⑴ 如何加強全面預算管理
導語：全面預算管理是指企業在戰略目標的指導下，對企業未來存續相關的投資活動、經營活動和財務活動的情況進行預算，並通過對執行過程的監控，將實際完成情況與預算目標不斷對照和分析，從而正確指導經營活動，以幫助管理者更加有效地管理企業和最大程度地實現戰略目標。
如何加強全面預算管理一：
(一)以目標管理為企業戰略導向。企業的全面預算管理必須基於企業的發展戰略，企業的發展戰略導向是全面預算管理的靈魂，如果沒有發展戰略指導，企業的預算管理就失去方向，失去其存在的意義。企業應建立發展戰略研究體系，成立企業戰略研究部門。企業戰略研究部門要分析企業所處的競爭環境，包括國家的相關政策、國際競爭對手情況以及行業的發展趨勢，並根據競爭環境的分析結果制定企業產品的研發、銷售、企業的投融資策略以及中、長期發展目標。企業的決策層根據戰略研究部門的研究數據制定企業的預算目標，這樣的預算目標更科學、合理，更具有先進性及前瞻性。
(二)建立預算定額標准體系。預算定額標準的表現形式主要包括：實物數量、業務量或作業量、貨幣金額、工作時間以及比率等，其中，實物數量標准包括總量和單位量;貨幣金額標准包括總額標准、單位金額或單價。企業應逐步建立與業務管理相結合，全面覆蓋實物消耗、能源消耗、人力成本以及費用開支、資產佔用等方面的預算定額標准體系，提升全面預算管理水平。按照行業全面預算管理上水平的要求，統一制定並嚴格執行重要預算項目的定額標准;同時，參照國家財政、稅收、金融等相關政策及行業政策標准，結合本單位實際情況，科學制定、有效管理和應用各項預算定額標准。
(三)建立適合企業的預算組織。企業的預算組織是以企業的組織結構為基礎建立的，其是企業預算機制有效運作的基礎。企業全面預算管理目標的實現必須建立在科學的預算組織體系的基礎上。企業應在內部設置專門的全面預算管理委員會以及核算部門。全面預算管理委員會要對企業的預算編制進行審核，對預算執行進行監督，審核結果以及執行情況反饋給決策層，與決策層對預算進行調整，核算部門的主要工作是對近年來企業的預算進行匯總、分析，為預算編制提供基礎數據。
(四)完善預算編制工作。企業的預算編制工作不是閉門造車，而是需要不斷溝通、協調。預算編制應採用“上下結合”的方法，上級下達預算編制通知、布置預算工作，上級要與下級充分溝通，使下級能夠充分理解目標。各個部門在編制預算時，要主動與領導、同事進行溝通，收集足夠的信息。各個部門在匯總預算時，業務人員與財務人員充分溝通，分析部門所上報的預算資料。預算目標自上而下下達，預算編制自下而上匯總分析，體現目標的具體落實，一切從工作實際出發，相互溝通、相互協調，提高預算編制的科學性、可行性。
(五)建立企業內部約束體系。預算的有效執行離不開監督管理。建立規范化、科學化的企業內部監督約束機制是企業順利、全面實施預算管理的重要前提。應依據實現企業經濟效益和社會效益的統一、創建和諧的目標，在進行財務管理時建立科學、嚴密的內部控制體系，以加強企業預算管理。
如何加強全面預算管理二：
1、重視全面預算的編制
預算的編制是企業實施預算管理的第一步，也是企業全面預算管理的關鍵環節。預算編制一般可以採取自上而下、自下而上或上下結合的方式協調各部門相關人員主動參與編制工作，企業應根據自身的管理模式來選擇確定。
(1)將各預算責任單位按控制內容不同分類。第一類，全管直控單位，對企業本部單位各項費用支出進行直接管理和控制;第二類，總額和重點指標控制單位，對與主體聯系緊密單位以考核利潤總額或費用總額指標為主，重點控制部分費用指標;第三類，總額控制單位，對異地公司和相對較獨立的單位考核利潤總額指標，其他預算指標由各預算單位自主確定。根據以上分類的控制內容分別確定全面預算編制重點。
(2)固定預算、彈性預算、零基預算相結合。如成本預算，在啟動全面預算管理制度前，經多次對標、測算制定出各工序產品的標准成本，預算編制中參照標准成本運用彈性預算的方法來編製成本預算，增強了成本預算在執行、控制中的可操作性;在費用預算的編制中則盡量採用零基預算，以挖掘降低費用的潛力;而固定資產大中修、折舊分攤、技術更新改造等預算則採用固定預算的編制方法，簡便易行。
(3)目標的制定要服務於企業戰略意圖。全面預算目標是企業戰略目標的分解和細化，是保證企業戰略意圖得以實現的有效手段和工具。全面預算目標應以企業發展戰略為導向，採取先進性原則，主要參照本單位歷史最好水平和同行業先進水平。如果預算指標不可比，再採用設計水平。總之，全面預算指標的制定既要符合企業內部生產經營的客觀實際，與企業的發展戰略、生產能力、技術水平和員工素質相適應，不能過高或過低;還要經得起市場的考驗，與企業的外部環境相適應。
2、加強全面預算的執行和控制環節
企業全面預算的推行，需要建立嚴格而完善的預算執行與控制體系，主要是企業應當及時將各業務機構及所屬各級企業重點財務預算指標進行層層分解，層層落實全面預算執行責任。同時，企業要嚴格執行年度預算，切實加強預算執行情況的跟蹤和監督，及時分析預算執行差異的原因，以採取相應的解決措施。
完善全面預算各項制度和管理程序。嚴格遵守預算管理流程和制度，不搞特殊，不亂開口子，使各項預算處於可控范圍內，保證企業近期目標和戰略目標得以實現。全面預算應該對事不對人，任何單位和部門，在預算的編制過程中都可以充分地表達自己的意見和建議，參與預算編制的博弈過程，進行充分的討價還價，但是預算定額標准一經制定，那麼，它就成了企業的“憲法”，任何單位、部門、個人都必須嚴格遵照執行，不能因為某些領導和單位的特殊情況就網開一面，從而影響預算的權威性和嚴肅性。
建立嚴格有效的逐級分析制度。每月各部門對歸口費用進行分析，二級單位對單位分預算執行情況進行分析，內容包括預算執行進度、預算執行差異及原因、擬改進的'措施等，預算管理辦公室對分析進行匯總，以月度為單位編寫分析報告，對實際發生數與預算數之間存在的差異，不論是“正數”還是“負數”，都要認真分析其原因，提出改進措施，通過分析出現差異的原因，找到管理中的“亮點”和“弱點”，不斷總結經驗與教訓，加強管理。
3、做好全面預算的考評和激勵工作
“考核與獎懲是預算管理的生命線”，只有通過科學合理的考核、賞罰分明的獎懲制度，才能確保全面預算管理真正地落到實處。預算管理委員會應在預算執行結果評估的基礎上，對全面預算完成情況、預算編制的准確性與及時性進行考核，肯定取得的成績，找出存在的問題，制定並實施科學合理的獎懲制度。明確的激勵制度可以讓全面預算執行者在預算執行之前就明了其業績與獎勵之間的密切關系，使個體目標與企業全面預算整體目標緊密地結合在一起，從而使人們自覺地調整、約束自己的行為，努力工作，提高工作效率，全面完成企業預算指標。
到目前為止，大部分企業都還沒有將全面預算相關工作完全納入考核體系，對於超出預算、上報預算不執行等情況也沒有採取相應的考核措施，從而造成了全面預算“編一套，做一套”的情況出現。針對上述情況，應該設計一整套的全面預算考核方案，針對全面預算管理的各個關鍵環節，制定相應的考核指標，例如：對收入完成、費用節約、預算編制錯誤、預算調整次數等進行系統、全面的考核，並作為公司績效考核體系的重要組成部分，納入年度績效考核，最大程度地控制和縮小“實際數和預算數”的差異，提高預算在整個企業管理中的嚴肅性。
4、注重全面預算的調整工作
全面預算一經批准，在企業內部就應該是具有“法律效力”，不得隨意變更、調整。在全面預算的編制和執行過程中必須強調全面預算的剛性原則。貫徹預算的剛性原則一定要考慮全面預算環境的變化、企業業務流程結構的變化和外部市場變化對全面預算指標的影向，並且嚴格按照程序對全面預算進行調整，對例外事項進行管理，以保證全面預算的准確性和預算控制的有效性。如遇執行環境發生重大變化或編制基礎發生重大改變，造成執行過程中發生較大偏差的，預算管理委員會應酌情予以調整、追加，如：組織機構調整、工藝流程變化、市場發生重大波動等。預算調整或追加必須嚴格執行申報、審批程序。在實際工作中，對必須進行的預算調整或追加，由預算執行單位提出書面報告，上報歸口管理部門，歸口管理部門經調查、分析提出審核意見，報企業預算管理辦公室，由預算管理辦公室審查並報預算管理委員會審核批准後下發執行。
⑵ 如何做好預算管控
如何做好預算管控?預算管理是一種管理工具。與其他所有工具一樣，必須有正確的使用工具的觀念，並採用正確的使用方法，工具的效力才能有效發揮。預算管理的推進，還有賴於更多的思考、探索。
如何做好預算管控 篇1
嚴格執行。
預算編制再好，如果執行不力，也只是紙上談兵，因此要嚴格執行預算。通過責任細化對預算執行過程中的憑證傳遞和手續審批進行控制，以保證預算執行的有效性。例如，可以由預算管理委員會協同各二級單位相關預算執行部門制定費用控制卡、計劃領料卡來控制預算執行。然後根據成本費用項目的性質、金額以及相對責任中心的重要性，對控制卡分別採用按年或按月控制。財務部門作為最後的把關控制點，對一般業務，在進行服務處理時，首先看是否有預算，如果沒有預算，則拒絕該項目入賬。特殊情況下可以超支，但要補辦調整手續。
細化預算。
編制清晰明確的預算是實施預算管理的重要前提。如果編制的預算籠統而模糊，那麼預算的執行就有如大海中失去航向的船隻茫然不知所措。編制清晰明確的預算關鍵的關鍵就是細化預算。將預算制度、責任、指標、費用、定額等各方面進行細化，分解到管理的各個角落與個人。制度的細化可以保證企業各項管理活動有章可循;責任的細化可以提高工作效率，防止扯皮;費用的細化有利於成本分析，尋求降低成本的途徑;指標和定額的細化有助於預算執行結果的考核和對員工的激勵。
有力監督。
預算的執行與監督是緊密聯系的，有力監督是有效執行的重要保證。為了加大監督力度，增強監督的客觀、公正和獨立性，預算監督工作由預算管理委員會協同企業內審部門共同完成。內審部門不參與預算的編制，只對預算的執行過程與結果進行監督，直接對預算管理委員會主任(一般為企業的總經理)負責。內審部門一方面可以藉助企業的財務網路系統在預算執行過程中對各二級單位實施突擊審查，另一方面可以在期末根據財務部門匯總結果實施定期審查。
如何做好預算管控 篇2
(一)嚴格按預算辦理經濟業務有利於企業成本戰略目標的實現
預算編制後就具有剛性，各部門就應該嚴格按照預算來辦理和執行經濟業務。「嚴格執行」的預算才「有效」，是取得效果的根本保證。在做好日常工作的同時，只要各個部門都能很好地完成預算目標，則企業的戰略目標就能實現。這表明嚴格按照預算辦理經濟業務對企業戰略目標的實現起著至關重要的作用。
(二)預算管理有利於培養成本費用控制意識
一些做法經過一段時間的推廣，就會形成一種慣例、習慣，好的做法如此，壞的做法也如此。在預算管理開始之初，許多部門都沒有預算控制意識。但預算管理的推進能培養其他部門、人員的預算控制意識，能讓他們自覺地進行預算控制，進而推動成本費用控制。
(三) 預算管理為企業明確了成本費用的控制目標
企業目標是比較抽象的，各部門在辦理經濟業務時，很難將所辦理的經濟業務與企業目標聯系起來，這往往使得企業成本費用控制的目標不明確。這點在企業各種費用開支上表現得尤為明顯。
(四）、加強預算管理的前提條件和具體措施
預算管理自從1920年代在美國通用電氣、杜邦、通用汽車誕生之後，慢慢推廣到世界各國。我國在改革開放後開始引進西方管理經驗，不少企業也開始實行預算管理。筆者認為預算管理與其他管理方法一樣，需要與我國的實際情況相結合，才能起到很好的效果。要使得預算管理能起到實效，應堅持做好以下幾個工作。
(一)不能單打獨斗必須全員參與
雖然許多企業的預算管理牽頭部門都是財務部門，而且最終的預算結果也大多體現為財務報表。但是，預算作為一種分配企業資源的方法，其編制、執行、分析確需要全員參與，才能有效落實。
(二) 避免只是控制、削減開支，而要站在全局把握好度
人們一談到預算，往往認為越少越好，實則不然!預算是分配企業資源的一種方法。企業佔有這些資源，當然是為了投入銷售經營獲得產出以實現企業目標。一般來說，沒有投入當然就沒有產出了，為了得到更多、更好的產出，就需要更多投入。
(三)從作業出發設計預算項目，化繁為簡避免太財務化
全面預算要求全員參與，而會計科目的運用是一個相對比較專業的知識，其他部門的人員不一定能夠運用好，特別是一些需要分攤的項目會給其他部門人員帶來理解上的困難。基於此，筆者建議不按照會計科目設計預算項目和預算指標，而應該按照「做什麼事、花多少錢、何時花錢」的思路去設計預算項目，要求各部門按此編制預算。
(四)加強預算隊伍建設，落實預算管理工作
要注重財會人才培養，強化從事財務管理工作的同志的責任，培養他們的業務能力。最後，要更廣泛的發展各部門的預算員，組織開展業務培訓，培養他們的預算管理能力和意識。在此基礎上，一級抓一級，層層抓落實，不斷提高專業技能與綜合素質，增強預算工作的預見性和前瞻性，提高預算管理水平，促進企業增長和發展!
如何做好預算管控 篇3
一、全面預算是成本管控的基礎
絕對的成本降低是通過建立控制環境實現的，而控制環境的建立主要依靠被全面預算具體化和量化的戰略計劃的實施。通過全面預算將企業的戰略計劃細分，具體到生產經營的各個環節，各個部門。加強企業的內控，建立完善的控制體系，形成良好的控制環境。
另一方面，全面預算的「全員」特徵，要求企業培養企業員工的全面預算意識，鼓勵員工積極參與企業預算。因為員工是企業戰略計劃的實施者、執行人，所以讓員工積極參與預算有利於避免員工對預算的抵觸情緒，使之能更好的發揮預算的控製作用。
二、全面預算是確定成本指標的依據
製造業成本控制有兩層含義，一是指對生產階段產品成本的控制。另一個含義則強調對企業生產經營各方面、各環節以及各階段的所有成本費用的控制。
由成本控制的含義可知，企業成本既包括產品生產階段的成本，也包括企業整個生產經營過程的全部成本、費用支出。企業要加強成本管理，既要突出重點，搞好產品生產成本控制，又要照顧全面，做好企業生產經營各個階段的成本控制工作。因此，在現代製造業的成本管控管理中，企業要實施全面預算確定企業的生產經營總成本，確立標准成本體系，做好事前計劃、事中控制、事後反饋三者的統一。
但僅制定成本指標，並不能保證企業各種耗費都一定控制在預算之內。因此，要以成本標准為依據分解預算，要將成本預算層層分解，具體到各部門，實行責任制，嚴格控制部門耗費，確保成本不超標。
三、是劃分部門職責的工具
現代製造業實施成本控制，一定要處理好企業與下屬各生產單位在成本管理中的關系及各部門之間的關系，在企業的統一安排下，明確各生產單位的成本管理內容，把企業與各生產單位的成本控制結合起來。通過全面預算，將成本指標從廠部到車間，車間到班組，按生產系統把指標層層分解和落實，實行分級管理和控制。廠部、車間、班組各自負責本身的控制指標。
尹老師以東龍投資集團成本預算為例指出，通過實施全面預算管理軟體，東龍投資將成本分解成幾十個項目，分別進行預算，過程透明可塑，便於發現生產管理方面的漏洞。另外，成本預算的很細致，通過系統就能給下面車間主任下達明確的指令，要求他們怎麼減少成本、控制費用。
四、協調業務部門同財務部門之間的關系
全面預算包括業務預算和財務預算，業務預算由銷售預算、生產預算、采購預算組成；財務預算包括現金預算和費用預算。
通過全面預算的實施可以處理好財務部門和其他業務部門在成本管理中的關系，明確各部門成本管理的內容，在主管財務的廠長、經理或總會計領導下，以財務部門為主，把財務部門同其他部門的成本控制結合起來，形成一個貫穿整個企業上下，連接左右各方的成本控制系統。財務部門在負責全面成本管理的`基礎上，將成本指標按構成項目分解為各項具體指標，落實到企業各業務管理部門，由各業務部門分別按各自的職責范圍，分工管理各項成本控制指標。
五、全面預算使產品生產成本控制具體化
現代製造業的產品生產成本主要包括直接材料成本、直接人工成本、製造費用成本。
1、直接材料成本
直接材料是產品生產成本的主要部分，一般佔到70%左右，因此，是生產成本控制的重點。直接材料控制首先要區別產品生產用的材料種類，然後再確定它們在單位產品中的標准用量和標准價格。
2、直接人工成本
直接人工成本簡單地說，就是生產成本中工人的工資。這部分成本的控制也分為「量」和「價」兩個方面。用量是指人工工時，稱為人工效率，價格是指小時工資率。在實際產量下，當直接人工實際工資與直接人工標准工資之間出現差異，我們就要從人工效率差異和小時工資差異兩個方面來計算分析，尋找原因，制訂對策。「量差」即人工效率差異，反映了工作效率的高低，也就是單位產品所負擔的工資的高低。「價差」即小時工資率差異，在非計件制時，當工人的工資等級確定的條件下，「價差」反映了企業在用人調度方面的差異，一項工作如果小時工資率在10元/小時的工人就能勝任而安排一個小時工資率在11元/小時的工人去做，就會出現實際成本高於標准成本的現象。因此，全面預算要優化人力資源配置，制定直接人工成本標准，做到控制直接人工成本。
3、製造費用
製造費用的標准成本是按部門分別編制的，各部門製造費用的標准成本，也是分別確定其數量標准和價格標准。數量標准通常採用單位產品的直接工時（或機器工時等其他用量標准）。價格標準是指製造費用的分攤率標准。製造費用分攤率標准=製造費用預算/生產量標准製造費用預算是指在盡可能的節約開支和合理支配下，各費用項目的最低支付金額。
明確了企業產品生產成本的組成以後，據此制定出准確的產品生產成本預算，並在生產經營活動中嚴格按照預算指標進行成本控制。
六、全面預算控制期間費用成本
企業對某一時期可能發生的這類費用，事先做出預算，日後按預算控制支出。預算編制後，控制的執行要依賴各項開支的審核批准。審核批準的依據是預算額，審核批準的許可權劃歸各責任部門，負責審核批準的部門應隨時注意預算限額，不能超過，如有超過預算的開支，必須事先報上級部門單獨審核批准方可。
七、全面預算控制產品質量成本
它包括兩方面的內容：一是預防和檢驗成本，二是損失性成本。前者與產品質量水平成正比，預防和檢驗成本增加，也就是相應加強了產品質量的控制，產品質量就會相應提高，這時損失性成本也就相應降低。而損失性成本則與產品質量水平成反比，產品質量下降，廢次品及不合格品比率升高，損失性成本就必然增高，相反，若產品質量上升，損失性成本就會大大降低，因此，要想使一個企業的質量成本最低，就必須使兩者之和達到最小。
現代製造業通過實施全面預算管理，對產品質量成本進行定額管理，對產品質量成本進行嚴格的分析、計算，找出預防和檢驗成本與損失性成本之間的平衡點，保證二者之間的和最小，是企業的質量成本最小。
八、檢查和評估離不開全面預算
檢查和評估就是為了保證成本管控的有效性而進行的日常和定期監督、檢查。全面預算的核心內容就是實施責任預算管理，體現在成本控制即是「本著誰使用誰受益誰負責」的原則，通過預算的分解，劃分各責任中心，體現權責統一。明確責任中心負責人的責任許可權，將其對部門耗費的成本管控任務作為對其考核的標准，以成本指標的完成情況制定獎懲制度。顯然，全面預算指標為這種檢查和評估提供了科學的依據，離開來全面預算企業將很難有效的界定檢查和評估中發現的管理責任。
總之，全面預算是現代製造業成本管控的基礎，而成本控制措施的實施必須依靠全面預算來落實。從總體上來講，全面預算和成本管控都是現代製造業進行管理的重要內容，但全面預算的地位要高於成本管控。因為，首先戰略管理是現代製造業的首要問題，對於成本的管理必須是在戰略管理的指導下進行，全面預算與公司的戰略緊密相連。成本管控具有一定的獨立性和完整性，其地位遠不如全面預算。其次，實行全面預算管理一般要設立預算管理委員會、預算管理辦公室、預算執行機構、預算考評機構等管理機構，它與企業組織體系結合的更緊密。
⑶ 如何做好預算管理
可通過以下方法做好預算管理：
1.
制定計劃，預算有助於管理者通過計劃具體的行為來確定可行的目標，同時能使管理者考慮各種可能的情形；
2.促進合作與交流，總預算能協調組織的活動，使得管理者全盤考慮整個價值鏈之間的相互聯系，預算是一個有效的溝通手段，能觸及到企業的各個角落；
3.有助於業績評價，通過預算管理各項目標的預測、組織實施，能促進企業各項目標的實現，保證企業各項目標的不斷提高和優化，是體現企業業績的一種好的管理模式；
4.激勵員工，預算的過程會促進管理者及全體員工面向未來，促進發展，有助於增強預見性，避免盲目行為，激勵員工完成企業的目標。