㈠ 如何提升團隊的創造性讓他們有更多的創新意識
針對團隊的創造性，有幾點是必須要注意的。
第一、營造創新的分氛圍，鼓勵員工創新，不要害怕員工犯錯誤。
新想法都是有風險的，犯錯誤難免，必須允許員工的犯錯，不能打擊員工積極性，一犯錯就處罰。
第二、獎勵
創新不是容易的事情，想激發員工的動力，合理的獎勵是必須的。比如提出建議的的只要採納就應該給點獎勵，不用太多，一條合理化建議5元10元都行。對於建議創造了比較不錯的利益，要根據貢獻度給予一定的獎勵，可以按貢獻比例分配利益。
第三榮譽
除了物質獎勵，必要的榮譽也很管用，比如創新能手，排行榜等。
第四創新需要資源
應該給員工提供必要的資源，包括人力物力財力等的支持，讓員工的想法能夠進行落實。
第五全員創新
不管是管理者還是普通員工，要營造全員創新的文化，鼓勵大家的參與。
第六必要的培訓
針對員工開展一些創新工具、理念、思維的培訓，幫助員工提升技能水平，對創新是很有幫助的。
以上六點我是在管理過程中逐步積累的經驗，應該說，員工的參與很重要，結果是一方面，更重要的先積極參與創新，慢慢積累成果，這樣團隊才有活力和創造力。
㈡ 如何調動員工的積極性、主動性、創造性
如何調動員工積極性
企業的發展需要員工的支持。我們者應懂得，員工決不僅是一種工具，其主動性、積極性和創造性將對企業生存發展產生巨大的作用。
如何調動員工的積極性，屬於管理學的激勵理論范疇。所謂的激勵就是領導者對員工的激發和鼓勵，促進員工發揮其才能，釋放其潛能，最大限度地、自覺地發揮積極性和創造性，在工作中做出更大的成績。
針對這個問題，提出幾點意見：
一、身體力行調動員工積極性的前提和原則
1、摸清「家底」。激勵理論揭示，有效激勵的前提：摸清每個員工的現實需求、對未來的期望和效價、對公平現狀的評價。
2、率先垂範。欲激勵別人，先激勵自己;要求員工爭先創優，領導者必須先有爭先創優的決心和信心。這樣，領導者就可以一種無形的人格魅力感染大家，激勵大家。
3、公道。公道就公平、合理，它要求領導者對員工一視同仁，不能有親疏、有厚保領導者是否公道，對員工的積極性有著根本性的影響。
4、信任。一個組織缺乏信任到頭來是會致命的。任何一種激勵措施依賴中的信任表現為領導者對下屬的信任，以及下屬對領導者的信任。信任是雙方，單位的信任是不會長久的。在一個相互信任的環境中，每個員工都會成為重要的工作者。
5、物質激勵與精神激勵的辯證原則。從管理學的激勵理論中可以看到，物質激勵是基礎，精神激勵是關鍵。根據我們公司的現有情況,物質需求應先解決，當然，激勵措施更多更重要的應是精神吸引。同時，我們也不應忽視公平理論關於激勵措施的論述，領導者應關注物質利益和精神待遇上的公平，否則就會影響員工的積極性。
6、綜合運用原則。任何兩種激勵措施之間不存在孰優孰劣，只存在是否因地制宜。激勵的實際過程，不可能依賴一種方法來充分實現。一定時期內，往往存在某種激勵措施效果的最大化，但並不排除或不需要其它激勵措施。因此，有效調動員工積極性必須綜合運用各用激勵措施，克服單一性。
二、靈活運用調動員工積極性的方法
1、民主管理，不要做統治者。統治者形象會引起員工的不滿，長久必然影響員工的積極性。克服的辦法就是民主管理，營造「我們一起干」的境界。對影響全體的事，均可採用匿名方式徵求大家的意見，使每人都有「參與其事」使命感。有效的參與不僅能集思廣益，更能以一種民主的方式激發員工的積極性。
2、成人成事。拋棄傳統的恩威並施激勵方式，鼓勵每一人成為人才，成就一項事業，滿足每人實現自我價值的高層次需求。其中大膽使用幹部就是促進成人成事的一項舉措，它是信任原則的具體體現之一，關鍵在於「用人不疑」。充分信任員工，大膽放手使用，讓下屬承擔具有挑戰性工作，這是一種強大的激勵手段，常言「有壓力才有動力」，說明的就是這個道理，大膽使用幹部就是一種藝術性「施壓」。但信任不等於放任，領導者應應向下屬明顯什麼時間、什麼事項、什麼情況下必須向上匯報。
3、溝通中的激勵。通過溝通產生激勵效果，首先是要尊重員工。現代人都渴望獲得尊重，作為一名員工更希望能有人欣賞，而尊重是對他們最大的欣賞。要重視員工的價值和地位,如果管理者不重視員工感受，不尊重員工，就會大大打擊員工的積極性，使他們的工作僅僅為了獲取報酬，激勵從此大大削弱。尊重是加速員工自信力爆發的催化劑，尊重激勵是一種基本激勵方式。上下級之間的相互尊重是一種強大的精神力量，它有助於企業員工之間的和諧，有助於企業團隊精神和凝聚力的形成。因而，尊重激勵是提高員工積極性的重要方法。
5、解決員工的後顧之憂。員工的後顧之憂主要來自家庭，而一個有後顧之憂的員工，就不可能全身心地投入工作。作為領導者，需要的是隨時掌握員工「後顧」情況的變化，如孩子入托、家屬生病等，對經濟特困的員工，除常規的精神安慰外，還要給予一定的經濟援助。一個有效解決員工後顧之憂的個案可以贏得一片人心。
關心愛護員工，這是調動員工積極性必要條件。領導幹部要吃苦在前，享受在後，遵紀守法，民主管理，愛護員工，時刻發揮自己的模範帶頭作用，發揚公司民主管理的精神，使每個員工都能感受到主人翁地位在加強，踴躍為公司經營管理提建議、想主意。使員工視公司如家一樣溫暖，增加員工對公司的歸屬感、親切感和依賴感。努力解決員工在工作和生活中存在的實際困難和問題，真正用親情溫暖員工的心，用信心鼓勵員工努力工作，用關心解決員工生活中的實際困難，充分調動員工的積極性。
6、對創新的激勵。創新工作是一項艱巨的腦力勞動。它的激勵機制隨著我國分配製度的改革，重點在於物質獎勵。對工作有重大貢獻應予以重獎。
7、參與激勵：現代人力資源管理的實踐經驗和研究表明，現代的員工都有參與管理的要求和願望，創造和提供一切機會讓員工參與管理是調動他們積極性的有效方法。通過參與，形成職工對企業的歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現的需要。
第三、著力塑造具有公司特色的企業文化
堅持用高尚的企業精神增強員工對企業的凝聚力和向心力，這是調動員工積極性的重要途徑。根據公司自身特點，使我們「精誠所至、金石為開」的企業精神，做為每個員工的靈魂和支柱，以啟迪和激發積極性，引導員工把個人的目標、利益統一到企業的共同追求、共同價值觀和共同利益上來，在利益的驅動下，開展「公司興我富，公司衰我恥」的利益共同體。為此，一要培養員工的進取心，激發員工在激烈的市場競爭中創造性地實現各自經營目標，發揮最大的積極性;二是培育員工的「主人翁」意識，使公司員工有良好的創業敬業精神、自我發展意識和拼搏風格;三是培育員工的奉獻精神，使之時時、處處為公司利益著想，形成人人關心公司的新局面。
第四、建立賞罰分明的利益分配機制
建立獎罰分明，賞優罰劣的利益激勵機制，是調動員工積極性的重要手段。從利益機制上形成激勵動力，對貢獻大的，要給予重用;對完不成任務的，要給以必要的懲處。徹底改變「干與不幹一個樣，干多干少一樣，干好乾壞一個樣」，通過嚴明的賞罰，激勵員工不斷向更新更高的目標努力奮進。反對平均主義、「一刀切」，否則，激勵會產生負面效應。
設計合理有效的薪酬制度
薪酬可分為固定薪酬和浮動薪酬，其中固定薪酬根據不同情況又可包括基薪、津貼、福利等，浮動薪酬可包括獎金、傭金等短期激勵和長期服務年金、股票期權等長期激勵。
不同的名稱不僅代表總薪酬中金額不等的組成部分，更重要的是對員工起不同的作用，例如：有的體現公平和保障，有的用以吸引和保持重要人才，還有的實現長期激勵和約束。這些部分的有機結合體就構成了總薪酬。
職級體系：
薪酬的界定即給不同的員工制定不同的標准，而不同員工的區分依賴於職級的設置。通過對不同業務、擁有不同技能和承擔不同責任的人員設定職務級別，從而拉開薪酬差距，體現個人的價值。因此職級體系的設計是薪酬改革的基石。
以績效考評為基礎，設計能上能下、優勝劣汰的流動機制，保證各職級人員符合職級要求。晉升和淘汰都要有公平、量化的標准，不同職級人員根據其重要性由不同部門或人員決定。
績效考核制度：
績效考核是對業績的評價，而獎懲要靠薪酬的浮動和職級的變動來體現。考核可分為若干層次：對企業整體的考核，對業務單元的考核，對部門的考核，對個人的考核等。對企業整體的考核確定企業本年度可供分配的總薪酬，對部門的考核確定該部門應得的薪酬份額，對個人的考核確定其個人薪酬和職級升降。
如果沒有績效考核的配套，員工干與不幹一個樣，干好乾壞一個樣，再好的職級制度和薪酬體系都會淪為「大鍋飯」。因此，能否公平有效地進行全員績效考核，使員工有危機感和緊迫感，從而激發他們的積極性和創造性為企業保值增值，是薪酬體系改革成功的關鍵和重要保障。
考評系統的建立、健全和執行需要大量的人力、物力和財力的投入。在建立健全階段，首先要明確考核目標，根據不同的業務單元、職級等設置量化的、可操作性強的財務指標和非財務指標。其次要確定考評體系，根據企業具體情況、時間和財力限制選用360度反饋考評體系或其他考評體系。根據設定的考核目標針對不同職級的人員設計不同的績效考核表。此外還應確定考評的領導機構和協助部門之間的職責劃分。
在考評的執行階段，首先應該明確該次考核的領導機構和協助部門的參與人員;培訓所有將對他人進行考核的人員;組織填寫考評表;統計考評紀錄;最後反饋考評結果，並進行相應的獎懲。此外，根據該次考評情況適度修訂下年度考評計劃和體系，使考評制度趨於完善。
激勵不能靠錢買
如果企業想要員工不遺餘力地工作，多給錢就能解決問題嗎?
事實證明，錢並不能解決所有的問題。研究認為，挖掘員工的內在動力，即每個員工內心都有一種把工作做好的慾望。能夠激起員工內在動力的因素有：讓員工在自己的工作中有發言權、管理層要尊重員工、最重要的是，還要有份好工作。引用赫茲伯格的話說：「你要人們努力工作，就得給他們一個好工作做。」
你的公司提供了很好的健康計劃、退休計劃和每年四周的休假，但員工仍未展現出一流業績。你應該知道，優厚的薪酬、有薪假期，甚至加薪都不具有激勵作用。它們只能用來留住員工，卻不帶有任何激勵因素。
各大公司提供很好的福利往往是為了吸引並留住優秀員工。隨便考察一家公司，都會發現一個員工對公司的價值越大，所享受的福利待遇就越好。
現在你該相信，只靠為員工提供更多假期和福利，並不能達到你想要的激勵效果。假設你公司讓員工周末免費用公司車，甚至每周五下午為員工提供免費點心。所有這一切會為公司帶來高度激勵的員工嗎?
遺憾的是，不能。上述種種可稱是提高員工士氣的法寶，以便讓員工對自己任職的公司產生良好感覺。但提高士氣並不能增強激勵，因為它們沒有與員工業績直接掛鉤。
員工都有自我激勵的本能。你要做的就是利用他們的這一本能去激勵他們，甚至不需花費分文。說句實話，金錢只能降低員工的激勵度和業績。要激勵員工，第一步就是祛除公司中阻礙員工自我激勵能力的負面因素;第二，在企業中開發真正的激勵因素，引導所有員工受激勵。
員工自我激勵能力基於這樣一個事實，即每個人都對歸屬感、成就感、及駕馭工作的權力感充滿渴望。每個人都希望自己能夠自主，希望自己的能力得以施展，希望自己受到人們認可，希望自己的工作富有意義。
㈢ 如何徹底激發員工潛能，永葆激情和創造力
激情不是不要薪水主動加班，不是終日微笑，也不是雄心勃勃要做驚天動地的大事。激情，就是想辦法把工作做得更好，讓生活更精彩！
員工都有自我激勵的本能，企業要做的就是利用這一本能去激勵他們，甚至不需花費金錢。要激勵員工，第一步就是清除公司中阻礙員工自我激勵能力的負面因素；第二，在企業中開發真正的激勵因素，引導所有員工受激勵。
員工自我激勵能力基於這樣一個事實，即每個人都對歸屬感、成就感及駕馭工作的權力感充滿渴望。每個人都希望自已能夠作主、希望自己的能力得以施展、希望自己受到人們的認可、希望自己的工作富有意義。
企業實施各種管理模式的本意在於用好人，但由於片面地進行約束性的管理，反而忽略了一個人在輕松的環境中更能激發潛能的現象。「管人」與「用人」的矛盾就顯得十分突出，「管」的目的與結果出現了重大的差異，這也是管理和被管理矛盾的終極表現。因此企業在對員工進行約束和規范行為的同時，更應該考慮用一種怎樣的機制去激勵員工奮發上進的積極性。
首先從制度入手，改變一些無關緊要的約束性條款，使制度本身變得寬松，並留下修改制度本身的餘地，讓員工明白制度不是永久性的約束條款，在員工普遍接受和適應制度約束的前提下要減少懲罰性條款，增加激勵性內容。
其次，將枯燥乏味的操作技能、熟練程度的提高與員工工作中的娛樂性相結合，比如開展崗位技能演練表演等，在娛樂性的工作中，讓員工體現自我價值，促進自身技能素質的提高。
再者，鼓勵員工參與公司的基層管理工作，激勵員工為公司的管理工作出謀劃策。經過這些基礎的參與，使員工本身有了「參政」感、使命感，讓員工在日常特定工作環境中得不到發揮的個性特長，在這個平台上就能淋漓盡致地發揮。另外，企業也能從中發現具有組織能力、宣傳鼓動能力的可用之才。
管理和被管理是企業管理的永恆矛盾，如果企業能為員工創造發揮個性特長的空間，創造出一個能夠尊重每一個人勞動成果、充分發揮每一個人所長的平台，就能使這一矛盾淡化；企業管理制度是一種約束，但更是一種激勵，合理的企業管理制度就能化「管」為「用」。
只有不斷找到並協調雙方的需求，才有可能在公司與員工之間藉助薪酬這個橋梁，達到組織與個人奮斗目標的一致。要堅信，絕大多數員工都不是單單為了薪水而工作，要真正提高員工的工作熱情、提高員工的工作效率，就要從發掘員工的工作激情開始！
㈣ 該怎樣激活員工的創造力
如何識別出對的人？
識別出對的人，就是要讓系統與員工進行「靈魂深處」的交流，對員工進行多維度的數據記錄。很多公司人員類別較多，數據採集較為困難。尤其是一些國有大型裝備製造業企業多數擁有歷史悠久、員工眾多、下屬企業和員工成分復雜、背景差異大、薪酬類型多、歷史遺留問題多等共性問題，許多企業在建立統一的人力資源信息系統的嘗試中倍嘗艱辛。但很多公司會通過外部專業的人力資源公司解決這一問題。
如何讓對的人及時出現在對的崗位？
及時讓對的人出現在對的崗位，就是要讓系統對員工的個性化信息進行自定義分析，快速決策。這就要求企業對員工數據的變化實現快速的整理和收集，對時效性的要求非常高。而傳統的人力資源管理模式往往非常繁瑣，這也是當下很多企業人力資源管理過程中的「痛點「。而資深的人力資源會在外部尋求專業的人力資源外包公司，切實解決問題，實現效率的最大化。
如何及時激勵？
及時激勵，就是要讓員工及時「看見」他的價值變化。留住人才的關鍵在於讓員工感覺到自己被重視，這樣的話可以有效建立起企業與員工之間的信任，提升員工對公司的滿意程度，提高了員工參與工作的積極性。對於企業來講，採用新技術來進行人力資源管理，加強了管理層對全局的把握，增強了各項決策的科學性、提高了各項人力資源工作的開展效率；對於員工而言，每個人都是公司的主人翁，員工的個人價值可以得到很好的實現。
㈤ 結合亞斯蘭現象,談談企業管理者應如何提高員工創造力
控全局認為提升員工創造力有以下的途徑
3.1 營造良好的工作氛圍
（1）工作環境。環境對於一個人的情緒影響較大，在一個寬敞舒適的環境中工作就會心情愉悅，情緒高昂；而在一個陰暗雜亂的工作環境中工作則情緒低落、煩躁不安。所以員工的心情是否愉快、舒暢將對工作績效產生很大的影響，員工不快樂就很難產生創造性。領導要給予員工信任與尊重，增加信心、快樂為本，給予員工言論自由的空間，營造輕松、自由的工作環境。
（2）規章制度。規章制度的制定要靈活，使得企業的員工不為條條框框所束縛，能夠拋開思想的包袱，激發靈感。這就要求企業的規章制度制定要盡量簡單，程序要流暢，堅持大的原則基礎之上放寬小問題的處理。關鍵性工作完成之後，其他工作時間如果員工靈感忽現，則可以放下手頭工作，撥出一些時間來擴展思維，必要的時候可與同事共同討論；企業也可成立一個專門的實驗部門，專門為那些提出創意的員工服務，既可以幫助他們分析創意的要害，在需要的時候也可以幫助他們與各個部門聯系，准備所需物品，盡量為其創造條件，以免創意被打斷。
（3）組織文化。將創造理念融入到企業文化當中。管理者應重視企業精神、企業文化的構建，在企業文化中滲透一種鼓勵創新的意念，將科學創新與個人自我價值的實現融為一體。這就要求管理者做到以人為本，尊重人格，激發員工的創造積極性。讓員工在這種文化價值觀的帶動下，以創新為榮，即使是失敗也是一種嘗試，一種榮譽。
3.2 帶頭人的輻射作用
相互交流有助於獲得信息、支持和自信。人與人之間也是在相互比較中成長起來的，國外研究學者發現小孩子天生就有一種控制事物的慾望，每個人都不想落後於他人。所以，當一個人帶頭提出創意之後，其他人為了不甘於落後，必然想法設法要麼提出新的創意顯示自己的與眾不同，要麼提出新的方法來不斷完善原來的創意，促使創意的可行性。所以，當一個有創意的人和員工在一起工作、交流的時候，會極大地激發員工的創新積極性。
3.3 有效的激勵手段
激勵可分為外在（物質）激勵和內在（精神）激勵兩種方式。外在激勵緊緊滿足了員工的低層次需要，會消除員工對工作的不滿意因素，但對員工創造力的發揮並沒有明顯的作用。員工創造力的開發更多地取決於內在激勵，即精神層次上的激勵。
現在物質生活水平不斷提高，人們更多地追求生活質量，員工在工作中也由對物質的追求逐漸過渡到追求更多人（上級與同級、家人、親戚、朋友）的認可、稱贊，個人的事業成就感等等。所以，企業的管理者應該不斷地給員工灌輸創新理念，以創新為榮，積極參與創新，不斷提升自己的創造力。
「人往高處走」，為了鼓勵員工積極參與到創新活動中，可以實施稱謂激勵。所謂稱謂激勵是指根據員工的創造力的高低、發展情況、貢獻的大小，設置不同等級的稱謂，以達到激勵員工的目的。如企業可設置創意實習生（雖然想出很多創意，但是還沒有辦法付諸實踐，不太可行）；創意助理師（提出的創意有一定的可行性，但需要修改的地方很多，需要其他人給予很多的幫助）。
還可以為員工提供多樣化的展示自己的平台。如用員工的名字命名他的創造發明；讓員工以教授的身份作專題講座，向大家展示他的創意，描述他的點子。每個企業的激勵方法都很多，是否有效還是要針對自己企業的員工的具體需要。
3.4 培訓
員工創造力的形成，絕非一朝一夕之功，而是一個長期培育和積累的過程。所以，企業要有效地引導、發現、刺激員工的創造力，為員工創造力的提升創造一定的條件，並不斷幫助他們提升自身的創造力。
（1）學習。包括兩方面的學習，一是學習各種技能知識，豐富員工的頭腦。「學愈博則見愈遠」，通過不斷地學習，可以改善知識在頭腦中的結構狀態，靈活運用知識以保證思維的靈活變通。企業可給員工提供各種學習的機會，安排員工到其它崗位學習，可從整體了解企業，也可多學科知識融會貫通；還可以請高校學者到企業開座談會，提高員工的理論層次；也可以定期召開員工之間的交流會，會上大家暢所欲言，通過交流信息產生創新的思想火花。
二是創新思維的訓練。創造力包含著多方面的因素，其核心因素是創新思維能力。創新思維是產生創新思想的思維活動形式，是人們進行創新活動的基礎和前提，一切需要創新的活動都離不開思考，離不開創新思維。創新思維的開發與培訓可以使員工廣開思路，提高思維的靈活性，對事物保持高度的敏捷性，對事物的發展趨勢進行比較准確的預測。企業可聘請專門的講師位員工進行創新思維訓練，如發散思維訓練、跳躍思維訓練、聯想思維訓練、形象思維訓練等等。在訓練的基礎上，就可以將企業實際與訓練相結合，既可以發揮員工的潛力，也可以為企業增添有價值的思想，如公司產品的用途（即可以鍛煉員工的思維，也可為公司產品的發展打開新的思路）。 （2）質疑。質疑是獲得創造性的一種潛在表現，從某種意義上說，經常帶著質疑、批判的精神看待問題，才能不斷地發現問題，從而找出創新點。
員工要想經常帶著質疑、批判的精神看待問題，首先要避免思維定勢的束縛。思維定勢主要體現在兩個方面：一是從眾性思維；二是權威性思維。從眾性思維源於從眾心理，在社會交往中，個人極易受到他人的誘惑而懷疑自己的認知結果。從眾行為如果發生在創新思維活動中，往往會扼殺創新。因為即使產生了新思想，也會屈服於群體的壓力而使其放棄。權威性思維是把對權威者的崇敬轉變成對權威者的的盲目信奉，不假思索地以權威者的觀點來指導自己的行為。所以權威性思維能不假思索地支配人的思維過程、心理態度或行為，阻礙員工產生創新。
質疑地看待問題其次是要打破思維慣性。人們的生活感受、實踐體會、前人的經驗教訓總結都會促成人們形成某種習慣性的思維方式，這也說明了人的思維中存在的惰性。員工一旦存在這種惰性，就會拘泥於狹隘的慣性思維，極大地限制了個人的思維擴散，從而阻礙創新。
帶著質疑看問題，可以有效地避免知識的僵化。這一點也符合創造力的定義，要超脫思維定勢、傳統觀念與習慣勢力。所以企業應培養員工帶著疑問看問題，尊重實踐，善於超越有限的專業領域，拓展思維空間。企業可要求員工每次做事情之前先思考10分鍾，對交待的任務從各個不同的角度提出質疑，吹毛求疵，提出的疑點越多，獎勵越多。
（3）個性品質。
勇敢、甘願冒險、獨立、自信、頑強的意志、專注、笑對挫折的樂觀態度、旺盛的求知慾和好奇心等是富有創造力人才的個性品質。
員工在研究某一事物發現問題之後，就要找到解決問題的辦法，而這一過程是艱難、漫長的。因為創造性活動往往不是一次就能成功，常常會出現反復，會遇到很多困難和挫折。這就需要不斷地培養員工勇於探索、樂觀向上的精神，培養員工堅強的意志力。此外，興趣作為人來探索事物的認知，是員工產生創意的前提，只有對某一事物感興趣，才會不斷地觀察、分析、不斷涌現新點子。企業應注重對員工興趣的培養，增強員工對饒有趣味的事物的敏感性，將員工的工作與其興趣有效結合。
企業員工的創造力對企業的發展甚至是生存起著關鍵性的作用，企業提升員工的創造力不僅具有可行性，而且具有現實性。但是員工創造力的提升不是一朝一夕的事情，企業要盡可能為員工的創新提供各種各樣的條件，本著尊重人、愉快工作、有效激勵的理念，不斷提升員工創造力。
㈥ 如何激勵員工（8）：激發創造性思維
鼓勵員工進行創造性思維的管理者是天然的員工激勵因素。首先要找到並消除員工對創造性思維的恐懼心理。例如一些人認為自己沒有創新能力，還有一些人傾向於強調可行性，創新思維一出現就對之進行分析和評價。你應該讓員工知道現在先放鬆些，不要因為這個想法沒人嘗試過就認為它行不通。有人提出看起來很離奇的想法時要告訴其他員工先別批判，首先來考慮一下怎樣把這些想法付諸實踐，而不是討論它們有什麼問題。善於激勵人的管理者會很高興自己能夠提供自由開放的環境激發員工提供任何想法和建議，無論這些想法和建議在一開始看來有多麼不切實際。只有這種環境才能激勵員工大展拳腳，用自己的想像力幫助公司（和自己）取得成功。下面提供一些鼓勵創造性的方法：放開手腳大膽暢想：如今，我們可以通過網路的虛擬會議室跨越地理阻隔進行腦力風暴。虛擬會議越來越流行，它們就和在辦公室會議室里開會一樣高效、同步。想像一下，你現在可以與英國的同事討論某個想法，汲取佛蒙特伯靈頓組員的意見，會議前與在檀香山的成員一起潤色一個策略，澳大利亞墨爾本的一個新組員說不定還會插嘴。利用鼓勵創新思維的工具：首先要留出時間和員工一起腦力風暴，研究創造性的新方法和新想法。你不只應該支持創新的想法，你還需要幫助他們執行這些想法。很多有關創造性的書可能會幫到你們：羅傑·馮·歐克的《當頭棒喝》，邁克爾·米哈爾科的《思考的玩具》，史考特·崔普的《愛因斯坦怎麼想》。你還可以通過公告、新聞信，電郵和每天的談話來表揚你的團隊的創新。強調創新方案的積極面：要不斷強調創新方案的積極面以及慣用方法的缺陷。要是有人採用了新的方法卻犯了大錯，要抑制住懲罰他們的慾望。相反，要鼓勵其他人從這個錯誤中吸取教訓。鼓勵意見的自由表達、向那些擁有獨一無二的創造能力和思維技巧的員工表示祝賀是你的職責所在。「沒有什麼比反復做一件事情還期待不同的後果更神經的了。」——阿爾伯特·愛因斯坦
㈦ 領導如何激發員工的創造力
有效發揮每個人的專長和才幹；
給他們「空間」，不要試圖控制他們；
對他們給予支持，幫助他們發展。
分析所需要的創造力類型；
給不同的領導者配以適合於他們的任務；
針對任務來選擇、培育適當的團隊並給予支持。
各種類型的團隊都面臨越來越大的壓力，需要發展自己的組織文化，以培育創造力、創新能力。推進組織改革。因此，創造性領導者的角色對於團隊活動是否能取得成功至關重要。 目錄1. 激發創造潛力
4. 選擇合適的領導
5. 設計障礙——領導運用壓力
7. 能量和阻力——領導構築緊張情緒
8. 創造刺激——創意的製造者和激勵者
10. 學習支持——領導是「學習心理學」家
11. 聚集好手——選擇適當的團隊成員
12. 取人之長——發展創造性團隊的協作精神
13. 混合、糅合——塑造文化和環境
14. 消除障礙——不健康的團隊文化
對創造性管理者的培訓不夠
研究政務會在管理培訓方面投入很少，而且他們的投入與世界上所有主要國家中的大組織用在管理培訓上的花費相比只是一小部分。例如，醫學研究會雖然承認需要更多的管理培訓，尤其在一線管理上，但發現很難解決這個問題，因為所涉及的眾多單元中有著廣泛的不同的文化。韋爾卡姆信託公司同樣表示了對管理的興趣，因為他們的第一批獲得獎金的科學家對自己的一線管理上司的做法有看法。
科學家談到管理時，好像它是知識的一個領域，是通過閱讀和理解就能掌握的。在這里他們忽視了有關的技能和藝術，並且誤認為技能都是從經驗中學來的。
在個別創造性領域確實有過一些研究工作，包括表演藝術中的一些粗淺嘗試、體育中的一些實踐。在科研開發方面也有一些研究：除了實驗室、小組或組織研究外，還有對大的科研院所管理者的研究。通過這些研究，我們了解了科研開發實驗室成功的影響因素和其他因素。此外還有一些相關研究．如領導藝術和「創造性領導藝術」、「解決問題的小組」、「創新」、組織創造力和力和高效率團體。當然還有一些研究是針對領導者如何學習技能、發揮才乾的。…… 書摘與插畫
㈧ 企業領導者應如何有效的激發員工的積極性和創造性
班組管理是企業生產經營的重要組成部分，班組長的管理水平直接影響到企業戰略目標的實現。任何一名管理者要有軍事家的遠見卓識和政治家的審時度勢，更要注重日常生活中的細節管理。要充分發揮自身的聰明才智，全面激發員工的積極性。具體工作應注意以下幾點：
一、 尊重員工，對每個員工都要充滿興趣
一個好的領導對員工需要考慮兩個方面，一是他們工作中對什麼感興趣；二是工作之餘他們感興趣的是什麼，如果員工的工作興趣不能保持，那麼他們的工作動力就會很快消失。作為領導者，你除了了解員工的興趣之外，更主要的是，要從他們身上找出令你產生興趣的地方，這對你與員工的溝通，共同完成你們的目標具有很大的幫助。如果你不主動對員工感興趣，他們就會感到壓抑，工作的范圍就相當狹窄，而且所做的工作與公司期望之間的差距會越來越大。
最主要的一點是：你要在他們需要時伸出援助之手。如員工在生活中遇到困難，感情上遭受打擊，技術上出現問題或者與某個員工無法相處時，如果你能幫助他們解決這些問題，他們會非常感激，並試圖在工作之中極力回報於你。對員工充滿興趣，你與員工之間就可能創造出一種互相信任、理解和尊重的氣氛。你對他們的幫助就成了他們積極工作的動力。
二、多贊揚員工，激發她們的積極性
在人際關系方面，我們永遠不要忘記所有的員工和同事都是平等的，同樣都渴望別人的欣賞和贊揚。要善於賞識贊美員工，使一個人發揮更大能力的方法是贊賞和鼓勵，批評和恥笑會把事情弄得更糟。最有力的鼓勵與贊許之言，等於是在對員工說「你完全能夠做，你完全具備這些素質」。這是一種感情的支持。好的領導就是充當這種重要角色的。他們的任務就是在員工面前放上一面鏡子，讓每個人都可以看到自己的優點，並且給他們增添信心，讓他們相信。即使再艱巨的事情也能做好。
沒有人會喜歡別人的批評。特別是在公眾場合，更不願聽到別人的批評。在這方面，你我他都一樣，如果實在是要批評人，也要用極含蓄的語言很委婉地表達出來，使被批評者在友好的氣氛中接受批評，批評的目的在於改進錯誤而不是進行人身功擊，因而批評的態度應該是和善的，友好的，語氣委婉含蓄。
然而批評別人更要尊重別人，要說服而不能壓服。批評所引起的憤恨，常常會降低員工的士氣和情感。而所指責的狀態仍然沒有獲得改善。
㈨ 企業如何培養創造力
創造意識是一種自發的心理准備狀態，創造意識是人們在創造活動，體驗經驗和創造認識基礎上形成的對創造的高度敏覺和自覺自發，怎麼創造活動的一種心理准備狀態？創造意識是在對創造認識的基礎形成，是在創造活動過程當中培養出來創造意識，涉及人們創造的體驗經驗的認識，要開發創新思維的策略，包括類比策略，根據兩個對象之間的相同或相似，進而推斷他們在其他方面可能相同或相似的一種思考方法，對立思考策略，從已有的問題對立面思考，創造性的解決問題方法多，六，思維策略要求，同多個不同的思維機制，綜合運用以創造性的解決問題
㈩ 組織如何激發員工的創造力
創造力和創新通過增強組織人力資源的投資回報，共同幫助促進組織效能。 要激發創造力，有兩個條件：一個是這個人具備創造力的潛質，二是要有激發創造力的環境，這有點像內因和外因的關系。中國人的創造力低於美國人，是因為我們的潛質較低嗎？我認為是在中國激發人的創造力的環境不如對方。大學裡面也是，喬布斯沒畢業就離開大學了，反而成就了蘋果帝國的偉業，但是這種情況放在中國就很可能行不通，因為中國的大學沒有激發創造力的那種環境。 假設我們做這樣一個實驗：把學生分為兩組進行拼圖：一組是有金錢獎勵的，一組是沒有金錢獎勵的，這兩組的成員個體對這個游戲的感興趣程度都不一樣，然後比較他們完成拼圖的結果和所用的時間。最後發現，完全憑錢幹活而沒有興趣的人創造力最低，而完全憑興趣幹活的創造力其次，最有創造力的是那些被金錢和興趣組合所激勵的。因此我們可以得出一個結論：內因和外因合在一起會產生最高的創造力。 創造力有三樣東西組成：專長、思維和內在興趣。如果有這三樣東西都具備了，那麼就可以你有創造力了。但是光有這些還不行，還必須要有系統支持，比如工作環境。企業必須給員工足夠、充分的時間，他才能把動漫設計做好。但是時間不能無限長，我們要提倡在有限的時間內把事情做到相對好，而不是在無限的時間內把事情做到絕對好。 那麼怎麼做好創造力建設？組織要做好兩件事：一個是招聘，從一開始就挑選那些有創造力思維的員工進來；二是營造有利於激發員工創造力的工作環境。中國創造力思維的人並不少，但是激發創造力的外部環境比較差。比如東西方人同樣看到螞蟻會爬，西方人會研究它們為什麼會爬，但是中國人就不會想它為什麼會爬，他只會覺得螞蟻會爬是天經地義的事情。最後西方人發展出了它們的科學，中國人發展出了他的審美——把螞蟻畫成了山水畫。學習這些經驗的管理者將招聘那些閃爍著工作熱情的人，但是他們也可以通過營造一個培育創造力激勵的工作環境來激發這種光芒。只有這樣的組織才能經常創新。 不能期望簡單地在工作環境中「裝入」內在和外在激勵因素，來建立一直高度適應的創造性勞動力，而忽略外在因素的類型和他們出現的情景。比如同樣是給錢，你在什麼情況下把錢給員工就會很重要，要注意你實踐的情景因素。 工作情景有三個特徵：工作復雜性、支持性和非控制性主管和同事激勵。比如同事激勵很重要。一群人聚在一起的時候，哪怕那些人一句話不說只是個聽眾，你也會突然冒出很多新的點子，因為這種聚會討論能夠營造一種創造力氛圍。