Ⅰ 企業該如何做好績效管理
企業如何做好績效管理
一、企業績效考核失敗的四大原因
1、績效管理的組織
首先，組織要求所有的績效考核結果都要書面記錄，但是在績效考核過程中，難免有情緒上的主觀臆斷，一旦形諸筆墨，便成為長久記錄，影響員工至為深遠。為此管理者往往採取迴避態度，不敢輕易觸及。
其次，組織常將員工的績效考核結果作多方面用途，通常一項考核事件的曝光頻率愈高，管理者所承受的壓力也愈大，困擾也愈多。管理者基於這些顧慮，不願真正實施考核。
2、績效管理實施者
中國人向來以不得罪人為處世之本，中庸哲學的文化積淀深厚，大多數管理者不願扮“黑臉”做反面評價。因此只要有“頭痛人物”，便設法延緩績效評估工作，幻想問題會自行消失。對員工而言，這無疑是一種誤導。
有些主管還顧慮另一問題：對於績效考核結果差的員工會造成負面效果，打擊員工的工作信心和團隊士氣。在管理人員如此不情願的心態下，所做的績效考核也必定含糊不清，無法對員工形成正面、有效的引導作用。
3、員工方面
主管或組織者的偏見或無意造成的小差錯，都足以給企業績效考核帶來不小的失誤，也會讓接受績效考核的員工成為犧牲品。大多數的員工認為企業的績效考核過程不夠周密，自己最好的一面往往難有機會呈現給管理者。他們常認為所謂的“普通”、“差強人意”、“合乎標准”等評語，只不過是管理者令人泄氣的應付罷了。
4、績效考核本身存在的問題
很多企業的績效考核標準的設定與評價方式不明確、考核實施的流程不當、考核的信度與效率不明顯、績效考核結果沒有和員工的績效改進相結合、企業其他管理系統缺乏對績效考核系統的支持等問題都是造成企業績效考核失敗的原因。企業自以為找到了一個有效的管理“武器”，然而由於在操作過程中走了樣，造成績效考核走過場，流於形式，先進成了“輪流坐莊”，落後“輪流背贓”，以至於最後管理者不想考，員工不願被考，人力資源管理人員也沒興趣組織考。
二、企業避免績效管理失敗的四種方法
從以上問題可以看出，企業實施績效管理不是一蹴而就的事情，必須要建立一套有效的績效管理體系。因此，堅持全面的、系統的與辯證的觀念，切實把績效管理落到實處，應成為企業開展績效管理工作的基點。
1、讓正確的績效管理理念深入企業全體員工，消除和澄清對績效管理的錯誤及模糊認識
績效管理不是管理者對員工揮舞的“大棒”，也不應成為無原則“和稀泥”。績效考核的目的不是為了製造員工間的差距，而是實事求是地發現員工工作的`長處和短處以便讓員工及時改進、提高。
績效考核要以尊重員工的價值創造為主旨，績效管理雖是按企業行政職能結構形成的一種縱向延伸的管理體系，但也應是一種員工和管理者雙向的交互過程，這一過程包含了考核者與被考核者的深層次溝通。通過溝通;考核者把工作要求、目標以及工作價值觀傳遞給被考核者，雙方達成共識與承諾，而且藉助縱向延伸的績效管理體系，在公司中形成價值創造的傳導和放大機制。
績效管理是手段，不是目的，如果企業績效管理不能激發員工成長，進而促進企業發展，那麼績效管理就成了形同虛設的“形式”。企業管理者若只想運用績效考核來控制員工，結果更可想而知。因此，尤其要提升擔當績效考核工作的管理者的現代經理人意識、素質和能力，真正使企業各層級管理者在企業的所有管理活動中發揮牽引力。
2、進行工作分析，制訂切實可行的考核標准
為了確保形成一套科學有效的考核標准，進行有效的工作分析，確認每個員工的績效考核指標就成為確立考核標準的必須環節。企業應通過調查問卷、訪談等方式，加強與各層級管理者和員工之間的溝通與理解，為每位員工做出工作職位說明書，讓員工對自己工作的流程與職責有十分明確的了解，也使員工從心理上進入接受考核的狀態。不同的崗位、不同的職責要求對應不同的工作職位說明書，績效考核的指標也有所不同。在對績效考核指標的把握上宜精不宜多，抓住關鍵績效指標;宜明確不宜模糊，缺什麼考什麼;宜敏感不宜遲鈍，盡量有效量化。
3、讓績效管理體系成為企業價值創造與價值分配體系的中介
企業管理的關鍵是要在管理過程中形成管理迴路，形成企業成長的正向反饋機制，這也是比爾•蓋茨所描述的企業成長機制。績效評價作用的有效性，或者說績效評價要真正在企業的價值創造中發揮牽引和激勵作用，必須要發揮好企業價值分配的杠桿作用，這是一個根本性的問題。價值分配不僅僅包括物質利益的分配，也包括挑戰性工作崗位的分配、職位的晉升等等。從現在的物質分配來看，主要有工資、獎金、福利津貼以及遠期收入。
在工資方面，要使員工的個人工作能力、績效在工資的組成結構中佔有合理的位置，並成為個人工資提高的主要因素。當然，更重要的是要加強工作本身對員工的激勵作用，不斷創造有挑戰性的工作崗位並將之賦給有創造性、進取心的高績效員工，給他們更大的職業生涯發展空間。同時，對優秀的管理人員和研發人員給予股票或股票期權，使之成為他們的“金手銬”。這其中績效考評價要真正成為企業組織內部成員間價值分配的客觀、合理依據。
4、形成有效的人力資源管理機制
績效管理工作作為企業人力資源開發與管理的一個重要方面，它的順利進行離不開企業整體人力資源開發與管理架構的建立和機制的完善，同時績效管理也要成為公司企業文化建設的價值導向。企業必須以整體戰略眼光來構築整個人力資源管理體系，讓績效管理與人力資源管理的其他環節(如培訓開發、管理溝通、崗位輪換、晉升等等)相互聯結、相互促進。可以這么說，一個公司如果建立不了人力資源管理的良性機制，在如今的時代是難以生存下去的。
當然，由於中國市場經濟剛剛起步，中國還缺乏大量的職業化的企業，還缺乏大量的有較高職業素養的員工，還缺乏一大批具有豐富企業經營管理經驗的職業經理人，在企業績效管理工作中，人力資源管理工作中，在企業整體管理運作中，我們都存在這樣那樣的問題，都經歷過這樣那樣的失敗或者痛苦，但是只要我們在不斷努力，不斷改善，不斷進步，我們充分相信，我們的企業就能夠得到持續穩定的發展!
Ⅱ 企業怎麼做好績效管理
導語：績效管理目前已成為全球化趨勢的管理要求，現代企業幾乎無一例外地實施了有效的績效管理系統。各級管理者普遍認識到績效管理是提升組織效益必不可少的管理工具。
企業怎麼做好績效管理
一、績效管理的作用
科學的績效管理是組織發展的推進器，建立完善的績效管理體系並有效實施可以顯現以下作用：
1.傳遞壓力，聚焦企業目標。通過績效管理系統，有效傳遞和控制組織整體目標，促使個人目標與組織目標相統一，即通過有效的目標分解和逐級逐層的落實幫助組織實現預定戰略，引導全體員工為組織目標的實現作出貢獻。
2.強化責任，塑造職業行為。通過持續的績效管理循環，使每位員工，特別是各級管理者能夠自覺有效地承擔起各自的責任，提高自我管理意識和能力，更加盡職盡責地完成任務。
3.科學決策，改進管理方法。通過持續的績效管理循環，可以及時發現組織管理模式存在的問題，明晰管理運作流程，規范管理手段，消除管理死角，同時幫助各級管理者從繁忙的具體事務中解脫出來，更多地做好規劃與發展工作，提升組織管理水平和工作績效。
4.公正評價，提供公正待遇。科學和公正地考核評價員工的績效和貢獻，為薪酬分配、職位晉升調整、培訓教育和獎懲等人事決策提供依據，激發員工的士氣。
5.改進績效，促進員工發展。通過績效考核和溝通反饋，為員工的績效改進、職務調整、薪酬管理、培訓發展等提供依據，同時強化各級管理者指導、教育、幫助、約束與激勵下屬的責任，不斷提升員工的價值。
二、如何建立績效管理體系
績效管理不僅是要實現績效考核模式的轉變，更重要的是實現從單一的績效考核向有效的績效管理提升，建立起完善的、科學的績效管理體系主要應做好以下幾個方面的工作：
1.成立績效管理組織機構
績效管理與組織內各項具體管理工作緊密聯系，並涉及各個方面，在實施過程中必然會遇到一些和障礙阻力，所以必須有一個強有力的組織來進行頑強推進。為確保組織績效管理體系的規范有序運行，加強對績效管理工作的控制和監督，在組織內部分級成立專門的績效管理組織機構。一是在組織層面成立由管理決策層人員組成的績效考核委員會，負責績效管理工作的策劃實施、監督和制度適宜性的評估糾偏等;二是下設部門成立相應的績效考核小組，具體負責各自的績效管理工作。
2.績效目標設定
績效管理是自上而下傳遞績效壓力以及分解工作任務的過程，各層級績效目標必須緊扣圍繞組織的戰略目標進行設定。各部門績效目標來源於組織的年度發展目標，員工的績效目標大多來源於部門績效目標。績效目標的設立是一種協調過程，部門在設定績效目標時，要根據組織的年度經營計劃和管理目標，圍繞本部門的業務重點、策略目標制定本部門的績效目標。然後，根據員工具體職位應負的責任，將部門目標層層分解到具體的責任人。
3.績效溝通
績效溝通是績效管理的重要環節，貫穿於績效管理的整個始終，其主要目的在於改善及增強考評者與被考評者之間的關系，分析確認被考評者的強項與弱點，為被考評者訂立下階段的目標，幫助被考評者持續改進。各級管理者要與員工保持及時、真誠的溝通，促進業績的持續提升。一是做好員工績效目標實現過程中的輔導。績效目標往往略高於員工的實際能力，所以難免在實現的過程中出現困難，出現障礙和挫折。
同時由於環境的變化，隨之員工的績效目標也會作適當的調整。這就需要管理者發揮自己的作用和影響力，幫助員工排除障礙，提供幫助，與員工做好溝通，不斷輔導員工改進和提高業績。二是認真進行員工績效面談。在與員工面談的時，不僅反饋員工考評結果，而且針對員工進行客觀的績效分析，告訴員工應該如何避免出現低的績效。在雙方在面談過程中，同時也對下階段績效目標進行了計劃，共同確定績效改進點。通過績效改進計劃的制定來幫助員工在下一績效周期進一步改善自己的績效。
4.績效考核
績效考核是一段時間績效管理的一個總結，管理者綜合各個方面給員工的績效表現做出客觀評價。績效考核一般包括對兩方面內容的評價，即工作業績和工作行為。
工作業績的考核主要依據績效目標計劃，工作行為的評價主要依據組織價值觀或者倡導的行為規范來設計。實施考核一般由該職位上級主管或關聯人員依據事先擬定的考評標准對應個人行為表現和工作完成情況，在分析和判斷基礎上，以量表打分的形式進行。在考核權重上，工作業績一般至少不低於60%，並盡量做到指標量化;對工作行為的考核，側重於長期的表現，一般通過標準的描述進行定性的判斷(根據職位級別，可設計不同的權重比例和行為評估內容)。績效考核的頻次界定可跟據職位級別的不同而設置，如中層管理人員的評估一般為一年一次，員工一般為半年或一季度一次。
5.績效激勵
為支持和促進績效管理的持久運行，績效必須與有效的激勵機制掛鉤，通過激勵機制這一載體來體現和肯定員工的工作績效。對績效考核結果的應用包括以下六個方面：工資調整、績效獎金分配、層級晉升與職位調整、教育培訓和指導員工職業發展。不同的階段的'考核結果可以有不同的激勵措施，如每半年或季度月的考核結果可直接應用於員工績效獎金的發放，年度考核結果可以應用於員工的優秀員工評選、晉升、調崗和工資檔次調整等人事決策。
三、績效管理有效運作的關鍵因素
推行績效管理是適應市場經濟發展的要求，它涉及管理觀念更新、制度創新和一定程度上的利益調整，是一項全新且比較復雜的工作。要保證績效管理的有效運作，必須注意以下關鍵因素：
1.各級管理者要准確進行角色定位
在績效管理中，各級管理者應同時扮演裁判和教練兩種角色。管理者與員工是績效合作夥伴關系，這是績效管理的一個創新，也是一個亮點，它將管理者與員工的關系統一到績效上來。在績效的問題上，管理者與員工的目標是一致的，管理者的工作通過員工完成，管理者的績效則通過員工的績效體現。
2.績效溝通在績效管理工作具有非常重要的作用，溝通貫穿於績效管理工作的全過程
從績效目標的制定到考核結果的運用都離不開有效的溝通，在一定程度上可以說績效管理工作的成敗取決於溝通。各級管理者都必須貫穿一個“培養下屬是主管的責任”的理念，及時進行員工工作績效跟蹤和輔導，把下屬的成長作為職責內的工作看待，幫助他們提高績效。
3.建立科學的績效考評指標體系
選擇和確定什麼樣的績效指標是考核中一個重要的問題，也是使績效考核具有可操作性的關鍵。在績效考核指標設定時，要改變以往的面面俱到、大而全的模式，主要抓住關鍵業績指標，針對不同的員工建立個性化的考評指標，將員工的行為引向組織的目標方向。績效考評指標應盡量量化，不能量化的要盡量細化，以提高考評工作的可操作性和確保考評結果的客觀性、公正性。確定考評指標值時注意定得不應過高或過低，“讓員工必須通過努力能達到”作為一個合適的“度”，為每個員工確定明確的工作目標，從而實現員工的自我控制。
4.堅持關注過程與結果並重的原則
過程是對結果的支持，結果是過程式控制制的最終體現，兩者互為因果關系，均為考核的關鍵環節，使績效考核的范圍更為全面。
績效管理工作沒有終結，只有不斷地超越和發展，只有持續地改進和提高。惟有如此，績效管理才能真正發揮其作用，才能持續不斷地推動組織的管理向高水平、高效率方向發展。
Ⅲ 如何做好公司的績效管理
如何做好公司的績效管理
一、把績效管理定位到完成公司業績和使命的高度並取得最高決策層的支持。
很多公司一說到績效就會本能地反應到考核，一想到考核就是對員工考核。事實上，績效=員工考核的觀念已經不能適應日益變化的環境對企業和人力資源管理的需要了。
績效管理不能僅僅局限於評估與考核，更要建立系統性的績效管理思維，公司的使命和目標是基點，評估辦法、資源支持、創造氛圍和管理過程是手段，評估考核結果是新起點，反饋是改進行為的前奏。企業為完成公司使命通過把企業、團隊和個人目標聯系在一起對員工進行管理的所有活動才是成功績效管理的內涵。
因此，績效管理要從過去的單一思維上升到系統性的整體思維，從公司發展戰略和業務計劃的角度來規劃績效管理。考核員工不是目的，提升員工績效、部門績效和公司整體績效才是根本。
基於以上大視野的高度，想要有力地推進基於公司戰略和公司目標的績效管理，需要整合各種資源，依靠各種力量，必須爭取公司核心決策層的全力支持。也只有當績效管理成為公司戰略和業務目標的有機組成部分，爭取得到最高層的支持也就有了必要和和可能性。
二、人力資源經理作為業務合作夥伴與各部門經理共同對公司、部門與員工的績效負責，並確立相應的職權利機制。
在以往的人力資源實踐中，人力資源經理在績效考核中只對考核員工這一行為負責，不對公司的業績承擔責任。在新穎績效管理體系中，人力資源經理除了必須扮演原來的人力資源管理專家角色外，還必須履行業務合作夥伴的角色，與直線部門經理為完成共同的業務目標開展共同的合作，共同管理員工，圍繞公司目標提升員工績效和部門績效。只有這樣人力資源管理的價值才能得到業務經理的認同，業務部門和員工的績效才能得到有效提升。
三、制定或改進公司、部門、員工個人的績效規范和評估辦法。
人力資源經理要根據公司的實際情況對現行的績效管理考評體系進行審核，調整不合理的內容，找到新問題新矛盾的解決方法。如果公司還沒有建立比較有效的績效評估體系，就需要重新組織制訂績效考核管理機制，明確公司、部門、員工的業務考核任務與責任人、獎懲機制，協助業務經理與員工溝通確認考核目標、考核標准與支持條件，並開展有效的內部溝通，獲得高層管理者和全體雇員認可的'評估方案。
四、提供充足的支持。
績效管理更不能把考核指標一分了之，還要給被考核者提供履行考核方案所必須的各項資源條件。需要提供資源支持的被考核者既包括員工，也包括部門，更包括公司。資源條件包括時間、人力、物力、預算、清晰的職務標志和程序以及及明確的優先次序等。只有經過雙方確認的考核標准有雙方確認的資源條件支持時，考核的內容才會有意義，才會有效地減少考核中的重疊和真空，有效減少考核後的扯皮造成無謂的時間精力浪費。
五、為績效機制及其改進措施的實施創造良好的氛圍。
人力資源管理部門要積極宣傳績效管理新思維和新方案可能帶來的好處與影響，認真培訓業務經理、各級主管和員工對績效管理方案的接受與認同，積極營造績效管理新變革的氛圍。一項全新的績效管理方案要在取得內部認同的基礎上開展試點，以便於發現問題找到完善方案，減少對新方案大面積推廣的不確定性因素。此外在具體實施辦法和流程上要積極應用新技術，力求流程簡便，操作方便，培訓易行，盡可能消減員工、業務經理、公司高層因為流程繁煩從而抵制新的績效管理變革。
六、實施經常性的績效評估並及時反饋每一個階段的績效成果與不足。
績效管理也不應該只是年底才乾的事。人力資源經理要積極推動公司業務、部門業績、個人績效的經常性評估和持續性監控。並將評估結果與監控記錄及時反饋到績效目標的責任主體。評估的重點是在關注客戶的需要基礎上肯定成績指出不足的同時培訓糾正不當的行為並畏以適當的紀律約束，從而達到改善業績的目的。不能平時不聞不問等到年末終了時考一下才發現這有問題那裡也不妥，員工不滿意，績效上不去且已經沒有機會改正在，達不到績效管理為公司戰略和業務績效服務的目的。
七、明確的獎懲機制
績效管理政策要制定明確的評估結果使用標准。符合標準的獎勵、懲罰結後果必須在每次評估後兌現，獎勤罰懶，獎優罰劣。在溝通程序上上級要與下級、主管要與員工充分溝通確認獎懲結果。公平公正、言而有信是績效管理機制能夠得到有效貫徹的靈魂，管理者不守承諾，親疏遠近的行為會使績效管理方案受到質疑、失去信任、遭到抵制。
八、必要的知識和技能培訓
人力資源管理部門要充分考慮基於公司戰略的績效方案執行者是否有足夠的知識和技能，對照所在部門、所在崗位的要求組織開展員工所需的各項知識技能培訓，並通過對培訓的有效評估，確保參加培訓的員工實現認知轉移、行為改變，最終達到績效提升的目標。
九、提升員工個人潛能，培養心智健全富有情商的勝任者。
績效管理除了要關注知識、技能等員工顯性的勝任素質以外，更要關注員工的願望、特質、動機、身體素質、社會角色、自我認知等潛能型的勝任素質。能不能適應完成新形勢和並報環境下完成任務的需要，引導員工樹立正確的動機、良好的願望、堅韌的個性、堅定的信心、社會公德、感恩之心和仁愛之心，更好地勝任崗位要求，推進績效管理、提升員工業績、提高組織績效和社會績效。
Ⅳ 企業如何做好績效管理
企業如何做好績效管理
調查發現企業員工的績效管理工作受到越來越多企業重視，然而企業在實施績效管理的過程中，由於企業某些先天的缺陷，由於企業對績效管理的理解，由於操作者的經驗和專業性問題，使績效管理的實際作用不明顯，甚至於很多企業管理者對此諱莫如深。那麼，企業應該如何做好績效管理呢？下面就一起來了解看看吧！
一、企業績效考核失敗的四大原因
1.績效管理的組織
首先，組織要求所有的績效考核結果都要書面記錄，但是在績效考核過程中，難免有情緒上的主觀臆斷，一旦形諸筆墨，便成為長久記錄，影響員工至為深遠。為此管理者往往採取迴避態度，不敢輕易觸及。
其次，組織常將員工的績效考核結果作多方面用途，通常一項考核事件的曝光頻率愈高，管理者所承受的壓力也愈大，困擾也愈多。管理者基於這些顧慮，不願真正實施考核。
2.績效管理實施者
中國人向來以不得罪人為處世之本，中庸哲學的文化積淀深厚，大多數管理者不願扮「黑臉」做反面評價。因此只要有「頭痛人物」，便設法延緩績效評估工作，幻想問題會自行消失。對員工而言，這無疑是一種誤導。
有些主管還顧慮另一問題：對於績效考核結果差的員工會造成負面效果，打擊員工的工作信心和團隊士氣。在管理人員如此不情願的心態下，所做的績效考核也必定含糊不清，無法對員工形成正面、有效的引導作用。
3.員工方面
主管或組織者的偏見或無意造成的小差錯，都足以給企業績效考核帶來不小的失誤，也會讓接受績效考核的員工成為犧牲品。大多數的員工認為企業的績效考核過程不夠周密，自己最好的一面往往難有機會呈現給管理者。他們常認為所謂的「普通」、「差強人意」、「合乎標准」等評語，只不過是管理者令人泄氣的應付罷了。
4.績效考核本身存在的問題
很多企業的績效考核標準的設定與評價方式不明確、考核實施的流程不當、考核的信度與效度不明顯、績效考核結果沒有和員工的.績效改進相結合、企業其他管理系統缺乏對績效考核系統的支持等問題都是造成企業績效考核失敗的原因。企業自以為找到了一個有效的管理「武器」，然而由於在操作過程中走了樣，造成績效考核走過場，流於形式，先進成了「輪流坐莊」，落後「輪流背贓」，以至於最後管理者不想考，員工不願被考，人力資源管理人員也沒興趣組織考。
二、企業避免績效管理失敗的四種方法
從以上問題可以看出，企業實施績效管理不是一蹴而就的事情，必須要建立一套有效的績效管理體系。因此，堅持全面的、系統的與辯證的觀念，切實把績效管理落到實處，應成為企業開展績效管理工作的基點。
1.讓正確的績效管理理念深入企業全體員工，消除和澄清對績效管理的錯誤及模糊認識
績效管理不是管理者對員工揮舞的「大棒」，也不應成為無原則「和稀泥」。績效考核的目的不是為了製造員工間的差距，而是實事求是地發現員工工作的長處和短處以便讓員工及時改進、提高。績效考核要以尊重員工的價值創造為主旨，績效管理雖是按企業行政職能結構形成的一種縱向延伸的管理體系，但也應是一種員工和管理者雙向的交互過程，這一過程包含了考核者與被考核者的深層次溝通。通過溝通;考核者把工作要項、目標以及工作價值觀傳遞給被考核者，雙方達成共識與承諾，而且藉助縱向延伸的績效管理體系，在公司中形成價值創造的傳導和放大機制。
績效管理是手段，不是目的，如果企業績效管理不能激發員工成長，進而促進企業發展，那麼績效管理就成了形同虛設的「形式」。企業管理者若只想運用績效考核來控制員工，結果更可想而知。因此，尤其要提升擔當績效考核工作的管理者的現代經理人意識、素質和能力，真正使企業各層級管理者在企業的所有管理活動中發揮牽引力。
2.進行工作分析，制訂切實可行的考核標准
為了確保形成一套科學有效的考核標准，進行有效的工作分析，確認每個員工的績效考核指標就成為確立考核標準的必須環節。企業應通過調查問卷、訪談等方式，加強與各層級管理者和員工之間的溝通與理解，為每位員工做出工作職位說明書，讓員工對自己工作的流程與職責有十分明確的了解，也使員工從心理上進入接受考核的狀態。不同的崗位、不同的職責要求對應不同的工作職位說明書，績效考核的指標也有所不同。在對績效考核指標的把握上宜精不宜多，抓住關鍵績效指標;宜明確不宜模糊，缺什麼考什麼;宜敏感不宜遲鈍，盡量有效量化。
3.讓績效管理體系成為企業價值創造與價值分配體系的中介
企業管理的關鍵是要在管理過程中形成管理迴路，形成企業成長的正向反饋機制，這也是比爾?蓋茨所描述的企業成長機制。績效評價作用的有效性，或者說績效評價要真正在企業的價值創造中發揮牽引和激勵作用，必須要發揮好企業價值分配的杠桿作用，這是一個根本性的問題。價值分配不僅僅包括物質利益的分配，也包括挑戰性工作崗位的分配、職位的晉升等等。從現在的物質分配來看，主要有工資、獎金、福利津貼以及遠期收入。在工資方面，要使員工的個人工作能力、績效在工資的組成結構中佔有合理的位置，並成為個人工資提高的主要因素。當然，更重要的是要加強工作本身對員工的激勵作用，不斷創造有挑戰性的工作崗位並將之賦給有創造性、進取心的高績效員工，給他們更大的職業生涯發展空間。同時，對優秀的管理人員和研發人員給予股票或股票期權，使之成為他們的「金手銬」。這其中績效考評價要真正成為企業組織內部成員間價值分配的客觀、合理依據。
4.形成有效的人力資源管理機制
績效管理工作作為企業人力資源開發與管理的一個重要方面，它的順利進行離不開企業整體人力資源開發與管理架構的建立和機制的完善，同時績效管理也要成為公司企業文化建設的價值導向。企業必須以整體戰略眼光來構築整個人力資源管理體系，讓績效管理與人力資源管理的其他環節(如培訓開發、管理溝通、崗位輪換、晉升等等)相互聯結、相互促進。可以這么說，一個公司如果建立不了人力資源管理的良性機制，在如今的時代是難以生存下去的。
拓展知識：企業為什麼要做績效管理
績效管理的含義：
是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。
企業要做績效管理的原因：
1、總結過去
2、找出問題
3、挖掘潛能
4、規劃目標
5、推動未來
企業績效管理的作用：
1、績效管理促進組織和個人績效的提升
2、績效管理促進管理流程和業務流程優化
3、績效管理保證組織戰略目標的實現
4、績效管理的關鍵要素：
5、工作標准健全、精細
6、績效管理需要溝通與反饋
7、正確引導員工理解績效管理
8、注意績效管理內容與形式的統一
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