怎樣管理化工物流部_如何管理好公司物流

1. 如何才能把一個物流部管理好

把一個物流部管理好要做到，注重成果，專注要點，利用優點，相互信任，正面思維，

2. 如何管理好公司物流

在企業管理中，對物料的管理是至關重要的一項工作，因為製造企業就是通過在各製造環節中對原材料進行加工實現增值來實現企業價值的。

談到物流，大家首先可能會想到第三方物流、電子商務、配送等相關概念，其實，還有一類物流業務值得大家關注，那就是製造企業內部的物流管理。所謂物流管理，就是指製造企業從采購、生產到銷售過程中一系列的涉及到物料管理的業務，如原材料的采購、保管、領用業務銷售業務等等。

在實際業務中，由於品種多、形態各異、帳實分離等原因，物料管理一直是企業管理中最重要也是最復雜的工作之一，但我們可以從管理基礎(數據)和管理工具(管理信息系統)兩個方面來對其進行有效控制。

在企業管理信息系統中，物流管理的基礎數據一般包括物料主文件、物流管理、貨源清單、供應商信息、客戶(信用)信息、最高儲備、最低儲備、安全庫存量等。即使是不用任何軟體，企業也應該建立完整的基礎信息。但是在手工操作的情況下，即使這些數據都非常准確，也無法滿足企業管理的要求，有些工作數據量大而且時間要求緊，手工處理是根本無法完成的。

在企業管理信息系統中，強調的是計劃控制下的物流管理，具體內容是：在物流管理的聯系下，根據獨立需求計劃計算形成物料的需求計劃，進而進一步根據物料的屬性計算產生生產計劃或采購計劃，這一過程稱為MRP計算。ERP系統的核心是MRPII，MRPII系統的核心是MRP，通過管理物流，以計劃為控制核心，可以在「最需要的時候提供最適量的物料」，這樣使庫存成本
采購成本即物料的總成本最低。下面我們分別從采購、庫存、銷售三個方面進行闡述。

采購管理的改善

現象1：絕大部分企業都設置有采購計劃員這個崗位，其主要職能就是根據企業下月的生產計劃編制采購計劃。有趣的是，許多企業里並不按采購計劃員編制的采購計劃進行采購，而是要經過加工，而加工的依據呢，多半是領導的個人經驗。

現象2：企業里經常會出現計劃外采購的情況，一般都是因為出現了臨時的意外情況，這時一般需要領導的特批。可是有一個真實的例子就是，有一個廠的廠長在偶然一次進倉庫時發現了一種配件是幾個月前他特批過的，因為當時情況特別緊急，所以他的印象特別深刻，但是在他發現的時候，那些配件還是原封不動地躺在倉庫里睡大覺。

現象3：許多企業的老闆都有這樣一個體會，就是在審批簽字的時候，沒有任何依據，只能被動地簽字，除了極個別的情況外，一般不會出現拒簽的情況，以至於一個企業的老闆甚至於說，「我就是大家的奴隸」。

現象4：眾所周知，企業之間的競爭最後其實是成本的競爭，而在現在生產設備自動化程度越來越高的時候，壓縮產品在製造過程中的成本空間越來越小，而材料的采購成本卻大有文章可做。但是，采購成本居高不下卻一直是許多企業的頑疾之一。

造成上述現象的原因，主要還是因為信息渠道不暢和基礎數據不準確造成的。手工報表既滯後又容易出錯，在數據量大的時候也不太容易翻閱，所以很難起到相應的作用。

比如對於現象1，因為編制采購計劃的關鍵是准確的物流管理、采購批量和時段庫存量，在手工處理條件下，這些數據都非常難獲得，而管理軟體中的采購系統在編制采購計劃時，有三個方面的需求來源，分別是生產的建議采購計劃、庫存量不足的補庫采購計劃和其他采購需求，這些需求都是通過聯網的系統直接從相關的部門獲得的，換言之，也就是真實和准確的。在確定了這三方面的需求後，通過合並下達功能，系統將一段時期內的需求匯總，並按照系統中定義的物料與采購員的關系，生成責任到人的采購計劃。這樣就可以從根本上解決采購計劃的盲目性問題和采購計劃編制的復雜性問題。

庫存管理的改善

現象1：一個產品分解為各種原輔材料，每種材料的批量和采購提前期都不相同，為了降低成本而又不影響生產，每種材料究竟應該在倉庫里保存多少?這一直是企業非常關心的問題。有許多企業因為庫存的物料不配套，由於工藝調整便造成庫存物料的大量浪費。

現象2：在有些制葯、食品、化工企業，大量的物料批帳已經混亂不堪，沒有進行先進先出的發料管理，有些物料已經過期、變質，還作為企業的存貨存在帳上。誰也不知道每批物料的去向，出現了質量問題以後，沒有辦法去追溯。

現象3：倉庫保管員辛辛苦苦編制的庫存報表，被領導一把扔在那裡，沒有起到相應的作用。

現象4：每個月的月底，財務都會跑來和倉庫保管員對帳，對來對去卻總是對不上，而財務部門對於倉庫保管員送來的一摞料單也是頭疼不已。

物料的配套管理是企業最關心的管理問題之一，從最早的MRP，到後來的MRPII、ERP，如何有效地降低庫存都是這些系統的核心功能。在解決庫存管理問題的過程中，物流管理是解決庫存結構不合理的重要手段，也是ERP系統中最核心的基礎數據，可以說，正確的物流管理是解決產品結構不合理問題的基礎。只有物流管理准確了，才可以做到按需采購、按需存儲、按需發料，而不幸的是，許多企業就是在物流管理結構尚不準確的時候實施ERP，連基礎都沒有了，項目如何會成功?

3. 物流管理方式方法

1.通過實現供應鏈管理，提高對顧客物流服務的管理來降低成本
實行供應鏈管理不僅要求本企業的物流體制具有效率化，也需要企業協調與其他企業以及客戶、運輸業者之間的關系，實現整個供應鏈活動的效率化。正因為如此，追求成本的效率化，不僅僅企業中物流部門或生產部門要加強控制，同時采購部門等各職能部門都要加強成本控制。提高對顧客的物流服務可以確保企業利益，同時也是企業降低物流成本的有效方法之一。
2.藉助於現代信息系統的構築降低物流成本
要實現企業與其他交易企業之間的效率化的交易關系，必須藉助與現代信息系統的構築，尤其是利用互聯網等高新技術來完成物流全過程的協調、控制和管理，實現從網路肆槐前端到最終端客戶的所有中間過程服務。一方面是各種物流作業或業務處理正確、迅速地進行耐衫;另一方面，能由此建立起戰略的物流經營系統。通過現代物流信息技術可以將企業訂購的意向、數量、價格等信息在網路上進行傳輸，從而使生產、流通全過程的企業或部門分享由此帶來的利益，充分對應可能發生的各種需求裂畝友，進而調整不同企業間的經營行為和計劃，企業間的協調和合作有可能在短時間內迅速完成，這可以從整體上控制了物流成本發生的可能性。同時，物流管理信息系統的迅速發展，使混雜在其他業務中的物流活動的成本能精確地計算出來，而不會把成本轉嫁到其他企業或部門。
3.通過效率化的配送降低成本
對於用戶的訂貨要求盡力短時間、正確的進貨體制是企業物流發展客觀要求，但是，隨著配送產生的成本費用要盡可能降低，特別是多頻度、小單位配送要求的發展，更要求企業採取效率化的配送，就必須重視配車計劃管理，提高裝載率以及車輛運行管理。
一般來講，企業要實現效率化的配送，就必須重視配車計劃管理，提高裝載率以及車輛運行管理。通過構築有效的配送計劃信息系統就可以使生產商配車計劃的制訂與生產計劃聯系起來進行，同時通過信息系統也能使批發商將配車計劃或進貨計劃相匹配，從而提高配送效率，降低運輸和進貨成本。

4. 如何做好生產企業的內部物流管理

物流管理細則
第一章總則
第一條為了加強公司物資管理的規范化、制度化，作好物資的收貨、送檢、檢驗、入庫、存儲、發放出庫，保證公司財產安全，特製定本辦法。
第二章收貨
第二條物料科負責外協、外委、采購物資、自產零件或產品的收貨。
第三條收貨人應仔細對照送貨單上的名稱、型號、規格、數量、隨貨同行的技術資料，確認無誤後方可在送貨方的送貨單上簽字；出現異常時應及時與送貨方溝通。
第四條收貨人應指揮送貨單位人員將貨物下貨至指定位置整齊排列；落實關於車間場面防護、車輛行進線路及速度、產品防護、車間對外來人員的管理等告知事項。
第五條收貨人應按公司規定，完整填寫外來車輛《出門條》。
第六條物料科應落實對入庫前物資的管理與防護。
第三章送檢
第七條收貨完畢後，物料科根據《送檢單》項目填寫要求完整填寫《送檢單》，註明廠家、名稱、型號、規格、送檢數量、隨行資料（「備注」欄）等內容，報安質環保部（下稱「安質部」）檢驗。
第八條物料科在報檢時，應附具隨貨同行資料交安質部。
第四章檢驗
第九條安質部對照《送檢單》，按《檢驗規程》的要求進行送檢物資的檢驗、標識、登記，並組織對質量不合格物資的標識、隔離；自產零件或產品憑《工件流轉卡》的工序流轉送檢。
第十條安質部在完成送檢物資的檢驗後，應在《送檢單》或《工件流轉卡》上註明合格物資數量，檢驗員應在《送檢單》上簽字並註明檢驗日期。
第十一條完成檢驗並在《送檢單》或《工件流轉卡》上簽字並登記後，安質部應及時將《送檢單》送至送檢人，以利於其及時組織入庫或工序流轉。
第十二條安質部應妥善保管送檢物資隨行資料，對於「MA」類等具有安全標志的產品或物資資料應專人專管。
第十三條特種勞動防護用品的檢驗執行國家《勞動防護用品管理規定》的要核中求。
第五章入庫
第十四條完成檢驗的物資，物料科負責人應及時組織物資的入庫。
第十五條現場主管工程師對工序流轉物資的過程管理負責，自產零件或產品最後一道工序的操作者憑檢驗簽字確認的《工件流轉卡》辦理入庫，必須附具該零件或產品的技術資料，對於技術資料遺失情況的處理另有規定。
第十六條物資入庫的轉運、防護、去向區域、安全要求等應遵循相關規定。入庫時應對數量、物資狀態進行自檢，發現異常應當報告。
第十七條所有入庫的物資必須要有《采購入庫單》或《產成品入庫單》。入庫單一式四聯：財務、計劃調度科統計或生產製造科統計（自製件）、物料科統計、存根各一聯。《采購入庫單》的簽字必須齊全。
第十八條計劃外或未經領導批準的物資不入庫。
第十九條物料科應建立入庫物資改孫山的台賬。
第六章存儲
第二十條入庫物資要及時上架或轉入指定位置，落實7S管理要求；科學管理，分類清楚，標識鮮明，排列有序，堆放整齊，零整分開，帳、單、物三對口
第二十一條「MA」等安全標志類物資應專區專管，做好標識與標識維護。
第二十二條物料科應落實庫房管理相關規定，生產製造科應落實現場管理要求，創造適合物資管理的儲存條件，並加強過程的監控，落實安全要求。
第二十三條物料科一旦發現存儲物資出現問題，應及時採取相應措施，力爭把損耗降到最底限度。
第七章發放出庫
第二十四條物資出庫應遵循「先進先出」的原則。
第二十五條配件發貨出庫
1．物料科庫管員按《發貨單》進行備貨，檢驗員按《發貨單》的項目對照檢驗、核對備貨准確無誤後簽字確認，方可進行封箱（包）；完成封箱（包）的待發備貨未經許可不得拆封，否則需重新查驗。
2．《發貨單》一式四聯，銷售部、財務、物料科、隨貨同行各一聯。
第二十六條整機發貨出庫
1．物料科將《整機備貨單》交安質部，由安質部相關檢驗員對待發整機進行出廠前最後檢驗，確認完好後，在《整機備貨單》上填上該整機編號，轉物料科。
2．物料凱脊科根據銷售部《整機備貨單》進行整機備貨，完成備貨後報請安質部組織查驗備貨名稱、型號、規格、數量、隨機資料等是否符合要求，確認無誤後由庫管員立即組織封箱、封包，並做好標識。
3．完成封箱、封包待發物資，未經許可，任何人不得私自拆包。
4．特殊情況下，在用戶要求追加隨機配件的情況下，為節約包裝、運費，可進行隨機配件包裝的重新統籌，重新備貨必須經安質部相關人員再次確認。
第二十七條生產領料發貨出庫
1．定型產品生產領料出庫：庫管員憑《材料出庫單》備貨，操作者持相應的《工件流轉卡》到庫房辦理手續領取相應的原材料或半成品，投入加工或裝配，材料交接時需，領料人需進行核對，簽字。經發貨方、領料方簽字的《材料出庫單》紅色聯返回生產助理。凡超計劃領用者，必須申明原因，另辦審批手續。「MA」類物資出庫需用專門器具或標識。
2．生產在制產品返修領料出庫：在裝配、加工、返修中發現已領出的物資不符合質量技術標准，作業人員應報請質檢組長填寫《增補領料單》，並退回原零件或材料。《增補領料單》填寫應完整，簽字齊全。
3．用戶舊機、部（組）件送至公司修理的領料：對用戶物資管理執行顧客財產相關要求。對於修理過程的領料，採用《增補領料單》。《增補領料單》上必須有領料人（主修人）、質檢組長、發料人的簽字，物料科應單獨建立其領料記錄。修理人應妥善保管拆卸、更換後的廢（舊）零件。
4．試制產器、特殊定貨生產領料出庫：操作者到物料科填寫領料單（按產品分類），領取所需的原材料、關成品。物料科應於每天下班前按產品類別進行發出物資的整理、統計，對異常情況向部門負責人提出報告。
5．刀具、工具領料出庫：操作者需到生產助理處填寫《刀具領料單》，經製造科審批後持單到物料科領料。物料科應建立生產員工個人領用台賬，以利於員工在離職前辦理交接。
6．量具、模具領用出庫：執行安質部相關規定。
7．勞動防護用品出庫：物料科按配發標准向操作者發放勞動防護用品。每種勞動防護用品的發放需有領用人、發料人的簽字。物料科應建立單獨的勞動防護用品發放台賬。
8．委託加工物資出庫：物料科發料人員憑外協人員所開具的有效單據如實將物資發給協作廠家。工序外委應填寫《送貨單》，雙方簽字齊全，《出門條》填寫應規范。
9．借用物資出庫：原則上不得借出庫存物資，在特殊情況下，必須執行後兩條規定：A、內部借出物資必須有借條；B、外部借出物資必須經主管領導同意。
10．緊急出庫：因情況緊急，或在節假日等特殊情況下，物料科按電話通知發出物資，需於正常上班首個工作日督促完成手續補辦。
第八章管理賬務和財務要求
第二十八條物料科在開展不定期自查的基礎上，執行季度、半年度、年度盤點的要求。查明物資盤虧、盤盈的原因，按時上交盤點報表。
第二十九條材料盈虧報廢，規格調整，運耗事故以及物資價差經主管領導批准後應及時調整賬冊
第三十條按上級及公司規定的統計制度和時間，及時上報月、季、年各種統計表和臨時報表。
第三十一條物料科在作好《用友》財務帳的同時，還應用EXCEL建立《月明細帳》、《月委託加工明細帳》、《月匯總表》。
第三十二條各類料單憑證要及時結算登帳。總帳金額要與財務部門相符，明細賬金額要與分類賬相符，明細賬數量要與實物和單據相符。
第九章責任與處罰
第三十三條物料科在業務上接財務部門的指導與考核，在行政與管理上受生產部指導與考核。
第三十四條公司、財務、部門組織的盤查中，盤點數量差錯率（多數或少數）超過公司規定差錯率，對責任人按公司相關規定進行處罰。
第三十五條違章發貨，差錯自負。如果發貨出錯（多發或少發），差錯金額由發貨人和發貨檢驗員共同承擔（數量錯誤由點檢人承擔80%，品種錯誤由檢驗人員承擔80%）。
第三十六條如果裝箱時將客戶配件混裝或標識不清，導致錯發（發貨人員發錯除外），由裝箱人員負責追回，並負擔相關費用；不能追回，報請公司處理。
第三十七條報表、單據傳遞不及時或准確度不高；單據、檔案管理混亂，對責任方進行處罰。
第三十八條庫房管理混亂，造成物資損失或存在重大安全隱患導致安全事故，追究物料科長責任。
第三十九條未經許可程序，私自借出物資，追究當事人責任。
第四十條私自帶出公司物資，將當事人退回公司人力資源報請公司處理。
第四十一條對未經許可，私自進行庫房的人員進行處罰。
第四十二條以提升服務意識、提高服務質量為宗旨，對拖延怠工、態度惡劣、重復出錯人員進行處罰。
第四十三條對違反保密規定，造成進、銷、存信息失密的人員進行處罰。
第十章附則
第四十四條本細則從發布之日起實施，原《物流管理細則》作廢。

5. 如何才能把一個物流部管理好

管理好物流部，應遵循以下原則：
一、注重成果
管理重在追求或取得成果。檢驗管理的一個原則是：是否達到了目標，是否完成了任務。
二、把握整體
管理者之所以成為管理者，是因為他們眼觀全局，著眼於整體，把整體發展視為己任。管理者應該理解自己的任務，不應從自己的職位出發，而應著眼於如何運用源於職位的知識、能力和經驗來為整體效力。
三、專注要點
專注要點的關鍵在念游蠢於專注少數真正重要的東西。許多管理者熱衷於尋找所謂的「秘方」，其實這是一種冒險行為。倘若真的有什麼「秘方」，那就是專注要點應該是最重要的。要具備專注要點的能力、技巧和紀律性，是效率高的典型表現。
四、利用優點
利用優點是指利用現有的優點，而不是那些需要重新建立和開發的優點。但現實中，很多管理者總是致力於與之相反的方面，即開發新的優點，而不是發揮現有的優點。如果這樣，即使管理方法很有技巧，看上去也很科學，但造成的管理失誤卻是無法彌補的。
五、相互信任
在自己的部門或組織內部創造和諧仔陪、完美的工作氛圍。有些管理者一板一眼地按照教科書上說的來做，但效果卻不是很好。其實，只要管理者能夠贏得周圍其他人的信任，那麼他所管理的部門或組織的工作氣氛就會是和諧的。
六、正面思維
正面思維的關鍵在於運用正確的或創造性的方式思考。正面思維的原則能讓管理者把注意力放在機會上。事實上，發現和抓住機會要比解決問題更重要，但這並不是說管理者可以忽視存在的問題。有效率的管理者能夠清楚地看到問題和困難，並不加以迴避，而是先去尋找可能的辦法和機會。
有效管理的十五個模塊
1、優秀的管理團隊。
2、科學的戰略決策。
3、完善的企業制度。
4、合理的薪酬制度。
5、有效的激勵機制。
6、有效的溝通機制。
7、和諧的組織氣氛。
8、詳細的工作計劃。
9、健全的培訓體制。
10、5S管理。
11、學習型組織。
12、創新型組織。
13、風險管理。
14、質量管理。
15、安全管理磨旁。

6. 怎樣加強物流管理

物流管理為了建立合理高效的連鎖經營物流體系，我們先來解剖物流體系。物流體系的四個核心是：采購、倉儲、配送、運輸。一、采購
任何企業離不開采購，連鎖企業亦是如此，商品采購是連鎖企業經營活動的起點。連鎖企業的采購必須是整個連鎖分店的要貨計劃，配送中心匯集各連鎖分店提出的要貨計劃後，結合總部的要求和市場供應的情況，制定采購計劃統一向市場采購商品和物料。對連鎖企業而言，采購環節是一個創造性部門，其所經營的商品均需通過采購環節的引進來創造效益。然而目前過年很多連鎖企業的現狀是，很難准確掌握本部及下屬連鎖超市的商品和采購信息，常因庫存不足而影響銷售。有時甚至因采購交易時間過長而致使商品長期脫銷。
二、倉儲
連鎖店與其他商店一樣，需要有常年銷售的商品，需要銷售產銷不同時間的商品，如果對常年銷售的商品，在各連鎖店每次發出要貨請求後，配送中心就到市場上采購，勢必增加成本和采購費用，也不可能最大限度的享受到批量優惠。這就要求配送中尺鋒皮心在保證商品儲存品質的限度內大批量購進，在連鎖分店提出要貨請求後，就直接調運分送。對季節性商品，配送中心也應保持一定的倉儲量，以保證異時銷售的需要。
三、配送
配送作為連鎖業物流的基本功能之一，在其中佔有相當重要的地位。實踐證明連鎖經營的發展離不開物流配送，合理的物流配送使連鎖經營中的統一采購、統一配貨、統一價格得以實現，能否建立高度專業化、社會化的物流配送中心關繫到連鎖經營的規模效益能否充分發揮。配送中心的建設是整個物流體系的重點，因此我們有必要詳細闡述一下。
大型連鎖企業要重視配送中心建設，根據企業的經營狀況合理確定配送中心規模，提供安全可靠、高效率的配送體系。積極發展社會化的第三方物流配送中心，充分利用和整合現有物流資源，通過資產聯合、重組和專業化改造等途徑，打破行業界限和地區封鎖，滿足各連鎖企業的經營需要。
（1）物流配送中心的建設
發展連鎖企業要加快配送中心建設。我國很多連鎖企業發展到30～40家以後，是物流制約了它們的發展。若是加快物流配送的投資，無疑會使我國的連鎖企業更趨於良性發展。但是，現階段我國的社會化物質基礎不很發達，連鎖企業中配送數量少，規模也小，而國外是大物流，配送中心面積大，輻射范圍也很大。比如：沃爾瑪的一個配貨中心要管100個店鋪，輻射半徑是200公里，一個配送中心就10萬平方米以上。由此可見，加強配送中心的基礎設施建設對連鎖經營的重要性。
A、自建配送中心
此方法適用於已達到一定規模的連鎖企業。配送中心與店鋪面積有一個相適應的比例關系，從世界連鎖業發展的實踐來看，一個便利連鎖公司，在擁有20個店，總面積達到4000平方米時，就可考慮建配送中心；一個超市連鎖公司，在擁有10個店，總面積達到5000平方米時，就有建立配送中心的必要。考慮到配送收入與配送成本因素，配送中心業應具有相應的配送經濟規模。一般來講，判斷標准應是：分店規模擴大使配送中心正常運轉所取得的數量折扣和加速資金周轉的效益，足以抵償配送中心建設和配送設施所花費的成本。
一些大型連鎖陵差公司都擁有自己的配送中心。如Wal-mart公司是全美商業排位第一的大型連鎖公司，公司擁有25個大型配送中心，2.3萬輛集裝箱卡車，其芝加哥配送中心建築面積就有10萬平方米，可同時接納168輛集裝箱卡車進行裝卸作業。在日本，規模較大的零售商如大榮、西友、伊藤洋華堂等都有自己的配送中心。
歐洲、德國的物流配送設置是世界第一流的，但其物流成本的可觀導致了大零售商紛紛把物流業務送給了第三方的專業性配送公司。目前，在歐洲向主要連鎖零售商發貨的業務中，除30%由零售商自有的配送中心發貨外，61%是控制在第三方的專業性配送公司手裡，即將連鎖配送活動交給社會化的物流配送中心。
B、社會化的物流配送中心
一些大型超市公司投資建造的配送中心，能夠比較順利地完成本系統的商品配送任務。而一些中小型的超市公司在資金、設施和人才等方面遇到不少難題，開展配送業務問題較多，如缺乏規范作業，各種編碼（包括商品編碼、運輸包裝編碼等）缺乏標基做准，出貨選揀、到貨分揀、組配、商品盤點等作業均無電子掃描裝置，出貨外包裝不加貼用於運輸、送貨的條碼等，這些問題直接影響到企業的服務水平。
隨著科技的進步，生產的分工越來越細，在國外已經出現了許多專門承擔配送任務的公司，一些連鎖企業不再自建配送中心，轉而依託社會化的配送中心。社會化的配送中心對我國尤為適用。
（1）因為我國目前的連鎖店規模普遍較小，自建配送中心由於不能取得規模效應而導致所得收益不足以補償建設費用。
（2）由於專門承擔配送任務的公司和連鎖店之間是服務和被服務的關系，服務質量的好壞直接關繫到配送中心的切身利益。因此，在當前我國企業內部管理能力較差的情況下，由專職配送中心完成配送任務有利於提高配送效率，反過來又促進了配送業的發展。很多以前承擔單一運輸和倉儲的企業可以藉助其資源開展物流配送服務，使社會資源得到整合。
（3）我國大量的連鎖店需要的商品具有品種繁多、批次不一的特點，且多品種、小批量的趨勢越來越明顯。如果還是按照傳統的渠道，按批發業的業種來各自進行配送的話，既會增大物流的成本，且連鎖店鋪也難於應付增多的送貨卡車。把向各店鋪配送的商品混裝在一輛卡車上配送，對於大幅度提高連鎖物流配送效率具有重要現實意義。利用第三方物流企業或是社會化的物流配送中心,將同一區域有相同需求的各連鎖分店大量分散的共同貨物或商品集中運送，最大限度的提高人員、物資、金錢、時間等物流資源的效率，達到集約化，節省物流成本。
C、綜合性物流配送中心
由於業務所限，許多大型連鎖企業的配送中心都開始或多或少承擔其他公司的配送任務。如日本的西友公司在自建物流配送系統的基礎上，還同時為社會上其他企業配送商品。東京附近的西友公司府中配送中心像一家大工廠，裡面從上到下都是像流水線一樣的機器傳送帶。沒有上傳送帶的商品成箱地碼放在5層的貨架上，起碼高度有6米多。這個配送中心的貨場有6.5萬平方米，全部是機器操作的分類場也有3．16萬平方米。其流水線平均每小時要分1。62萬箱貨物，為全國250家連鎖店提供商品。
（2）配送中心提供增值服務
首先，配送中心要加強信息化建設。物流配送信息化表現為：物流信息收集的資料庫化和代碼化、物流信息處理的電子化和計算機化、物流信息傳遞的標准化和實時化、物流信息存儲的數字化等。因此，條碼技術(BarCode)、資料庫技術(Database)、電子定貨系統(EOS)、電子數據交換(EDI)、快速反應(QR)、有效的客戶反應(ECR)、射頻技術(RF)、管理信息系統(MIS)、企業資源計劃(ERP)等先進技術與管理策略，應在我國的物流配送企業大力推廣運用。信息化是一切現代技術和管理手段的基礎，只有實現物流配送信息化，才能承擔起電子商務時代賦予物流配送業的歷史任務。
其次，物流配送方要改變單一送貨的觀念，利用電子商務協助客戶完成售後服務，提供更多的增值服務內容，如跟蹤產品訂單、提供銷售統計和報表等。顧客化的配送中心面向一些有很高專業需求的客戶，配送中心可以涉入購買方與原材料供應方之間的交易過程，如：代替購買方向供應方下定單，原材料的運入和產成品的運出安排運輸，還提供最終產品裝配的操作和用倉庫設施為顧客做產品測試，擴大配送中心的服務范圍。對於客戶的跨國交易，配送中心還可以幫其進行報關、繳稅費等手續。物流配送方與客戶要發展長期的戰略夥伴關系，加強雙方的信息溝通，切實站在客戶的立場思考，挖掘更多潛在的合作利益。

7. 如何管理生產物流

生產物流管理是指運用現代管理思想、技術、方法與手段對企業生產過程中的物流活動進行計劃、組織與控制。內容包括物料管理、物流作業管理、物流系統狀態監控及物流信息管理。這些管理又是通過對立體倉庫、平面倉庫和緩沖站的管理來實現的。

具體內容
(1)物料管理

物料管理具體體現為庫存管理及對入庫和出庫進行管理，並協調出庫與入庫，以保證生產所需物料的准時、可靠供應。

(2)作業管理

根據生產加工的需要，計劃和調度各種運輸設租敗物備，規劃運輸路線，使所需的物料及時、暢通地運達指定位置。這里既包含作業計劃，也包含作業控制。

(3)狀態監控監測

通過生產物流系統設置各種檢測裝置，對生產物流系統進行過程中的物流狀態進行檢測，通過模擬屏或計算機屏幕實時顯示各種狀態，以掌握物枯寬流實際運行狀況。在發現故障的情況下，應及時採取措施，排除故障，保障系統正常運行。

(4)信息管理

指對生產物流系統和各種信息進行採集、處理、傳輸、統計和報告。

生產物流中的物流與信息流
生產物流中的物流與信息流
上述生產物流管理的主要功能並非截然分開的，而是相互聯系、有機結合的。其中，信息管理是現代生產物流管理的核心和基礎。無論是物料管理、狀態監控，還是作業管理，都離不開物流信息。生產物流過程，實際上是物料流動及信息流動的過程。在物料流動過程中，物料的數弊液量、物理位置和品種的變化是按照實際加工需要來進行的。在信息流動過程中，信息的採集、處理和傳輸則服務於管理的需要。也可以說，在現代生產物流系統運行過程中，物質實體的流動是目的，而為達到這一目的所進行的管理是以信息為基礎的。生產物流中的實物流與信息流如圖所示。

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