1. 部門組長技術管理都很水，怎麼破局
和一個技術大娜聊天，說自己也開始帶著銷售團隊負責獨立工作。壓力也很大這與純管理技術完全不同。此前有人說，沒有工作的CTO不是完全的CTO，這可以說是圓滿的。從技術到工作，技術經理的工作崗位破局了
學習平息後，要最大限度地分享和表達自己的東西的價值，用個人魅力主導團隊文化，用自己的影響力提高公司的影響力。學習是一件持續的事情。能力越高，責任越大，CTO就要不斷給自己充電。這是對技術人員最好的時代，但同時也是對技術人員要求更高的時代。
2. 物業拓展如何破局
物業在拓展的時候，如果想要破局就需要研究一下你的物業所管的這一片小區裡面的人們的需求是什麼？
3. 如何在內控管理上有所突破
1.公司內部組織結構要科學合理
內部控制是貫穿整個企業營運過程的一系列活動，是企業管理的主要控制手段，在經營過程中發揮著協調、監督、控制的作用。企業的組織結構是整個管理系統中的「四梁八柱」，為企業的經營提供策劃、執行、監控活動的框架，也是內部控制的重要承載體。恰當、科學、合理的組織機構，應當以本企業的自身特點為依據而定，比如說規模大小、企業所處發展階段、企業員工精神文化素質、企業文化背景、企業高層制定的經營目標戰略.企業的外部環境及其它一些因素。
2.擁有通暢的信息管理渠道
信息管理渠道的暢通是企業內控效率提高的有效保障。企業運營和控制中必不可少的一些信息會直接影響企業內部控制的效率和效果。因此，需要對這些信息進行篩選、甄別，並在企業內部進行全方位傳遞。只有這樣，才能准確、有效地溝通管理層和員工之間的信息，便於企業及時做出規劃和調整，也便於員工執行。
3.有效的激勵與約束機制
有效的激勵與約束機制可以使企業的內部管理機構的命令執行結果與企業目標保持一致。所以，不同的企業應根據自身特點，制定激勵約束機制。從總體來說，包括以下幾個方面：
（1）預算管理的科學化。企業應安排相關部門及專業人員對企業的預算合理計劃、科學統籌、逐層分解、傳達預算安排，力求最大限度地完成企業的目標任務。（2）真實的財務會計核算。根據企業自身情況，以《會計法》、《會計准則》等相關會計政策為依據，建立健全企業的財務制度，並且嚴格執行，使財務核算工作真實、合法。（3）業績考核體系科學化。建立科學合理的獎懲體系，定期對不同部門和崗位進行考核，按照公開、公平、公正的原則對執行情況認真落實，對工作成績作出科學的評價。
4.內部審計監督要具有獨立性
內部審計作為單位的一個管理部門，對企業的管理起著非常重要的作用，這就要求內部審計部門必須具有獨立性。這樣才能有效監督、評價各項規章制度的落實和執行情況，並形成書面報告揭示內部控制的重要缺陷。同時，確保發現的重要問題能及時送達最高管理層。還應當建立內部控制缺陷糾正、改進機制，充分發揮監控效力。
5.良好的人員素質
企業內控相關方面的塑造者是企業的全體員工，為了達到科學有效的內部控制，要求員工在各方面必須具備良好的素質。比如員工自身崗位能力強並且敬業的話，就能很好地塑造內部控制的其它一些因素及其相互關系，並在實際執行中產生，良好的效果；反之，如果員工不能勝任本職工作或者精神態度不能達到要求，就難以達到內控效果，從而出現大的弊端。
4. 創業遇到瓶頸，如何破局改變
一、從員工忠誠度方面分析
在創業遇到瓶頸期的時候，可以通過從各方面了解員工的忠誠度，畢竟一個企業的發展還是靠人的支撐，如果不夠忠誠，必然也帶動不了項目開展。
二、從公司管理制度上分析
在創業瓶頸期間，如果自己的企業出現了危機，這個時候還應該從管理制度方面分析，看看是否存在哪些問題，導致公司業務停滯。
三、從公司工作氛圍分析
在創業期間，關於停滯不前的業務，還應該從公司工作氛圍上分析，看看公司都否存在過多的自由，而導致企業處於一種散漫的工作狀態。
四、從日常工作分配上分析
在創業期間，作為領導者還應該分析自己的日常工作分配是否科學，是否能夠根據人才的優勢來合理支配工作任務，已發揮能力最大化。
五、從團隊溝通方面分析
一個項目的發展，也離不開團隊之間的相互溝通，保持高效的溝通，才能夠推進項目的快速發展，也才能夠幫助創業者提升業務。
六、從資金方面分析
創業的每個階段，都有很多創業者面臨資金短缺的問題。這時候，創業者就可以考慮通過貸款、融資等形式，獲得資金方的支持，從而讓團隊和項目正常運營下去。
總之，創業瓶頸期是一種正常現象， 作為創業者必須要樂觀地對待自己的現狀，與團隊一起分析找到問題根源，然後想出解決方案，而不是什麼都不幹，只在那裡抱怨，那樣只能夠快速地將項目推向滅亡。
5. 商業銀行如何破解矩陣管理困局
當前，中國商業銀行系統改革的重點和焦點之一，是變革和改善內部治理結構。架構優良的內部治理結構，核心在於產權制度變革，關鍵在於再造精簡高效的組織管理架構。中國商業銀行系統的組織管理架構再造之路走向何方？近年來，有的商業銀行分支行開始試行矩陣管理，但也遇到了一些比較棘手的難題，實驗效果並不明顯。於是，有不少業界人士疑慮重重——矩陣管理應用於商業銀行的組織管理可行有效嗎？我以為，其中有3個方面問題急需深刻探討：一是商業銀行矩陣管理旨在解決什麼？二是商業銀行矩陣管理將見幾多困局？三是商業銀行矩陣管理困局何策破解？假如對這3個問題具有深刻的研究和正確的認識，並拿出切實可行的破局之策，那麼矩陣管理應用於商業銀行的組織管理則非常值得推行，且其實踐效果也將相當明顯。
矩陣管理的特徵，一是企業內部組織呈現縱向組織（原來的直線指揮與職能部門的體系）與橫向組織（為了完成特定的任務，指定負責人，並從直線與職能部門抽調人員構成的組織）相交錯的網路結構。二是打破了企業內部生產的劃分局限，通過客戶的需求來設計企業內部的組織結構。通過縱向的行業線發掘客戶的需求，再通過橫向的產品線滿足需求，需要時按照地域的差異來設計不同的解決方案。三是打破了行政式組織結構中的統一命令形式，結構中每一個成員至少有兩個主管（專業職能部門主管和項目主管）。
商業銀行的組織特殊性與矩陣管理特徵相適應。我國的國有商業銀行實行的是分支行體制，其分支行遍及全國各地，同時在國外也逐步設立了一些分行（代表處），組織體系十分龐大，管理層級眾多。金融產品數以百計，產品線之間存在著很大的共享資源需求，在不同產品共同靈活地使用人員和設備方面，組織有很大壓力。廣大客戶往往對兩種或更多的金融產品存在要求，而客戶對金融產品的需求又是多樣性和不穩定性的，要求組織能迅速應變。頻繁的外部變化和部門之間的高度依存，要求無論在縱向還是橫向方面要有大量的協調與信息處理。
目前，國有商業銀行實行統一法人體制下的分級授權經營模式，其內部組織結構共有5個層級，總行、一級分行、二級分行、支行四級管理，基層網點一級經營，是典型的金字塔管理結構，管理鏈條之長、管理環節之多、管理空間之大都是顯而易見的。過長的管理半徑、過多的管理環節、過大的管理空間，造成內設機構多、業務管理和核算重復環節多、授權管理鏈條過長、決策權力層次過多、責任界限不清，延緩了信息傳遞速度和質量，容易造成決策延誤和失誤，導致經營管理效率和質量低下。
依據矩陣管理機理再造商業銀行組織架構，旨在從根本上解決以往商業銀行組織架構下所存在的一系列缺陷。
第一，解決管理標准性與競爭適應性矛盾。傳統銀行管理結構的基本特點是標准化，它通過業務的專門化制定非常正規的業務流程和制度；以職能來劃分工作部門；控制跨度狹窄並用命令鏈實行集權式決策。這些結構特點決定了整個管理系統的行政化和機械僵化。在其中工作的員工知道遵守制度但不知道如何變通；各部門負責自己的職能但缺乏全局觀念；行政官僚結構在易變和不完全確定的環境中根本無法作出及時調整。在矩陣管理中，在最短的時間內調配人才，組成一個團隊，把不同職能的人才集中在一起，它能迅速解決問題。
第二，解決資源缺乏共享性問題。市場推廣各行其道，在客戶端造成困擾——不同的產品事業部去拜訪同一個客戶，A的人告訴客戶，你需要的是貸記卡；B的人又告訴客戶，你需要的根本不是貸記卡，是靈通卡；C的人又告訴客戶，你最需要的根本既不是貸記卡，也不是靈通卡，而是網上銀行，造成客戶對產品品牌認知的混淆。在矩陣管理中，人力資源可以共享，組成項目小組對同一個客戶進行產品營銷，以減少或避免人力資源浪費和產品營銷行為矛盾沖突。
第三，解決長條條與大塊塊效能沖突性問題。在我國商業銀行尤其是國有商業銀行，從總行到以一、二級分行內設機構很多，上級事業部對下級事業部具有很大的指揮管理職能和權力，從總行到基層網點構成的管理指揮鏈條很長、管理指揮鏈條之間矛盾沖突大，造成決策效率低、偏差大，管理指揮失靈、失效。為了解決管理指揮鏈條長、管理指揮鏈條之間矛盾沖突大造成的負面效應問題，總行（一級分行、支行）又通過授權給予一級分行（二級分行、支行）較大的經營管理決策許可權。
困局之一，條塊權利沖突加劇。矩陣結構的組織形式也造成了混亂，並隱藏著權力斗爭的傾向。放棄了統一指揮原則，也就在相當程度上增加了組織的模糊性。這種混亂和模糊性反過來培植著權力斗爭的種子。矩陣結構中分支行的作用定位、與眾多事業部之間的隸屬關系是管理流程設計的基礎。在矩陣管理架構中，如果各產品事業部與區域組織結構之間的責、權、利劃分合理，責、權、利三者之間聯動運作到位，則有利於減輕條塊權利矛盾沖突；如果各產品事業部與區域組織結構之間的責、權、利劃分不合理，責、權、利三者之間不聯動運作到位，則往往有可能加劇條塊權利矛盾沖突。分支行組織結構設計既要維護各個事業部的領導權威，保證事業部的全國性市場戰略目標、年度經營目標得到實現，又要賦予分支行必要的權力，使之能對區域內分屬各產品事業群的人員、客戶、產品實行有效管理，達到拓展區域細分市場的目的，真正體現矩陣式管理的優越性。然而，要達到以上要求是比較困難的。責、權、利是施行有效管理的前提，權力過度集中於事業部可能使區域機構徒有其名，缺乏內涵，發揮不出開拓區域市場應有的作用；權力過度下放，卻又可能產生多個權力中心、各自為政、指揮失靈的諸侯經濟弊端，影響全局目標的實現。
困局之二，管理流程構造復雜。管理流程程序化是確保矩陣式管理取得成功的關鍵措施。管理流程包括指令流、信息流、物流、資金流，程序化就是以文件、程序書方式明確規定涉及各流程的作業應遵從的順序、約定、許可權，告訴每個人何事該向誰負責，接受誰的領導。矩陣管理存在縱向與橫向流程交叉的問題，其流程設計相當復雜。當一個人必須同時面對兩個以上的直接領導時，困惑的事很多，必須加以明確。流程設計不合理，效率很低；規定不明確，辦事人員往往感覺罔然，只好憑感覺做事，嚴重的可造成物流、資金流混亂，後果可想而知。
困局之三，縱橫整合管理艱難。縱向與橫向領導雙方意見不統一時容易產生矛盾，發生錯誤不易分清責任，執行命令者容易左右為難。組織結構不穩定，縱向和橫向沖突不可避免。在實施矩陣管理當中，由於商業銀行業務跨度大，時空交錯，業務與專業交叉，加大溝通難度。業務職能部門既要接受條條上的上級業務職能部門領導，又要接受塊塊上的行長和分管行長領導；員工接受產品經理和職能經理的雙重領導，經常能體會到焦慮與壓力。在現實經濟生活中，上級業務職能部門與塊塊上的行長（分管行長）之間、產品經理與職能經理之間的指令往往會發生時間上的沖突，甚至是性質上的沖突。這時，雙重主管的業務職能部門必須能夠面對上級業務職能部門與塊塊上的行長（分管行長）、員工必須能夠面對產品經理和職能經理的指令，形成一個綜合決策來確定如何分配他的時間，合理確定完成時間順序（時間上的沖突整合還好辦）。但是，如果是性質上的沖突，在縱橫整合時卻非常困難，作為業務職能部門既不能不執行上級業務職能部門的指令，也不能不執行塊塊上的行長（分管行長）的指令。
困局之四，運營成本上升陷阱。矩陣結構在溝通方面的多環節性，往往造成內部決策和流程緩慢的情況，決策慢、流程復雜是矩陣企業所面臨的一個共性問題。縱向與橫向管理線條交叉的節點數增加、人員膨脹是矩陣式管理架構的一大特點。隨著產品線的不斷增加，事業群個數將從事業部的結構高點開始形成建制的橫向擴展。由於各產品事業部在每個一級分行（二級分行、支行）都有一個節點，N個產品事業部的節點數較之單一市場事業部方式多了（N－1）倍。如果每個節點一個客戶經理，客戶經理人數是原來的N倍。有官必有兵，官多兵也多，人員的膨脹是必然的。
破局策一，以精扁化解決縱橫整合管理難題。所謂扁平化經營管理，是指通過縮短經營管理通道和路徑，擴大經營管理的寬度和幅度，進而提高經營管理效率和市場競爭力。扁平化經營管理的主要特徵，是精煉經營管理層次，縮短經營管理通道和路徑，擴大經營管理的寬度和幅度。現代商業銀行機構集中化的趨勢實質是集中化與扁平化的統一。扁平化的基本思路，從營銷結構、指揮結構、業務支持、內部控制四個方面進行扁平化重組。凸出市場拓展類組織的職能和地位，適當凹進非市場拓展類組織的職能和地位。我國商業銀行的機構應當設置為總行、分行（直屬支行）、支行三個層次，總行成為管理中心、決策中心、數據中心、資金調度中心、核算中心；分行成為營銷中心、經營中心、利潤中心、單證處理中心、押匯中心、票據中心、放款中心；支行成為服務中心、業務操作中心、現金出納和管理中心、業務宣傳和形象宣傳中心。當前，重點要抓好二級分行經營管理扁平化改革。按照凸出二級分行在城區的經營職能的思路，設計城區營銷通路結構扁平化的架構體系。經營管理扁平化的基本思路，從營銷結構、指揮結構、業務支持、內部控制四個方面進行扁平化重組。一是營銷結構扁平化。以營銷策略為依據，改善營銷通路結構，縮短自己與客戶之間的距離。批發性產品的營銷扁平化思路，是砍掉第一級通路成員，提高營銷層次，以分行、支行行長為核心，集聚廣大公司客戶經理，與客戶進行面對面營銷；零售性產品的營銷扁平化思路，是砍掉第二級通路成員，以營業網點為主體，讓櫃面人員和個人客戶經理與客戶進行面對面營銷。二是組織結構扁平化。把分理處和儲蓄所升格為二級支行，二級支行由分行直管，使組織結構從現行的二級分行→支行→分理處（儲蓄所）3個層級變為二級分行→支行2個層級，以縮短營業網點到二級分行的距離，擴大二級分行的經營和管理半徑。三是業務支持扁平化。把城區的所有業務支持性職能上移到二級分行，由二級分行集中直接對城區支行、營業網點開展支持性服務。四是內部控制扁平化。把內部管理、監督、服務職能全部上收到二級分行，使城區支行成為純經營型機構。
破局策二，以矩陣網解決矩陣過大引發的效率低難題。國有商業銀行機構龐大，分支行及其事業部眾多，管理節點數至少有幾千萬，甚至幾十億。如果只架構一個管理矩陣，那顯然因矩陣過大而難以運作，即使運作起來，其效率也不會高；假如每一個分行設置一個管理矩陣，或者每一個支行都設立一個管理矩陣，而這些管理矩陣之間是完全獨立的，總行的矩陣與分行的矩陣之間（分行的矩陣與支行的矩陣之間）是不存在連結關系的，那麼，各管理矩陣的運行是不聯動的，其運行效能往往會大打折扣。因此，在總行本級板塊、分行本級板塊、各支行板塊分別建立管理矩陣的基礎上，應將總行本級板塊管理矩陣、分行本級板塊管理矩陣、各支行板塊管理矩陣有機的連結起來，形成縱橫交錯、緊密聯動、高效運轉的矩陣網路體系。同時，行長應兼任主要業務板塊的領導指揮工作，形成了縱橫之間的緊密結合，以及時解決客戶提出涉及不同業務線的產品和服務需求問題。
破局策三，以問責制解決條塊權利沖突難題。矩陣里的條塊權利沖突一直是難以迴避和很難解決的客觀矛盾。人在矩陣，左右逢源還是身不由己；一籌莫展還是殺出重圍，這都取決於矩陣組織中的關鍵人。
這些關鍵人包括高層領導者、矩陣主管和員工，尤其是高層領導者和矩陣主管。高層領導者的主要職責是維持職能經理與產品經理之間、事業部與下級行之間的權利平衡和重心。高層領導者也必須願意進行決策委託，鼓勵和督促職能經理與產品經理、事業部與下級行之間直接接觸，共同協商解決問題，這將有助於信息共享和權利協調。
與此同時，更重要的是要建立一種責權利對稱聯動機制，擁有什麼樣的權利須擔負什麼樣的職責，擔負什麼樣的職責擁有什麼樣的權利。如果沒有完成所擔負的職責，就不僅不能享有既定的權利，還實施相應的懲罰，那麼，絕大多數人都不會去爭權奪利，而是積極去謀求與通過努力奮斗能夠完成職責相對稱的權利。只有建立了強有力的問責制，並嚴格執行到位，才能從根本上有效解決條塊權利沖突難題。
破局策四，以科學化解決管理流程構造難題。運用先進技術實現從人控到機控的轉變，提升內部控制的規范化、嚴格化和有效化水平。依據必要性理念，再造管理流程，合並同類的內容和環節，最大限度地減少不必要的內容和環節，堅決刪除不應有的內容和環節。引進「Sigma」概念，使服務的品質得以量化考核。「Sigma」是一種量化指導，主要是用來顯示作業流程能毫無錯誤地生產產品、服務的一種程度。專門設立全面質量管理部，要求商業銀行員工將自己承擔的各項職責描繪一幅流程圖，這幅流程圖必須是根據客戶的期望與評價而作出的，在工作中員工必須按照這幅流程圖來進行操作。
破局策五，以精細化解決運營成本陷阱難題。按照精細化管理的思路，在整合管理職能的基礎上，大力精簡管理機構和管理人員，要從精簡「官員」做起，只有先減官，才能有效簡政，才能真正有效精簡管理機構和管理人員。應推行虛擬項目團隊矩陣管理模式，因為它不僅可以較好地解決橫向職能管理和縱向項目管理的協調和交叉問題，更重要的是可以解決管理機構不足和管理人員少問題，有利於減少管理機構和管理人員，降低管理運營成本。
6. 在公司一直不受重視，如何破局
領導現在沒有重視你就一定說明以後領導也不會重視你嗎？現在不好看難道就會一直丑到死嗎？你的現在這個領導一定會是你一輩子的領導嗎？你一定會一輩子只有一個領導一個對象嗎？
其實無非是與領導還是與同事的關系，歸根究底就是沒有融入集體，而解決融入集體的答案就是：改變自己或是換個工作，而公務員，是說想換就能馬上換嗎？分分鍾辭職，能像企業一樣下個月就找到個新單位走馬上任嗎？
所以重點就在於：改變自己，我們也可以說是：調整自己。把自己調整到最合適的狀態。
也有同學說，我們單位的確是領導瞎，不會用人不想用人。大領導要退休了，希望安穩度過晚年，不想干什麼大事也不想出什麼事，表面好就行，沒有把人才用到實處，沒有讓真正有能力的人擔任有能力的崗位，下屬之間只要不鬧上訪大事就無所謂，天天抱怨也不管。不可否認，的確很多單位存在這樣將就得過且過的領導。但是領導是得過且過，機會和制度不是得過且過的，晉升和提拔機會都是一樣的標准擺在所有人面前。
只要機會有了，領導再懶得管事管人，該提拔的還是要提，該人員調動的還是要調，該調整的崗位還是要調，不是你，就是他。讓活水動起來的不一定是單位的領導，而是制度。比如領導秘書退休了，領導再懶得調人，他還是得調個新秘書吧，比如單位副科副處退休了，領導再懶得調人，單位還是空出一個副科副處的編制吧。現在很多單位，就算沒有空餘編制，再不濟，好歹還有個享受副科副處級待遇。
為什麼他能看到別人，而看不到你？（前提是你們在同一起跑線，排除關系戶競爭等個案）難道只因為別人長得好看嗎？
當然會有同學說，誰誰誰沒有能力也被領導重用，那是因為他只會阿諛奉承，虛偽。其實，在現在這個年代，有技術的會奉承也是一種能力，真的完全沒有能力的人是不存在的，最多說，他的能力都用在人際活動，而你的能力用在業務，他業務不精不能等於他能力不行，他不會跟你好好說話不代表他不會跟領導好好說話。
那麼回到重點，如果領導現在還沒有喜歡你，那麼有哪些重要因素會讓領導喜歡你？
一：講規矩
什麼是講規矩？講規矩就是遵守單位的制度與規矩。也就是：明白哪些該做，哪些不該做；哪些該說，哪些不該說。
二：聽指揮
那麼聽指揮是什麼？也就是會聽領導的安排與指揮，也就是我們常說的：服從領導。領導眼中最看重的品質就是服從。而大部分經驗的領導可以從每一個人的工作表現，可以看出他們是否真心服從領導。
其實無論哪個同學，都可能又被領導喊去幹活的經驗，如果領導喊過你一次，覺得印象不好，可能以後都不會喊你。也可能覺得你聽話這種辛苦活（比如開車送人送不重要文件）喊你就好了，自然就讓一些同學形成「好事想不到我，壞事通通都找我」的感受。
其實要反過來想一想，為什麼只讓你做一些皮毛簡單事，難道是你只能做好這些皮毛簡單事嗎？
三：能幹事
最重要的就是能幹事，既能幹小事也能幹大事，通俗來說也就是辦事靠譜。
領導喊你寫份關於雙創的材料，下午匯報省政府。領導不會告訴你，雙創是什麼，為了雙創我們已經做了哪些工作和努力。領導只會說：寫個材料，雙創的。中午下班前給我。你具體需要做什麼，怎麼寫，如果還需要一個個問領導，領導告訴你細節，那也就體現了你的不會幹事。
領導喊你送文件，不是說完成就可以了，而是在規定的時間完成，哪裡出車禍堵車所以耽擱了，這種延遲完成任務的借口在領導看來只能說明不會幹事：難道不知道走別的路，難道不知道提前出發？這點事都辦不好，何況其他事？而這種這件事沒辦好的遷就情緒會影響到領導對你整體的看法，什麼都辦不好，怎麼辦的。
能幹事不僅體現在能夠完成任務上（即辦不漏事），還有一個時效性，及時跟進，及時匯報，及時反饋。（重點環節重點任務務必時時請示，事事匯報，細節為重。）
7. 職場中，領導需要你的價值，但對你卻不冷不熱，如何破局
你也很明白領導需要的是價值，那當你創造的價值還不能打動他時，他也沒有想法重點培養你，那就只能是不冷不熱了。說到破局，你首先想辦法做出些成績，並謙虛地向領導請教，唉～情商，搞懂情商，努力讓領導關注你的進步，並給你提出建議或幫助。
8. 自己當上領導後，該怎麼整頓昔日的同事
俗話說的好，「慈不掌兵、義不掌財」。作為管理者在管理的過程當中切不可過於婦人之仁，你在當上一把手，不忍心對昔日的同事「下手」，說不定別人已經在為推翻你做努力。
你自己剛當上一把手，但是昔日的同事卻不自覺，在你面前還是我行我素，如同直接「痛下下手」又感覺於心不忍；
如果視而不見，又對自己的管理有很大的阻礙！
面對這樣的情況，一個處理不好會讓自己很難開展工作，讓好不容易的升職加薪泡湯。
一、情況分析
如何在當上一把手以後，更好的做好管理，要做到以下幾點：
1. 立威、殺雞儆猴
俗話說，新官上任，三把火。對於一些空降領導可能非常不適合，但是對於你卻是十分的必須。要知道這個威立好，是能快速的讓你穩定局面。
要知道你本身就是在這個單位或者部門中工作，對於工作的情況也是十分的了解。
現在唯一缺的是就是你的個人威信。即使不能讓別人心服，最起碼要讓別人畏懼，讓他們不敢在你上任之初，搞事情。
狠抓個別出錯的事情，樹立典型，殺雞儆猴，穩定局面。
2.立信、賞罰分明
對於你當一把手，肯定會有很多人在內心中有所不適應。
畢竟咋一改朝換代，是個大臣都會惴惴不安。作為一把手你，在立威之後，緊接著就是要立信，讓同事們跟著你干有奔頭。
那如何立信呢？首先要做的就是讓下屬們明確崗位職責，讓他們知道什麼該做，什麼不該做。
其次是為他們建立公正公平的賞罰制度。
比如說當工作出現問題時，根據制度去對問題進行追責。要是下屬沒做好，你就照章辦事進行處理；要是做出成績，就進行獎勵。這樣一來大家會對你的處世心服口服。
所以說，在管理的過程當中，作為管理者一定要牢記「慈不掌兵、義不掌財」的道理。
畢竟職場是一個利益為導向的場所。
千萬不要太過於看重情分，你看重情分，別人不一定看重情分，到時候只會害了你自己。
文/老夏分析師
如果我寫過的一篇文章，講過的每一話，做過的一個舉動，
曾在你的心裡盪起漣漪，那至少說明在逝去的歲月里，
我們在某一刻，共同經歷著一樣的情愫。
有時候，雖然素未謀面。
卻已相識很久，很微妙也很知足。
9. 新冠疫情對中小企業的影響十分巨大，面對這種特殊情況該如何「破局」
新冠疫情爆發對中小企業，有著非常重大影響，有企業因為疫情，效益大幅降低，也有企業因為疫情瀕臨倒閉。在我個人看來，想要在這種特殊情況下破局，就應該加強企業管理，做好新冠病毒出現，緊急應對措施和方法。
為了更好應對新冠疫情，所帶來的沖擊，中小企業應該時刻做好，員工居家線上工作準備。如有必要，也可以為員工開辟公司宿舍，當疫情出現時候，讓員工能夠吃住在公司，解決員工後顧之憂，讓他們能夠無憂工作。
我們國家人口眾多，註定了新冠疫情防控，需要比其他國家更加嚴格，不可能做到“躺平”模式。為了避免損失擴大，公司還應該早做准備，隨時應對可能出現的新冠疫情。