❶ 企業人才測評有哪些作用如何利用好人才測評
目前國內做的好的是諾姆四達的，你可以搜下，從這方面了解比較好。
NormStar還把中國人才測評理論與實踐領域的成果，包括r內部的測評項目服務經驗以及工具手冊等專屬知識整理出版為一套書。你可以參考下，挺全的。
《人才測評概論》是總攬性、綱要性的，主要是搭建人才測評的理論框架，回答人才測評的一些根本性的問題，提出解決人才測評實踐問題的原則性觀點。
《人才測評操作實務》是為解決人才測評實踐活動的操作問題而設計的，具有很強的操作性和參考性。在《人才測評實務》這本書中，首先對人才測評的基本流程進行了系統的介紹，然後重點介紹了心理測驗、筆試、面試、評價中心技術、多源反饋調查技術、履歷分析技術等幾種最常用的人才測評工具與方法的操作實務細節，對於實際工作者來說具有很大的參考價值。
《人才測評案例集》主要介紹了企業組織中應用人才測評的經典案例，具有啟發性和借鑒性。《人才測評案例集》介紹了中國本土企業（包括在華跨國公司）在人才測評方面應用的實際經驗和成果，向讀者展示出了人才測評在人力資源管理，特別是在招聘甄選、晉升選拔、後備人才選拔與培養、培訓與發展、績效考核等領域應用的獨特魅力。
❷ 如何正確使用人才測評進行績效管理
人才測評是通過一系列科學的手段和方法對人的基本素質及其績效進行測量和評定的活動。在績效管理中應用人才測評技術是對業績考核的有效補充。人才測評在績效管理中的應用可以分為兩個層面：
1、 在績效考評中的應用。績效考評可以分為業績考核+素質能力評價，其中素質能力評價就可以用人才測評技術來進行。素質能力評價可以實行半年或年度評價，與員工的日常業績考核結果各佔7:3或8:2比例，共同形成員工年度綜合考評成績，以此作為員工年度評優、薪酬晉升的依據。
2、 在績效改進中的應用。通過人才測評對員工的基本素質、業務能力、工作態度等進行評價，並與業績考核結果的達成情況進行結合分析，找出影響業績達成的素質、能力或態度方面的因素，將對能力或態度的改進納入該員工的績效改進計劃，使得績效改進計劃更有針對性。
❸ 企業怎樣進行人才測評
轉載以下資料供參考
人才測評的考查方面
一是職業道德 職業道德首先是誠信,還有對從事工作的執著,再有就是責任心,還有個人價值取向. 二是綜合素質 包括工作態度、作風,人的心胸、寬容度、受教育的背景等. 三是心理素質 現在經理人承受的壓力越來越大,如果沒有很好的心理素質,不能盡快適應是不行的. 四是各方面的能力 包括創意能力、應變能力、判斷決策能力、分析歸納能力、表達能力等,而且根據不同崗位要求也不同. 五是過去成長的業績 從過去的綜合軌跡可以看出這個人的成功率有多高.看完就知道他適合什麼崗位,因此不是過去的經歷不重要.通過成長軌跡可對其進行推斷,測評與過去經歷一起來看,可看到他的過去也可分析出他未來的潛力.
人才測評的四個特點
人才測評是心理測量,而不是物理測量
人才測評主要是對個體心理現象的測量,包括能力、興趣、性格、氣質及價值觀等.身高、體重等有時也列入測量范疇,但不是主要方面.人才測評主要是心理測量,這是由心理素質在個體發展事業成功過程的關鍵性作用所決定的.
人才測評是抽樣測量,而不是具體測量
人才測評的對象是素質及績效,但素質及其績效不是在某一孤立時空內抽象存在著的,而是表現或彌漫於個體活動的全部時空中.
人才測評是相對測量,而不是絕對測量
一方面,測評方案的設計及測評活動的實施都有是憑借施測人的個人經驗進行的,而不同的施測人對測評目標的理解,測評工具的使用及測評結果分數解釋,都難免帶有個人色彩,不可能完全一致.另一方面,作為測評對象的人,其素質是抽象模糊的,其構成是極其復雜的,且測評工具有一定的局限性,誠如蘇東坡言：「人難知也,江海不足以喻其深,山谷不足以配其除險,浮雲不足以比其變.」由此可見,人才測評既有精確的一面,又有模糊的一面.在人才測評實踐中,應強調測評的精確性、科學化,但人才測評的復雜性,在測評技術尚不十分發達的情況下,片面追求精確性,反而違背人才自身特有的德國物理學家海森堡在職1927年提出了物理學中的測不準原理,在人才測評活動中也存在測不準關系,即人才測評也處於一定的測不準狀態,即測評實施才對被子測者的鑒別評價不一定完全符合對象的實際情況,測評結果既反映被測者素質的基本狀態,但與被測者真實素質都有一定程度的偏離.
人才測評是間接測量,而不是直接測量
這一特點是由人才測評對象――人的素質的特點決定的.人的素質是個體實施社會行為的基本條件和潛在能力（蕭鳴政釋義）.素質的突出特點之一是抽象性.
人才測評實施的主要程序
1、 進行工作分析
工作分析是將一項工作分解為對於工作業績至關重要的各種不同的活動,以確定出人才測評應該預測的領域.
2、 選擇一項專業的人才測評
一項良好的人才測評應該准確、一致地對那些對工作成功至關重要的知識、技術、能力和態度進行衡量.人才測評專家應該選擇最能夠有效地對目標行為進行預測的測評計劃.通過對其科學性、合法性的分析,應保證所選擇的測評是專業性的、有效的、公平的、不帶歧視性的,並只涉及法律允許的問題.
3、 對所有相關研究進行分析
在選擇一項適合的人才測評中,最重要的因素是： 支持測評系統有效性,證明測評分數與工作業績標准相關的有效性研究； 表明所有測評題目衡量的都是類似的工作內容、測評參加者的測評分數是一致的可靠性研究； 證明測評不帶任何歧視性的研究.著名的測評出版商所提供的測評手冊或信息指南包括上述各項研究.
4、 進行獨立的評估
確定測評是否根據獨立的來源進行評價.如《智力測評年鑒》（Mental Measurements Yearbook ）, 也可以咨詢當地的實用心理學家,或查閱相關雜志,以得到對某項人才測評的評價.
5、確定成功的測評使用企業
向測評出版商詢問幾家已經成功實施該項測評的企業的名單,然後詢問其中典型的一家是否已經進行了相應的有效性研究和負面影響研究.查明該測評是否發生過法律方面的問題.如果發生過,最後的結果是什麼?
6、正確地對測評進行管理
人才測評只是提供關於應聘人員或員工的部分信息,而不應取代應聘表格、面試、證明核查或工作經歷等其他評價程序.企業人力資源部門應該制定出如何將人才測評結果結合到整個評價過程中去的相關政策.測評管理人員在對測評進行實施、評分以及解釋的過程中,必須遵循相應測評手冊或實施指南中所列明的原則.
7、使用正確的標准
標準是稱為「標准範例」或「標准群體」的給定測試人群所得分數的集合.通過標准,測評使用者就可以將某個人的分數和標准群體的分數進行比較,以確定其相應的等級.一些測評有其特定的行業性標准.例如,如果一個人在一項有效的字處理測試中的百分比得分為90%,就說明在相應的標准群體（100個人）中,他（或她）的能力要比其中90個人強.
8、進行准確的選擇決策
通常,有必要確定一個既能滿足有效性要求,又不過於嚴格的測評合格分數.但是,測評管理人員應該認識到,不存在完美的對將來工作業績進行預測的測評程序.所以,對於低得分者,不應一概而論為「沒有能力的人」.
9、評估人才測評的投資回報
企業通過人才測評,可以實現對能夠降低成本、提高生產力的應聘人員或員工的選擇、安排以及晉升.所以,測評使用企業應該對測評計劃所帶來的匯報進行不斷的評估分析.
人才測評的主要應用
人才測評通過科學方法對個體的行為和內在素質進行分析, 是為人事決策提供可靠、客觀的依據,為人事決策提供參考性建議,是人事決策的基本工具.從目前的管理實踐來看,人才測評主要用於選拔、配置、考核、開發與晉升等幾個方面.
一、選拔
隨著社會分工的日益細化,以及經濟社會的高速發展,個體與個體之間,組織與組織之間的競爭態勢不斷從廣度與深度兩個方面發展,工作本身對人的素質和心理適應性的要求越來越高.許多待遇優厚、工作舒適、社會地位高的職位常常具有眾多的求職者,此時,單憑個人經驗的選拔方法無法對人的心理素質進行科學准確的評估.在人力資源管理領域,人才測評可以用來對人才進行選拔.人才測評的運用可以使人事決策更為科學、准確,並可大大提高選拔的效率.
二、人員配置
不同的工作對人的素質要求有所不同,而每一個人的素質又具有不同的特點,這就要求在人員和工作之間選擇最佳匹配.只有讓每位員工做適合自身素質的工作,讓每個崗位由具備該崗位素質要求的員工來擔任,才能提高工作效率.通過人員素質測評,可以對個體的興趣、人格、能力、技能等多方面進行分析,為實現人才的合理安置提供信息.
三、人員開發
不同的組織都將開發員工的潛能做為一項重要的任務.培訓作為人力資源開發的重要組成部分,其內容越來越復雜,成本越來越大.運用人才測評可以判斷員工各方面為工作所需要的素質,描述其素質結構,為制定有效的培訓方案提供依據.
四、考核
眾所周知,現代的人事考核已不僅僅局限於單純的工作產出績效考核,也越來越多地涉及工作中的行為、態度、勝任力等,這些內容的考核不同於傳統的績效考核,很難由直接的工作產出來表示,這就需要運用專門針對行為和內在品質進行量化描述、分析的心理測量技術.人才測評能夠提供關於個體的行為的描述,形成對被測者的全面的評價,從而為人事考核提供依據.
五、晉升
晉升是人力資源管理工作的重要組成部分,是激勵員工的重要手段.假如沒有合理的晉升手段和晉升政策使得優秀的人員放到適合的崗位,同時,沒有阻止無能力的人員到達不合適的崗位,那必然會增加企業的人力資源管理成本,影響企業的快速發展.藉助人才測評,可以使組織管理者對晉升的候選人進行考察,降低人事決策的風險.
當今流行的人才測評方法
1、履歷分析
個人履歷檔案分析是根據履歷或檔案中記載的事實,了解一個人的成長歷程和工作業績,從而對其人格背景有一定的了解.近年來這一方式越來越受到人力資源管理部門的重視,被廣泛地用於人員選拔等人力資源管理活動中.使用個人履歷資料,既可以用於初審個人簡歷,迅速排除明顯不合格的人員,也可以根據與工作要求相關性的高低,事先確定履歷中各項內容的權重,把申請人各項得分相加得總分,根據總分確定選擇決策. 研究結果表明,履歷分析對申請人今後的工作表現有一定的預測效果,個體的過去總是能從某種程度上表明他的未來.這種方法用於人員測評的優點是較為客觀,而且低成本,但也存在幾方面的問題,比如：履歷填寫的真實性問題；履歷分析的預測效度隨著時間的推進會越來越低；履歷項目分數的設計是純實證性的,除了統計數字外,缺乏合乎邏輯的解釋原理.
2、紙筆考試
紙筆考試主要用於測量人的基本知識、專業知識、管理知識、相關知識以及綜合分析能力、文字表達能力等素質及能力要素.它是一種最古老、而又最基本的人員測評方法,至今仍是企業組織經常採用的選拔人才的重要方法. 紙筆考試在測定知識面和思維分析能力方面效度較高,而且成本低,可以大規模地進行施測,成績評定比較客觀,往往作為人員選拔錄用程序中的初期篩選工具.
3、心理測驗
心理測量是通過觀察人的具有代表性的行為,對於貫穿在人的行為活動中的心理特徵,依據確定的原則進行推論和數量化分析的一種科學手段.心理測驗是對勝任職務所需要的個性特點能夠最好地描述並測量的工具,被廣泛用於人事測評工作中. (1)標准化測驗.標准化的心理測驗一般有事前確定好的測驗題目和答卷、詳細的答題說明、客觀的計分系統、解釋系統、良好的常模、以及測驗的信度、效度和項目分析數據等相關的資料.通常用於人事測評的心理測驗主要包括：智力測驗、能力傾向測驗、人格測驗、其它心理素質測驗,如興趣測驗、價值觀測驗、態度測評等.標准化的心理測驗同樣具有使用方便、經濟、客觀等特點. (2)投射測驗.投射測驗主要用於對人格、動機等內容的測量,它要求被測試者對一些模稜兩可或模糊不清、結構不明確的刺激做出描述或反應,通過對這些反應的分析來推斷被試者的內在心理特點.它基於這樣一種假設：人們對外在事物的看法實際上反映出其內在的真實狀態或特徵.投射技術可以使被試者不願表現的個性特徵、內在沖突和態度更容易地表達出來,因而在對人格結構、內容的深度分析上有獨特的功能.但投射測驗在計分和解釋上相對缺乏客觀標准,對測驗結果的評價帶有濃重的主觀色彩,對主試和評分者的要求很高,一般的人事管理人員無法直接使用.
4、筆跡分析法
運用筆跡學知識和技術,對具體的筆跡現象進行心理學意義的測量和評估,得出有關筆跡書寫者個性特徵與內心世界諸方面的結論.如:"臨摹直覺感知分析法」.
5、迷宮游戲法（e-profiling）
通過迷宮游戲的方式搜集測評者的信息,是評估人的表現和表現能力的新方法,它以心理診療,醫學以及神經學的最新科學研究成果為基礎,有效的克服了被測者記憶考題產生的問題,從心理學、神經學的雙重角度對測評者給出客觀而科學的評價.迷宮游戲法有著簡捷、方便、高效度、高信度、低成本、隱蔽性強、無傾向性、趣味高等優勢.歐美國家,在人才的招聘和選拔過程中已廣泛使用迷宮游戲法這種人才測評方法.最早推出迷宮分析法的是德國的e-profiling公司和göttingen(哥廷根)大學,因此這種方法也簡稱為e-profiling測評法.
6、面試
面試是通過測試者與被試者雙方面對面的觀察、交談,收集有關信息,從而了解被試者的素質狀況、能力特徵以及動機的一種人事測量方法.可以說,面試是人事管理領域應用最普遍的一種測量形式,企業組織在招聘中幾乎都會用到面試.面試按其形式的不同可以分為結構化面試和非結構化面試. (1)結構化面試.所謂結構化面試就是首先根據對職位的分析,確定面試的測評要素,在每一個測評的維度上預先編制好面試題目並制定相應的評分標准,對被試者的表現進行量化分析.不同的測試者使用相同的評價尺度,對應聘同一崗位的不同被試者使用相同的題目、提問方式、計分和評價標准,以保證評價的公平合理性. (2)非結構化面試.非結構化面試則沒有固定的面談程序,評價者提問的內容和順序都取決於測試者的興趣和現場被試者的回答,不同的被試者所回答的問題可能不同. 面試的特點是靈活,獲得的信息豐富、完整和深入,但是同時也具有主觀性強、成本高、效率低等弱點.
7、情景模擬
情景模擬是通過設置一種逼真的管理系統或工作場景,讓被試者參與其中,按測試者提出的要求,完成一個或一系列任務,在這個過程中,測試者根據被試者的表現或通過模擬提交的報告、總結材料為其打分,以此來預測被試者在擬聘崗位上的實際工作能力和水平.情景模擬測驗主要適用於管理人員和某些專業人員.常用的情景模擬測驗包括： (1)文件筐作業.將實際工作中可能會碰到的各類信件、便箋、指令等放在一個文件筐中,要求被試者在一定時間內處理這些文件,相應地作出決定、撰寫回信和報告、制訂計劃、組織和安排工作.考察被試者的敏感性、工作獨立性、組織與規劃能力、合作精神、控制能力、分析能力、判斷力和決策能力等. (2)無領導小組討論.安排一組互不相識的被試者（通常為6-8人）組成一個臨時任務小組,並不指定任務負責人,請大家就給定的任務進行自由討論,並拿出小組決策意見.測試者對每個被試者在討論中的表現進行觀察,考察其在自信心、口頭表達、組織協調、洞察力、說服力、責任心、靈活性、情緒控制、處理人際關系、團隊精神等方面的能力和特點. (3)管理游戲.以游戲或共同完成某種任務的方式,考察小組內每個被試者的管理技巧、合作能力、團隊精神等方面的素質. (4)角色扮演.測試者設置一系列尖銳的人際矛盾和人際沖突,要求被試者扮演某一角色,模擬實際工作情境中的一些活動,去處理各種問題和矛盾. 情景模擬測驗能夠獲得關於被試者更加全面的信息,對將來的工作表現有更好的預測效果,但其缺點是對於被試者的觀察和評價比較困難,且費時.
8、評價中心技術
評價中心技術在二戰後迅速發展起來,它是現代人事測評的一種主要形式,被認為是一種針對高級管理人員的最有效的測評方法.一次完整的評價中心通常需要兩三天的時間,對個人的評價是在團體中進行的.被試者組成一個小組,由一組測試人員（通常測試人員與被試者的數量為1：2）對其進行包括心理測驗、面試、多項情景模擬測驗在內的一系列測評,測評結果是在多個測試者系統觀察的基礎上,綜合得到的. 嚴格來講評價中心是一種程序而不是一種具體的方法；是組織選拔管理人員的一項人事評價過程,不是空間場所、地點.它由多個評價人員,針對特定的目的與標准,使用多種主客觀人事評價方法,對被試者的各種能力進行評價,為組織選拔、提升、鑒別、發展和訓練個人服務.評價中心的最大特點是注重情景模擬,在一次評價中心中包含多個情景模擬測驗,可以說評價中心既源於情景模擬,但又不同於簡單情景模擬,是多種測評方法的有機結合. 評價中心具有較高的信度和效度,得出的結論質量較高,但與其它測評方法比較,評價中心需投入很大的人力、物力,且時間較長,操作難度大,對測試者的要求很高.
營銷人員素質測評（範例）
基於招聘目的的營銷人員素質測評 一、組建測評小組 通過分析企業的人才需求和營銷人員的工作職責,了解實施素質測評的必要性.由此出發,組建本次素質測評小組.一般來說,素質測評小組是又招聘小組成員外加外請的測評專家組成. 對於沒有人員素質測評經驗的工作人員,需要實現進行培訓. 二、手機營銷人員勝任素質 通過工作分析、文獻資料查找和行為事件訪談,確定知識水平、人際敏感性、人際親和力、情緒控制力、應變能力、意志力、說服與溝通能力、傾聽與反饋能力這八項素質為營銷人員的勝任素質要素. 三、選擇測評方法,編制測評工具 意志力是營銷人員必備的重要素質,採用心理測試單獨測試,可事先淘汰部分意志力不強的應聘者,從而提高招聘效率.其餘七個測評要素可採用面試法來評定. （一） 意志力測試 意志力強的人會想方設法克服困難,把工作做好；意志力弱的人則會淺嘗輒止.意志力也是聘用銷售人才的重要考慮因素.該測評量表可以幫助測量被測人員的意志力水平. （二） 面試法 1. 建立面試的評價體系 （1） 調查勝任素質要素的相對重要性 可運用問卷調查法組織測評人員獨立地對要素進行重要程度評分. 調查結束後,運用算術平均計算每個要素的平均得分,由此計算各個要素的權重.先將所有要素的平均得分累加,再以每個要素的平均得分除以累加分,得數即為每個要素的權重. （2） 描述要素的勝任行為,建立評價體系 查閱素質詞典,描述素質要素的勝任行為,為評價被測人員在面試中的表現或行為提供評價依據. 2. 擬定面試提綱 3. 制定面試評價表 四、實施素質測評 本次次素質測評主要分兩部分,第一部分為意志力測評,可集體實施測試,可提前淘汰得分在90以下的人員；第二部分為面試,需單獨進行. 1. 意志力測評 首先,依據應聘人數選擇合適的測試地點,布置考場. 其次,准備測試所需要的材料. 接著,可安排被測人員入場,並宣布測試注意事項,宣讀測試指導語. 最後,計時20分鍾. 2．面試法 首先,測評小組一一面試被測人員.面試的過程可由一人或兩人主持,其他人員則注意觀察被測人員的反應和言行舉止,並在《營銷人員面試評價表》中做簡單記錄,作為評分依據. 每一場面試結束後,各位測評人員應立即單獨給被測評人員評分.評分結束後互相討論評分理由,若分歧太大可再次評分,由此獲得測評數據. 五、統計處理測評數據 收齊所有評價表,運用算術平均法或其他方法計算被測人員的單項要素得分,並將其匯總至《被人人員得分一覽表》中,由此可以計算以下兩個數據：所有被測人員單項要素平均得分和被測人員的加權總分. 六、分析測評結果 被測人員單項要素得分既可以反映所有被測人員的平均素質水平,還可以反映每個測評人員與平均素質水平之間的差距. 被測人員的加權總分則可以反映被測人員的綜合素質水平. 七、報告測評結果 針對每個被測人員的測評結果,得出具體的測評報告,並提供相應的建議,以供決策人員參考.
❹ 企業管理層測評如何做
第一，應該從哪幾個方面對員工進行評價？也即評價什麼的問題，有的管理者認為「能力導向」最重要，只要能把崗位工作做好就行，而有的管理者則認為還必須考慮綜合素質，有的員工能力是不錯，但是不遵守紀律、領導交辦的工作也不認真做，這一類型的員工也不能委以重任。
第二，應該如何評價員工？目前，對員工的評價主要依賴領導主觀打分，這樣就存在兩個方面的問題，一個是受領導主觀因素的影響過大，另一個則是由於部門人數過多，部門領導很難熟知每一個員工的工作表現，最終導致對員工的評價缺乏公平性、公正性。但是，外部的能力素質模型過於抽象，摻雜了太多定性描述，對能力的優劣判定多以「很差」、「較差」、「較好」、「很好」等標准進行劃分，無法給評價員工提供依據。這也是設計院管理者的頭疼問題之一，到底該公平、公正的評價員工呢？有的員工練就了「表現」的本領，在領導面前總是表現的負責、認真、執行力強，但是被提拔或委以重任之後又總是不能勝任，但是這些「表現」的真偽又該如何辨別呢？有的員工工作業績不錯，年年都能完成所指定的目標，工作質量也能達到要求，但是被提拔之後卻「敗下陣來」，這也是很多企業所面臨的難題。基於這些難題，設計院領導也提出，評價方式不能過於復雜，用起來要簡單、易操作。
第三：如何基於人才測評對優秀人才進行培養？人才是企業發展的第一動力，但是，目前該設計院對人才的培養較為欠缺，培養缺乏針對性，其現狀基本上屬於「優秀人才多上兩堂課，普通員工少上兩堂課」，對優秀人才到底需要哪些培養，應該怎樣培訓等問題並沒有找到自己的答案。因此，設計院領導提出希望能通過對人才的科學合理測評對人才培養提供一定的指導作用，以選拔、培養真正的優秀人才，搭建一支高質量的優秀人才隊伍。
❺ 如何進行人才測評
一份詢問人們在各種情勢下如何反應的問卷真的能測量出人的特質，告訴我們這些人最適合做什麼嗎？
答案是肯定的。通過一系列科學手段和方法對人員個性、智商等基本素質及其績效進行測量和評定，就是人才測評。
心理學家在大量的實例篩選中，發現智商水平、情商素質及能力結構與人的成就機會存在著某種必然聯系，人的特質有一定的穩定性，並能通過一定方式表示出來。有100多年歷史的測量統計理論已經比較成熟，能對一些特質進行量化描述。這就是人才測評的主要依據。
越來越多的企業正以人才測評獲取從書面材料和面試中不能捕捉到的信息，在新員工招聘選拔、人力資源診斷、高層關鍵崗位晉升、薪酬體系設計與實施、培訓需求分析等方面得到直接幫助。有數據說，人才測評對應聘者的可預測性高達81%～89%，面談只有14%～21%可預測性。
1956年，美國電話電報公司利用人才測評技術（當時稱為「管理發展研究項目」），對幾百名初級管理人才進行了評價，然後將評價結果封存起來，8年後將當時的情況與這8年裡的實際升遷情況進行核對。結果證明，在被提升到中級管理職位的人員中，80%的評選鑒定是正確的，在未被提升的人中，有90%的人員早就預測到了。
資料表明，施樂公司曾對500名銷售人員和經理進行測試，花費了34萬美元，而實際增加的經濟效益是490萬美元；美國AT＆T公司1998年投資3.3億美元咨詢費，重要工作之一是人才測評，綜合效益是15%，避免了55億美元的經濟損失。
雖然在招聘中運用人才測評技術會增加招聘成本，但從風險控制的角度考慮，測評成本無疑是值得的。所以國內有武漢凱迪電力有限公司在1年內就實施了3次大規模人才測評。
實際上，對任何一個被測評的對象來說，只要他擁有正確的心態，每一次測評都是一個學習、訓練、提高的過程。因為測評可以使人更客觀地了解自己的優勢與不足，幫助人們在個人發展和職業道路的選擇中做出正確的決策。
測評手段用在哪裡？
人才資源與其它物質資源的最大差異就在於難於認識清楚，我們簡單觀察和了解的往往是一些表面特徵，如性別、年齡、學歷、外貌等，而對人的潛能、個性品質、態度、動機等深層次的特徵很難在短時間內准確了解。所以，測評手段有了用武之地。
一、人才的招攬：
在現有的人事招聘方法中，大致分為傳統招聘面談、參考以往工作經驗、推（自）薦、測驗、人才素質測評等方法，其信度與效度各有不同。
二、員工的培訓與考核：
出色的管理者們知道如何利用現有及潛在資源來促進組織目標的實現，但對員工的能力層次和性格特點，管理者需要花很長時間和精力去了解。如果利用人才測評技術對員工綜合素質進行測量，測試系統會對被測試者的各種能力情況輸出詳細報表，如領導能力、社交能力、工作能力、工作投入度等，既節約了人力資源管理成本，又提高了效率。
三、員工的激勵與晉升：
一個好的企業必然有前衛的激勵機制，但激勵需建立在對員工的了解基礎之上。利用人才測評技術，對員工進行一下「職業生涯設計」的測評，了解員工究竟喜歡從事什麼行業、擅長什麼行業、職業價值觀中更注重什麼。這樣一來，人力資源管理就會步一個新的台階。
員工在晉升時，企業也完全可利用人才測評來對員工進行「摸底」，了解員工的成就因素有多大，還可對員工解決問題的風格進行測量。與之相對應的人才綜合素質測驗項目，就是針對這一目標而設立的。
國內企業在應用人才測評方面比較成熟的做法是聘請專業顧問公司來操作。專業化顧問公司有科學的測評工具和比較豐富的實踐經驗，以及大量可供比較的測評數據，能夠用經驗結合面試和情景模擬等手段來綜合分析被測人的能力素質。
對企業來說，如果聘請顧問公司來做，為能保證准確評價，一定要先進行崗位分析，使他們了解企業和崗位對人才的要求。
需要說明的是，廣義的人才測評包括心理測評、結構性面試和情景模擬等手段，面試、游戲（GAME）、討論（LGD）、作業法、投射測評、筆跡分析、檔案查閱、背景調查等都是常用的方法。而現在多數人才測評往往僅指心理測評，是狹義的。
完美測評如何實施？
對於一個企業來講，擁有一套人才測評的標准化管理體系，可使自己的員工人盡其才，最大限度地發揮其潛能，為企業創造更高價值。同時，通過測試來調整崗位能夠使人力資源得到優化組合，不斷提高生產效率。
常用的測評方法有三種：問卷測試、結構化面試和評價中心技術。在人力資源的招募、提拔和培訓工作中，要依據客觀目的，有針對性地選用不同的方法。
問卷測試是通過受測者填寫文字形式的問題來評價受測者特徵的測試方法。問卷題目經常是專家、學者們編制的。問卷的施測、計分和評價都比較簡單、方便。從測試內容上看，問卷測試主要包括認知能力測試、個性特徵心理測試，專業技能和專業知識測試。其中，認知能力測試的應用比較廣泛。認知能力測試常常通過文字理解題、概括推理題和數學運算題考察個人的邏輯思維能力。個人的邏輯思維能力是個人的適應力、學習能力乃至發展潛力的基礎。因而，認知能力測試對工作績效有長時間的和較高的預測力。
結構化面試是指對不同受測者按同一順序問同樣的問題，多位考官按同一標准評分的面試。一般來說，結構化面試的預測效度和一致性程度較好。結構化面試是通過與應聘者正式交談的形式了解受測者的素質和成就因素的測試方法。結構化面試涉及的主要有三方面內容：邏輯思維（分析問題的能力）、管理技能和個性成熟特徵。
評價中心技術是主要用情景模擬手段測評人才的方法，它主要應用於企業和組織的高層領導的選拔上。評價中心技術的基本實施步驟是，在評委的觀察下，受測者完成一些情景模擬作業，然後評委對受測者進行評價。情景模擬作業主要包括：文件筐測試、無領導小組討論等。
在實施和選擇人才測評技術時，管理者應時刻銘記的原則有三個：人本原則、科學原則和權變原則。
一、科學原則：
科學原則也稱為人才測評的科學化。科學原則強調，測評內容、測評方法的科學和規范。該原則的基本假設有：
1、人才測評的內容是一個信息系統，因此必須用一種系統工程的觀點看待人才測評。例如，管理技能所包括的內容就是一個系統。
2、人才測評的方法是嚴格的，是一種相對規范化的了解人的行為特點的程序。結構化面試對問題的要求甚為嚴格，每個題目都是通過慎重考慮才確立的，提問程序也是嚴格規定的。結構化面試題目將結合公司以及招聘職位的特點而確定。在面試問題確定之前，需要進行職位分析，然後確認和挑選與職位相聯的典型問題。只有這樣，面試才更有針對性。
3、人才測評的結果是可以被量化，可以被優化。
在招聘、競聘上，人才測評的有效性至少依賴於4個因素：
1、備選人員的比例多少。一般來說，備擇比例越低則人才測評的有效性越高。例如，測驗中，「5選1」比「2選1」要好。
2、備選人員的素質水平越高則人才測評的有效性越高。
3、人才測評方法的效度水平的方法的多樣性。僅用一般認知能力測驗選拔高級管理人員肯定是偏頗的，多種方法並用可以提高人才測評的效用。如在選拔高級管理人員時，用一般認知能力測驗淘汰差的，用結構化面試和評價中心技術選優。在選用測試數據時，可以採用「單項否決、多項支持」，也可以採用「加權平均制」。
二、人本原則：
人本原則強調：員工潛能和價值的展現，員工的培訓和發展，組織目標和個人目標的協調統一，尊重個人的選擇和權利。
人本原則的基本假設有：
1、人的需要是豐富多樣的，既有生理和物質需要，也有社會交往與合作的需要，也有展現自己能力的需要。因而人才測評既是一門科學，也是一門藝術。
2、人的潛力很大，並可以通過培訓成為能力，能力可以通過團隊組織成為現實的工作績效。
3、人的能力是有差別的，這種差別既表現在水平高低上，也表現在傾向不同上。因而尊重個人差別的管理措施（如因職選人、因材而用等）是應當的。
4、個人有選擇的權利和自由。
人本原則的主要內容已經為管理界所公認，如果背離這些原則，人才測評在內容和程序上都很難保證其效果的實現。在測試過程中，要尊重個人的差別和權力；在測試之後，要注重人才培訓和職業生涯咨詢，促進個人和組織的發展。人才測評是為了合理配置人才，而不僅僅是「關卡」；人才測評是力圖讓人具有恰當、合理的自信，力圖培養和發展人的自信，而不是有意打擊人的自信心，也不推崇虛無的自信。
三、權變原則：
權變原則強調情境因素對人才測評的影響及人才測評有效的條件差。
團隊組織是一個發展中的開放性組織，會因時間、空間、任務、文化和人物等的變化而變化，因而開發一套適用於所有組織人才測評題目是肯定行不通的。也就是說，權變理論強調人才測評要因勢而變，這里的「勢」包括情境和時間。
權變原則的內容有：
1、人的差別和可塑性是很大的，用一種人才測評模試所有個體肯定也是行不通的。
2、職位對人才測評的影響是非常大的，不考慮情境因素對人才測評的影響肯定是行不通的。
盡管人才測評技術能有效減少人為操作的失誤，降低招聘成本，但這並不能作為招聘程序中唯一的決定性依據，只要不能消除人才測評的誤差，面試就始終還是必不可少的。所以，沒有放到任何情境都最好的人才測評內容，只有與情境相匹配的人才測評內容；沒有放到任何情境都高效的人才測評方法，只有與情境相適宜的人才測評方法。（
❻ 企業怎麼建設企業人才測評中心
人才資源配置是人才資源管理的基礎工程，傳統的人事管理由於缺乏科學的人才測評技術，人才資源沒有得到合理恰當的配置，造成組織人才資源的閑置、埋沒和浪費，人財物不能有機地整合，影響了社會經濟和組織自身的發展。而利用先進的人才測評技術，將有助於逐步實現人才資源配置的優化。因為人才測評可以測查人才的素質狀況、優點和缺點，了解人才特長、興趣和愛好。掌握了這些信息，可以為人力資源部門使用、安置人員提供客觀依據，為領導決策層進行人事決策提供科學依據。（二）推動人才開發的步伐。正確的人事決策必須以信息的准確性和分析研究的科學性為前提，現代人才測評為獲取信息提供了有效的途徑和方法。實施現代人才測評，不但能發現優秀人才和稀缺人才，而且能明確各人的長短優劣，加強培訓，揚長避短，最大限度開發人才潛能。 就個人而言，通過現代人才測評技術，一方面促進自我認知，幫助自己了解自己，清楚地認識自己，知道自己的能力水平和興趣愛好，從而明確自己的擇業和發展方向，更加務實地工作；另一方面，促進自己正確認識自己的長處和短處，存在的優勢和不足，有針對性地接受教育培訓，並在實踐中取長補短，不斷地更好地實現自我發展。 2 明確人才測評的種類 從不同的角度，人才測評有不同的分類：（一）比較普遍的一種，是從測評內容上將人才測評劃分為知識測評、技能測評、能力測評、性格測評等類別。（二）從人才測評發展階段看，可分為傳統人才測評和現代人才測評。比如知識測評、業績測評等屬於傳統人才測評，出現得比較早，也發展得相對健全完善；性格測評、興趣愛好測評、基本素質測評等屬於現代人才測評，出現得較晚，只是近代才有的事，許多方面存在不足；而能力測評，部分是傳統的，部分是現代的。（三）從人才測評的范圍寬窄程度看，人才測評又有廣義和狹義之區分。廣義的人才測評，是指關於對人才的精神層面、物質層面以及行為層面等一切內在的或外在的因素進行測量和評價，比如素質測評、體能測評、業績評價，民意考察是測評，規定使用試用期階段也是一種測評。狹義的人才測評，僅指人才素質測評，即凝結在人才自身上的知識、技能、個性、氣質、價值取向、職業興趣、領導風格、團隊合作意識、決策和溝通能力等能力因素的測評。這里的「狹義」，還可作如下理解：相對於其它測評來說，人們感受到它是一種「新鮮」的東西，對它在現階段及將來比較集中地過多地關注，使之有可能趨成一種「熱」。本文中所指在企業進行的人才測評，主要指人才素質測評。 3 正確理解人才測評 （一）人才測評具有科學性。其科學性體現在：（1）以多學科的科學理論為基礎，比如行為科學、現代心理學、統計學、社會學等方面的原理都是人才測評豐富的「佐料」，沒有這些科學理論知識作基石，就不會有人才測評的發展。（2）揭示了人才自身某些較為規律性的東西，人才作出的各種行為，除受人周圍的環境刺激本能的反射外，還受到自身體各種要素自發地誘導從而積極地或消極地反應，這是現代人才測評出現以前所沒有發現的。人才內存因素一定程度上影響並可能決定著人才外在的表現，如同金屬的內部結構決定金屬的化學活性一樣。（3）測評結果具有較高的信度和效度，信度指的是可靠性與穩定性，效度指的是有效性與正確性。科學的東西，其信度和效度是比較高的；具有較高的信度和效度的東西，通常也包含了一定的科學性；而沒有信度和效度的東西，肯定是不科學的。人才測評是從廣泛的實踐中總結出來的，又回爐到實踐中接受了檢驗，從而被人們廣為認可。 （二）人才測評具有參考性。心理學告訴我們，一個人由小長大成年，經過一個長期的不斷學習和體驗的塑造過程後，其性格、價值觀、情感、認知判斷思維能力等因素都基本定型，進入一個穩定保持的階段。當步入社會參加工作後，新環境的氛圍再次成就一個學習和體驗過程，重新對這些因素再塑造，形成一個新的組合定型，進入下一個穩定保持階段。每當環境變化了，都將產生一次塑造過程。「江山易改，秉性難移。」由於性格、價值觀、情感、基本能力等因素在一定時段上存在停留，使得我們能夠通過人才測評的手段獲取這些因素在某時段上的客觀狀態值。因為人才測評所具有的科學性，讓這些客觀狀態值對於我們使用人才具有了利用價值，成為人事決策過程中一項重要的參考依據。另一方面，因為性格、價值觀、情感、基本能力等因素隨環境會發生變化，在不同時段上具有不完全相同的客觀狀態值，想通過人才測評結果獲取對人才一個較為永恆的認識和把握是困難的；同時，可能由於在人才測評設計或實施方面的缺陷，會引起測評結果的客觀性降低。因此，人才測評結果只具有階段性的使用價值，不具有永久的使用價值。總之，人才測評是人才使用的重要的可參考依據之一，人才使用應當參考人才測評結果，但不能僅依靠人才測評結果來決定人才的使用。對人才測評要一分為二地看待，既不能虛無，也不能神化。 （三）人才測評要講程序性。講人才測評的程序性，是要求把人才測評作為人才使用程序中必須經過的一個步驟。選拔人才時，進行人才測評用作判斷人選是否具備即將勝任的崗位所必需的條件；在人才使用過程中，進行人才測評能夠及時掌握能崗匹配的吻合程度，還能預測將來能崗相互影響的態勢。人才測評要掌握恰當的時機做出安排，否則達不到期望的測評效果。比如，在招聘新人員時，針對某個具體的新人員進行測評是可行的，即使測評結果導致該人員不能被聘用，他也能理解並不會產生不良後果；但對於工作已有一定年限的員工提拔使用時，這種針對某個體開展的人才測評可能是不利的，特別是當該個體成為意向人選越來越清晰地時候。因為人才測評結果並不一定就符合使用該人目的，這樣對組織的選擇和對個體的心理、思想或工作都會有不良的影響。因此，最好是在人選模糊的情況下，將可能的人選置入一個廣泛的群體中同時進行測評，如同在特定場合特定時間對特定范圍的人群進行體檢一樣。由於人才測評是服務於組織並非個人，人才測評結果對於被測評的對象應是保密的。 4 人才測評測什麼 從測評對象的角度，人才測評測什麼呢？涉及兩個問題：（一）測評哪些人，什麼樣的人需要測評，什麼樣的人不需要測評。一個人需要不需要測評，不是就其本身而言的，是從其就任的崗位出發的。工作崗位是企業需要才設置的，是落實和保障實現企業發展目標的最小單元。不同的工作崗位對企業發展的貢獻和影響程度不一樣，有的大有的小。對企業發展有著重大關系或影響的崗位，其從業者就需要而且有必要測評，比如企業經營者；對企業發展沒有明顯利害關系或者關系影響微小的崗位，則無需測評，如文印人員、搬運工。（二）對測評對象具體測評哪些內容，側重什麼。對不同測評對象不能使用一樣的模板，因為測評對象的崗位不一樣。不同崗位對從業者有不同的要求，有的要求具備這個能力，有的要求具備那個能力，還有的要求具備多種能力。這種崗位的多樣性和差異性，內在的要求對測評對象必須具有針對性，應當有所側重，做到測評重點突出。 就企業而言，應當對以下幾類人員開展測評： （一）二級單位經營者。二級單位是擁有一定規模的人財物等資產的經營實體，對企業授權經營的資產負有不斷保值增值的義務，其經營的好壞直接影響著企業的興衰。在同樣的環境下，為什麼有的單位搞的生機勃勃，效益蒸蒸日上；而有的單位則是不斷虧損，一蹶不振呢？實踐證明，這與經營者自身素質的高低有著高度的關聯。由於不同經營者的性格、價值觀、能力、知識技能水平等存在差異，決定了自經營者開始任用起那一刻已經潛在的影響了單位的發展水平，單位隨後的發展不過是在做出一種證明。因此對經營者測評，選擇高明的經營者，其實是對企業經營風險的一種前提防範措施。由於承擔責任重大，經營者應當是集大成的一類人，對其測評的內容應是全面的和綜合的，注重選擇開拓性格和決策能力、指揮能力與創新能力都強的人物。 （二）部門主管。部門主管是架在組織決策層與基層員工之間的橋梁，起著交通樞紐的作用。如果把一個組織的工作比作一個網路，部門主管好比該網路中的節點，既是一個事務處理中心，要解決本區域內的事件；也是一個信息中轉站，要把各種信息收進來傳出去。如果這個節點出了故障，整個網路可能就會有「血栓」。因此，部門主管的好壞，與組織的工作有著直接的擺脫不了的干係。對部門主管的素質測評是必要的，應當著重於部門主管的理解溝通能力、協調能力和解決問題能力。 （三）技術帶頭人。「科技興企」已是世界范圍內的共識，擁有核心技術是企業獲得競爭優勢的關鍵，增強科研能力、開發企業自有技術必須依靠一批高素質的技術帶頭人。某種程度上，技術帶頭人就是「技術經營者」。目前，各企業在技術改造、技術開發、課題研究等方面都匯集了相當規模的人力、物力和財力，如果沒有一批好的技術帶頭人，大量的高投入恐怕換取的就是低產出，甚至沒產出了。通過技術人才的測評，挖掘一批帶頭人，是企業發展之急。選拔技術帶頭人，要選擇創新能力強、解決技術問題水平高和具有團隊合作意識的人物。 （四）後備人才。後備人才是企業未來的經營者、管理者和技術帶頭人，是企業各類關鍵崗位人才獲得補充的源泉。後備人才也是一個很重要的測評類別，以往選拔後備人才基本上是按照組織現有關鍵崗位一一對應去定向尋找和發現，依靠人才現實工作表現和組織人事部門的經驗，判斷誰搞技術、誰搞經營、誰搞管理。這種做法是欠客觀的，有的人才雖在技術崗位上，但可能更適合搞經營；而在管理崗位上的人才，可能搞技術會更突出，實際中有好些這樣的例子。因此，對後備人才進行廣泛的全面的綜合的測評，特別是其職業興趣和愛好、能力傾向、專業擅長、性格特徵等表現，對於後備人才的未來准確定位和配備好組織的接班人有著重要的現實意義。 5 建設企業人才測評中心 （一）成立人才測評機構。人才測評是人事管理的一項活動，企業人事部門首先要有足夠的認識和策劃，並向企業決策層提出切實的建議或方案。企業決策層應當站在人才發展戰略的高度，予以重視並積極大力支持，努力促成企業人才測評機構的成立。人才測評機構應當確定名稱，如人才測評中心或人才測評辦公室，設在企業人事部門，在企業人才發展委員會領導下工作。 （二）基礎建設。首先要有辦公場所，設置辦公室、測評室和檔案室。其次，建立健全測評規章制度。第三，配備測評工具或手段，目前主要藉助計算機使用專業的人力資源測評系統軟體。如國內比較有名的實用人力資源測評系統。 （三）專業測評人員培養。人才測評是一門綜合性較高的學問，同時是一項專業性很強的工作，它需要工作人員掌握一系列的測評技巧。因此，需要從人事工作者中挑選出一去隊伍，把他們送出去接受人才測評方面的專門培訓和學習。另外，有時根據測評方式的需要，必須聘請企業外專職的測評專家來做測評人員，比如對經營者和技術帶頭人進行情景測評。 （四）投資效益分析。人才測評的投入，是明顯的和可以估算的。測評投資費用包括場地費、設施費、培訓費等一次性投入和每次測評活動費用及必要時聘請測評專家的費用。粗略估計，小規模的人才測評一次性投資大約束10萬元左右，如果利用現有閑置場所，可節省場地費用。人才測評是項管理活動，其對組織的效益不是直接的經濟利潤，而是通過所測評的人才為組織做出的貢獻體現的。一方面，測評費用作為成本支出，從被測評人才的貢獻中得到補償，同時期望從貢獻中所創造的新價值里獲得自己的「投資收益」。另一方面，通過科學地測評人才，使每個人才都能人盡其才、才盡其用，產生組織良好使用人才的社會輻射作用，不斷積累社會效益。在這方面，世界許多知名企業提供了優秀的例證。
❼ 怎樣在企業的管理中進行人才測評
一、選擇引進最好的人
企業在引進人才時普遍面臨一個重要問題，那就是選人，選人是人力資源中的一件大事情。選人必須符合一定的標准和原則，選擇最「合適」的人才，而非「優秀」的人才，在選人過程中，應從四個方面進行考慮即1、需要什麼職責選什麼樣的人；2、專業性越專越好；3、學習性強、反應快、有一定創新能力；4、必須具備忠誠、敬業、團結、認真負責的精神、敢於承認錯誤和能及時改進）。
二、協助員工完成人生職業規劃，與企業命運共聯
只有企業發展壯大和富裕起來，職工才能過上好日子。協助員工完成人生職業規劃，如工作知識及專業技能的提高，工作待遇的提升，從低級的崗位或職務向高級的崗位或職務升遷，從簡單工作向復雜工作過渡，以及自身價值的實現等。使職工有了奮斗目標，發憤圖強與企業共命運。
三、建立完善企業內部人才培養機制
平時應根據崗位的要求和員工的實際情況，給員工提供適當的培訓機會，並鼓勵員工學習與工作相關的知識和技能。另外，隨著企業的快速發展新設備新技術的投入運用，會產生新的培訓需要。企業應對培訓需要進行科學的分析，選擇最優的方法和途徑去滿足這些需要。建立和完善企業內部人才培訓機制，有系統地制訂人才培訓計劃，有落實，有檢查，有經驗總結推廣，使員工覺得自己每一天都在成長。
四、定期進行專業和非專業化知識技能的培訓
現在科技發展可以用日新月異來說，知識和技能的更新速度非常快，我們要隨時掌握本行業最新的專業知識，定期對員工進行專業知識培訓，使他們始終站在本行業專業知識的最前面，能更好的為生產服務。同時還要加強非專業化知識技能的培訓，如安全、管理等方面的培訓。使員工能全面發展成長為既是專業能手又是安全生產和經營管理的能手。
五、完善企業內部人才梯隊建設
企業經營是人的經營，更是人才的經營。人才建設很重要這已成為眾多企業的共識。而人才的建設關鍵是做好人才梯隊的建設，因為只有這樣，企業才能夠像人類延續生命一樣永續經營下去。人才梯隊建設是一項相當有系統、有規劃的綜合管理工作。
❽ 企業實現有效人才測評措施
企業想進行有效的人才測評，建立客觀公平的人才測評體系是至關重要的。那麼如何建立客觀公平的人才測評體系呢？華恆智信分析員經過分析給出以下建議：
（1）遵循多勞多得和合理的評價的原則
種種實踐表明，企業要想達到客觀公平的績效考核，這必須體現出企業多勞多得和合理的評價的核心思想，只有依此建立的績效評價體系，才有利於合理評價員工的工作表現，公平的考核員工的工作，從而保證考核結果的合理、准確。
（2）針對不同崗位建立不同的評價系統
對企業管理來說，多勞多得體現的是企業的業績考核體系，而對企業的價值體現則是不同的評價系統，因此，不同的企業、不同的崗位應該有不同的評價系統。如對企業的業務類崗位來說，建立以業績為導向的評價系統，可能會顯得更加公平，也更有利於績效考核的有效實現；而對職能部門的崗位來說，由於其業績沒有辦法進行橫向比較，所以此時建立以責任為導向的評價系統，更有利於其公正、公平並且客觀的反映績效考核。
（3）採用五分制的評價尺度
企業進行績效考核時，可以採用五分制的評價尺度，級以5分為代表進行評價，其中5分代表優秀，1分代表最差。LG公司對五分制的評價尺度的使用值得各企業進行學習借鑒，在LG公司的考核體系，對各評價要素的評價標准均採用五分制的原則，評價者可以對被評價者在各評價指標要素中的表現予以1-5分的打分，其中5分表現最好，1分表現最差，最後在綜合評價中進行加權，評定等級（LG的考核體系中分為S A B C D五個等級），並得到最終的考核結果。
使用人才測評工具的目的永遠是為了最大程度的調動員工的積極性和主動性，更好的實現企業和員工的目標，而客觀公平的績效評價體系的建立更是為了保證績效考核的有效落實。因此企業要想降低員工的「不公平抱怨」，避免出現吃「大鍋飯「的局面，就需要企業有效的建立客觀公平的績效評價體系。
總之，無論何種體系的建立，要想行之有效，都必須兼具效率與公平，而對建立客觀公平的績效評價體系來說，只有堅持多勞多得和合理的評價、不同崗位建立不同的評價系統才更有可能使得績效考核得到有效的落實，才能更好地使得績效結果得到應用，以激勵員工，實現企業目標。
❾ 如何進行人才測評
進行人才素質測評時，可以去專門的測評網站搜索相關資料，或者參考他們的測評服務。人才素質測評與一般的心理測驗一下，都是通過完成看似簡單，內部復雜的隨機抽樣題目，得出關於參測者心理狀態的反映報告。具有依據且符合客觀。一部分專業的測評網站，是從外國引進專門的人才素質測評系統，例如「朗識人才測評系統」，就是通過多維度隨機抽題讓參測者進行測試。測試後，攜帶附有測評報告的簡歷去應聘職位的求職者，面試率提高達80%。樓主可以去上面的網站參考參考。
❿ 人才測評在人力資源管理中的意義是什麼企業中如何使用人才測評工具
科學地測評人才的天賦才能、認知能力、思維特點、情緒穩定性、個性類型及其內在潛力等，對提高勞動人事部門科學管理水平是極為重要的。我們常說的知人善任，就是要使每個員工的素質特點與工作特性相匹配，達到人適其事、事得其人、人盡其才、才盡其用。通過測評掌握人員的心理素質的差異，真正做到用人之所長，避人之所短，使整個群體能發揮出優化效應。企業可以自行開發或者采購相應的測評軟體來輔助人力資源管理，用的比較多的有朗識人才測評工具，操作便捷，容易上手。