計自身的能力水平的限制，更多的就是老闆的錯誤或愚蠢指揮的結果。
5、並不是所有的發票做到公司賬簿里就是成本費用；並不是所有的稅費交到稅務局就算是納稅了。實際上，記錯賬比不記賬的麻煩更多，同樣納錯稅比不納稅的損失更大。
6、請記住不要以為收入-費用=利潤就是計算納稅額的基礎，會計利潤和公司的所得是不同的概念，有些時候你用來沖賬的發票是無效的，甚至給你帶來麻煩和風險。
7、事實上曾經錯誤的決策，很難用合法的方式來彌補，所以不要怪會計人員水平不高，要怪就怪自己無知。
8、你是不是感覺公司的賬簿有點亂，如果是那樣，你很危險了，也許離你企業關閉的日子不遠了，打敗你的不是別人，而是你的會計，但更多的責任在於你自己。
9、記住開公司容易關公司難，一個不規范的財務核算、一個曾經錯誤的行為都將是以後糾纏你的魔鬼，他將讓你寢食不安。
10、目前有兩種老闆，一種是只顧賺錢出了問題花錢找關系擺平，另一種是在賺錢的同時思考這個錢是不是該賺的，前者我們叫暴發戶，後者我們稱呼為企業家，你是哪一種你自己最清楚。
⑼ 很多大老闆不懂政治經濟學商業利潤計算也不懂 他們是怎麼管理公司的
不懂政治經濟學商業利潤計算也不懂，但同樣可以經營管理好公司，現實生活中很多實例，比如碧桂園的楊國強等。理論知識有，對企業經營管理有利，但企業家成功的最主要因素是：格局、勇氣、冒險、品德、理想、行動力及對人性的認識及把握等。商業、經營及管理，對人性的洞察是非常重要的。讀萬卷書不如行萬里路，就是這個道理。
⑽ 自己什麼都不懂，怎樣才能管理好公司
一個是目標，大家知道要去哪裡。另一個是使命，這個使命要足夠包容，有人為了賺錢，有人為了成長，有人為了信仰，都可以！有了目標，有了使命。大家需要分分工，不能扯皮，不能相互越界。建立規則的目的，是有效的銜接和協作。不是管人，而是如何引導人去與別人配合。責權利清晰，合理的激勵有利於公司的行為。上面兩點建立好了，你需要守業的人和開拓的人，一個好漢三個幫，找到理念相同，一同前進的盟友。