Ⅰ 中國境外企業應對投資風險有哪些措施
(一)經營風險的防範
經營風險來源於企業的決策失誤和無效管理，可能出現在境外企業的任何一個部門，也貫穿了境外投資的全過程。防範經營風險需要注意以下幾個問題：
1、境外投資要著眼於增強投資主體的核心能力
核心能力指企業在特定的經營中具有競爭優勢的多方面技能、互補性資產和運行機制的有機融合，是不同技術系統、管理系統的有機組織，是識別和提供競爭優勢的知識體系。核心能力的強弱是企業實施境外投資的首要制約因素，也是決定境外企業抗拒經營風險能力的重要指標。不論在境外新設企業還是直接收購境外股權，境外投資成功的關鍵在於是否發揮和增強了投資主體的核心能力，如果只是盲目並購和多元化，往往導致經營失敗。目前許多國內企業只關注境外投資的外在效果，如資本的集中、規模的擴大，卻很少認真分析核心能力這個本質的東西，特別是一些有資金實力卻並不具備競爭優勢的企業，把境外投資等同於攻城略地的擴張，導致收購境外股權時出價過高，也影響了境外投資的實際收益。
2、在加強境外企業管理的同時保持其經營的靈活性
投資主體應該明確跨國公司內部風險決策的許可權，一方面防止完全放任海外子公司自行決策投資行為，造成子公司許可權過大，投資失控;另一方面也要避免管得過死，一切投資或支出均須報請公司總部審批，影響海外企業的正常運營。
3、實行內部診斷制度，完善境外企業的治理結構和管理結構
沒有健全競爭機制以及激勵與約束機制的海外經營比國內經營的風險大幅增加，因此，形成完善的治理管理結構是境外企業應對經營風險的前提條件。首先，通過加強對境外企業的財務監督完善其內控機制，目前國內投資單位選派到國外企業的財會人員，尤其是有經驗的財會主管嚴重不足。很多海外企業內部賬務管理和會計核算制度不健全，「多本賬」問題嚴重，有的海外分支機構為節省開支甚至會計、出納一人兼，這種不規范的財務制度往往成為貪污、舞弊者可資利用的漏洞，造成國有資產的大量流失。這種情況要求投資主體不能對境外企業放任不管，要有專門的審計部門對海外子公司進行定期和不定期的審計，特別要防止將國有資產和外匯資金用於境外投機性炒作。其次，當海外企業的投資所在國外部治理機制健全，母公司可以藉助外部治理環境的強監督作用來安排內部治理，實現對海外企業的有效治理和控制，例如很多跨國公司在境外企業的董事會中引入當地債權銀行的代表和獨立董事職務以加強對海外子公司的監督。最後，母公司應把內部診斷制度作為完善境外企業治理管理結構的重要手段，設立專門的機構，對境外企業的經營管理情況進行定期的內部評估，並提出相應的改進建議。
(二)系統風險的防範
境外企業無法決定投資所在國的政治、經濟形勢，因此，對於系統風險只能採用規避的方法，並盡量減少其不利影響：
1、做好對投資所在國政治、經濟形勢的評估，注意藉助大型國際投資咨詢公司的專業力量
企業應在投資前通過實地考察、專家咨詢等方式，對投資所在國的經濟發展狀況、政局穩定情況和對外國投資的優惠政策進行綜合評估，境外企業設立後也應要求海外經理人員及時提供當地各種政策動向的情報，並由專門的機構進行分析。評估工作專業性較強，由於一般企業實力有限，要注意藉助咨詢公司這類中介機構的專業知識。隨著國外跨國公司的發展，出現了一批專為企業海外投資服務的大型咨詢公司，如美國最大的漢密爾頓咨詢公司始建於1914年，擁有1500名咨詢人員，其中老資格的專家達800多人，他們的服務明顯提高了客戶海外投資的效率。由於目前國內沒有成熟的海外投資咨詢公司，對於大的境外投資項目，雖然咨詢費用比較昂貴，但為減少投資風險，還是有必要委託國外的大型投資咨詢公司進行評估。
2、改變投資方式，實行海外企業本地化戰略，加強對投資所在國的公關策略
在境外投資中貫徹「雙贏」策略。在投資方式上盡量採用合資形式，以取得一定的本國企業身份，使合資方分擔一部分投資風險;對資源開發等敏感領域的投資根據所在國情況可以債務形式出資，通過產品分成獲得收益，避免直接取得控股權所帶來的國有化風險;如果投資主體具有品牌、技術、管理優勢也可以像麥當勞那樣採取特許經營的形式，做到既節約資金、避免了直接投資風險，又佔領了市場。在境外企業經營中採用本地化戰略，一方面多僱用當地員工，另一方面盡量實現采購本地化。境外企業必須注意塑造自己在當地良好的「公眾形象」，對投資所在國有明確的公關策略，並將自身的發展積極地融入投資所在國的經濟發展中。
3、通過保險手段減少系統風險產生的損失
企業可以通過加入保險等方法減少境外投資的風險，如世界銀行於1988年成立了多邊投資保險機構，它和國家之間的多邊條約一起為對外直接投資中的國有化等系統風險提供了條約保證，當跨國公司成為該公約或機構的成員之後，境外投資中的部分系統風險就可以在一定程度上進行控制，當損失發生時也可以申請國際賠償，為企業的境外投資提供國際保證。
Ⅱ 企業跨國並購中的風險管理
摘要：我國現階段很多企業都加入到了對外並購的行列當中，但是，在跨國並購的過程中，毫無例外都存在著資源整合方面的風險。文章著重分析跨國並購中存在的資源整合風險，並給出了幾點應對措施。
關鍵詞：資源整合風險；跨國並購；目標企業
一、前言
跨國並購正成為中國企業對外投資的重要方式，但據統計分析，企業跨國並購有70％以失敗而告終。因此在跨國並購的過程中存在著大量的風險。郭奕超（2007）把我國跨國並購所面臨的風險歸為政治風險、法律風險、財務風險、信息不對稱風險、文化整合風險等。葉建木，王洪運（2004）將跨國並購風險分為並購決策風險、融資風險、並購整合風險等。由此看來，大部分研究跨國並購的學者都認為跨國並購進行以後，跨國並購企業還存在著資源整合方面的風險。
Admit和Schoemaker（1993）將資源分為：R&D（技術能力、研發能力和產品開發速度等），製造資源（生產成本結構），市場營銷資源（品牌管理、分銷渠道、交易雙方關系、用戶基礎、顧客服務、商譽等）；Teece，Pisano和Shuen（1990）將資源分為：技術資源，製造資源，與顧客相關的資源和財務資源；Barney（1986）強調文化、管理能力和技巧也是一種資源；Capron（1998）等在總結前人研究的基礎上，提出了五類資源：R&D、製造、營銷、管理、財務資源，而前三者又受到管理和財務資源的支持。基於以上學者的研究，本文認為企業資源包括技術資源、財務資源、企業文化、人力資源、品牌資源、銷售渠道資源和品牌資源等。本文針對中國企業跨國並購的特殊情況，對資源整合方面存在的風險做初步的分析。
二、我國企業跨國並購資源整合中存在的風險
（一）技術資源整合的風險
尋求技術是我國企業跨國並購的原因之一，跨國並購的最優戰略就是在最短的時間內使並購重組後的企業在產品方面產生協同效應，要實現這種最優效應，關鍵在於能否將先進技術轉移到並購後的企業生產活動中去實現創造價值的目的。我國在跨國並購中所得到的技術在發達國家中也比較落後，屬於末端水平，並且技術的轉移還要受到被並購企業國家的相關法律的制約和限制。從技術管理層面上來講，即使目標企業是一個弱勢企業，並購後作為企業子公司對生產設備的改造、更新，對工藝流程的優化以及配套管理都存在較大的沖突。許多企業就是在技術的整合過程中，由於並購後重組企業的技術含量、匹配程度、管理模式、研發戰略差距太大而遭到失敗。
（二）人力資源整合風險
楊潔（2005）認為，人力資源整合是在各類資源整合中風險最大的整合。企業並購能否成功，很大程度上取決於能否有效的整合雙方的人力資源。我國企業相對於被並購的西方發達國家企業或其他發展中國家企業來講具有自己不同的管理機制，必然對被並購企業員工造成相當大的沖擊，因此在並購後的人力資源整合中面臨三大難題：第一，來自被並購企業員工的抵制。第二，大批關鍵崗位的人才及技術能手紛紛跳槽。第三，對企業管理層的聘用和管理也不能隨心所欲。有些東道國家的法律明文規定被並購企業的法人由並購企業派出，但中層管理幹部必須是本土員工，而且必須全部接納被並購企業的全部職工，這自然加大了整合難度。
（三）文化整合風險
跨國並購能否成功，一個關鍵因素就在於文化的整合與轉換。與歐美企業相比，我國企業在企業文化上處於劣勢，中國企業進行海外擴張的過程中，被並購企業所在國的員工、媒體、投資者甚至是工會仍然對中國企業持一種懷疑的態度和偏見。因此他們普遍對中國企業文化的認同度低。由於我國企業同西方企業屬於不同的文化體系，加上不同國別企業間存在經營理念、管理模式、績效考評、薪酬發放、激勵機制、企業和員工的溝通行為方式等差異，因而，企業文化沖突更為突出和激烈。多元文化並存的狀態，自然就加大了企業文化整合的難度和風險。
（四）財務資源整合風險
企業並購的財務整合風險是由於負債和融資而給企業財務狀況帶來的不確定性，常常是由於並購對資金的需求而造成的籌資和資本結構風險。財務整合風險主要包括以下幾個方面：第一，目標企業價值評估的風險。這種風險會造成並購企業對目標企業資產價值和盈利能力做出錯誤的判斷，在定價中會接受高於目標企業真實價值的收購價格，並購企業可能由此造成負債率過高和目標企業不能帶來盈利而陷入財務困境。第二，流動性風險。流動性風險是指並購後由於債務負擔過重，缺乏短期融資，導致支付困難的可能性。第三，杠桿收購的償債風險。杠桿收購指並購企業通過舉債獲得目標企業的股權或資產，並用目標企業的現金流量償還負債的方法。杠桿收購的償債風險很大程度上取決於整合後的目標企業是否有穩定足額的現金凈流量。
（五）品牌資源整合風險
品牌不僅僅有外在的供人們辨認商品的功能，而且品牌也體現了企業的價值觀和經營理念。良好的品牌有助於建立公司形象、提高消費者的忠誠度，在跨國並購的產品整合過程中，必定會遇到如何管理並購後形成的多種品牌問題，是保留、還是放棄，或是通過創新樹立一個新的品牌。在企業的跨國並購中存在著巨大的品牌整合風險。一般認為，如果一個企業失去品牌形象的強力支持，這個企業在市場上將流而不遠。
（六）市場渠道整合風險
這是指企業並購完成後，市場的變化給企業造成的風險。並購的目的之一可能是為了利用目標企業的原有供銷渠道節省新建企業開發市場的投資。市場經濟條件下，企業對市場的依賴越來越大，目標企業原有供銷渠道的范圍及其繼續保留的可能性，會影響到目標企業的預期盈利。
三、規避資源整合風險應採取的措施
長期從事OEM（貼牌生產）和低價傾銷的中國企業，試圖去整合一個發達國家的知名企業，永遠會存在各種各樣的困難。我國跨國並購企業在並購外國企業的過程中，有成功也有失敗，這提供了重要的經驗與教訓。對於在並購後的資源整合方面的風險。本文提出如下對策：
（一）提高企業技術整合的科學化
在企業並購之前，要做好技術的評價工作。首先要建立技術指標評價體系。企業的技術為四個要素：技術人員、設備、技術知識、技術管理。並購後，並購企業會獲得目標企業的技術，需要根據技術四要素對這些技術進行詳細的評價、鑒別，評價目標企業的技術先進程度，並考慮與並購企業技術的匹配性。其次建立技術評價模型，對目標企業的技術水平量化分析。通過技術評價，可以對各種技術做出選擇。技術選擇主要考慮技術的先進性與可接受性、技術的轉換成本與連續性、技術支撐體系、經濟與社會效益等。完成了對技術的評價和選擇之後，可以根據以下五種模式進行技術整合：技術引進模式、技術融合模式、技術植入模式、技術拼接模式、技術獨立模式。
（二）加強人力資源管理，制定有效政策穩定員工隊伍
首先，做好並購前的人力資源評估。企業應把人力資源的整合貫穿在並購的全過程中。因此，並購前，並購企業應藉助咨詢公司對被並購企業的組織結構、薪酬福利制度等人力資源狀況進行全面的評估。其次，組建整合管理團隊。兩種不同文化的碰撞會給員工帶來很大的不確定性和信任危機。組建一個由並購雙方高層人員和員工代表構成的團隊進行過渡期的管理顯得格外必要。這樣可以加強溝通，增加員工在整合過程中的參與度，一定程度上可以避免心理恐慌。通過這種途徑更容易在共同目標上達成一致，有利於並購的融合過程順利完成。
（三）重視企業文化整合
首先，要識別國別差異。由於企業文化沖突很大程度上是由於民族文化的差異造成的，因此對國別文化差異分析整合的關鍵。其次，企業歷史狀況研究。對員工來說，企業層面的文化差異顯得個格外敏感，企業文化是員工在長期的經營實踐中形成的有價值的、共性的一種行為規范。再次，建立新的企業文化。企業文化表現出的企業行為規范和經營風格是由隱含在其背後的基本信仰和價值觀所決定的。通過正確的引導，員工會尋找一種新的平衡，建立新的心理契約。
（四）加強跨國並購過程中財務風險的防範與控制
第一，正確評估目標企業的價值。要開展詳細的盡職調查，全面了解目標企業的信息。在這一過程中，應當聘請經驗豐富的中介機構（包括會計師事務所、資產評估事務所、律師事務所等）來對目標企業進行評估。第二，逐步拓寬融資渠道。我國企業跨國並購融資渠道狹窄，政府應採取適當的措施促進企業提高跨國並購融資能力，拓寬融資渠道。主要措施有：賦予企業必要的海外融資權，鼓勵企業開拓國際化融資渠道；加快銀行體制改革，促進銀企「聯姻」。第三，提高目標企業未來的先進流量防範杠桿收購中的風險。對目標企業的有效重組是防範此類風險的有效措施，主要做法有剝離獲利能力較低的資產、對被收購企業的成功管理等。
（五）品牌資源整合管理
並購企業在交易結束後面臨的品牌資源管理問題主要有三個方面：品牌保護、品牌拓展和品牌的重新定位。品牌保護就是指並購企業保留被並購企業的原有品牌，而且通過一定的促銷手段，提供一定的資源保證使被並購企業的品牌進一步發揮作用。品牌拓展，即在企業的產銷經營中將並購企業的品牌轉移使用到被並購企業的產品上，代替被並購企業原有的品牌的一種行為。對於那些有可以利用但產品已經不適應市場需要的品牌，並購企業可通過對品牌重新定位的方法使其重現生機。
（六）分銷系統和市場渠道的整合管理
分銷系統的整合包含兩方面，即被並購企業營銷組織的設置和營銷網路的建設。並購企業一般有兩種應對策略：分立或合並。並購一個企業不僅僅只涉及到兩個企業內部的重組，並購將不可避免地波及到企業外部。並購企業必須十分重視對企業同外部邊界的管理。這要求收購公司開發出強有力的策略保持或重建目標公司客戶的信任和關系。保持和重建的策略一般為：溝通、承諾及一定的促銷措施。
參考文獻：
1、郭奕超.中國企業跨國並購的風險管理[J].金融經濟(理論版),2007(3).
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7、楊潔.企業並購整合研究[M].經濟管理出版社,2005.
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Ⅲ 我國目前跨國公司財務管理會遇到哪些棘手的問題
1、籌資活動
跨國公司為了實現投資，必須進行大規模的投資，但是由於不同籌資方式存在一定的差異性，會導致所付資金的不同。
因此當跨國公司進行籌資時，必須對東道國政治風險及外匯風險進行充分的分析和考慮，以選擇最為合理的籌資方式，為投資活動做好充足的准備。
2、投資活動
跨國公司在進行財務管理時，需要對投資活動更加重視，並將其作為財務管理的重點內容，只有充足的投資活動成本才可以保證跨國公司的生存和發展。
所以，當跨國公司開展投資活動時，必須以全球戰略角度為出發點，組織企業進行合理的投資活動，並對投資過程中可能產生的風險進行合理的控制，將其作為跨國公司財務活動的重點內容，使財務投資風險控制可以貫穿於財務活動的每個環節。
3、資金運營活動
通常情況下，之所以能夠創建跨國公司，是因為公司建立在其他國家可以實現最大化效益的基礎上，而這些效益會受到多種因素的影響。
跨國公司內部存在多個分公司，只有對跨國公司各個公司的資金轉移情況有清晰的了解，才能對跨國公司整體資金流動情況進行明確，及時發現財務風險，並對其進行有效的控制。
(3)怎樣應對跨國企業內部管理風險擴展閱讀：
主要特徵
1、一般都有一個國家實力雄厚的大型公司為主體，通過對外直接投資或收購當地企業的方式，在許多國家建立有子公司或分公司。
2、一般都有一個完整的決策體系和最高的決策中心，各子公司或分公司雖各自都有自己的決策機構，都可以根據自己經營的領域和不同特點進行決策活動，但其決策必須服從於最高決策中心。
3、一般都從全球戰略出發安排自己的經營活動，在世界范圍內尋求市場和合理的生產布局，定點專業生產，定點銷售產品，以牟取最大的利潤。
Ⅳ 在跨國企業的經營管理中個，我國企業應注意什麼
中國的跨國公司可以說是中國經濟體制改革和對外開放的產物，具有發展中國家企業國際化初級階段的明顯特徵。例如，投資規模較小；海外經營集中在貿易領域；海外投資技術水平低；在做大做強之後習慣於向。從現代企業運行特徵來看，企業是一種資源轉化體，只有不斷地為社會的需要作出貢獻，方有立足和發展之地。
1、 經營格局和投資結構不合理 我國的跨國公司這幾年雖然在經營格局和投資結構上有所改善，但和發達國家的跨國公司相 比，還是有很大的差距。在投資行業選擇上.還是比較單一。其中主要在國際貿易領域，製造業也才剛剛起步。對外投資也主要分布於資源開發，旅遊，初級產品的加工製造等勞動密集產業。而像高科技產業，技術密集型產業的投資還嚴重不足。在投資的地區機構方面，投資的主要地區主要包括我國的周邊國家和一些發達國家，對發展中國家和地區的投資明顯不足，這嚴重影響了我國跨國公司的進一步發展。最後，投資方式也比較單一。有資料顯示，我國的投資中直接投資佔了三分之二左右。而收購、並購等方式僅佔一小部分。因此，其他形式的經營方式有待進一步提高。
2、 跨國公司決策機制和內部管理機制不健全 在我國的跨國公司中，國有企業或集團是其主體。從企業的決策機制和內部管理機制來看．我國的這些大型國有集團公司以及國有控股佔主要地位的企業在企業制度、企業管 理機制與國外的跨國公司相比有著較大的差距。因為我國的跨國公司多數還沒有建立有效的治理結構．而且大多在傳統的行政管理模式下發展起來的。因此產權關系不清，組 織管理滯後．創新意識薄弱等都是其難以逾越的體制性鴻溝。 因此，我國的跨國公司必須借鑒國際大型跨國公司的成功經驗．提高我國企業的市場競爭力，建立有效的治理結構，健全其決策和內部管理機制 。
3、我國大多數企業受企業自身規模及資本項目外匯管理的約束，企業很難進行有規模的對外投資 我國的跨國公司在對外投資時，由於我國的金融市場不健全，資本市場不發達，因此使得其對外融資渠道受限。加之我國銀行的評估體系也存在一定的弊端。因此企業很難進行有規模的對外投資，在資本短缺的情況下，會嚴重影響我國跨國公司發展的進程，影響業務的拓展和影響的擴大。因此，我國應加緊完善我國的金融體系，為我國跨國公司的發展做好客觀上的准備。
4、 我國跨國公司在技術上還缺乏優勢 雖然我國企業的技術在某些領域、某些方面具有世界領先水平,但從總體上說與發達國家企業的差距還較大。而這些突出表現在：①我國企業還是從發達國家技術引進為主,向發展中國家技術輸出為輔,且輸出的是較為簡單的手工藝技術或消化吸收的引進技術。而這些技術跟發達國家的技術毫無可比性。②許多高新技術,在我國企業中還是從無到有,而在發達國家企業中卻已是從好到精。發達國家企業對高新技術的壟斷和保護,對技術轉讓的限制和高額要價,致使我國企業引進真正先進的技術困難重重,這在很大程度上影響了我國企業憑借掌握的高新技術實力進行跨國經營。
5、缺乏跨國公司經營方面的人才 目前，國際管理人才的稀缺也是制約我國跨國公司經營和投資的重要因素。眾所周知，跨國經營需要熟悉法律、精通業務、懂管理、會外語的復合型人才，尤其對於跨國公司的管理者來說。常常需要他們要熟悉國外環境、商業慣例及良好的外語水平。因此，我國企業要抓緊培養其復合型人才，使其具備海外經營、管理、法律、財會、外語方面的知識。為適應我國跨國公司的大規模發展做好人才方面的儲備。
中國跨國公司經營中存在問題的應對策略
一、針對我國跨國公司發展的微觀政策
1、組建國家級跨國公司為我國跨國公司發展的主體規模經濟的重要性不言而喻，尤其表現在跨國公司的國際競爭中。目前，世界的許多跨國公司的競爭實質都是其資本量、生產能力方面的競爭，這是大型跨國公司生存與發展的基本保證。我國目前的跨國公司中，中小企業比重過高，這樣的企業不可避免的存在著資金不足、規模小、管理落後、科研水平不高、國際競爭力差的劣勢。而我國的國有跨國公司與國外大型跨國公司相比也存在著效率低、創新能力低等特點。因此我國的國有跨國公司必須通過重組．兼並等措施來集中力量提高研發的優勢，積極參與國際市場的生產經營活動。提高自身的國際競爭力 。
2、增強我國跨國公司的技術創新能力不斷地進行技術創新是跨國公司發展其核心競爭力的重要環節。我國的許多跨國公司,由於一些主客觀原因，從總體上看與國際成功的跨國公司相比存在較大的差距。其主要原因多為其技術創新能力差。科研投資力度低等有關。基於我國跨國公司的特點，企業應該吸取發達國家的先進經驗。加大對科研的投入、重視培養技術人才,不斷地提高其核心競爭力。在獲得企業核心競爭力的時候，企業也可採取與其它企業建立戰略聯盟的方式進行。企業還可以與政府科研機構、高等學校組成產學研相結合的技術開發體系，在引進先進技術的基礎上進行自主創新來增強跨國公司的技術創新能力。
3、通過多種方式培養我國跨國公司的人才。人才的競爭是企業問競爭的關鍵，更是跨國公司提高競爭力、開拓市場的關鍵。但我國跨國公司人才方面匱乏，缺少足夠的，具有較高素質的，具有跨國經營管理經驗的人才。這使得其成為我國跨國公司發展的一個 瓶頸。因此，我國的跨國公司要通過多種途徑來培養我們的人才，滿足跨國經營管理的需要。比如，可以通過與校企合作的方式：也可以通過企業將自己的優秀員工送入外進行專業培養：還可以通過當地化的戰略，大膽啟用東道國的人才。
4、通過戰略聯盟更好地進行跨國公司經營國際市場競爭的激烈，市場開發的巨大風險，使得跨國公司尋找一切方法來提高自身的國家競爭力。戰略聯盟恰恰滿足了跨國公司經 營的這種需要，在技術互補、爭奪市場份額、提高企業競爭力和生命力方面有著天然的 優勢。更為重要的是，當跨國公司競爭的對手與自己實力相當時，為了避免與競爭對手進行正面沖突，形成兩敗俱傷的情況，跨國公司也可以通過戰略聯盟的形式與競爭對手實現戰略合作、優勢互補、共同達到利益共享、雙贏的局面。要做好我國跨國公司的戰略聯盟，我們的企業就必須借鑒國外跨國公司的成功經驗。這就要求我國的跨國公司轉變觀念，正確認識企業跨國經營中競爭與合作的關系。當今社會，競合關系已成為企業發展的主流，企業之間的戰略聯盟已成為企業獲取外部資源的重要手段。我國企業要充分認識到這種發展的必然性，並學會這種既競爭又合作的本領，這對於發展壯大我國企業實力，具有十分的重要意義。
5、完善跨國企業公司治理機制。完善的公司治理機制是對外直接投資能否取得成功以及公司全球化戰略能否得以實現的一個重要因素。我國企業的公司法人治理結構目前還遠未完善，在這種情況下，企業實行對外投資，就很難對境外子公司實行有效的外部治理，以保證母公司跨國戰略意圖的推行和子公司的規范經營，很多對外投資的問題皆源於此。為此，我們必須按照《公司法》要求盡快建立和完善符合現代企業制度要求的跨國公司法人才理結構。
二、加大政府支持，促進我國跨國公司發展的宏觀政策
1、我國跨國公司的發展，除了企業自身要做出努力外，政府的支持也不容忽視。政府對跨國公司發展的作用也已成為事實。就目前來講，我國對跨國公司的發展還缺乏相應的總體規劃，缺少宏觀指導，這會導致我國的跨國公司發展在戰略上具有一定的盲目性。 因此，我國政府要努力做好以下幾點，來促進我國跨國公司的健康發展。首先，要加強政府的政策支持力度，做好宏觀管理。政府要把我國跨國公司的發展放入到我國經濟發展的統一藍圖中，制訂跨國企業的中長期發展目標。在投資區域選擇以優先發展中國家為主，行業上以企業自身核心競爭力為基礎 ，著重發展國有大型跨國公司和生產型、貿易型跨國公司。建規范的現代企業制度，並要建立比較完善的法律體系，避免由於無法可依使對跨國企業的經營和管理出現混亂的局面。其次，政府還要提供良好的金融服務環境。對於跨國公司而言，寬松自由的融資渠道以及安全穩定的資金管理手段是其成功的必要保證。因此，我國的政府要在防範風險的前提下多方面放鬆對企業的金融管制，為跨國企業的發展提供更多便捷的服務支持，使企業能夠在激烈的國際競爭中獲得商機。因此，我國跨國公司的迅速成長，離不開我國政府強有力的金融支持與引導。再次，提供全面的信息咨詢，使我國跨國公司提高決策的科學性和時效性。最後，政府出面，採取一定的支持政策，支持那些有發展潛力、符合國際整體規劃的跨國公司。
2、加強宏觀指導，統籌研究制訂境外投資的總體戰略、發展規劃和政策措施，加強對重大問題和重大項目的協調。進一步發揮規劃和產業政策的引導作用。面對綠色經濟逐漸成為世界經濟增長重要動力、人民幣國際化進程逐步加快、後金融危機時代經濟結構調整等新形勢，我們正在研究制定境外投資「十二五」專項規劃。並將根據國內經濟社會發展規劃和「走出去」戰略需要，結合全球經濟格局的調整，完善境外投資產業導向和國別指導政策，引導跨國公司圍繞重點國家、重點領域、重點項目開展工作。完善鼓勵政策，加大支持力度。進一步研究在財政、稅收、外匯、金融等方面的支持政策，做好系統化工作並加大對跨國公司的扶持力度。在外匯運用、金融與實業更好地結合等方面也需進一步做工作。
3、加強經濟外交，形成整體合力。繼續把做大跨國公司作為經濟外交工作的重點之一，為跨國公司提供有效服務。跨國公司開展對外投資，也應正確把握並執行中央的對外方針政策，服從和服務於國家整體外交戰略。進一步加強中國跨國公司和其他有實力的跨國公司的交流和合作，努力學習國外有實力跨國公司的經驗。加強中國跨國公司的整體實力，做強做大中國的跨國公司，中國的跨國公司的國際競爭力比較缺乏，只有加強整體合力，才能進一步的提高中國跨國公司在世界眾多跨國公司的競爭力，這樣才能使中國的跨國公司更快、更好的發展。把做大，做強跨國公司作為打開世界市場的重點，讓更多的人了解到中國跨國公司的實力。
Ⅳ 如何對跨國公司進行有效管制
法律分析：實施外債和境外放款宏觀審慎管理 ；大幅簡化外債和境外放款登記；調整優化賬戶功能；加強事中事後監管等。
法律依據：《跨國公司跨境資金集中運營管理規定》
一、實施外債和境外放款宏觀審慎管理。跨國公司可根據宏觀審慎原則，集中境內成員企業外債額度和（或）境外放款額度，並在集中額度的規模內遵循商業慣例自行開展借用外債業務和（或）境外放款業務。
二、大幅簡化外債和境外放款登記。主辦企業所在地國家外匯管理局分支局（以下簡稱所在地外匯局）向主辦企業出具備案通知書時，根據經備案集中的額度為其辦理一次性外債登記和（或）境外放款登記，主辦企業無需分幣種、分債權人（或債務人）逐筆辦理外債（或境外放款）登記；銀行和企業無需報送36號文規定的3張手工報表。
三、實行資本項目外匯收入結匯支付便利化。跨國公司主辦企業在辦理國內資金主賬戶內資本項目外匯收入支付使用時，無需事前向合作銀行逐筆提供真實性證明材料；合作銀行應按照展業原則進行真實合規性審核。
四、完善准入退出機制。主辦企業應在取得跨國公司備案通知書後一年內開立國內資金主賬戶，並實際辦理跨境資金集中運營相關業務，否則備案通知書自頒發滿一年之日起失效。跨國公司可在經外匯局備案後，停止辦理跨國公司跨境資金集中運營業務。
五、調整優化賬戶功能。跨國公司以主辦企業國內資金主賬戶為主辦理跨境資金集中運營各項業務；確有需要的，可以選擇一家境外成員企業開立NRA賬戶集中運營管理境外成員企業資金。國內資金主賬戶幣種不設限制，為多幣種（含人民幣）賬戶，開戶數量不予限制。
本通知下發前開立的代碼為「3600」的國際資金主賬戶內的資金，應於本通知下發後六個月內，按照資金性質將賬戶內資金劃轉至國內資金主賬戶或者按照本通知規定開立的NRA賬戶，並將劃轉情況報所在地外匯局備案。
六、加強事中事後監管。所在地外匯局應定期或不定期進行風險評估，強化非現場監測與現場核查檢查，做好銀行、企業風險提示和指導工作。現將修訂後的《跨國公司跨境資金集中運營管理規定》印發，國家外匯管理局各分局、外匯管理部接到本通知後，應及時轉發轄內中心支局、支局、城市商業銀行、農村商業銀行、外資銀行、農村合作銀行；各全國性中資銀行接到本通知後，應及時轉發所轄分支機構。執行中如遇問題，請及時向國家外匯管理局反饋。
Ⅵ 什麼是跨國企業交易風險,常見的避險方式有哪些
跨國公司面臨的匯率風險是指跨國公司在持有或運用外匯的經濟活動中，因匯率變動而蒙受損失或獲取收益的可能性。主要包括交易風險、經濟風險和會計風險三類。
（一）交易風險
交易風險是指經濟主體在運用外幣進行計價收付的交易中，因匯率變動而蒙受損失或獲取收益的可能性，一般為短期、一次性風險。跨國經營企業面臨的交易風險主要發生在信用貿易、資金融通、直接投資和外匯交易過程中。對跨國企業而言，影響交易風險的因素主要是計價收付的時間和計價收付的貨幣種類。
（二）經濟風險
經濟風險是指匯率波動，特別是意外的匯率波動，通過影響企業生產銷售數量、價格、成本，從而引起企業未來一定時期內收益或現金流量異常變動的可能性，一般為長期、深度風險。經營風險是一種潛在風險。對跨國企業而言，影響經濟風險的主要因素在於各子公司的產品生產成本、銷售價格和銷售數量等方面的變化。
（三）會計風險
會計風險是指經濟主體在對財務報表進行會計處理的過程中，將功能貨幣轉換成記賬貨幣時，因匯率變動而呈現賬目損失或收益的可能性，一般為短期、一次性風險。會計風險實質上是一種未實現的損益，不會對現金流量產生直接影響。對跨國企業而言，影響會計風險的主要因素是會計折算方法、貨幣種類以及子公司的所在地。
跨國公司要實現有效應對匯率風險，必須在完善的匯率風險管理機制下，對業務實行事前、事中和事後的全過程管控。
（一）建立匯率風險管控機制
規避匯率風險，首要要提高全體職工、尤其是公司領導層的認識。只有建立完善的匯率風險管理機制，才能降低匯率波動對跨國企業經營成果和現金流量的影響。建立匯率風險管理機制，一是要明確匯率風險管控的戰略目標，跨國公司要在合理的戰略目標下實施穩健的匯率風險管控措施，避免盲目追求高風險收益；二是要明確匯率風險管控的原則，這是建立匯率風險管控機制的基礎；三是要明確匯率風險管控的機構和職責；四是要明確匯率風險管控的程序，包括風險識別、風險測量、管理方法、管理實施、事後評估等。
（二）穩健策略下的事前管理
在可行性研究階段，要對匯率進行敏感性分析，並把匯率變動因素納入經濟評價體系。在商務談判、合同簽署過程中，要把匯率貶值風險計入價格，並優先採取人民幣結算或採用易貨貿易，次之選擇美元、歐元等國際通行貨幣結算，如必須使用當地幣結算務必爭取貨幣保值條款。在相關法律法規允許的前提下，優先選擇人民幣或美元作為記賬本位幣，降低會計風險。
（三）穩健策略下的事中控制
通過多種方式實現內部單位間的外幣資金調劑使用，減少當地幣資金存量和貨幣兌換，降低匯率風險。通過合理安排外幣收付款的時間或增加外幣債務等方式，在幣種、規模和時間上實現外幣的貨幣性資產和債務匹配，自然抵銷匯率變化對賬面損益的影響。選擇合適的國際結算方式，優先使用電匯和即期信用證方式收款。充分利用金融機構提供的金融工具。貿易融資工具方面，除了可以使用傳統的進出口押匯、福費廷外，跨國公司還可以利用中資金融機構海外代付方式，獲得成本低廉的資金，提升資金運作效益。衍生工具方面，目前比較成熟的是離岸無本金交割遠期外匯交易與在岸的遠期結售匯。跨國公司應避免使用結構復雜的衍生金融工具規避匯率風險。
（四）穩健策略下的事後管理
匯率風險管理事後評估，主要是結合匯率走勢分析，提出匯率風險管控的改進意見和建議，不斷完善規避匯率風險方案和相關制度規定，提高匯率風險管理水平。
跨國公司無論採用上述那一類型的避險方式，其根本還是取決於本企業提供的產品和勞務的獨特性。因此，跨國公司必須不斷提高科技創新能力，完善產品和服務結構，進一步提高企業本身的競爭力，這樣才能在談判中取得優勢，提高抵禦匯率風險的能力。
Ⅶ 跨國公司內部控制與風險管理論文範文
當前，國際金融危機遠未結束，而我國跨國公司在風險管理方面存在著各種問題，須提升其風險管理水平以應對此次危機。本文首先對中國跨國公司面臨的風險進行了分類分析，然後將風險管理與內部控制這兩個密切關聯的范疇進行了邏輯的統一，並借鑒國內外相關論述對中國跨國公司風險管理內部問題進行了探討。最後本文針對性地提出了一些對策和建議。
關鍵詞 中國跨國公司風險管理內部問題
一、引言
對全世界而言，跨國公司是國際經濟的行為主體和世界經濟增長的引擎。根據目前聯合國跨國公司中心的統計，跨國公司年生產總值占整個世界生產總值的50%，它們控制了世界生產的40%，國際貿易的60—70%，國際技術貿易的60—70%，對外直接投資的90%;對一個國家而言，跨國公司是一個國家國民經濟的支柱，是國家綜合實力的重要標志之一。培育和發展中國跨國公司是我國政府提出的「走出去」戰略的重要組成部分，對促使我國從經濟大國向經濟強國的轉變和增強我國的綜合國力具有極其重要的作用。據聯合國貿易與發展會議(UNCTAD)的數據統計，中國大陸已有2000家跨國公司母公司，海外分支機構有21.5萬家。
當前，國際金融危機雖然沒有繼續蔓延加劇，但也遠遠沒有結束，這導致世界經濟劇烈的變動，跨國公司的經營環境不斷惡化。多數發達國家跨國公司的風險管理已經步入全面風險管理階段，《財富》世界500強企業中已有40%實施了全面風險管理，有30%實施了部分風險管理。雖然中國跨國公司的發展速度非常快，和發達國家跨國公司相比而言，其風險管理仍處於風險管理的策劃實施階段向部分風險管理階段的過渡過程之中。「企業風險管理現狀調查」則從另一個側面，說明了包括各類跨國公司的我國企業還處於風險管理建設的初級階段：有71%的企業只是建立了一定的風險管理流程，但流程缺乏相互的約束機制;有15.79%的企業「已建立完整的風險管理體系，但體系尚未全面開始運作」;另外還有5.26%的企業「沒有建立風險管理方法和制度，風險的防範只依賴於員工的責任心和個人行為」。面對此次危機的沖擊，世界企業500強類跨國公司尚且力不從心;我國的跨國公司須減少其風險管理過程中不利因素的影響，進一步提升其風險管理能力，以應對此次危機。
二、中國跨國公司的風險分析
分析和識別風險的范圍和類別，是跨國公司實施風險管理的基本前提。我國跨國公司從事跨國經營活動，所面臨的是與國內完全不同的、更為復雜的、全球化的不確定性約束。從不同角度出發，按照不同的標准，對我國跨國公司面臨的風險可以採取不同的分類法分析。本文以目前學術界普遍採用的風險分類法並結合Miller風險一體化管理的研究框架來進行分類分析：即按照風險的可控程度，將我國跨國公司面臨的風險分為跨國公司自身幾乎無法控制的一般環境風險(宏觀環境風險);跨國公司自身雖然不能控制但可以施加影響以改變風險影響程度的行業環境風險(中觀環境風險);跨國公司自身可以控制的企業變數風險(微觀環境風險)。
(一)宏觀環境風險(一般環境風險)
宏觀環境風險或一般環境風險是指那些影響各行業跨國經營環境的因素，包括一是政治風險，即指政治不穩定性與政治制度的主要因素變化相聯系，其中的因素包括政治穩定性、意識形態等內容。二是政府政策風險，指影響商業環境的政府政策的不穩定性，其中包括無法預期的財政和貨幣改革、政府規章制度的變化以及收入匯出限制等。三是宏觀經濟風險，指包括經濟活動水平、價格水平、匯率和利率水平的不確定性波動;四是社會風險，指當人們面對與他們自身價值觀不相符的信仰和價值觀時，可能會產生社會危機。社會風險可能是政治風險的前身，當然兩種風險分屬於兩個不同的利益相關者集團——社會和政府。五是自然條件風險，是指影響經濟產出的自然現象。如地理位置因素對跨國公司國際化區位因素選擇的影響。六是文化風險，學者何曼青認為，不同的文化背景決定了供應者、競爭者、顧客與跨國公司發生業務往來的方式和偏好，以及與跨國公司進行競爭的戰略、策略和技巧，同時還到跨國公司的其國際經濟合作2009年第8期他環境因素如政治、法律、經濟等發生作用。
(二)中觀環境風險(行業環境風險)
中觀環境風險或行業環境風險是指各行業內影響跨國經營的因素。一是投入物市場風險，指圍繞著獲取充足數量和質量的投入物，並投入到生產過程中的行業不確定性，主要包括技術、原材料品質、數量和價格等。二是產品市場風險，是指對行業產出需求無法預料的變化。這種改變可能因為消費者品味的變化，因替代品的可獲取性的變化，因互補品供應的變化，或者因國內外政府政策對進口貨物的不可預知性需求變化而變化。三是競爭風險，指由於無法預測產品市場中可獲取的產品數量和類型，企業可能遭受來自同行業廠商的競爭壓力，主要包括競爭者的價格、經營戰略、其選擇的市場的不穩定性，以及對本國和外國新進入者的威脅。四是技術風險，Miller認為技術創新影響著一個行業的產品或生產過程，同時也對這個行業構成了威脅，因為它可能會使行業內已經建立起的競爭和協作模式產生混亂。學者許暉認為技術風險還應包括由於跨國公司在行業個某些方面的技術領先性，導致專有技術有可能遭到竊取和非法佔有的可能性。
(二)微觀環境風險(企業變數風險)
微觀環境風險或企業變數風險是指企業自身可以控制的，影響跨國經營的因素。一是生產風險，指跨國公司生產運營的不確定性，包括勞動力不確定性、公司投入物供應的不確定性以及生產不確定性。二是責任風險，指跨國公司在生產、銷售過程中因擔負產品質量、環境污染、人身安全等責任而面臨的風險。三是研發風險，Miller稱研發行為的不確定性結果就是對當公司投資於研發過程中出現的完成項目及項目產出特性的時間框架的不確定。四是信用風險，指企業面臨的應收賬款回收等涉及資金回收的問題。五是行為風險，指公司管理者或員工的本位主義行為，Miller在研究中認為，公司層面風險中的行為風險與公司內的代理關系有關。六是人力資源風險，或稱勞動力不確定性，指員工生產率的變化、訓練員工的有效性、員工和工會問題等風險。七是交易風險，指匯率風險對特定的、可識別的外幣交易的現金流所產生的影響。八是投資風險，即跨國公司投資於東道國面臨的經濟狀況、政治條件和政府政策的持續不確定性的集中體現。九是財務風險，指在跨國公司各項財務活動中，由於內外部各種不確定性因素的作用，使財務系統運行偏離預期目標而形成的經濟損失的機會性或可能性。
三、中國跨國公司風險管理的內部問題
根據統計資料顯示：有50%的企業風險來源於企業各級管理層，有30%的企業風險來源於自企業員工，只有20%的企業風險來源於企業外部。因此，分析企業風險管理的問題必須從企業風險管理的內部問題入手。與我國跨國公司的微觀環境風險(企業變數風險)不同的是，風險管理的內部問題應該是微觀環境——企業變數的核心因素，這同時也是與《內部控制——整體框架》(Inter， nal Control Integrated Frame—work，ICIF)框架和《企業風險管理——整體框架》(Enterprise Risk
Management-Integrated Framework，ERM)框架的內部問題都密切關聯的核心因素——「內部環境」。
繼美國發起機構委員會(Committee of Sponsoring Orga-nization)COSO於1992年發表《內部控制——整體框架》報告之後，又於2004年9月發表了《企業風險管理——整體框架》。與ICIF相比，由於ERM是ICIF某種程度上的拓展和延伸，這暗示著現代企業管理的風險管理與內部控制有密切的相關性。學術界對於風險管理與內部控制這二者的關系持兩類意見：第一種觀點認為風險管理包含在內部控制中，理由是ICIF中將風險評估作為企業內部控制的一個組成要素;第二種觀點認為內部控制是風險管理的一部分，理由是ERM在借鑒ICIF的基礎上發展起來，並在框架中明確指出風險管理包含內部控制。鑒於風險管理與內部控制二者的特殊關系，以及我國學者還沒有將「內部控制」與「風險管理」進行邏輯統一並運用於跨國公司這一特殊企業組織。因此，可以將ERM框架與內部控制框架進行邏輯統一，然後再來分析我國跨國公司風險管理的內部問題。
從COSO的ERM框架來看，企業風險管理包括內部環境、目標設定、事項識別、風險評估、風險應對、控制活動、信息與溝通、監控等八個相互關聯的構成要素。由於「內部環境」影響著企業風險管理戰略和目標的制定、風險的識別和控制活動、信息與溝通體系以及監控措施的設計與運行，因此根據ERM框架，可以確定「內部環境」就是企業風險管理的核心因素，它是所有其他構成要素的基礎;從國內外權威機構發布的內部控制框架的時間順序來看，在1988年美國注冊會計師協會發布《會計准則公告第55號》(SASNO，55)公告中，提出了內部控制結構由三部分組成，它們是控制環境、會計系統、控製程序。該公告首次將控制環境正式納入內部控制范疇，凸顯對環境控制的重要性認識。1992年美國COSO發表的《內部控制——整體框架》(ICIF)在內部控制理論的發展史上佔有非常重要的地位，其提出的內部控制系統由五部分組成：控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通和監督。2007年我國企業內部控制標准委員會發布的《企業內部控制規范——基本規范》中提出，內部環境是影響、制約企業內部控制建立與執行的各種內部因素的總稱，是實施內部控制的基礎。美國的SASNO，55和ICIF都始終把「控制環境」放在首位，說明其居於整個內部控制的核心地位;結合我國的基本規范可以看出，內部控制中強調的「控制環境」主要是指對企業內部環境的控制上，強調的是內部環境問題，這與ERM框架中強調的「內部環境是企業風險管理的核心」實質上是一致的。因此對我國跨國公司風險管理的內部問題分析就應該從我國跨國公司「內部環境」的內容要素人手。ERM框架、SASNO，55、ICIF和基本規范關於內部環境的內容要素的提法各有差別但是基本上一脈相承的，概括起來，內部環境的內容要素主要包括企業文化、治理結構、內部監督和管理方法等四個方面。這四個方面的不利因素構成了其風險管理內部問題的主要原因：
(一)從企業文化角度來看：我國跨國公司缺乏科學的、統一的風險管理價值觀。
一方面，風險管理理念是風險管理價值觀的核心要素，而我國跨國公司管理者和員工的風險管理理念都存在非科學性。COSO報告曾明確指出，企業里的每個人對企業風險管理都有責任。但是，我國多數跨國公司的管理者的風險管理理念落後，導致其行為常常凌駕於風險管理規則之上，甚至有一些管理者還存在道德風險問題。這些跨國公司的員工工作時只憑領導意識辦事，對風險管理的准則和制度也是一種選擇性遵守。另一方面，我國跨國公司整體缺乏統一的風險管理價值觀。近年來我國跨國公司的風險管理意識得到了一定的增強，但仍缺乏將風險管理意識上升為統一的風險管理價值觀。這集中體現在，我國跨國公司母、子公司風險管理價值觀的不統一。母公司的管理人員往往認為整個跨國公司的風險管理就是各個子公司各項制度、規章的統一和各方面資料、數據的匯總，忽視了研究子公司的業務營運風險及其與跨國公司整體風險的相關性;同時，子公司的管理人員也僅僅認為只要遵照母公司的規章制度即可，忽視了應與母公司形成互動式的風險管理。這種不統一的、非互動式的風險管理導致跨國公司整體風險管理能力長期低於應有的水平。這反過來又會加深子公司對母公司風險管理能力的懷疑，從而形成惡性循環。
(二)從公司治理結構角度來看：我國跨國公司的治理結構不規范。
企業風險管理的建設及有效運行，有賴於企業良好的公司治理結構。然而，我國跨國公司雖然形式上也建立了法人治理結構，具有了現代企業的形式，但遠未達到內部權力相互制衡的效果，這是導致企業「一把手」的行為凌駕於風險管理制度之上的根本原因。問題最為突出的方面表現在：股東大會流於形式、董事會作用嚴重弱化、監事會的權力虛置。
首先，我國大多數跨國公司在歷史發展過程中最大的一個特點，就是其大多由國有企業股份化、集團化改造而成，政府在公司形成過程中扮演了很重要的角色，股權過於集中，國有股「一股獨大」，使股東大會流於形式。這使得我國跨國公司佔比重最大的國有跨國公司風險管理設計與實施的依據不明，不能充分代表全部產權人的利益，造成終極所有國際經濟合作2009年第8期者缺位，「內部人控制」現象嚴重。其次，我國國有跨國公司股東會(國資委)和董事會的公司法地位很高，但實際上高級管理人員的推薦、任免權，均由上級組織人事部門代為行使，這使董事會對經理人員的監管作用難以發揮。股東會和董事會在公司治理結構上被懸空，在地位上被下置，充其量只有具體經營事項的部分決策價值和應付外部監管的形式價值。這使得公司管理當局長期處於一些政府官員的直接干預之下，董事會不可能對政府的不當干預進行法律上的阻隔。因此，外部行政風險在這種董事會的構架下無法防範，從風險成因上來講，這種權力缺陷是我國國有跨國公司各類風險事件發生的主要誘因。再次，我國跨國公司監事會的作用被嚴重弱化。2006年版《公司法》規定：董事會對股東會負責，但《公司法》卻只規定了監事會的職權規定，卻並沒有明確它到底對誰負責，監事會地位尚不明確。在實踐中，由於監事對董事會的依附性較強和缺乏監督手段，其主要職責限於事後的檢查，基本不具備實時監控的職能，「監事會不監事」的現象比比皆是。 (三)從內部監督角度來看：我國跨國公司的內部審計不到位。
風險管理過程必須被施以恰當的監督。通常，企業的專項監督職能由內部審計來完成，內部審計是風險管理內部監督的主要內容，其作用發揮的好壞直接影響到風險管理的效果。而我國跨國公司的內部審計大多是應國家審計的需要而建立起來的，國家對公司內部審計機構實行雙重領導體制，在行政上由企業主要負責人直接領導，在業務上接受國家審計機關的指導。由於這種審計制度的建立帶有明顯的外部政府壓力的傾向，會導致以下問題：監事會內部審計模式的低效，內部審計局限於財務職能，內審人員缺乏風險管理的專業知識。
首先，我國跨國公司一般採取的是以監事會為中心的內部審計模式，而監事會往往只有監督權和建議權，對董事和經理並沒有直接的制裁權，一般要通過股東大會才能執行，從而在客觀上削弱了監督效率。有實證研究表明，監事會領導的內部審計模式的公司規模最大，但公司業績最差。其次，我國跨國公司的內部審計僅是作為一個財務領域的職能部門，重點集中在檢查會計報表等財務數據的真實性上面，很少觸及經營管理的其他領域，沒有發揮出世界500強公司的風險導向型內部審計對風險管理做出整體的分析、評價以及建議。據調查，現階段我國企業有18.29%的被調查單位的內部審計機構在風險管理中不發揮任何作用;再次，世界500強公司實施的風險導向型內部審計，對具體實施人員有著很高的要求，要求他們精通於常規的審計程序的基礎上，還應該具備風險管理的專業知識和經驗。當前，我國跨國公司的內部審計人員大都是財會人員出身，其中少有接受過風險導向型內部審計的專業訓練，缺乏相關的知識與經驗，因此難以充分發揮內部審計在風險管理中的重要作用。
(四)從管理方法角度來看：我國跨國公司風險管理方法較為落後。
據ERM所述，企業風險管理各環節都需要一定的方法來支持。首先，跨國公司是一個多分支的組織系統，母公司與子公司之間的信息常常是不對稱的，這可能會產生子公司提供不完全信息、虛假信息和延緩信息的提供等行為，而信息的真實性、及時性直接影響到風險管理的准確性和及時性。由於我國多數跨國公司內部在風險管理信息系統建設方面的滯後，導致其母公司與子公司之間不能形成有效的風險管理信息共享與互換，甚至有的子公司的下屬部門即便發現了風險也沒有相應的渠道向母公司匯報。其次，與發達國家跨國公司大量運用數理統計模型等先進計量方法進行風險管理相比，由於風險管理信息上的不完全等各種現實原因，我國多數跨國公司還仍是採用定性分析等較為落後的方法進行風險管理。這直接導致我國跨國公司不能准確地預測風險、識別風險和評估風險，進而影響我國跨國公司風險管理目標的順利實現。
四、中國跨國公司風險管理內部問題的對策
(一)培育風險管理的企業文化環境。
從本質上講，企業風險管理是培育在一種文化背景下具有統一認知和行為的模式。因此，我國跨國公司應將風險管理作為企業文化的重要內容並貫穿企業文化建設始終，以培養和加強管理層及普通員工科學的、統一的風險管理價值觀，並自覺地落實風險管理的各種准則和制度到日常各項工作中;要通過企業風險管理文化的培育，將風險管理自然滲透到母公司和子公司以及跨國公司的各個業務單元、各個崗位和各個工作環節，使每個崗位和每個人在開展每項業務時都要考量上、下游風險及其相關性因素，以形成防範風險的互動式風險管理。在營造企業風險管理文化環境方面，我國跨國公司可以依靠書面形式的行為准則和規章制度來規范員工的行為，可以舉辦針對全體員工的風險管理培訓，還可以在企業內部組織包括普通員工在內的風險管理工作內部評價，形成一個開放的風險管理文化環境，以發現更多的隱患。
(二)改進公司治理結構。
有研究表明，只有建立以科學的現代治理結構為基礎的權力產生和運行機制，才可以理順企業內部的各種權力結構，提升企業的風險管理能力。首先，在股東大會建設方面，要使股東大會真正成為代表全體股東利益的機構就要完善徵集股票表決權辦法和分類表決制，並通過一定切實可行的措施保障中小股東在股東大會上行使權力。其次，在董事會建設方面，一是完善獨立董事制度，發揮其在決策中監督，在管理中監督的作用，並使獨立董事的收入不與所任職的企業直接相關，防止獨立董事作用異化，最終達到防止大股東操縱董事會。二是在董事會內部設立專門委員會——風險管理委員會，使董事會通過風險管理委員會的指導與推動作用，來實現企業的風險管理戰略。三是針對我國國有跨國公司股東會和董事會在公司治理結構上被懸空的問題，在現有組織人事管理體制不發生重大變化的前提下，國有跨國公司應在治理結構上要利用權力整合與制衡原則，將政府組織人事部門和國資委「設定」為兩家不同的「股東」。組織人事部門以人事權力為基礎享有「股東會」的部分權利，包括董事長(兼黨委書記)和董事會高管資格審查委員會主任(兼主管組織工作的副書記)的兩名董事高管間接任命權(依公司法應通過國資委履行董事任命，因為國資委是法律上的唯一股東)：國資委以資產管理權為基礎，經組織人事部門的授權，享有部分人事任免權利，包括任命董事總經理和董事常務副總經理。這樣就可以在董事會層面產生了權力的制衡效果，同時沒有迴避實際治理過程中的幹部管理權問題。最後，在監事會建設方面，必須保證監事會責權利的完整性，應從相關法規和制度上規定監事會履行職責的人員編制、資金來源，確保監事會責權利的落實。同時，強化監事會權力和責任，並通過相關的實施細則或條例、辦法對監事會的職責予以細化，明確監事會失察的法律責任，使風險控制真正落到實處。如果能建立起監事會領導下的風險管理制度，通過事前介入、事中參與和事後監督也能在很大程度上降低企業風險。
(三)強化內部審計。
鑒於我國跨國公司還處於建立風險管理流程的階段，其內部監督的主要內容——內部審計並沒能在風險管理中真正發揮出作用。因此，現階段我國跨國公司的內部審計在企業風險管理中應定位於建議者、協調者和監督者的角色，主要通過管理咨詢和建議、管理協調和管理監督途徑來參與風險管理。首先，對於內部審計模式，由於監事會的非有效監督，以監事會主導的內部審計有職能缺陷。審計模式可以調整監事會領導內部審計為以董事會領導內部審計。實踐證明，董事會領導內部審計，在發現問題及時性、信息傳遞速度方面的效率較高，對提高風險管理決策科學性和風險管理效率非常重要;其次，對於內部審計職能，由於我國會計標準的變化，現代企業的財務資料操作會越來越規范，企業所有者真正關心的是如何實現企業價值最大化，如何有效防範風險。這就要求內部審計工作重點必須從傳統財務領域的「查錯防弊」擴展到企業內部的管理、決策及效益服務等企業經濟管理和業務活動的各個層面、各個方面，內部審計的職能也應從審查的監督向評價、咨詢、建議和協調等方面拓展;最後，對於內審人員的素質，內審部門要努力按照國際內部注冊審計師協會審計准則的要求建立內部審計質量控制制度，強化審計的風險管理意識，提高內審人員的業務素質。其途徑的選擇，包括多專業地選拔內審人員，優化內審人員的知識結構，注重對其綜合能力(審計、風險管理等)的培養和考核，加強對內審人員的後續教育和崗位培訓，必要時可成立有關業務方面的專家小組，參與內審工作等等。
第四，建設先進有效的風險管理系統。
為了能降低我國跨國公司的母公司與子公司等各級信息的不對稱程度，以達到防範風險的目的。首先，從信息流動方向來看，我國跨國公司應確保自上而下和自下而上兩個相反方向的信息流動均暢通;其次，從信息溝通渠道來看，風險管理信息系統中需要溝通的信息必須以一個有效設計的風險管理組織結構作為溝通渠道來傳遞這些信息。各級風險管理部門負責收集和傳遞各個風險信息，整個跨國公司最高的風險管理委員會作為溝通渠道中關鍵性的角色應將這些信息匯總並處理;最後，從風險管理系統的有效性來看，真正有效的風險管理系統在准確地對風險值做出計算的同時，還能夠實現事前與事後相結合，對已經避免的風險進行追蹤，對正在發生的風險進行預測等。具體來講，母公司必須在整個跨國公司內部建立一套有效的風險管理系統：一是建立覆蓋整個跨國公司經營全過程的風險管理信息系統，通過固定化業務流程等，實現企業運營業務信息向風險信息的自動轉換。二是建立涵蓋整個跨國公司風險管理各個流程的風險預警分析系統，即採用現代風險管理技術——模型計量等風險管理方法，量化風險指標、收集風險預警重要信息，預測企業發生各種風險的可能性及其大小。
Ⅷ 試述跨國公司如何有效規避外在風險
探索跨國集團管理經營之道 ( 2003-12-12 )
——中船集團公司赴歐洲培訓考察團考察報告之一（節選）
大型企業集團管理模式的變革旨在提高其市場競爭能力。中船集團公司以及國內許多大型企業集團與國際先進大型企業集團相比存在著一些具有共性特徵的差距。要實現集團公司「五三一」目標，我們還要付出很多努力。通過這次赴歐洲培訓考察，我們對大型企業集團管理模式的相關問題有了新的理解。
大型企業集團管理模式
1.扁平高效的集團公司組織機構是現代管理模式的基礎
按業務群的思路和扁平高效的原則，中船集團公司應以船舶總裝基地為核心逐步歸並重組造船生產單位，突出主業，專心造船；以非造船主營業務（配套、修船、海洋工程等）的核心企業為主，歸並重組為獨立的法人主體；對非主營業務，要下決心進行主輔剝離，通過破產退出、拍賣轉讓等方式加快業務結構調整。
集團公司總部由決策層領導下的職能部門和專業機構組成。集團公司總部下屬企業按業務群的不同，劃歸為針對造船主業的運營介入型（操作型），針對船舶配套、修船、鋼結構、海洋工程等業務的戰略控制型（戰略型），針對非主營業務的財務控股型（財務型）三大類型。
2.企業內部領導機制的變革是現代管理模式的保障
明確責任、集體領導是企業內部領導機制變革的核心，並體現責、權、利關系。西方大型企業集團形成過程是通過收購、合並的形式，決策程序通過股東大會、董事會、決策執行委員會等。企業高層人員包括：董事長、董事（資本所有者），CEO（知識、經驗所有者或出資人），職業經理人（總經理、總監等）。出資人（資本所有者）的權利有人事管理權（選聘經營者）、收益權、重大決策權及輔助管理權等。
由於社會制度的差異，中國國企的高層領導由黨委書記、董事長、總經理等組成，如果他們的關系處理不好往往容易產生責、權、利不明確現象，導致重大決策的責任無可追溯。書記和董事長合二為一是較好的選擇，成為名義上的「CEO」，以行使「出資人」的權利及管理職責，總經理就是「COO」，完成企業日常工作。為杜絕集團公司總部下屬企業出現「內部人控制」、「虛化」集團公司管理的現象，集團公司可外派（指派）監事或財務總監參與企業內部的重大決策活動，同時可參照德國VEM公司，設置職工監事委員會（Work Council）的形式，通過每年四次與公司高層的對話達到使企業重大決策透明並符合廣大職工的利益。
3.信息化建設是現代管理模式的核心
在國外先進的大型企業集團里，信息化已成為企業成敗最重要的因素之一。以信息化平台為基礎，通過過程式控制制達到對企業生產經營和計劃的可控性。現代企業的管理模式正圍繞著信息流而進行組織。良好的信息系統可以使企業降低成本，並實現對各計劃目標的可控性，提高工作效率和生產效率。歐洲企業對信息化技術普遍高度重視，如德國VEM公司、Interschalt公司、Hatlapa公司、MAK公司和法國大西洋船廠都花費了數年時間和大量資金來建設企業的信息化系統。
4.企業文化建設是現代管理模式的助推劑
企業文化就是把企業的發展戰略、管理理念等通過各種溝通渠道不斷宣傳，傳遞給全體員工，並通過建立完善的規范、准則體系來影響每個員工的行為模式（作業習慣），使全體員工的力量形成合力，共同為完成戰略目標而努力。
歐洲國家的公司十分重視企業文化建設，如Interschalt公司和MAK公司都有自己獨特的企業文化。德國造船協會和德國海運設備行業協會認為，他們當前的競爭戰略及企業文化建設應緊緊圍繞著降低成本，增強企業全體員工的危機感、憂患意識、緊迫感，以提升企業凝聚力，共渡難關。
我們要大力加強企業文化建設，在傳統的企業文化中注入成本管理文化、效率管理文化、信息化建設文化、戰略管理文化、績效管理文化、客戶意識文化等新元素。
5.降本增效是現代管理模式的主題
精益生產管理模式是以杜絕浪費為前提的生產方法。成本可以無限下降，成本下降沒有止境。集團公司各企業應制訂成本策略，從設計成本、物資的采購（如戰略采購）和物資管理、物流控制、人工費控制、專用費控制等方面入手，常抓不懈。
成功的大型企業集團的經營管理策略可歸結如下幾點：建立獨特的企業文化；明確願景、使命、目標、戰略、手段、管理、執行標准；與強者建立夥伴關系，向強者學習；著重軟體生產要素：設計、研發、營銷、售後服務；強化核心業務，突出核心競爭能力；規范企業經營，增加企業美譽度；組織架構扁平化，貼近市場和客戶，進行網路化管理；吸引國內外人才，開發智力資源；完成市場化，走入全球化、網路化和信息化；以指標管人、樹人，建立能者上、平者讓、庸者下的機制。
關於跨國經營
1.關於造船業跨國經營的內容
造船業的產業鏈由營銷、采購、產品研究開發、許可交易、設計、製造、入級檢驗、來貨檢驗、設備調試、倉儲、項目管理、售後服務、投資、融資等環節構成。經過了改革初期的市場經濟的磨練，中船集團公司已初步形成了一定的技術儲備和配套能力，具有較完善的外部條件，產品研發、設計、製造、設備調試等業務集中在國內也會得到較大的發展。因此，可考慮將造船業務內容，如營銷、戰略物資的市場采購、聯合研發、來貨檢驗、部分倉儲、跨國項目管理、售後服務業務等採用跨國經營模式，改變我國以往跨國經營規模小、數量有限、以從事勞動密集型製造業為主的狀況。
2.關於造船業跨國經營組織及其管理模式
跨國公司應在一個決策體系中進行經營，通過一個決策中心採取一致對策和共同戰略。跨國公司的管理應是一個系統管理過程，每個小系統的活動都需要與整體系統的戰略目標一致。跨國公司的管理體制主要有集權、分權和混合三種模式。
集權模式是一種高度集權制的管理模式。集團公司總部通常要對公司的總體戰略、規劃作出全面安排，並對各子公司或分支機構的重大決策作出選擇。總部有權在任何時候監督和調整子公司的經營狀況。所有子公司和分支機構都必須無條件地服從集團公司總部的整體利益，共同承擔風險和分享收益。如德國Hatlapa公司在全球的許多售後服務分支機構就是採取集權管理模式。
分權模式是一種經營管理權分散形式的管理模式。在這種模式中，集團公司往往不直接管理其經營活動，只對下屬企業進行必要的監督和宏觀調控，子公司擁有較充分的自主經營管理權。法國Alstom企業集團對旗下的互不相關的業務群，如「大西洋船廠」就是採取分權模式，集團僅對子公司實行財務控股型管理。
混合模式是一種集權與分權相結合的管理模式。通常，集團公司在制訂統一的整體目標和分散目標之後，具體的實施方案由各下屬機構自行安排，其享有較充分的自主權。這樣，既可解決在集權下使管理復雜化和適應性、靈活性差的問題，又能夠改變分權模式下的管理失控局面，往往能夠取得較好的管理效果。位於德國基爾的MAK柴油機公司1997年被美國Caterpillar集團收購兼並成為其屬下一個子公司就是採用這種混合模式。
中船集團公司從事對外貿易有一定歷史和經驗，為了更好地達到戰略管理一體化的目的，在跨國經營上宜實行「兩步走」戰略：先實行對跨國公司的「集權管理」模式，發展成熟後再實現「混合管理」模式。
3.關於跨國經營的任務和職責
（1）信息流和信息鏈的建立。集團公司總部的國際部是海外子公司或分支機構信息流的匯集中心以及向國內有關業務群、專業機構、職能部門及總部決策中心提供、反饋信息的中心。
（2）建立客戶檔案，加強與上遊客戶群的溝通。
（3）密切保持與下游供應商的溝通。
（4）從事主要進口設備的驗貨工作，參與過程監督和意見處理（外派檢驗機構）。
（5）加強售後服務隊伍建設。中船集團公司的海外維修隊伍同時可兼顧進口設備的檢驗，擴大集團公司產品的影響，在服務中宣傳集團公司的產品，建立品牌優勢。
（6）新產品研究開發及其專利技術引進。可採用合作、合資的形式，共同研發「雙高」產品，縮短「研發」周期；保持研發產品的領先性；培育研發隊伍。
（7）為全面實現「走出去」戰略培育國際化的高級涉外人才。
（8）集團公司的跨國公司有責任、有義務大力宣傳CSSC品牌，千方百計提高集團公司在海外的知名度和美譽度。
4.關於跨國經營的若干風險問題
跨國公司經營風險主要有如下幾點:
（1）文化沖突風險。跨國經營活動是在不同的文化背景之下並通過來自不同的文化背景的人推進的，異質文化的共處會使得跨國公司在經營過程中遭遇經營目標、市場選擇、管理方式、行為准則等方面認知不同的交鋒。因此，我們應正視文化的差異性，通過協調的方式擺脫文化差異帶來的困境。我們可以採取「以夷治夷」的策略，適量招聘東道國職員融入集團公司跨國公司團隊，通過共同工作達到相互理解、取長補短的目的。
（2）政治風險。跨國公司進入目標市場國時應充分研究當地政府的穩定性、司法體制等問題，避免因東道國政治性問題帶來的風險。
（3）經濟及匯率方面的風險。經濟風險主要體現在外匯比價變化對跨國公司未來國際商務活動盈利能力的影響上。因此，集團公司的跨國經營應充分考慮東道國的通脹率、利率、匯率體系，加強與專業機構的溝通，加強匯率預測功能，尋求多渠道規避外匯風險的方法。
其他如法律、稅收、勞工、投資環境等方面風險也應列入綜合考慮范疇。
Ⅸ 如何強化跨國公司的風險管理，降低風險水平
強化跨國公司的風險管理，降低風險水平的方式：
其一，產業風險的高層化。在產業、行業領域，知識密集型產業將逐步成為跨國投資風險管理的重點領域。如製造業中的信息技術產品，生化、醫葯等高新技術產業、服務業中的電信、軟體開發、金融、保險等將成為跨國公司投資的新熱點。當代主要發達國家正在經歷一次大的產業化調整。一方面，製造業產業結構將向高技術型發展；另一方面，加快對傳統產業的改造。而目前發達國家製造業產品中比重較大的仍然是傳統產業的產品，這將難免造成結構調整中的脫節現象。
其二，產品風險的高層化。在產品開發領域，伴隨新產品換代的短期化，產品開發中的競爭風險日趨激烈。高新技術的飛速發展，使其新產品更新速度加快，周期縮短。跨國公司在高新技術的創新和擴散中，不斷提高研究和開發的效率，並不斷縮短其周期。
其三，組織形式的高層化。高新技術領域有投資大、風險大的特點。為了分攤昂貴的研究和發展費用，減少高技術的投資風險，當代一些跨國公司紛紛結成了共同開發新產品的聯盟。聯盟主要集中於國際競爭極為激烈的行業領域。如半導體、電子信息、葯品、汽車以及航運和銀行等資本技術密集型產業。
其四，人才競爭高層化。高新技術競爭的關鍵在於人才。各國跨國公司都十分注重於培養和爭奪高新技術人才，高層次人才的流失是當代跨國公司的最大風險。
Ⅹ 跨國公司財務管理風險的概述
在經濟全球一體化加深、網路化管理、知識資本要參與利潤分配新的環境下，國際財務管理的理財環境更加復雜化，理財活動受到諸多因素的影響，其中大多數因素又具有易變性和不確定性，因而在跨國公司財務管理中，會面臨更大、更多的風險。跨國公司當前必須面對和解決的一個關鍵問題，便是如何利用外部己有的有利條件，發揮企業自身優勢，提高風險管理能力，合理規避風險。
跨國公司實行的是全球經營戰略，隨著跨國公司的發展和規模的壯大，跨國公司必然要在全球范圍內完善自己的內部體系。這種地域上的分散性，一方面有利於風險的分散，另一方面也加大了管理難度，客觀上加大了理財風險。其次，世界各國的經濟狀況、政治氣候、法律環境、文化背景各有不同。跨國公司面臨的這種政治體制、經濟體制、法律環境和文化背景的多元化，一方面為跨國公司提供較國內單一企業更多的獲利機會，但同時也使其面臨更多、更復雜的風險。
在復雜環境中開展跨國理財活動的跨國公司，由於受到諸多不確定性因素的影響，所面臨的可能收益或潛在損失，就是跨國公司理財風險。如上所述，跨國公司的全球經營戰略以及由此帶來的經營環境的特殊性，決定了其在經營管理中面臨的變數更多，風險發生可能性更大，如不對這些理財風險進行有效管理，跨國經營的進展甚至全球經營戰略的實施都將遇到阻礙。因此，客觀上就要求跨國公司具體分析、評估國際形式和各國情況，以應付復雜的理財環境，提高財務決策的正確性和及時性。