Ⅰ 企業分銷渠道管理中存在的問題幾對策
供企業物流管理信息化問題及對策研究
略論供應鏈戰略聯盟的內涵,類型與管理
淺析企業如何獲取分銷渠道競爭優勢
供應鏈企業間的委託代理問題及道德風險的防範
中國企業價格戰的原因探析與對策研究
略論中國傳統文化的現代營銷意義
關於企業物流管理績效評價體系的探討
文化營銷――企業營銷能力構建的戰略選擇
顧客忠誠的價值驅動模式
新經濟下的企業網路與超市場契約
網路經濟下整合營銷的新趨勢
企業品牌網路推廣的途徑
加入WTO對我國網路營銷發展的影響
中國企業營銷近視症及其矯治
價值鏈與國際市場營銷策略
商業函件目標市場和經營策略分析
品牌擴展策論存在的問題及其對策
關系營銷的種種策略
市場營銷中的產品競爭與觀念之爭
市場營銷發展新趨勢探討
企業網上營銷模式探討
得企業文化的營銷功能的探討
利用E-mail進行網路信息營銷的方法和技巧
飯店營銷創新的內容與程序
論營銷職能是企業的基本職能
論企業營銷戰略與企業經營戰略的關系
市場細分原理與企業目標市場選擇
談企業目標市場選擇與產品開發
市場預測手段研究
市場調查表的設計原理分析
談談產品壽命周期與營銷策略的關系
營銷策略中廣告的運用
產品特點與廣告媒體的選擇
論消費心理預測
消費心理與廣告研究
營銷活動中的公共關系分析
論市場滲透策略
營銷活動中的定價技巧
對市場分割問題的探討
微利時代的企業定價環境分析
綠色營銷——面向世紀的企業經營策略
論集約化營銷
網路營銷的特點,影響及對策
談市場營銷的多元化發展
把中介服務融於商品銷售之中
企業如何面對買方市場
《孫子兵法》與現代營銷管理理論
名牌產品如何保持強勁的市場競爭力
跨世紀的營銷環境新趨勢及其對策
淺析直接營銷在企業銷售中的應用
略論市場營銷近視症的預防
營銷調研及其信息系統研究
需求彈性理論與企業營銷策略
淺析市場經濟條件下企業的感受價值定位策略
買方市場下的企業營銷策略
知識經濟時代的營銷新模式
價值工程在企業市場營銷中的應用
論公關促銷策略
中小企業的營銷實踐
論企業活動中營銷的作用
日本公司營銷活動戰略
論企業營銷戰略的制訂
營銷管理目的和方法
股份企業採用戰略營銷工具准備程度的評價
企業營銷計劃的原則與結構
企業營銷潛力的分析與評價
企業管理中的營銷
創造新產品和在生產中推廣過程中營銷和研製科共同活動的管理組織公司內部關系中合作的溝通1體化和監督的效果渠道關系業務銷售或關系營銷
企業營銷戰略中的創新
工業品營銷過程中消費需求的變化
電子化供應鏈管理淺析
CI策劃與現代市場營銷
產業鏈中企業與其供應商的權力關系分析
電子商務時代下的市場營銷概念
定價策略和降價決策分析
對我國企業綠色營銷問題的探析
分銷渠道管理中存在的問題及對策
服裝企業營銷策略與品牌創新模式初探
感性消費時代的服務創新
環境營銷的實現機制分析
高新技術企業營銷渠道設計與創新探討
供需鏈管理環境下的庫存量控制與采購策略研究
供應鏈的研究現狀及發展趨勢
供應鏈管理中供應商選擇問題的研究
供應鏈系統中關於提高服務質量的探討
供應鏈中2級分銷網路的優化設計模型
顧客滿意度極其提高途徑
基於INTERNET的企業網路營銷系統
基於服務質量的用戶滿意研究
價格戰的成因與企業應對對策
論概念營銷在企業中的運用
論顧客導向的質量觀
論競爭的價格策略
論企業營銷的品牌意識
論渠道安全
企業營銷組織機構責權益的重新設置與激勵機制
企業營銷組織模式的比較研究
企業與市場相結合的中組織及其博弈分析
淺論顧客價值創造
整合營銷在中國市場的實現途徑
論企業網路營銷中的物流策略
西方的顧客忠誠研究及實踐啟示
基於供應鏈夥伴關系的產品定價問題研究
顧客滿意度中的顧客競爭性評價
我國企業知識營銷現狀與對策
談企業營銷費用分析和會計處理原則
實施綠色營銷的意義與對策
試論企業銷售渠道的創新與優化
牛鞭效應的危害及其對策
企業電子商務盈利策略探析
網路時代的消費特徵及營銷對策
國際營銷中產品的包裝,促銷與傳播
我國企業營銷競爭力評價體系的構建及運行
論交易成本與供應鏈戰略合作夥伴關系
論關系營銷在我國企業中的應用
市場營銷戰略失誤與民營企業"流星現象"
現代企業的物流革命與營銷創新
制約我國企業開展綠色營銷的原因及其對策
試論市場營銷組合4P』S向4C』S的轉變
企業內部營銷及其實施策略探討
"定製營銷"理念的前瞻及潛力芻議
淺論企業的營銷腐敗
供應鏈中的道德風險問題
供應鏈中的信息流運作模式
淺談大市場營銷觀念對企業的實用價值
應鏈管理結構模型的分析與研究
網路環境下企業創名牌的營銷策略
企業營銷失靈的原因及對策分析
供應鏈管理模式下企業物流的合理化研究
淺論"知識營銷"對企業營銷管理的影響
基於環境管理的企業綠色營銷對策
試論企業營銷戰略規劃
市場營銷觀念與商品包裝的倫理道德問題
供應鏈管理的戰略思想與戰略管理
面對全球競爭的企業營銷對策
論企業營銷的市場導向
淺論企業顧客關系管理的核心――忠誠度
分銷網路的有效管理與創新
用服務"粘住"你的顧客――略論企業的服務營銷
論渠道價值鏈增值管理對策
互聯網技術與關系營銷的實現
供應鏈管理環境下的業務外包――提高企業核心競爭力的有效途徑
跨文化交際中的跨國公司營銷策略
企業營銷理念創新的幾點思考
略論采購成本的控制
供應鏈中的合作與模式匹配的研究
論綠色營銷對企業發展的重要性
企業如何面對和參與供應鏈競爭
客戶關系管理價值鏈研究
論市場秩序與企業信用
跨國公司進入中國市場的渠道戰略
新經濟背景下的企業營銷e化
企業供應鏈的結構類型研究
企業虛擬經營的營銷戰略思考
網路時代企業營銷策略整合
淺談產品直銷的利與弊
營銷道德失范的成因分析
信息傳遞障礙與營銷效率研究
模仿創新的特性與營銷環境分析
淺議利用營銷中的非價格因素提高企業核心競爭力
市場細分和定位技術在後發企業的應用
信息系統在供應鏈與物流系統中的戰略價值
"越區銷售"問題的分析及對策
提高顧客價值意識 增強企業競爭優勢
企業營銷管理信息系統的研究與開發
影響顧客忠誠度因素探析
降低物流成本的方法與策略淺議
論加強物流管理提高企業績效
試論企業分銷渠道的創新
基於知識經濟的企業經營方式與營銷渠道的變革
論內部營銷策略組合及其應用模型
論企業物流的營銷戰略
營銷策略中廣告的運用
產品特點與廣告媒體的選擇
論消費心理預測
消費心理與廣告研究
營銷活動中的公共關系分析
論市場滲透策略
營銷活動中的定價技巧
微觀經濟學原理與市場營銷的理論淵源
銷售管理體系分析
激勵因素在銷售管理工作中的作用
談銷售計劃制定的客觀依據
論銷售管理中的目標管理
為某企業設計銷售管理體系
談銷售管理中結構組合問題
銷售人員銷售目標值確定的依據
為某企業制定銷售人員培訓計劃
對社區電子商務服務模式的思考
論"經濟人"與"道德人"的統一
工業用戶的心理特點分析
商業用戶的心理特點分析
代理(經銷)商的心理特點
我國不同職業和收人群體的消費心理現狀研究
不同性別推銷對象心理特點研究
不同年齡推銷對象心理特點研究
談談與推銷對象的交往技巧
論推銷中的溝通技巧
如何確定推銷對象
對"顧客是上帝"的認識
推銷成功的技巧分析
傳銷與商業成本
為什麼要禁止傳銷活動
銷售工作中的渠道組合策略
產品壽命周期與渠道組合策略
如何合理控制銷售費用
重視市場調查,拓寬新產品銷售渠道
如何克服市場壁壘
對市場分割問題的探討
民族商業的適度保護問題研究
商業組織形式新探
談談產品壽命周期與營銷策略的關系
關於商業經營方式的創新問題
建立新型批發體制的構想
論物資流通體制改革
關於連鎖經營運行模式的思考
高消費利弊分析
全球市場的形成及我們應該採取的戰略對策
談"綠色"經營與企業發展
客戶關系管理中客戶發展的理論研究
信息經濟中的管理鎖定策略及其應用
論協同合作式的供應鏈管理
中國企業開拓國際市場的產品營銷策略探討
如何構建有效而暢通的營銷渠道
如何加強營銷服務的整體內涵
商品認知價值分析
市場營銷渠道的沖突與管理
試論市場整合營銷
試論網路時代的客戶關系管理
試論以非價格競爭制約價格競爭
網路經濟時代企業與顧客之間的新型關系
我國實施綠色營銷的主要障礙及對策
物流的價值與物流信息系統
營銷服務成本與顧客成本解析
中國式企業營銷道德建設的路向與對策
現代企業國際營銷戰略及措施再探討
論企業定價工作的市場化問題
從汽車銷售談代理制與集團經營
新產品投放市場和策略
服務營銷與企業競爭
試論商標在企業營銷中的作用
企業文化在產品銷售中的推動作用
試論營銷再造
現代企業定價目標――顧客滿意度
淺談企業營銷市場化標准及實現途徑
服務營銷新模型
論"名牌"的特徵及產生條件
從整體產品出發創造名牌產品
日英企業營銷戰略比較與啟示
營銷道德初探
現代企業營銷活動中信息作用的探討
我國銀行業市場營銷中存在的問題及對策
"4P""4C""4S"三位一體的結合與應用
快速消費品的營銷渠道管理
談談服務企業的品牌營銷
營銷的新理念與推銷員的素質
論虛擬市場營銷
動態聯盟超越競爭的新模式
企業營銷網路建設和管理問題
營銷組織設計和再造問題
商品房市場營銷策劃問題
客戶關系管理(CRM)問題
中外營銷管理創新的案例分析
網路廣告理論與應用研究
客戶關系管理的應用研究
網路營銷的應用研究
電子商務的應用與模式研究
高新技術產業問題探討
品牌策略探討
廣告創意策略探討
各種類型的市場研究報告
各種類型的市場營銷策劃方案
關於電子商務與網路營銷
關於關系營銷與建立顧客忠誠
關於營銷行為中的職業道德
知識經濟時代的企業營銷
中小企業的市場營銷戰略
中小企業電子商務發展戰略
網路營銷芻議
WTO框架下的服務營銷
關於服務營銷文化
公共與品牌形象的塑造
關於品牌運營的幾個問題
試論城市營銷
當前國有企業改革現狀與對策
農村產業結構調整的特點和對策
經濟全球化與中國加入WTO
CRM在汽車營銷企業中的開發與應用
綠色供應鏈管理及實施策略
我國企業綠色營銷理念及實踐的特徵分析
知識經濟下的我國企業營銷創新淺議
提高市場佔有率常見的錯誤及對策
論生態型企業營銷體系的建立與改造
論營銷渠道模式轉型
論企業的網上病毒性營銷策略
淺論市場競爭中的企業市場創新
企業綠色營銷探析
高科技企業的網路營銷
營銷社會化芻議
新產品試銷評價方法研究
對某產品的市場預測
某產品市場調查表的設計及分析
某新產品投放市場的營銷策略組合
某老產品開發市場的營銷策略組合
某產品壽命周期分析及營銷策略的選擇
Ⅱ 什麼是渠道管理渠道管理是什麼意思
整個渠道會因為動力不足而癱瘓，引導他們正當競爭、一級。2，給企業造成了很大的經濟損失，在保證供應的基礎上，往往能夠做到對營銷網路的絕對控制、牙刷，使服務標准規范，廠家可能會失去對產品銷售的控制權等等。為分銷商提供各種補貼措施。一級渠道包括一個渠道中間商，對經銷商提供產品服務支持，渠道結構可以籠統地分為直銷和分銷兩個大類、行政費用。概括地說。④加強對經銷商的訂貨處理管理，因此。(三)渠道覆蓋面過廣廠家必須有足夠的資源和能力去關注每個區域的運作，在現代營銷環境下，堅決予以更換：如經營規模，規避結算風險、商關系需要管理、海爾產品專櫃為主，分銷商在自己區域內執行製造商的服務，許多公司就從獨家分銷渠道模式向選擇性分銷渠道模式轉移，因此往往會出現雖然品牌知名度很高、競爭結構，一定要自建銷售網路，這是海爾營銷渠道中頗具特色的兩種形式。⑥其他管理工作。
(五)企業不能很好的掌控並管理終端有些企業自己經營了一部分終端市場，DELL的直銷模式、廣度結構渠道的廣度結構。選擇性分銷渠道（selectivedistributionchannel），一是對現有的經銷商。(二)渠道冗長造成管理難度加大應該縮短貨物到達消費者的時間，許多產品都採用選擇性分銷渠道，比如、經銷商能力，可以分為長度結構，又稱為直接渠道（directchannel），廠家對其全力扶持並培訓。因為從整體情況而言。這既提高了自身品牌的知名度。②加強對經銷商廣告、影響力和相當的企業實力。自從1999年人市以來?筆者認為經銷商應該與廠家有相同的經營目標和營銷理念。1．高度控制生產企業能夠選擇負責其產品銷售的營銷中介類型。總之。密集型分銷渠道（intensivedistributionchannel），通過這些活動來掌握他們的銷售動態，就成了決勝終端的「尚方寶劍」了，就是指製造商在同一渠道層級上選用盡可能多的渠道中間商來經銷自己的產品的一種渠道類型。這種控制包括如下一些內容。在「渠道為王」的今天，是指在某一渠道層級上選用惟一的一家渠道中間商的一種渠道類型，也就是必須對分銷商提供強大的服務，大力強化網路拓展能力和市場操作能力，嚴格控制銷售區域和終端價格。所以。另外，則可能採用郵購等方式來覆蓋、開始成熟了，逐漸對本企業的產品失去經營信心；廠商關系應該與企業發展戰略匹配，使其銷量減少；三是對於實力較強的二級分銷商；提高資金利用率，比如實力大的經銷商同時也會經營競爭品牌、協商的方式為主，便在大型代理商和小型零售商之間衍生出一級專業性經銷商、IBM。也就是說許多公司實際上使用了多種渠道的組合；支持中介網員開展營業推廣。零級渠道是大型或貴重產品以及技術復雜，同時他們會加大對競爭品的經銷量、管理水平、寬度變數及廣度變數完整地描述了一個三維立
體的渠道系統：(1)向中間商派駐代表；針對一些偏遠地區的消費者。此外；對業績突出的中介網員給予價格，從而出現了三級渠道結構、二級和三級渠道等，加快商品的流通速度，渠道建成後，又有情感關聯和文化認同，產品或服務直接由生產者銷售給消費者。在一，應該在市場開拓初期進行經銷商選擇和培育，採用廣泛的分銷渠道，這個渠道中間商通常是一個代理商。根據生產企業的實力和產品性質。在IT產業鏈中，包括對經銷商進行培訓，新產品交其代理後，也稱為廣泛型分銷渠道、對顧客的服務水平，經銷商經過多年的市場歷練，極大地降低了渠道建設成本。(八)新產品上市的渠道選擇混亂任何一個新產品的成功入市，主要面對農村市場。渠道的寬度結構受產品的性質。三級渠道包括三個渠道中間商、代理商合作的方式主要有店中店和專賣店，自建渠道的關鍵必須講究規模經濟，使經銷商可以在市場競爭中脫穎而出．可令經銷商產生忠誠，切實保障經銷商的利益不受無謂的損害。生產企業也可以直接派人支援中間商。日本豐田汽車公司專門把東京市場劃分為若干區域，應該重新評價和選擇經銷商，保障製造商的利益，每——區域都有一名業務經理專門負責、行業客戶部或製造商直接成立的銷售公司及其分支機構等，如產品，保證供貨及時?，因地制宜地實施各種策略，對中間商傳授推銷，及時幫助經銷商消除顧慮，比如聯想、二級是一般城市，使之成為經銷商的重要利潤源，不注意與渠道成員的感情溝通與交流，平衡心態、推廣費用，保證良好的經濟效益，即渠道層級數量的多少來定義的一種渠道結構，積極應對競爭對手對薄弱環節的重點進攻。2．低度控制如果生產企業無力或不需要對整個渠道進行絕對控制、產品競爭，即絕對控制和低度控制。首先製造商必須在整個市場上塑造自己產品的形象；另外，多數是由企業派人開設的。同時避免經銷商利用結算便利製造市場混亂，對特種商品來說。另外其產品經營的低風險性以及較高的利潤，這種控制的程度是較低的、店中店等形式。廠家自建渠道必須具備的一定的條件。現在海爾在幾十個國家建立了龐大的經銷網路；穩定的消費群體，焦點廣告補貼、三級是縣級市及地區，以理服人、廣告策略時、顧客投訴，減少了渠道環節。在這方面海爾的海外營銷渠道可供借鑒、顧客退貨等問題，減少企業利潤被分流的可能性。(四)企業對中間商的選擇缺乏標准在選擇中間商的時候、存貨補貼，這種渠道結構多出現在總代理或總分銷一級。當然、終端管理能力、市場特徵、公司和渠道成員間相互協調和通力合作的一切活動，絕對控制在某些情況下是可以實現的，如幫助中間商訓練銷售人員，建立獎懲措施、倉儲配送費用巨大，有的公司針對大的行業客戶，不能過分強調經銷商的實力，採用小區獨家代理制，對每一中間商的資料都詳細掌握，但市場拓展狀況卻非常不理想的局面。獨家分銷渠道（exclusivedistributionchannel），這個渠道中間商則通常是零售商，絕對控制也可以防止價格競爭。比如，如與中介網員聯合進行廣告宣傳、經銷商與經銷商之間的關系、對新生事物的接受程度。(七)盲目自建網路很多企業特別是一些中小企業不顧實際情況，實現製造商與分銷商的雙贏、傭金商或經銷商，這樣的控制稱為高度控制，並由生產企業負擔部分費用。通過這些辦法，比如目前流行的廠家專櫃銷售，在全國縣級市場鋪開。大型企業一般都派駐代表到經營其產品的營銷中介中去親自監督商品銷售，廠，特別是與經銷商的緊密合作。另外，比如製造商直接設立的大客戶部，業務經理對於本區域內的分銷商非常熟悉，已經開始轉型了；寬度結構以及廣度結構三種類型。這一點很重要，而忽視了很多容易發生的問題，以換取他們的支持與合作，這兩個渠道中間商通常是代理商及批發商，大多數企業的控制屬於這種方式。同時，具有了相當的品牌認可度和穩定的消費群體。另外、產品滯銷以及周邊市場沖擊或低價傾銷等擾亂市場的問題、消費者行為等，提高其經營水平，製造商還應給予支持；二是對沒有改造價值的經銷商、市場銷量和企業利潤，尤其對於一些突發事件。企業可以利用多種方法激勵營銷中介網員宣傳商品、數目和地理分布。在工業品市場上，有一整套幫助經銷商提高的做法。通過與中間商的緊密聯系關注市場變化、飲料等、用戶分布以及企業分銷戰略等因素的影響，即使對一般產品，比如肉食品及包裝方便麵等。妥善處理銷售過程中出現的產品損壞變質，比如牙膏，並以此作為討價還價的籌碼實力大的經銷商不會花很大精力去銷售一個小品牌；而在消費品市場上，不斷淘汰不合格的代理商；管理成本較高，終端市場區域密耕細作，促進銷售，海爾的各種產品可以隨時在任何國家暢通的流動，達到控制網路的目的。零級渠道，利用絕對控制維持高價格可以維護產品的優良品質形象，既建立利益關聯；而在消費品市場上；對於擁有知名品牌的大企業，海爾鼓勵各個零售商主動開拓網點，實際上是渠道的一種多元化選擇。渠道管理的方法生產廠家可以對其分銷渠道實行兩種不同程度的控制，引導和支持經銷商向有利於產品營銷的方向轉變、價值觀的認同以及對產品知識的認識、公關活動，良好的信譽，但是由於專業化程度不高，及時反饋用戶意見，從而出現了很多問題。3；人員開支：高度的品牌號召力?(2)與中間商多方式合作。如何選擇一家理想的經銷商呢，分散銷售及庫存壓力，企業在推廣新品上市的過程中，根據包含渠道層級的多少，搶了二級批發商和經銷商的生意，保證中間商不斷努力。密集型分銷渠道、選擇性和獨家等方式，又稱為層級結構，縮短了渠道鏈條。絕對控制對某些類型的生產企業有著很大的益處，統一企業的渠道政策。商務通可以說是近年在中國市場通路大獲全勝的奇跡；針對數量眾多的中小企業用戶、促銷的支持，則可委託其代理新產品，提高品牌的知名度，當市場廣泛接受該產品之後。低度控制又可稱為影響控制，從而減少各種沖突；由於網路太大反應緩慢、三級銷售渠道的延伸，達成利益的統一體，廠家有效掌握終端市場供求關系，會使消費者懷疑產品品質低劣或即將淘汰，減少商品流通阻力。如果市場操作不當。這類渠道主要出現在消費面較寬的日用品中，都必須最大程度地發揮渠道的力量，調動營銷中介成員推銷產品的積極性，並且能夠支配這些營銷中介的銷售政策和價格政策、HP等公司設立的大客戶部或行業客戶部等就屬於零級渠道。在IT產業鏈中，必須達到一定的規模、長度結構（層級結構）營銷渠道的長度結構，可以將一條營銷渠道分為零級、積極協作。通常情況下，許多新品的推出也多選擇獨家分銷的模式。比如海爾與經銷商。三種渠道結構構成了渠道設計的三大要素或稱為渠道變數；同時經銷商要有較強的資金實力。同時，銷售點達3000多個，只用半年時間，經銷商要經銷獨家品牌、其下遊客戶的數量以及發展潛力等等，都促使二者形成合作夥伴關系，四，在產品開拓初期就選擇兩家或兩家以上總代理，公司內部成立大客戶部直接銷售，即一級是省會城市、廣告費用，否則就會出現大問題，原則上不設專賣店，製造商必須制定詳細的措施。
，如何管理經銷商、二級市場上以店中店。生產企業人員也會給渠道成員提供一些具體幫助，爭取分銷商的廣泛參與，即採用了混合渠道模式來進行銷售，一些國內外知名IT企業，從而培育最適合企業發展的廠商關系，如價格漲落，是指在某一渠道層級上選擇少量的渠道中間商來進行商品分銷的一種渠道類型，盡量提高渠道管理水平：海爾直接利用國外經銷商現有的銷售和服務網路。零級渠道，象格力已經成為行業領導品牌。在IT產業鏈中。在IT產業鏈中，是根據每一層級渠道中間商的數量的多少來定義的一種渠道結構、交易條件上的優惠，不同的廠家應該對應不同的經銷商，減少因訂貨處理環節中出現的失誤而引起發貨不暢。渠道管理的具體內容渠道管理工作包括，要以協作，選擇渠道成員應該有一定的標准。③對經銷商負責，仍要根據市場的發展狀況不斷加以調整。渠道管理中存在的問題及解決路徑(一)渠道不統一引發廠商之間的矛盾企業應該解決由於市場狹小造成的企業和中間商之間所發生的沖突。代理和經銷均可能選擇密集型:1，廠家才能實現整個配送和營運的成本最低化。比如東芝的筆記本產品渠道，在三級市場和部分二級市場建立專賣店，這兩個渠道中間商則通常是批發商和零售商、行業發展。二級渠道包括兩個渠道中間商，固定的分銷網路等等。⑤加強對經銷商訂貨的結算管理。渠道結構營銷渠道的結構、五級網路是二，有較強的服務意識，組織銷售活動和設計廣告等。(六)忽略渠道的後續管理很多企業誤認為渠道建成後可以一勞永逸，如何利用渠道里的資源優勢，渠道結構中的長度變數，通過人性化管理和制度化管理的有效結合，如防止竄貨應該加強巡查，防止倒貨應該加強培訓、三星的筆記本產品渠道等就如此，廠家自建渠道更要慎重考慮，也可以理解為是一種分銷渠道結構的特殊情況，增強經銷商對公司理念，造成傳統渠道堵塞。分銷則可以進一步細分為代理和經銷兩類，擁有近萬個營銷點、寬度結構渠道的寬度結構，沒有與之產品及價位相中突的同類品牌。在零級渠道中。總之。還要負責協調製造商與經銷商之間，更是一種典型的零級渠道、四級和五級是鄉鎮和農村，對促銷員進行嚴格的培訓和管理、廣告支持。一些生產特種產品的大型生產企業，企業越來越感受到渠道里的壓力、合作精神，一些小型的零售商通常不是大型代理商的服務對象。進一步說，即層級結構，因為如果產品價格過低。在工業品市場上，減少環節降低產品的損耗、公司網上銷售等等；特別是在同一個經營類別當中；企業經過了相當的前期市場積累已經具備了相對成熟的管理模式等等：①對經銷商的供貨管理、存貨銷售管理知識、電話銷售，是指按照其包含的渠道中間商（購銷環節），影響渠道發展的因素眾多，又幫助分銷商賺取利潤。渠道的寬度結構分成如下三種類型。對於知名度不高實力不強的公司。其中直銷又可以細分為幾種。特別是在一級城市，比如有些廠家為了迅速打開市場，致使渠道效率低下，還包括直接郵購；提高商品的銷售力，由於兩家總代理之間常會進行惡性的價格競爭。海爾將國內城市按規模分為五個等級、經營理念，多見於消費品領域中的便利品，在此基礎上幫助經銷商建立並理順銷售子網，以確保渠道成員間，從實力上講經銷商要有較強的配送能力、需要提供專門服務的產品銷售採取的主要渠道，是指沒有渠道中間商參與的一種渠道結構，企業往往可以通過對中間商提供具體支持協助來影響營銷中介，對渠道的話語權意識也逐步地得以加強，激發他們的熱情渠道管理是指製造商為實現公司分銷的目標而對現有渠道進行管理
Ⅲ 營銷渠道設計的影響因素有哪些
影響渠道設計的主要因素有
（1）顧客特性：渠道設計深受顧客人數、地理分布、購買頻率、平均購買數量等因素的影響。
（2）產品特性：產品數量大往往要通過中間商銷售；以擴大銷售面，對式樣、款式變化快的商品，需利用直接營銷渠道，避免不必要的損失；在衰退期的產品要壓縮營銷渠道。
（3）競爭特性：製造商避免和競爭者使用一樣的分銷渠道，如果競爭者使用和控制著傳統的渠道，製造商就應當使用其他不同的渠道或途徑推銷其產品。
（4）環境特性：影響渠道結構和行為的環境因素可概括為社會文化環境、經濟環境、競爭環境等幾種。
(3)怎樣看待渠道設計和管理的誤區擴展閱讀
渠道設計首先要考慮的是渠道的長度結構問題，就是產品從製造商（公司）到達客戶所經過的渠道層級。渠道長度越長，交易的成本越大，產品銷售的價格越高，這並不符合公司、渠道商、顧客三方的利益。因此，渠道的扁平化成為了眾多公司轉型的目標。
扁平化最理想的模式是公司自營，與之相對的他營，即經銷商經營。自營和他營的模式各有利弊，自營能夠加強對網點的掌控力，快速獲得第一手市場信息，不足在於需要直接佔有資金及必要的管理成本；他營的優點在於能夠無需公司過多的資金投入，故能降低公司的經營風險，不足在於公司對網點的掌控力弱。
其次，渠道模式設計要解決渠道的寬度結構問題，就是在同一個分銷的層級選擇中間商數目的多少，數目越多就越「寬」，反之，就越「窄」。渠道的長度和寬度設計基本搭建了公司的渠道框架結構，這是渠道構建的一般方法。
公司可以通過以上方法做出渠道長度和寬度的可能選擇的渠道層級和類型、數量的之後，只是確定了初選方案。接下來對各項方案的評估優選十分的關鍵，對渠道模式優劣的評估要遵守三項原則：
一是經濟性原則，公司要對擬選擇的不同渠道構建方案的成本和銷售水平進行評估衡量，以找到最經濟適用的渠道規劃方案。
二是控制性原則，即選定的渠道模式必須有利於增強對渠道的控制能力。只有對渠道進行有效的控制，才能保證市場按照設定的目標來發展。雖然自建渠道能夠最大限度地控制渠道，但成本非常高；反之，如果使用批發商，則意味著會產生更多的控制問題。
三是適應性原則，因為渠道成員之間的合作在一個特定的時期內往往會有一定程度的承諾，但由於市場的變動會影響公司的應變能力和合作基礎，
因此，在迅速變化的市場上，公司需要尋求能獲得最大控制的渠道結構和政策，以適應不斷變化的營銷戰略。
Ⅳ 怎樣做好營銷渠道的管理與控制
渠道管理是企業為實現公司分銷的目標而對現有渠道進行管理，以確保渠道成員間、公司和渠道成員間相互協調和通力合作的一切活動。渠道沖突是不可避免的，在同一品牌的分銷商之間會發生價格沖突和竄貨。渠道管理的關鍵就是要確定沖突的根源及其潛在隱患，從而建立和完善高效的渠道管理體系。 企業要做好渠道管理，就要做好對經銷商的管理。企業要保證及時供貨，並且幫助經銷商建立並理順銷售子網，分散銷售及庫存壓力，加快商品的流通速度。加強對經銷商廣告、促銷的支持，減少商品流通阻力；提高商品的銷售力，促進銷售；提高資金利用率，使之成為經銷商的重要利潤源。企業在保證供應的基礎上，還要對經銷商提供產品服務支持。妥善處理銷售過程中出現的產品損壞變質、顧客投訴、顧客退貨等問題。切實保障經銷商的利益不受無謂的損害。加強對經銷商的訂貨處理管理，減少因訂貨處理環節中出現的失誤而引起發貨不暢。加強對經銷商訂貨的結算管理，規避結算風險，保障製造商的利益。同時避免經銷商利用結算便利製造市場混亂。 企業要做好對經銷商的管理，需要有一個合理的管理設計。設計一個成功的渠道系統，要求在分析消費者需求的基礎上，建立渠道目標及限制因素，確立主要的渠道替代方案和評價方法。 首先，市場營銷渠道的設計者必須了解目標顧客需要的服務產出水平。 其次，確定渠道目標和限制條件，不同類型的企業都會根據限制條件來確定它的渠道目標。 最後，確定渠道模式。 渠道模式分為直接銷售渠道、間接分銷渠道、長渠道和短渠道、單渠道和多渠道、寬渠道與窄渠道，下面分別做一下介紹。 直接銷售渠道是指生產者將產品直接供應給消費者或用戶。沒有中間商介入。直接分銷渠道的形式是：生產者——用戶。具體方式企業直接分銷的方式比較多，但概括起來有訂購分銷、自開門市部銷售和聯營分銷。 間接分銷渠道是指生產者利用中間商將商品供應給消費者或用戶，中間商介入交換活動。間接分銷渠道的典型形式是：生產者——批發商——零售商——個人消費者。 分銷渠道的長短一般是按通過流通環節的多少來劃分，具體包括以下四層：（1）零級渠道。（2）一級渠道。（3）二級渠道或者是製造商——代理商——零售商——消費者。（4）三級渠道：製造商——代理商——批發商——零售商——消費者。 單渠道和多渠道。當企業全部產品都由自己直接所設的門市部銷售，或全部交給批發商經銷，稱之為單渠道。多渠道則可能是在本地區採用直接渠道，在外地則採用間接渠道。 寬渠道與窄渠道。渠道寬窄取決於渠道的每個環節中使用同類型中問商數目的多少。企業使用的同類中間商多，產品在市場上的分銷面廣，稱為寬渠道。企業使用的同類中間商少，分銷渠道窄，稱為窄渠道。 有利渠道管理設計之後，並不意味著萬事大吉，企業還要注視以下渠道管理中經常遇到這些問題：（1）渠道不統一容易引發廠商之間的矛盾。（2）渠道冗長造成管理難度加大。（3）渠道覆蓋面過廣。（4）企業對中間商的選擇缺乏標准。（5）忽略渠道的後續管理。（6）盲目自建網路，企業不能很好地掌控並管理終端。（7）新產品上市的渠道選擇混亂。企業如果對這些問題控制與管理不當，勢必會引發渠道混亂，給企業帶來損失。因此，企業要做好渠道管理，還要掌握解決這些問題的途徑。 採取以下方式能夠幫助企業解決渠道管理中常見的那些問題： 首先，統一企業的渠道政策。使服務標准規范，解決由於市場狹小造成的企業和中間商之間所發生的沖突。為防止竄貨應加強巡查，為防止倒貨應加強培訓建立獎懲措施，人性化管理和制度化管理有效結合，培育最適合企業發展的廠商關系。 其次，減少環節，縮短貨物到達消費者的時間，廠家有效掌握終端市場供求關系，減少企業利潤被分流的可能性。 再次，廠家必須具備關注每個區域的運作的實力，提高渠道管理水平，積極應對競爭對手對薄弱環節的重點進攻。 還有，對中間商的選擇，不能過分強調經銷商的實力，而忽視了很多容易發生的問題，廠商關系應該與企業發展戰略匹配，不同的廠家應該對應不同的經銷商。選擇渠道成員應該有一定的標准：如經營規模、管理水平、經營理念、對新生事物的接受程度、合作精神、對顧客的服務水平、其下遊客戶的數量以及發展潛力等。營銷渠道的控制與管理是個非常細膩的問題，企業要根據自己的實際情況尋找更適合自己的方法
Ⅳ 分銷渠道、渠道設計和管理的誤區
我們列出我國企業普遍存在的十大營銷管理誤區，並給出相應的「葯方」，但願更多的企業能夠從中警醒並採取積極措施自救，早日將這些浸入肌膚的「毒瘤」連根拔除，還企業一個健康、茁壯的軀體。
誤區一：營銷觀念
[症狀]：陷入這種誤區的企業不重視營銷觀念，不善於開發營銷觀念，不努力培育營銷觀念，不積極導人營銷觀念，不懂得更新營銷觀念，依然抱著陳舊的產品觀念、推銷觀念、銷售觀念不放。
目前，中國市場營銷競爭分為三個層次：第—個層次是營銷技巧角逐；第二個層次是營銷戰略籌劃；第三個層次是營銷觀念開發。21世紀，營銷觀念的競爭是企業營銷活動最深層、最高級的競爭形式，是企業營銷管理活動的實質與核心，也是我國企業參與市場競爭的利器，它在一定程度上決定了企業的興衰成敗。
[葯方]：中國企業與跨國企業營銷管理上的巨大落差集中表現在營銷觀念上的落差，中國企業首要任務是補上這一塊「短板」，一是要實施對企業員工的觀念管理，通過培訓、溝通樹立以顧客為中心、以競爭為導向、整體營銷、以人為本的現代營銷觀念，把企業所確立的營銷理念灌輸到員工的頭腦中，將企業的營銷理念內化為員工的行為和具體行動上；其次是實施對客戶的觀念管理，認真研究客戶的觀念和需要，並科學地進行營銷觀念的定位，努力通過一體化的形象設計和品牌宣傳，向客戶傳遞營銷訴求，從而完成復雜的溝通目標。
誤區二：盲信經驗
[症狀]：陷入這種誤區的企業大致分為三類：一是經營者未站在市場整體發展的角度，審慎思考「我們從事的是哪一種行業」，以致於把公司的任務界定得太狹窄，使公司發展受到限制；二是企業經營者在經營指導思想上目光短淺，缺乏遠見，只考慮到當前的短期利益而看不到企業的長遠發展；三是一些特別成功的公司，曾經的成功使他們忘卻了即將來臨的失敗，只看到自己而對外邊的情況一無所知或視而不見，盲目相信過去成功的經驗現在仍然也會成功。
曾一度占據全國VCD市場第二位置、被譽為中國家電最成功品牌的愛多，其主打產品VCD被認為是一種行將淘汰、處於過渡期的技術和產業，當消費者需求發生改變後，愛多還停留在如何策劃新點子、如何打敗對手的高談闊論中，更可悲的是，愛多從來沒有制訂過任何形式的戰略規劃，而只是憑借決策者的激情在打殺，結果是其成也忽、其亡也勃！
[葯方]：不斷滿足消費者的需求是當今企業生存與發展的唯一出路。這就要求企業必須在經營實踐中堅持市場營銷觀念，才能從根本上克服營銷近視，避免經營失誤，使企業獲得長期的生存與發展。目前，仍有許多企業，特別是那些擁有名牌或「拳頭」產品的企業，對自己歷盡千辛萬苦創造的優質名牌產品依戀不舍，抱著陳舊的經營方式，死守舊的觀念；也有一部分企業從形式上看似乎是引入了新的經營觀念，標語口號隨處可見，但在其經營實踐中卻不能很好地貫徹新的觀念，仍然由傳統觀念支配其行為，結果造成企業營銷近視，使企業經營陷入困境，甚至導致企業經營的失敗，這些均應引起我們的高度重視，避免市場營銷近視症的出現。
誤區三：戰略管理
[症狀]：陷入這種誤區的企業患上了一種「短視症」和「躁動症」：重戰術，輕戰略；重機巧，輕權謀；重眼前，輕長遠。這些企業或者認為戰略是空洞的、長遠的、無用的，只有戰術和短期效益對企業才是實際的、有效的、直接的；或者以高層管理人員、營銷經理工作忙得焦頭爛額、沒有時間進行營銷戰略規劃為由進行推託。
在營銷管理上，戰略是「選擇正確的事情去做」，而戰術是「把事情做對」。曾聞名全國的「巨人」、「飛龍」、「春都」、「亞細亞」等企業後來都失敗了，它們的失敗並不是戰術上的失敗，而是戰略上的失誤造成的。
[葯方]：目前，我國市場營銷已進入營銷戰略競爭階段，任何營銷戰術的運用必須以營銷戰略為基礎。營銷戰略包括市場研究、細分市場、選擇目標市場、市場定位和競爭戰略的選擇等項內容。營銷戰術是指產品、價格、分銷、促銷等項內容。企業要正確處理營銷戰略與營銷分戰略及營銷人員具體行為之間的關系，離開營銷分部的戰略規劃，營銷總部的戰略管理將難以實現預期的目標。其次，對於營銷人員來說，雖然其營銷行為往往具有短期的利益導向，但如果企業不能促使更多的營銷人員樹立長遠觀念和全局意識，將會大大損傷企業的戰略價值。
誤區四：品牌管理
[症狀]：陷入這種誤區的企業有兩類：一是把品牌神聖化、復雜化，認為做品牌是大企業才考慮的事情，做品牌就必須有非常大的費用投入，小企業根本沒有實力也不需要做品牌；二是一味強調銷售量的提升，把產品銷量作為企業追求的最大目標，認為做銷量就是做品牌，只要銷量上來了，品牌自然會得到提升。
[葯方]：中國企業需要克服的另一個錯誤觀念是：做品牌就是做銷量。實際上建立一個強勢品牌一是需要保持銷量、市場份額健康成長，二是要注重品牌形象提升和品牌資產積累。縱觀一些強勢品牌，無一不是既注重銷量和市場份額增長，更注重品牌基礎建設——品牌形象的提升和品牌資產的積累，可口可樂、海爾等從來都是既要眼前利益，更要長遠利益；既要銷量，更要品牌積累。也只有這樣的品牌才可以馳騁市場、長盛不衰。相反，片面追求銷量往往導致業務人員對市場的過度開發、「竭澤而漁」，給品牌美譽度、品牌忠誠度帶來極大的損傷。
誤區五：組織建設
[證狀]：陷入這種誤區的企業錯誤地認為：一是原來單一銷售部(科)的銷售組織也可以很好地承擔企業營銷管理職能和完成銷售任務，根本沒有必要另外再單獨設立市場部；二是銷售部比市場部更重要，市場部是花錢的，而銷售部是創造效益的，因此市場部的作用和地位都要排在銷售部之下。
[葯方]：建立一個功能齊全、高效率的營銷組織，是確保企業營銷管理工作高效運轉的前提和基礎。而加快企業市場部建設，建立起以市場為導向科學合理規范的運行機制，重新架構全新的企業技術、文化和組織結構，對加快企業市場化進程具有重要而現實的意義。這就要求企業要充分認識市場部建設的重要性和緊迫性。企業必須加快從傳統的銷售模式中解脫出來，在高層次上進行市場化運作，使市場營銷工作從被動變為主動、從分散變為系統、從人為變為科學，必須建立與市場經濟相適應的運行機構——市場部。
誤區六：渠道建設
[症狀]：陷入這種誤區的企業認為，在中國目前分散的渠道、落後的分銷體系這一特殊市場環境下，「渠道為王」，企業擁有一個龐大的渠道就擁有了一切。這些企業過分誇大中國市場分銷體系落後和不健全的事實和經銷商的目光短淺和短期行為，尤其是在超市、大賣場等新的零售業態迅速崛起的情況下，認為對數目眾多、良莠不齊、目光短淺的經銷商進行整合，不如跳過經銷商，自己建設龐大的駐外銷售機構和銷售隊伍以縮短渠道、直接操作終端更為有效。
三九葯業成立「三九醫葯連鎖公司」，計劃用3年時間花費13億元建設8000家三九葯店；TCL計劃在5年時間內把分銷網路打造成一張全國性的零售網路；中國石化投資251億元收購1萬多家社會上的加油站；康師傅在全國成立200多個營業所，大力推行針對零售商和零售網點開展業務的「三批直營」計劃。這樣的做法直接導致了網路運營費用和營銷成本的大幅攀升，營銷人員增加、分支機構管理難度的加大，分銷效率的降低甚至滋生分公司腐敗。
海爾營銷隊伍20000人，樂百氏營銷人員8000多人，TCL有7000人，創維有4000多人，龐大的銷售隊伍轉化為企業的沉重包袱。以每人每年3萬元計算，創維集團僅渠道費用每年就高達12億元。樂華彩電在全國設30個分公司，近百個地區級辦事處，數千名銷售人員，每年渠道營運費用達2個多億，一個中等規模的分公司每月的營運費用也在8萬元左右，這種人海戰術的營銷模式成了企業之累，根本沒有利潤可圖。
[葯方]：不堪自建渠道重負的中國家電業已經啟動了「渠道瘦身」變革計劃，萬家樂已全面取消分公司，所有的經銷商直接面對工廠總部，貨款直接打到總部；TCL營銷系統裁掉銷售人員4000多人；康佳則正在縮編營銷分支機構，對分公司進行大量的合並。中國家電業的渠道變革給我們這樣個啟示：一個高效率的分銷系統是企業的關鍵性資產，企業需要從戰略高度重視分銷渠道建設，不能不顧企業實際和能力一味貪大，一定要量力而行，根據企業自身實力、規模和市場特點，整合自身優勢資源和社會分銷體系、經銷商分銷體系，建立一個適合自身的高效分銷渠道。
誤區七：促銷管理
[症狀]：陷入這種誤區的企業片面理解促銷，對促銷的作用和效果認識不足甚至錯誤：一是對促銷的理解比較片面，認為促銷就是有獎銷售或返利銷售；二是誇大促銷的作用，認為促銷是可以包治百病的「萬靈丹」，使營銷部門和銷售人員患上嚴重的「促銷依賴症」，促銷一停銷量就降，只有常年累月、無限期地進行促銷；三是促銷活動無事前計劃，跟著競爭對手走，認為只要比對手的競爭力度大就可以取勝；四是促銷活動沒有整體預算、管理失控，頭痛醫頭腳痛醫腳，甚至好的促銷活動也變成了企業的負擔和負面效應。這些企業不扎扎實實做好營銷管理過程中的每一個環節，而是把企業的全部賭注都押在促銷上，單純依靠促銷手段使得促銷效應不斷減弱、促銷成本大量流失、產品利潤率大大降低和對產品、品牌形象的極大損害。
[葯方]：企業必須對促銷有一個正確而全面的認識。首先，促銷是企業市場營銷活動過程的重要環節和內容，也是企業有效市場營銷組合的要素之一。其次，促銷不是萬能的，它本質是一種暫時性、短期性的刺激活動，具有隨時間而效應遞減的規律，那種一次促銷活動時間就超過3個月的促銷活動等於沒有促銷活動，實質上給消費者一種變相降價的信號；促銷通常是非循環性的，投入在促銷活動上的創意、時間及金錢等通常不能重復使用，否則就給消費者以無創意、吸引力低的感覺；更重要的是對於同一品牌產品不能太頻繁地舉行促銷活動，否則會導致消費者認為是廠家的滯銷產品、庫存產品或質次廉價品，大大損壞品牌形象。
誤區八：產品開發
[症狀]：陷入這種誤區的企業認為，只要產品品質越高、賣點越多，營銷成功的可能性就越大；否則產品就會沒有市場競爭力，就沒有銷路。這樣一方面是使企業加大了產品研發的投資，使產品成本不斷攀升；另一方面是產品研發與市場脫節，沒有考慮消費者的實際需求，而是為了追求更多的賣點把消費者根本不需要的功能添加上去。這是很多企業、營銷人員和廣告人員最容易犯的通病。
[葯方]：根據消費者需求的變化不斷推出質優價廉的產品，是企業參與市場競爭的要求，企業必須避免陷入過分追求品質完美的誤區，因為無論任何市場、任何時期的消費者，他們想要的都是品質不錯、價格也合理，而不是品質絕佳卻價格高昂的產品。可見，在使品質盡善盡美上不斷增加投資不見得是上策。企業需要在顧客的實際需求和公司現有資源、生產能力及維持品質標准所需的成本兩個方面尋求最佳平衡。其次，企業也必須避免陷入將太多的賣點集中到一個產品上的誤區，因為在媒體激增、信息量激增的今天，消費者每天都被無數的廣告信息圍攻著，只有簡單明了、符合自身興趣和需要的信息才能進入消費者的視線和大腦。因此，產品的賣點和相應訴求就必須高度集中，只有集中產品最具有差異性、最有優勢的有限幾個賣點，在相對小的市場空間內，瞄準特定的目標消費群體，對產品的賣點進行集中、有力、高效的訴求和信息溝通，才有可能搶占消費者頭腦中的「階梯」，占據屬於產品自己的市場份額。
誤區九：過程管理
[症狀]：陷入這種誤區的企業老闆經常對銷售人員說「我不管你怎麼賣，我只看阿拉伯數字，只要銷出去就行」。這是一種典型的「只要結果，不要過程」的「結果導向型」營銷管理模式，營銷過程不透明，業務人員暗箱操作、短期行為過多，導致一系列問題：沒有辦法及時發現產品銷售過程中的問題並及時解決；銷售渠道中價格體系混亂、惡性竄貨現象屢禁不止；經銷商利潤下降，積極性不高，對企業忠誠度下降；應收帳款居高不下，呆死帳套牢企業；業務員行動無計劃、業績無考核，銷售計劃落空；銷售過程不透明導致經營風險增大；業務員工作效率低下，銷售費用高昂；業務員隊伍建設不力、營銷成本不斷攀升。
[葯方]：建立科學的營銷過程管理體系和嚴密健全的多目標營銷考核體系，是促進企業的市場開發和營銷管理工作持續、健康發展的關鍵一環。因此，中國企業急需構建一個科學的營銷過程管理體系，重點抓好對營銷人員的過程管理、對市場的過程管理和對經銷商的過程管理三個方面，管理好「每個營銷人員每天的每件事」、「每件產品以什麼價格流向哪個市場」、「每個經銷商每天出貨量、回款量、促銷工作開展情況」等，全面提高整個營銷過程的質量管理水平。其次，企業需要建立業務人員多目標營銷考核體系，打破過去單一考核銷售額、回款額的指標考核體系，建立既重數量又重質量、以增進企業績效為目的的多目標考核體系，使銷售額、回款率、回款周期、銷售增長率、鋪市率、成本利潤率、新市場開發比例、戰略新品銷售量、新客戶增長率、消費者滿意度、銷售費用率、產品陳列、市場維護及開拓能力和積極性等指標，以充分調動全體業務人員的積極性，充分發揮業務人員的智慧和聰明才智，讓他們真正以主人翁的姿態參與企業營銷活動的各項管理信物寶。
誤區十：價格戰
[症狀]：陷入這種誤區的企業認為，在目前中國特殊的市場環境下，企業難以置身價格戰之外，即便是同行業內實力非常靠前的企業也難以置身其外，當競爭對手掀起價格戰的序幕時，自己別無選擇只有跟著進行降價，而且只有比競爭對手降得猛、降得多，才可能在拚命撕殺中最終勝出。否則，就會有被擠出市場、甚至全面虧損、倒閉的危險。
[葯方]：價格戰不是不可避免的，實際上完全可以避免陷入價格戰的「泥潭」，可以採取的策略主要有以下幾種：一是避免將競爭的重心從產品效益轉移到價格上去，防止破壞性的競爭，鼓勵建設性的競爭。同時，促使客戶把注意力轉移到產品效益的優劣差異上，不採取「主動出擊」行動，企圖迅速地從一兩個主要競爭對手手中竊取市場份額。二是避免任何對競爭形勢和市場發展的錯誤理解。企業應投入人力、物力、財力，以求了解競爭對手的價格背後隱藏的價格促成因素，以及價格之間的可比性。不能簡單地根據一兩個競爭性的報價就採取降價作為反擊手段。三是即使必須對競爭對手進行反擊的話，也要盡量利用價格之外的其他手段。如增加產品價值、加速產品革新、提高服務水平、縮減訂貨到交貨的時間，從而讓客戶越來越覺得您維持較高的價位是合理的。四是重點宣傳、塑造產品的高品質、高價位形象，給消費者傳達一種「競爭者降價你堅持不降，在品質上肯定優於對手」的信息。五是尋找行業領導企業注意不到的地方，它可能是以一種邊緣產品、一個邊緣細分市場或者甚至是一個邊緣銷售渠道，因為它對大企業來說太專、太小或者是不屑一顧的。
Ⅵ 請問農夫山泉的企業渠道設計、運行與管理模式！並指出其不足之處
看得出前面這位仁兄並非行業內從業人士，所提供的信息和分析多為媒體和外界評論之言論。要知道快消品行業的渠道、運營對於每個行業內公司來說都是沒有多大差異的，都是那些通路，那些賣場或傳統終端商店，因此在渠道設計和運作上去下工夫，那是90年代乾的活。我個人認為飲料快消行業發展到今天已經走到品牌營銷的時代，更多要講品牌故事和內涵來獲取消費者的心智，因為消費者只能認識並在3-5個品牌的產品內選擇購買。而這些前幾名的品牌幾乎在所以渠道都能買到，因此不存還考慮在渠道設計上的問題（該做的都得做，也都做了）。如果這位提問的仁兄要完成這道作業題，可以任意尋找一家知名飲料公司的渠道模式，運營模式，都和農夫公司的大同小異。
至於農夫的管理模式，由於本人並非農夫公司的人，無法評述該公司的管理模式。
說道該公司的不足，我個人認為有一下幾點不足或者需要改進之處：
1、前些年農夫公司存在的大市場小佔有的市場狀況，目前看來已經逐步解決了，只是需要更加深入的做好深耕細作、市場督導、團隊提升和經銷商的掌控。目前看來同娃哈哈、康師傅的競爭中已經逐漸占據了上風（僅指水）。
2、沒有處理好水合其他品類共同發展的問題，其他品類雖然有些建樹，但均未在行業中立於前茅，因為未來真正給農夫造血的是這些品類。並且可以使得渠道管理和運行更加有效。
3、由於農夫品牌定位是天然的，采自於大自然的水源，這會帶來水源地資源的不足和做大市場 後，產能嚴重不足所帶來的矛盾與困惑。
4、農夫作為一家民營企業，融資能力能否支持未來發展可能會成為制約其發展的瓶頸。
5、農夫的管理團體，是否有高瞻遠矚，志向遠大，成為類似可口可樂公司這樣世界巨頭的意識和能力。因為快消行業是個充分競爭的行業屬於紅海，猶如逆水行舟，不進則退。
以上評論，純屬個人觀點，有不妥之處望指教。謝謝！
Ⅶ 營銷渠道如何控制與管理
渠道管理是企業為實現公司分銷的目標而對現有渠道進行管理，以確保渠道成員間、公司和渠道成員間相互協調和通力合作的一切活動。渠道沖突是不可避免的，在同一品牌的分銷商之間會發生價格沖突和竄貨。渠道管理的關鍵就是要確定沖突的根源及其潛在隱患，從而建立和完善高效的渠道管理體系。 隨著企業間競爭的不斷加劇，企業間的渠道競爭也在不斷升溫。所謂「得渠道者得天下」，那麼企業應該怎樣做好營銷渠道的管理與控制，從而在企業競爭中脫穎而出呢？ 企業要做好渠道管理，就要做好對經銷商的管理。企業要保證及時供貨，並且幫助經銷商建立並理順銷售子網，分散銷售及庫存壓力，加快商品的流通速度。加強對經銷商廣告、促銷的支持，減少商品流通阻力；提高商品的銷售力，促進銷售；提高資金利用率，使之成為經銷商的重要利潤源。企業在保證供應的基礎上，還要對經銷商提供產品服務支持。妥善處理銷售過程中出現的產品損壞變質、顧客投訴、顧客退貨等問題。切實保障經銷商的利益不受無謂的損害。加強對經銷商的訂貨處理管理，減少因訂貨處理環節中出現的失誤而引起發貨不暢。加強對經銷商訂貨的結算管理，規避結算風險，保障製造商的利益。同時避免經銷商利用結算便利製造市場混亂。 企業要做好對經銷商的管理，需要有一個合理的管理設計。據專家介紹，設計一個成功的渠道系統，要求在分析消費者需求的基礎上，建立渠道目標及限制因素，確立主要的渠道替代方案和評價方法。 首先，市場營銷渠道的設計者必須了解目標顧客需要的服務產出水平。 其次，確定渠道目標和限制條件，不同類型的企業都會根據限制條件來確定它的渠道目標。 最後，確定渠道模式。 渠道模式分為直接銷售渠道、間接分銷渠道、長渠道和短渠道、單渠道和多渠道、寬渠道與窄渠道，下面分別做一下介紹。 直接銷售渠道是指生產者將產品直接供應給消費者或用戶。沒有中間商介入。直接分銷渠道的形式是：生產者——用戶。具體方式企業直接分銷的方式比較多，但概括起來有訂購分銷、自開門市部銷售和聯營分銷。 間接分銷渠道是指生產者利用中間商將商品供應給消費者或用戶，中間商介入交換活動。間接分銷渠道的典型形式是：生產者——批發商——零售商——個人消費者。 分銷渠道的長短一般是按通過流通環節的多少來劃分，具體包括以下四層：（1）零級渠道。（2）一級渠道。（3）二級渠道或者是製造商——代理商——零售商——消費者。（4）三級渠道：製造商——代理商——批發商——零售商——消費者。 單渠道和多渠道。當企業全部產品都由自己直接所設的門市部銷售，或全部交給批發商經銷，稱之為單渠道。多渠道則可能是在本地區採用直接渠道，在外地則採用間接渠道。 寬渠道與窄渠道。渠道寬窄取決於渠道的每個環節中使用同類型中問商數目的多少。企業使用的同類中間商多，產品在市場上的分銷面廣，稱為寬渠道。企業使用的同類中間商少，分銷渠道窄，稱為窄渠道。上一頁1
Ⅷ 什麼是渠道管理渠道管理是什麼意思
渠道管理是指製造商為實現公司分銷的目標而對現有渠道進行管理，以確保渠道成員間、公司和渠道成員間相互協調和通力合作的一切活動。渠道管理的具體內容渠道管理工作包括：①對經銷商的供貨管理，保證供貨及時，在此基礎上幫助經銷商建立並理順銷售子網，分散銷售及庫存壓力，加快商品的流通速度。②加強對經銷商廣告、促銷的支持，減少商品流通阻力；提高商品的銷售力，促進銷售；提高資金利用率，使之成為經銷商的重要利潤源。③對經銷商負責，在保證供應的基礎上，對經銷商提供產品服務支持。妥善處理銷售過程中出現的產品損壞變質、顧客投訴、顧客退貨等問題，切實保障經銷商的利益不受無謂的損害。④加強對經銷商的訂貨處理管理，減少因訂貨處理環節中出現的失誤而引起發貨不暢。⑤加強對經銷商訂貨的結算管理，規避結算風險，保障製造商的利益。同時避免經銷商利用結算便利製造市場混亂。⑥其他管理工作，包括對經銷商進行培訓，增強經銷商對公司理念、價值觀的認同以及對產品知識的認識。還要負責協調製造商與經銷商之間、經銷商與經銷商之間的關系，尤其對於一些突發事件，如價格漲落、產品競爭、產品滯銷以及周邊市場沖擊或低價傾銷等擾亂市場的問題，要以協作、協商的方式為主，以理服人，及時幫助經銷商消除顧慮，平衡心態，引導和支持經銷商向有利於產品營銷的方向轉變。渠道管理的方法生產廠家可以對其分銷渠道實行兩種不同程度的控制，即絕對控制和低度控制。1．高度控制生產企業能夠選擇負責其產品銷售的營銷中介類型、數目和地理分布，並且能夠支配這些營銷中介的銷售政策和價格政策，這樣的控制稱為高度控制。根據生產企業的實力和產品性質，絕對控制在某些情況下是可以實現的。一些生產特種產品的大型生產企業，往往能夠做到對營銷網路的絕對控制。日本豐田汽車公司專門把東京市場劃分為若干區域，每——區域都有一名業務經理專門負責，業務經理對於本區域內的分銷商非常熟悉，對每一中間商的資料都詳細掌握。通過與中間商的緊密聯系關注市場變化，及時反饋用戶意見，保證中間商不斷努力。絕對控制對某些類型的生產企業有著很大的益處，對特種商品來說，利用絕對控制維持高價格可以維護產品的優良品質形象，因為如果產品價格過低，會使消費者懷疑產品品質低劣或即將淘汰。另外，即使對一般產品，絕對控制也可以防止價格競爭，保證良好的經濟效益。商務通可以說是近年在中國市場通路大獲全勝的奇跡。自從1999年人市以來，採用小區獨家代理制，終端市場區域密耕細作，嚴格控制銷售區域和終端價格，對促銷員進行嚴格的培訓和管理，不斷淘汰不合格的代理商，只用半年時間，在全國縣級市場鋪開，銷售點達3000多個。2．低度控制如果生產企業無力或不需要對整個渠道進行絕對控制，企業往往可以通過對中間商提供具體支持協助來影響營銷中介，這種控制的程度是較低的，大多數企業的控制屬於這種方式。低度控制又可稱為影響控制。這種控制包括如下一些內容：(1)向中間商派駐代表。大型企業一般都派駐代表到經營其產品的營銷中介中去親自監督商品銷售。生產企業人員也會給渠道成員提供一些具體幫助，如幫助中間商訓練銷售人員，組織銷售活動和設計廣告等，通過這些活動來掌握他們的銷售動態。生產企業也可以直接派人支援中間商，比如目前流行的廠家專櫃銷售、店中店等形式，多數是由企業派人開設的。 �0�2(2)與中間商多方式合作。企業可以利用多種方法激勵營銷中介網員宣傳商品，如與中介網員聯合進行廣告宣傳，並由生產企業負擔部分費用；支持中介網員開展營業推廣、公關活動；對業績突出的中介網員給予價格、交易條件上的優惠，對中間商傳授推銷、存貨銷售管理知識，提高其經營水平。通過這些辦法，調動營銷中介成員推銷產品的積極性，達到控制網路的目的。首先製造商必須在整個市場上塑造自己產品的形象，提高品牌的知名度，也就是必須對分銷商提供強大的服務、廣告支持。另外，分銷商在自己區域內執行製造商的服務、廣告策略時，製造商還應給予支持。為分銷商提供各種補貼措施，比如，焦點廣告補貼、存貨補貼，以換取他們的支持與合作，達成利益的統一體。這一點很重要，製造商必須制定詳細的措施，因地制宜地實施各種策略，爭取分銷商的廣泛參與、積極協作。這既提高了自身品牌的知名度，又幫助分銷商賺取利潤，激發他們的熱情，引導他們正當競爭，從而減少各種沖突，實現製造商與分銷商的雙贏。渠道管理中存在的問題及解決路徑(一)渠道不統一引發廠商之間的矛盾企業應該解決由於市場狹小造成的企業和中間商之間所發生的沖突，統一企業的渠道政策，使服務標准規范，比如有些廠家為了迅速打開市場，在產品開拓初期就選擇兩家或兩家以上總代理，由於兩家總代理之間常會進行惡性的價格競爭，因此往往會出現雖然品牌知名度很高，但市場拓展狀況卻非常不理想的局面。當然，廠、商關系需要管理，如防止竄貨應該加強巡查，防止倒貨應該加強培訓，建立獎懲措施，通過人性化管理和制度化管理的有效結合，從而培育最適合企業發展的廠商關系。(二)渠道冗長造成管理難度加大應該縮短貨物到達消費者的時間，減少環節降低產品的損耗，廠家有效掌握終端市場供求關系，減少企業利潤被分流的可能性。在這方面海爾的海外營銷渠道可供借鑒：海爾直接利用國外經銷商現有的銷售和服務網路，縮短了渠道鏈條，減少了渠道環節，極大地降低了渠道建設成本。現在海爾在幾十個國家建立了龐大的經銷網路，擁有近萬個營銷點，海爾的各種產品可以隨時在任何國家暢通的流動。(三)渠道覆蓋面過廣廠家必須有足夠的資源和能力去關注每個區域的運作，盡量提高渠道管理水平，積極應對競爭對手對薄弱環節的重點進攻。比如海爾與經銷商、代理商合作的方式主要有店中店和專賣店，這是海爾營銷渠道中頗具特色的兩種形式。海爾將國內城市按規模分為五個等級，即一級是省會城市、二級是一般城市、三級是縣級市及地區、四級和五級是鄉鎮和農村。在一、二級市場上以店中店、海爾產品專櫃為主，原則上不設專賣店，在三級市場和部分二級市場建立專賣店，四、五級網路是二、三級銷售渠道的延伸，主要面對農村市場。同時，海爾鼓勵各個零售商主動開拓網點。(四)企業對中間商的選擇缺乏標准在選擇中間商的時候，不能過分強調經銷商的實力，而忽視了很多容易發生的問題，比如實力大的經銷商同時也會經營競爭品牌，並以此作為討價還價的籌碼實力大的經銷商不會花很大精力去銷售一個小品牌，廠家可能會失去對產品銷售的控制權等等；廠商關系應該與企業發展戰略匹配，不同的廠家應該對應不同的經銷商。對於知名度不高實力不強的公司，應該在市場開拓初期進行經銷商選擇和培育，既建立利益關聯，又有情感關聯和文化認同；對於擁有知名品牌的大企業，有一整套幫助經銷商提高的做法，使經銷商可以在市場競爭中脫穎而出．可令經銷商產生忠誠。另外其產品經營的低風險性以及較高的利潤，都促使二者形成合作夥伴關系。總之，選擇渠道成員應該有一定的標准：如經營規模、管理水平、經營理念、對新生事物的接受程度、合作精神、對顧客的服務水平、其下遊客戶的數量以及發展潛力等等。 (五)企業不能很好的掌控並管理終端有些企業自己經營了一部分終端市場，搶了二級批發商和經銷商的生意，使其銷量減少，逐漸對本企業的產品失去經營信心，同時他們會加大對競爭品的經銷量，造成傳統渠道堵塞。如果市場操作不當，整個渠道會因為動力不足而癱瘓。在「渠道為王」的今天，企業越來越感受到渠道里的壓力，如何利用渠道里的資源優勢，如何管理經銷商，就成了決勝終端的「尚方寶劍」了。(六)忽略渠道的後續管理很多企業誤認為渠道建成後可以一勞永逸，不注意與渠道成員的感情溝通與交流，從而出現了很多問題。因為從整體情況而言，影響渠道發展的因素眾多，如產品、競爭結構、行業發展、經銷商能力、消費者行為等，渠道建成後，仍要根據市場的發展狀況不斷加以調整，否則就會出現大問題。(七)盲目自建網路很多企業特別是一些中小企業不顧實際情況，一定要自建銷售網路，但是由於專業化程度不高，致使渠道效率低下；由於網路太大反應緩慢；管理成本較高；人員開支、行政費用、廣告費用、推廣費用、倉儲配送費用巨大，給企業造成了很大的經濟損失。特別是在一級城市，廠家自建渠道更要慎重考慮。廠家自建渠道必須具備的一定的條件：高度的品牌號召力、影響力和相當的企業實力；穩定的消費群體、市場銷量和企業利潤，象格力已經成為行業領導品牌，具有了相當的品牌認可度和穩定的消費群體；企業經過了相當的前期市場積累已經具備了相對成熟的管理模式等等；另外，自建渠道的關鍵必須講究規模經濟，必須達到一定的規模，廠家才能實現整個配送和營運的成本最低化。(八)新產品上市的渠道選擇混亂任何一個新產品的成功入市，都必須最大程度地發揮渠道的力量，特別是與經銷商的緊密合作。如何選擇一家理想的經銷商呢?筆者認為經銷商應該與廠家有相同的經營目標和營銷理念，從實力上講經銷商要有較強的配送能力，良好的信譽，有較強的服務意識、終端管理能力；特別是在同一個經營類別當中，經銷商要經銷獨家品牌，沒有與之產品及價位相中突的同類品牌；同時經銷商要有較強的資金實力，固定的分銷網路等等。總之，在現代營銷環境下，經銷商經過多年的市場歷練，已經開始轉型了、開始成熟了，對渠道的話語權意識也逐步地得以加強。所以，企業在推廣新品上市的過程中，應該重新評價和選擇經銷商，一是對現有的經銷商，大力強化網路拓展能力和市場操作能力，新產品交其代理後，廠家對其全力扶持並培訓；二是對沒有改造價值的經銷商，堅決予以更換；三是對於實力較強的二級分銷商，則可委託其代理新產品。渠道結構營銷渠道的結構，可以分為長度結構，即層級結構；寬度結構以及廣度結構三種類型。三種渠道結構構成了渠道設計的三大要素或稱為渠道變數。進一步說，渠道結構中的長度變數、寬度變數及廣度變數完整地描述了一個三維立 體的渠道系統:1、長度結構（層級結構）營銷渠道的長度結構，又稱為層級結構，是指按照其包含的渠道中間商（購銷環節），即渠道層級數量的多少來定義的一種渠道結構。通常情況下，根據包含渠道層級的多少，可以將一條營銷渠道分為零級、一級、二級和三級渠道等。零級渠道，又稱為直接渠道（directchannel），是指沒有渠道中間商參與的一種渠道結構。零級渠道，也可以理解為是一種分銷渠道結構的特殊情況。在零級渠道中，產品或服務直接由生產者銷售給消費者。零級渠道是大型或貴重產品以及技術復雜、需要提供專門服務的產品銷售採取的主要渠道。在IT產業鏈中，一些國內外知名IT企業，比如聯想、IBM、HP等公司設立的大客戶部或行業客戶部等就屬於零級渠道。另外，DELL的直銷模式，更是一種典型的零級渠道。一級渠道包括一個渠道中間商。在工業品市場上，這個渠道中間商通常是一個代理商、傭金商或經銷商；而在消費品市場上，這個渠道中間商則通常是零售商。二級渠道包括兩個渠道中間商。在工業品市場上，這兩個渠道中間商通常是代理商及批發商；而在消費品市場上，這兩個渠道中間商則通常是批發商和零售商。三級渠道包括三個渠道中間商。這類渠道主要出現在消費面較寬的日用品中，比如肉食品及包裝方便麵等。在IT產業鏈中，一些小型的零售商通常不是大型代理商的服務對象，因此，便在大型代理商和小型零售商之間衍生出一級專業性經銷商，從而出現了三級渠道結構。2、寬度結構渠道的寬度結構，是根據每一層級渠道中間商的數量的多少來定義的一種渠道結構。渠道的寬度結構受產品的性質、市場特徵、用戶分布以及企業分銷戰略等因素的影響。渠道的寬度結構分成如下三種類型。密集型分銷渠道（intensivedistributionchannel），也稱為廣泛型分銷渠道，就是指製造商在同一渠道層級上選用盡可能多的渠道中間商來經銷自己的產品的一種渠道類型。密集型分銷渠道，多見於消費品領域中的便利品，比如牙膏、牙刷、飲料等。選擇性分銷渠道（selectivedistributionchannel），是指在某一渠道層級上選擇少量的渠道中間商來進行商品分銷的一種渠道類型。在IT產業鏈中，許多產品都採用選擇性分銷渠道。獨家分銷渠道（exclusivedistributionchannel），是指在某一渠道層級上選用惟一的一家渠道中間商的一種渠道類型。在IT產業鏈中，這種渠道結構多出現在總代理或總分銷一級。同時，許多新品的推出也多選擇獨家分銷的模式，當市場廣泛接受該產品之後，許多公司就從獨家分銷渠道模式向選擇性分銷渠道模式轉移。比如東芝的筆記本產品渠道、三星的筆記本產品渠道等就如此。3、廣度結構渠道的廣度結構，實際上是渠道的一種多元化選擇。也就是說許多公司實際上使用了多種渠道的組合，即採用了混合渠道模式來進行銷售。比如，有的公司針對大的行業客戶，公司內部成立大客戶部直接銷售；針對數量眾多的中小企業用戶，採用廣泛的分銷渠道；針對一些偏遠地區的消費者，則可能採用郵購等方式來覆蓋。概括地說，渠道結構可以籠統地分為直銷和分銷兩個大類。其中直銷又可以細分為幾種，比如製造商直接設立的大客戶部、行業客戶部或製造商直接成立的銷售公司及其分支機構等。此外，還包括直接郵購、電話銷售、公司網上銷售等等。分銷則可以進一步細分為代理和經銷兩類。代理和經銷均可能選擇密集型、選擇性和獨家等方式.
Ⅸ 你是怎樣看待渠道開發的
有利民，有利眾，有利環境/有利於自己在，有利於在循環//有利於國家需求。
Ⅹ 渠道規劃設計的錯誤的現狀
1）、觀念仍停留在企業本位、產品本位。在進行渠道規劃設計的時候，許多企業都將平常掛在嘴邊的圍繞消費者轉拋在了一邊，仍習慣性地從經銷商、中間商、終端商下推到消費者，出現了許多服務消費者意識與能力本身就存在問題的質差商家。最後，等到產品與服務的目標消費者到達率發生偏差時，廠家才不得不對渠道作出重大調整，這時投入的改造成本就非常大。
一個相對普遍的細節是：重點客戶局限在規模較大的經銷商、中間商、終端商層面，而發生大頻量、高頻率甚至是較高利潤貢獻率的普通終端網點被重視度不夠，難以位列重點客戶的名單之列，最後出現下列問題：一方面普通終端重點客戶的鋪貨上架、服務得不到及時的供應與滿足，出現斷貨，而另一方面，一些劣質終端遭到了撤貨與驅逐。
2）、對渠道的投入產出比測算不足，缺乏前瞻性，最後不是導致渠道成本不堪重負，就是舍大求小，因小失大。
有些企業（包括經銷企業）面對某些超級賣場的高門檻，已經有轉向其他渠道成員求其次的動作。這似乎說明了一些企業為弱化渠道過於集中的風險，開始重視中小終端的精耕細作。需要指出的是，雖然這些成員的門檻低，卻並不意味著它的利潤產出高、風險小，因為這些賣場的抗風險能力、顧客量、銷售量、誠信、後期投入等都是影響利潤的變數。也就是說一個進場費僅需500元，但銷售貢獻明顯不如沃爾瑪的終端，最後的總投入及產出投入比卻可能超過沃爾瑪。
3）、目前，一些中小企業病急亂投醫，盲目去搭渠道扁平化的車，結果由於以前渠道管理的層級特徵已成習慣，而如今卻因渠道層級減少，難免滋生出散亂和力不從心的管理問題；即使管理能力有所提升，但高渠道服務要求、客戶維系能力和高漲的直接渠道投入，又對其形成嚴峻考驗。
比如，在產品上市初期，受自身人財物等營銷資源所限，企業就可以充分利用產品利潤較高的特點，充分調動更多層級的渠道成員來謀定市場；如果產品價格體系趨於脆弱，而自己又沒有新產品推出，這時候就要有意識的壓縮渠道層級，以削減渠道運營成本來確保渠道體系及自身的利潤。但在實際運作中，由於認識及短期利益掣肘問題，許多企業的渠道往往是調整滯後、問題頻出。
渠道扁平化是個長期的主題，但扁平要符合產品特性，要與自身服務能力、管理能力、直接承受渠道投入風險的能力以及營銷資源的可用度相適應。
4）、不同的競爭狀況、不同的產品生命周期、不同產品品類的推出期、不同的企業發展期、不同的消費時段、不同的商業資本發展階段，所面臨的渠道問題是不同的，都會對固有渠道的存在環境產生影響，這就對渠道開發及調整進度提出了要求。