① zara如何實現快速產品設計到研發上市
1、鼓勵創新、創建適合研發的企業環境；
2、以承諾的、開放平等的企業文化為研發管理的基石；
3、以人為本，發揮員工的創造性和主動性；
4、將產品開發視為一項投資，以市場為導向，重視產品組合管理與產品管理階段決策；
5、採用基於平台的非同步開發模式；
6、矩陣式跨部門協同運作
7、結構化的產品開發流程
8、用戶需求是驅動研發進步和創新的根源
② 如何做好新產品的上市和開發管理
如何做好新產品的上市和開發管理？
很多企業對於新產品有著極具巨大的熱情和興趣，這是因為在新產品背後有著巨大利益和市場空間的誘惑，同時還因為新產品代表著企業後繼的生命力和活力，可以給經銷商和消費者更多的信心和無限的遐想，然而，一個不爭的事實確是：即便像寶潔公司這樣組織嚴密和推新品成功率很高的企業，其新產品的上市絕對成功地機會也是不高的，在全球近50%的新產品在失去股民價值，在亞洲有近75%的新產品失去股民價值。新產品雖然機會和風險同在，但當風險大大大於機會的事實擺在面前時，對於新產品企業你准備好了嗎?
一、新產品開發的誤區
1、認識誤區：認為新產品是對老產品完全的顛覆，是一個全新從未有過的東西，追求新、奇、異和與眾不同，認識的局限限制了新產品開發的途徑，其實新產品可以有更廣闊的概念他不但包括以上特徵，同時通過對產品包裝形式的改良、功能的延伸、產品的升級，概念的創新等一列活動後的產品都可以稱為新產品。
2、決策誤區：決策者以自己個人的意志和經驗來決定新產品的開發，提出產品創意沒有正規營銷理論做背景，也沒有專業調研公司的市調數據做支持，是多年深積厚累的市場感覺，靈光一閃。
3、研發誤區：研發者僅僅依靠手頭所掌握的資料閉門造車來進行新產品的開發。
4、心態誤區：主要表現在以有總比沒有好、產品好價格低不怕沒人要的心態來對待新產品的開發。
5、營銷誤區：將消費者的需求與消費者購買等同或者不顧企業現狀緊跟大品牌進行新產品的開發。 以上誤區的存在不僅是個別企業的現象而是目前大多數企業在對待新產品開發上的共同問題，輕則會降低新產品的開發的成功幾率，重則會給企業經營帶來極大的風險，那麼新產品開發為什麼會存在這樣的誤區呢?原因很簡單，企業缺乏對新品開發的應有管理，不明確新產品開發需要做什麼。
二、新產品開發需要做什麼
1、建立新產品開發的推出機制
企業建立機制的目的是為了減少決策失誤讓目標得以有效的實現，同樣建立新產品推出機制目的是為了保證新產品開發的成功率，減少新品開發的盲目性和隨意性。首先，一個好的機制的建立在降低降新產品開發的風險同時會對新產品開發起到順水推舟的作用。其次，通過新產品開發推出機制的建立可以為新品開發的評價建立透明、公平的機制和標准、確定統一認可的新產品推出標准以及新產品推出後的評估和淘汰體系，為新產品的開發提供決策的依據。最後，建立新產品的推出機制，可以提高新品的推出速度，並使這些結果長久保持。
2、建立新產品的開發管理程序
新產品開發程序的建立是為了明確新產品開發及產品上市過程中各部門的分工及工作要項，讓新品開發充分依據市場規律及市場需求(顯在及潛在)進行，避免出現產品開發的無序及缺乏科學性而造成不必要損失，一般來說新產品的開發包括一下步驟：市場調查(發現需求)、產品概念形成(確定機會)、可行性評估(市場層面和技術上)、產品開發測試(包裝、口味、概念、名稱)、產品商品化、上市准備、上市、效果評估。
③ 產品經理如何有效的進行項目管理
項目管理工作中遇到棘手問題？個人職業發展遭遇瓶頸？也許你需要一個導師為你答疑解惑。
【老邱百問】板塊就是為此而設，主要關注項目管理和職業發展領域，給大家一個提問的平台，並有機會得到老邱的親自解答，同時將問答分享，以供大家交流借鑒。
老邱百問，答你所問
question
提問者：卓君
提問：互聯網偏技術的職位，做的較多的是公司內部的需求或項目，學了pmp後如何轉到真正的項目經理
老邱解答
如果你已經是PMP，那麼你一定對PMBOK的過程有所了解，很想把PMBOK所學到的知識運用與日常工作和日常項目中。項目管理人都是有項目管理思維的，比方項目立項管理、項目規劃管理、項目執行管理、項目收尾管理，其實在我們日常工作中，還有很多PMBOK中都會提到非常實用的三大工具，今天我在這一篇文章里就給大家介紹項目經理的三大神器！我們也運用場景給大家介紹這三大神器的使用方法。
神器一、mindmanager
項目立項了，我們的章程已經發布，所有人都知道你已經被任命為項目經理了，當你摸不清頭腦應該如何往下做的時候，PMBOK被打開了。原來，制定項目章程之後，你必須要完成項目管理計劃了，但是該計劃中這么多子計劃讓你無從下手。。。
不急，聽我慢慢道來！
項目是由一個商業機會觸發，而這些商業機會早已寫在商業論證中，也在立項之前明確，在你的項目章程中也應該有高層級的目標和范圍。作為項目經理的你，應該繼續觸發需求管理，項目管理的交付五花八門，有的是實現一個新產品，有的是為客戶部署一個產品功能，有的是做企業內部交付，有的甚至只是單單一個流程優化。此時的你，大可不必驚慌，因為我們項目管理的方法是一樣的，我們收集需求的工具和方法其實大多相同。
1、產品類項目。
這類項目的項目經理需要有敏銳的用戶視角，你很清楚，你的產品設計的好壞會直接影響到用戶的購買。所以，獲得需求的樣本量越大，對你的產品設計和研發越是有幫助。而這時的你要知道，產品設計數據是王道，所以需要大量問卷調查進行統計分析，跟團隊進行頭腦風暴，抽取樣本開焦點小組及引導式研討會等，甚至還需要考慮到發起人可能會有私人想法，然後對其運用訪談技術。
2、部署類產品。
部署類產品相對來說比較成熟，客戶和用戶的定位比較明確，他們的購買或者使用思路比較清晰，如上線一個ERP，又如部署一個基站做5G的升級。那麼作為部署類項目的項目經理來說，建議使用的一些需求工具如：跟客戶一起頭腦風暴，開焦點小組會議，或者是引導式研討會，然後對一些部門主管進行訪談等。
3、內部交付類、流程優化類項目。
你的用戶群可能就是公司的某一些業務部門，需求樣本量相對較少，你也不一定需要類似問卷這種大樣本工具，我們建議使用：頭腦風暴、焦點小組、引導式研討會等，去觸發用戶對於需求的表明。
無論在哪種模式下，這時候的項目經理一個開始頭大了，需求越來越多，也越來越搞，早知道不跟這些用戶開會了，他們又不懂，個個考慮自己的私利以自己為中心，而不是項目產品為中心了。PMBOK 又教我們我們可以用親和圖、名義小組、引導等方式給需求進行排序和分類，這樣不至於使用戶們提出的各種需求都納入到我的項目范圍。項目資金是有限的，項目經理不可能在有限的資源做出無限的功能。
這種類型的需求工作會議，開多了就樣樣蔓延，開少了呢又怕遺漏需求。這時候，你完全可以使用這個神器，mindmanager。它集成了頭腦風暴、親和圖、名義小組等各個工具的優勢，當大家在談每一個需求的時候，如果你用白板寫出來還是不夠裝逼，此時的你可以用一台投影儀，連接著你的電腦，把大家談到的各個散亂需求寫在軟體中，這個其實是頭腦風暴的功能，邊開會邊合並需求，這其實是親和圖的功能，最後把各種類型的需求合並到一個總的腦圖，這才是真正的需求樹。這時候，我們該用名義小組或引導技術了，這么多需求畫在一個圖上的，也讓用戶們感到壓力，因為他們自己一看這么復雜也打了不少退堂鼓。
原來項目將來做出來是這么復雜的鴨，引導他們，還有走名義小組路線啊，不是不讓大家暢所欲言，讓他們先刷一遍存在感，讓他們暢所欲言談需求好了，當他們自己眼中看到是這么復雜的時候，就不太再會蔓延了。不蔓延了之後，我們就開始砍需求，讓大家用名義小組投票每一個需求的重要程度，甚至我們可以用決策的投票技術讓大家砍掉不需要的需求。這樣的你，既跟用戶們互動比較好，也體現了項目管理精神，需求讓他們談，需求也讓他們自己去砍，砍完的就是你想要的東西了。
這個需求會議建議從原先的頭腦風暴匯總到思維導圖，到現在的大家最終定下要做和不要做的需求，兩個小時已經過去了。
現在社會，頭腦風暴軟體已經非常普及，你的裝逼程度也就一般，所以應該考慮我們的神器二。
神器二、axure
你讓這么多用戶參與需求會議，也通過訪談了解了老闆們的私密信息，這時候你需要提升的是大家心中你的專業度了，把他們的需求迅速用原型法畫出來。如果剛才在需求會議的2小時我們定下需求後，你趁熱打鐵馬上能夠畫出原型，這會讓無數人仰視你，他們心中無數個666。這個軟體使用起來並不難，難的是你是否真的有藝術靈感和審美，你並不用把項目交付物全部畫出，你只要能夠畫出基本框架就好。因為這時候的用戶，雖然談了需求，但其實他們腦子里空空無物。只有當你拿出一個雛形出來的時候，他們才會真的聯想到是否那就是他們想要的，甚至會觸發新的需求。
在需求會的10分鍾休息後，你馬上畫出了他們想要東西的草圖，這個圖不需要非常逼真，只要有功能和框架即可。之後我們的探討才真正高效，而你的專業也將贏得用戶的信任。你相信么，從這里開始，在他們心中，你已經是一個非常專業和優秀的項目經理了。
此時的項目經理也心累，想想以前做了這么多年技術現在開始要能夠畫原型圖，沒辦法，因為你越來越貼近用戶，沒有一技防身咋辦呢？
接下來就要搞定團隊的人了，我們建議使用神器三。
神器三、wbs chart pro
這款軟體我曾經用過，但是貌似近幾年在國內並無銷售，所以大家可能要花點心思才能找到。對外通過思維導圖、exure可以搞定，但是對內就要考慮如何做出這些產品和功能，而我們眾所周知項目經理的分工作包的工具叫做WBS，如果你再像以前一樣靠手繪或者用PPT繪制，已經不再裝逼。另外，我們在能夠自傷而下分解到工作包的同時，我們也可以考慮如何把進度自上而下的粗略分解，把成本也自上而下的粗略分解了。
對於一些小型項目來說，是否要畫出甘特圖其實並不是那麼重要，可以用這樣子的分解，也可以對每個工作包進行自上而下的估算，其實我們已經可以開工和准備做了。如果大家問我，讓項目能夠快速的運作起來，還缺少什麼，其實就少了任務分配這個維度。
因為wbs chart pro把任務也分解到了工作包，每個工作包也有它自己的開始時間和結束時間，我們接下來可以用EXCEL作一個RACI模型把分工這個功能給加上去，這樣，整個項目的前期規劃已經是非常完美了。我們已經有了工作包，每個工作包的開始和結束時間，再做一個表，註明誰負責完成這些工作包即可。
本期呢，我沒寫那麼多的心理治癒類的話，也沒寫項目經理職業觀點，我實在一些，教大家項目管理里非常有用的三大神器，不知道你們用過哪一個呢？
歡迎回復和點評，也歡迎大家的指正。
我們下一期見哦~~
如何提問
老邱百問，答你所問。
④ 產品研發經理怎樣管理好企業的產品開發
首先，這是一個仁者見仁的問題，盡管有不同的項目管理理念，但在實際開發中真正轉化為價值的都是各個公司和團隊，自己摸索的。另外，敏捷方式的開發，在中國其實鮮有完全敏捷的。
另外，需要弄清楚一個基本的概念就是將產品的管理和開發的管理最好不要混為一談。對很多中小團隊來說，可能形式產品和開發的是同樣的團隊和同樣的人，但在驅動產品和驅動項目這兩件事情上，最好還是有所差別。至少產品更關注的是產品、功能、方向和反饋；而項目則更關注進度、質量和測試等。回到樓主的問題，我覺您關注的重點，其實是如何讓團隊適應項目開發從計劃到落實的節奏。要做好這件事情，根據我們自己的經驗，其實重點是以下幾個方面：
做好評估。幾乎所有項目最終未按計劃執行，其最根本原因就是在項目開始階段，沒有對需求、技術、產品有足夠充分的了解，也就沒有後續開發中的可控力度。高估和低估都是有問題的，所以我們常用的做法就是非常重視前期的評估，寧願多花時間，並且對有模糊邊界或者有挑戰的問題，留足buffer。
將計劃落實到可執行的單元和可執行的人。有了評估，然後就是將計劃落實到足夠力度的任務，以任務驅動開發過程，任務落實到責任人，任務要標明截止日期。在此，通過一定的工具來管理，是十分必要而可控進度的。例如我們基於自主產品 Worktile 的任務驅動方式，就可以很好的將開發計劃落實到任務和可執行的人，而Worktile的簡報(我的任務簡報，讓自己的事一目瞭然)則會以直觀的方式來告訴負責人項目整體的狀態、執行者的情況、被delay的事情有哪些。總之，工具的輔助需要團隊開發想法的驅動。
小步快跑，不斷迭代。小步快跑，快速迭代，是已經被驗證的最好方式，只有在足夠小的粒度上設置里程碑，才不會造成整體的項目受到大的影響而被無限期延後，這是管理者需要非常清楚的。另一方面，快速迭代，也有助於發現問題，然後快速解決。
⑤ 如何做好新產品開發管理
規范新產品的開發（含二次開發、升級）流程，提高產品開發效率，提升管理水平。明確各個職能部門的相關責任與工業，使得新產品的開發研製以及批量生產能為公司產生相關的經濟利益，新產品必須符合市場的需要，跟上市場的步伐，不被市場淘汰。適用於所有立項新產品的設計開發各階段或過程。產品中各個工裝或組件的改變，組裝流程合理化改變。
1、客戶中心協助各開發部負責新產品設計輸入的制定，並負責按規定時間完成新產品設計輸出的確認及交付後在客戶處的試用確認及反饋。售後人員協助模擬現場使用的驗證確認。
2、客戶中心、戰略與監管部負責對一些重點新項目前期的市場調研及市場分析，協助前期的市場開拓，收集有關的產品的動態信息，進行產品的市場定位分析，確保產品以最快速度搶占市場。
3、儀表開發分部負責新產品設計方案（含輸入、輸出文件）制定及會簽，並定期（以周報、月報形式）反饋新產品開發進展情況，對重點產品進行定期會議，並形成記錄，確定落實時間，對產品的特殊工藝及加工要求(如材料和器件，焊接組裝，調試，檢驗工藝等）加以明確規定。
4、供應鏈管理部負責開發既定物資（各開發部專項自主開發所需的部分采購物資除外）的采購，負責安排新產品製做生產，對新產品信息的落實監督，參加對新產品模具（物料）的設計（選用）評審。
5、感測事業部、儀表事業部、機加工事業部負責新產品的專區建立及新產品試制及相關信息反饋。
6、機加工事業部負責對彈性元件及相關附件、工裝夾具等的加工，負責產品加工工藝的編寫，加工過程的質量問題監督、管理、反饋、落實等。1.首先，機械加工工藝卡片，不是一個非常嚴格的法律文件，只是一個組織生產的技術文件，不是要求實際生產來適應工藝卡片，而是要求工藝卡片提出一個可能的最佳方案。必須按各企業具體的實際情況，如設備、習慣等諸多因素優化和適應。 2.一般把工序定義為：工件在一個工位上被加工或裝配所連續完成所有工步的那一部分工藝過程，叫工序。 3.我們實際上不必死摳字眼，在一台機床上、一次裝夾，能完成的工作內容，就寫在一個工序內。 4.你說的例子，不知是否是在同一機床上，一次裝夾後完成的二個端面。如果是的，你的想法有道理的，應該寫在一個工序內。 5.如果是同一台機床，要二次裝夾。可以寫在一個工序內。要寫成二個工序也可以（勉強）。 6.或者雖然都是銑端面，但是有可能要在二台機床上完成，如大批量生產、流水線等。那麼應該寫成二個工序。
7、感測事業部負責感測類工業文件的編制，儀表事業部負責儀表工業類文件的編制，並參與新產品的評審。
8、品管中心負責研發所需物資的檢驗或協助檢驗，並參與新產品試制結果評審，負責相關試驗及產品相關認證工作及評審，處理新產品所用通用工藝類出現的問題。
9、財務審計部負責新產品平均銷售毛利率的統計反饋，進行評審階段的成本預算。
10、項目負責人負責整個開發流程的跟蹤與協調反饋，進行評審階段的成本預算。
11、工業設計負責對產品的外殼、結構、包裝物設計、協調及落實工作，包括VI設計評審。
12、技術管理部項目跟蹤人員負責協調和督導開發計劃的執行和各個階段的評審，經理執行考核權。
13、技術管理部負責設計輸出的有效技術文件的發放、回收，並負責技術文件的管理，負責新產品項目評審（含立項、結項）中其他部門會簽的組織、跟蹤。應該加強技術管理部的責任心以及責任感，加大和加強核心的技術文件的保密工作，對文件的發放和回收建立相應的管理制度，明確文件發放和回收的流程。
14、研發技術總監、技術經理負責協調和督導開發整個階段的最終評審，應對整個研發階段進行全程的監督和管理，對各階段產生的問題進行解決，對各種圖紙和文件應該要非常重視，進行相應的保管以及保護。
⑥ 如何加強產品研發流程管理
從產品構思產生到發布的整個過程中的每個步驟，主要包括：·選擇優勝者，做出繼續和終止的決策；·讓客戶參與產品開發前的發現階段；·評估項目組合；·傾聽客戶的聲音；·制定產品發布計劃；·加快產品發布的速度。
⑦ 機械製造業中的開發管理工作如何開展如何創新
發展之路。
1 結合生產實際, 注重實用發展機械自動化技術。先進製造技術的全部真諦在於應用。發展機械自動化技術, 應以企業的生
產和發展的實際需要及具體條件為導向。只有對合適的產品採用與之相適應的自動化方式進行生產, 才能收到良好的技術經
濟效益和社會經濟效益。我國發展機械自動化技術, 應結合實際, 注重實用, 即對國民經濟產生實際效益。那種盲目搞自動化、 自動線的做法, 全年生產任務只需1~2 個月就完成的低負荷 率生產也要搞的傾向應當糾正, 對國民經濟不產生顯著促進、效率低下的要緩搞。我們要的是效益, 而不單純的是速度。
2 發展投資少、見效快的低成本自動化技術。發展低成本自動化技術, 潛力大, 前景廣, 投資省, 見效快, 提高自動化程度, 可
以收到事半功倍的經濟效果, 適合我國現階段的發展需要和國情。20 世紀90 年代美國麻省理工學院提出的精節生產LP
( Lean Proction) 模式, 就是以最小的投入, 取得最大的產出的具體表現。借鑒國外發展機械製造業低成本自動化技術的經驗是有益的。我國機械製造業各企業有大量的通用設備, 在發展現代機械自動化技術時, 應以原有的設備為主, 合理調整機床布局, 添加少量的數控設備, 引入CAD/CAM技術, 充分發揮計算機自動化管理的優勢和人的創造性, 共同構成一個以人為中心, 以信息自動化為先導、樹立自主的單元化生產系統, 為我國機械製造業自動化技術發展應用提供了一條投資少、見效快、效益高、符合我國國情的機械自動化技術發展應用新途徑。通用機的局部自動化改裝有重要意義。近期內我國對成本低、維修方便的通用機的需要量還是不會急劇下降的, 因為有廣大的鄉鎮企業市場, 有小工廠、試驗室、大型企業的工具車間等。
3 結合中國國情, 發展現代機械自動化技術。實現機械自動化是一個由低級到高級、由簡單到復雜、由不完善到完善的發展
過程。當機械的操作採用自動控制器後, 生產方式才從機械化逐 步過渡到機械控制( 傳統) 自動化、數字控制自動化、計算機控制自動化。只有建立了自動化工廠後, 生產過程才能全盤自動化,才能使生產率全面提高, 達到自動化的高級理想階段。
中國實現機械自動化技術應是一個長期的過程, 不可能一蹴而就。當前, 中國機械製造業同世界先進水準也存在階段性差
距。在我國這種國情下, 普遍發展應用計算機集成製造系統的「全盤自動化」或「高度自動化」, 並不具備必要的基礎技術、經驗和投資能力。因此, 要不要普遍發展全盤自動化或高度自動化CIMS 技術, 一定要慎重行事。而且全盤自動化或高度自動化的CIMS 技術也並非我國機械製造業的當務之急, 只能列為機械製造自動化技術的主要發展方向。應該發展工藝成熟的大批量生產的自動化技術。我國現階段, 在產品數量較大的同類產品連續流水作業的切削加工生產中, 自動化設備仍然是半自動機床、自動機床、組合機床及其組成的自動線、回轉體零件加工自動線等。而在大批量的鑄造、鍛造、沖壓、焊接、熱處理和裝配等生產中, 採用剛性自動化( 自動單機和自動線) 則是合理可行的, 能取得較好的經濟效益; 對於品種稍多的成批生產, 應採用由快速重新調整的設備組成成組工段或流水線、可更換主軸箱組合機床自動線、短自動線和復合製造單元, 實現成組自動化; 而單件小批量生產, 應從推廣成組技術入手, 適當發展採用數控機應酬或加工中心, 有針對性地建立一些揉性製造單元FMC( Flexible Manu- facturing Cell) , 可取 得較好的經濟效果。
我國作為一個發展中國家, 考慮一切生產技術問題時的前提必須是適用。我國消化吸收國外柔性製造系統( Pseudo- FMS) ,
是要確保必要的生產柔性的前提下, 優化人機界面, 不過分追求 自動化, 盡可能建立較為完善的信息系統, 充分發展計算機管理的效益。系統中先進的自動化裝備和普通設備並存, 系統的某些環節允許人工干預。這是一個典型的結合國情、實施適用先進方針的自動化技術解決方案。我國目前在消化呼吸、融會貫通國際上有用的自動化技術理論的基礎上, 要努力做到從我國機械製造業的實際情況出發, 發展創新, 形成有國情特徵的發展自動化技術理論和學說, 進行圍繞計算機技術的柔性自動化技術的開發研究, 以適用為前提, 急需什麼就解決什麼, 取得實踐經驗再 推廣應用。
4 抓好基礎, 注重配套發展機械自動化技術。發展應用機械自動化技術, 要扎扎實實地抓好自動化技術應用項目的基礎工
作和從實際出發的推廣應用工作, 既要發展主機, 也要配套發展自動化元件及控制系統。可編程式控制制器、微處理機、各種感測器、新型刀具、控制系統及系統軟體、電子計算機等將是今後機械自動化的主要技術基礎。研究生產大量性能優良、自動化水準高的機電產品是發展應用機械自動化技術的關鍵。自動化生產時, 在系統的結構、質量( 重量) 、體積、剛性和耐性等方面對現代機械自 動化技術有著重要的影響, 機械技術應利用其它高新技術來更新, 實現與適應現代機械自動化技術的發展; 自動化生產時, 機械製造系統的自動控制、自動檢測、伺服系統的操作等都少不了要應用微電子技術和自動控制理論; 自動化生產時, 信息的交換與處理、存取、運算、判斷和決策等都少不了要應用計算機與信 息處理技術。
總之, 我國機械製造業發展應用自動化技術, 不但要起點高, 瞄準世界先進水準, 而且必須包括各種靈活的低成本、見效
快的自動化技術, 堅持提高與普及相結合的方針, 我國的機械自動化技術發應應用才能健康地走上高速度、高質量和高效益之
路。
⑧ 如何加快新產品開發進度
快速開發和上市一個新產品，並快速取得預期的投資回報是每個企業孜孜以求的目標。但是，我們發現了太多的事與願違的現實。很多新產品項目因盲目地追求開發進度而中途夭折，有些項目即使按期上市了但並未取得預期的投資回報。那麼如何在保證項目質量的前提下，盡可能加快項目進度呢？以下是可供創新型企業採用的有效方法：
深入了解顧客需求，減少開發過程中的需求變更與返工。
顧客需求是新產品開發的輸入，如果輸入不正確、不完整，在開發的過程中就必然導致大量的變更，這樣對開發進度影響極大。根據國際最佳實踐，改進型的項目在正式開發前應該有80％的需求確定性，突破性的新產品在開發前也至少應有50％的需求確定性。進行顧客需求調研時最好由市場人員與技術人員一起進行，不同背景的工作人員能從客戶處了解到更為完整的信息。
市場與技術人員一起進行產品定義，減少信息傳遞過程中的失真，減少開發過程中的返工。
新產品項目的顧客需求輸入不應該由市場人員「提供」給技術人員，而應該由市場人員與技術人員坐在一起進行多次的溝通與交流。比較復雜的產品可以採用QFD方法進行產品定義。清晰的產品定義能大幅減少開發過程的返工。
採用跨職能團隊進行項目立項分析工作，以節省開發、測試、製造和上市等的周期時間。
影響新產品上市時間的不止是開發過程，測試、製造和上市准備等如果出現大量反復，也會嚴重影響上市時機。比如一些企業在新產品樣機出來後發現開模很難、關鍵部件難以采購、生產工藝達不到要求等，這將大大延長新產品上市周期，甚至導致新產品項目失敗。從立項分析階段開始就採用跨職能團隊模式一起協同工作，能有效縮短樣機出來後到上市階段的周期時間。
對新產品項目進行開發優先順序排列和資源分配，確保重要的項目得到優先開發。
在資源有限的情況下同時開發過多項目的結果是所有項目都會延期。國際最佳實踐研究表明，一個開發工程師同時進行兩個項目的開發時是效率最高的，同時開發3個項目時效率開始下降，同時開發4個項目時效率將顯著下降。所以，一個工程師最好不要同時安排2個以上的開發項目，以保證重點項目的開發進度。
採取跨職能團隊組織模式進行新產品開發。
由各職能部門人員組成的開發團隊負責新產品開發工作，很多工作可以並行進行，相對串列開發模式能大大縮短開發周期。此外，由一個團隊自始至終負責一個新產品項目的開發，能大大減少溝通協調的時間，加快開發進度。
建立技術平台和共用模塊，縮短開發周期。
有研究發現，一個新產品開發項目中平均有40％以上的重復勞動。如果企業能夠通過建立技術平台，使一些技術模塊化，使一些模塊標准化，在一個平台產品的基礎上進行更多的同類產品開發，能大大縮短新項目的開發周期。
採用有效的項目管理進行開發項目管理。
有效的項目管理方法是每個開發團隊成員都應該熟練掌握的，掌握了有效的項目管理方法能大大縮短每項任務、每個活動的完成時間，總體的開發周期就能相應縮短。有效的開發項目管理方法包括目標定義、計劃制定、團隊組織、過程監控和結果交付等5個步驟。
採用適當的IT工具提升開發效率。
比如應用PDM工具能有效管理各種產品信息，減少重復勞動，降低信息溝通成本，加快新產品開發速度。其它如CAD/CAM/CAE等軟體的應用也能大大加速新產品的設計和開發。
企業應該採取一切可能的方式來加快新產品項目的開發速度，但是不要以犧牲項目質量為代價，否則將是得不償失。為加快新產品開發進度，相對於各種提高新產品開發速度的軟體工具而言，深入了解顧客需求、進行明晰的產品定義、採用跨職能團隊進行新產品開發、對多個項目進行開發優先順序排列等更為重要和有效。
⑨ 如何提高企業產品質量管理
1、 加強人們的質量觀念
產品質量管理的主要目的就是為了更好的保證產品的質量水平，從而滿足更多客戶、法律法規等方面對其提出的質量要求，像是實用性、安全性和可靠性。產品質量管理是通過設立質量目標和計劃，並且為了實現這個目標和計劃而進行一系列的質量計劃、質量監控、質量保障和進行質量改進等方面的活動來完成的。
限制產品質量提升的主要因素不單單是技術層面的，主要是沒有強烈的質量觀念。提升產品的質量，牽涉到產品建造的整個過程。並且急需要處理的問題就是產品製造者的思想觀念，也就是人們的質量觀念。提升人們質量觀念是產品管理的主要內容。質量觀念表現出的是企業人員對於質量的認識和對質量問題的態度，也就影響著員工的質量態度和工作行為。缺少質量觀念會讓員工產生消極的質量態度和不恰當的質量行為，更為嚴重的還會制約企業產品質量的提升和質量工作的進行。針對我國的很多企業來說，在對產品質量要求方面不是盡善盡美，而是馬馬虎虎，特別是當產品質量和實際利益發生矛盾的時候，一般都會把經濟利益放到第一位，這就嚴重的制約了我國產品質量的提升。
提高企業員工的質量觀念，要一直堅持下去，從多方面的工作著手。從企業的高級領導人到一般的管理人員再到一線的工作人員，在整體企業中都要樹立起「產品質量是企業的生命」的觀念，把提升產品質量融合到生產工作的各個環節。企業通過進行質量知識的培養和教育，讓人們意識到質量的重要性，注重人和產品質量的關系，讓員工掌握質量管理的基本理論和工作方法，並且融合到實際工作中去，還可以簽訂「質量責任書」進行質量方面的制約。在企業內部如果形成了「質量第一」的思想觀念，這些好的作風經過長時間的積累，就會形成為企業文化的重要組成部分――質量文化，從而保證產品的質量就變得理所應當了。
2、 構建分段式的產品質量管理系統
產品生產的整個過程是一個復雜的工作體系，其中質量管理是最為主要的管理因素。我們一般都認為產品質量僅僅是指產品製造方面的質量問題，不太注重產品開發和產品使用方面的質量。這種認識是以偏概全，沒有詮釋產品質量的整體含義。實際上，從產品流通的角度來觀察，產品的質量主要體現在以下幾個階段，建立產品質量管理體系，要進行分段式的建立。
（1）構建產品開發的質量管理體系
從理論的角度來看，產品質量是先前構建出來的，並不是最後檢測出來的。產品開發的質量對於產品的實際質量有著直接的影響。想像一下，在產品開發的時候，很有可能就會出現不符合標準的生產或是無章可循，當然也就生產不出高質量的產品。所以，產品開發質量對於產品本身的質量起著決定性的作用，企業要從產品的開發著手，進行質量方面的管理。
（2）創建產品製造的質量管理
產品的建造就是企業的生產過程。產品生產過程中的質量對產品的質量有著重要的影響。產品生產的質量管理是一個經常被討論的話題。在產品生產的過程中，一般都避免不了受到各種因素的影響，像是人員、方式、機器、材料、環境等等。這就需要管理人員和操作人員在工作的時候採取有效的措施進行糾正和處理。
檢測產品生產過程質量好壞的標准時：高產、優秀、低耗。為了更好的實現這個目標，就要從人、物和財等方面進行滿足，這是進行產品生產的前提因素。再者就是人、財、物和信息等各個生產要素在實際生產的過程中保持最佳的狀態，爭取做到人盡其才、物盡其用，保證財務和信息的順暢和明晰。在產品製造的過程是進行質量管理的主要目標，使得生產出來的產品滿足開發時候的產品要求。通過檢驗符合標準的是優秀產品，不符合的就是劣質產品和廢品。
（3）創建產品使用的質量管理
產品通過流通傳遞到消費者的手裡，企業還有工作要繼續。因為產品雖然經過檢查符合標准之後，在顧客實際使用的過程中，產品的質量也會受到很多因素的影響，像是環境、使用方法、保存方法等因素。在這些因素的影響下，將會影響到產品的質量，也就影響了顧客對於產品的使用感受。
企業要建立相應的產品使用質量管理系統，像是註明產品的使用說明書、在產品的包裝上面寫明需要注意的事情等等，而且企業還要積極主動的和消費者進行售後的信息回饋，及時的處理消費者在產品使用過程中遇到的問題，從而保護產品的質量。還要把消費者的觀點和意見回饋到前期的開發、建造環節，使得產品質量管理的整體過程都受到保護。
3、 強化產品質量管理監測和檢查力度
產品質量管理是需要各個監督管理體系和科學的檢測質量制度的相互融合。但是，在實際操作的過程中，經常會出現一些問題和狀況，使得很多重要的產品質量受到威脅。
再完美的企業也建造不出十全十美的產品，產品的質量是需要檢測的。提升產品的質量檢查，要符合現在的經濟狀況和社會的實際發展，一方面要建立完善的質量檢驗機構，配有專業的質量檢查人員和科技化的檢驗設備;另一方面還要建立完善的質量檢測制度，根據產品質量的自檢、互檢和專業檢的「三檢制」，進行層層把關。通過檢驗部門檢查不合格的材料不能進廠，不符合要求的半成品不能繼續操作，不合格的產品不能出廠。產品的質量是需要檢測的。隨著科學技術的不斷進步，對於檢查的要求也越來越嚴格，產品的質量檢查要貫穿到生產的全過程，只有通過檢查符合標準的產品才能繼續操作，這樣才能符合消費者的要求。
4、 進行全面質量管理模式
企業的生存和發展，需要進行全面的質量管理。全面質量管理(TQM)就是在社會的推進下，企業中的各個部門和組織以及人員都要注重產品的質量問題，融合專業的技術、管理水平和數理技術為一身，建立起一套完善和嚴謹的質量保證體系，對於影響質量的因素進行控制，用高質量的產品來滿足消費者的實際需求。
全面質量管理包含了設計過程、生產過程、輔助過程、使用過程等四個環節的質量管理，企業要根據自身的情況，提升產品的質量管理，進行全面質量管理的模式。進行多環節。多方面、多層次和多因素的質量管理，尋找質量管理的方法，突破傳統的「事後控制」的生產模式，而是要對產品進行先前、事中、事後管理的融合，把獎懲制度、經驗管理和教學管理進行結合，建立起一套完善的質量管理方法。
⑩ 如何組建高效的新產品開發團隊
新產品開發這個主題是所有公司、國家經濟成功的至關重要的因素，是公司、國家保持長久生存、成長的成功關鍵。而在新產品創新過程中新產品開發團隊的建立起到至關重要的作用。高效的新產品開發團隊是一個公司將創新思想、理念、客戶需求轉換成產品的關鍵實現者。 新產品的開發需要許多人在不同的工作領域內應用不同的技術共同開發一個新產品。這需要他們成功合作，這需要他們目標一致，這需要他們相互溝通，這需要他們共同決策。為此，新產品開發必須有一個有效的項目組織。 項目組織是產品開發中的一個最重要因素，但是很少公司能夠在這方面採取一套持續而又有效的方法。目前我們國內一些企業甚至連組織產品開發項目的方法也未能明確規定；基本上靠每個開發小組自己去組織，開發小組長的能力好壞直接關繫到項目的成功與質量，根本沒有組織上的保障。 還有一些公司雖然能夠描述他們的開發團隊組織，但卻無法調動其小組有效地工作。通常組織內有沖突，或者組織成員在項目上理解不一致。 一個配合默契、能快速將產品推向市場的開發小組，與上述兩者之間的區別在哪裡呢？配合默契的開發小組在組織形式、組織方法、組織過程、組織內溝通、組織內協調以及決策方面卓有成效。這是一個成功的小組所必須具備的最基本的素質。一、優秀開發項目組織的特徵 優秀項目開發組織的秘訣在於：在開發項目組內進行有效的溝通、協調以及制定決策。具備以下三個方面的組織特徵。 1、開發項目組成員習慣於互相通報各自工作的進度、問題和主要決策，這是第一個特徵。 2、優秀的開發項目組習慣於協調無數個須同時進行的活動，這是第二個特徵。 3、高效決策是優秀的產品開發小組的第三個特徵。 優秀開發項目組都知道哪些工作必須與小組成員一起仔細處理、哪些工作可以獨立完成。開發項目組成員知道誰對各種各樣的工作都負有責任、什麼時候需要開發項目組成員間的互相幫助。優秀的開發項目組成員能夠有效地進行這種協調，而不需要通過各種文山會海或其它不能帶來增值的行政手段來促成這一點。開發項目組成員對必須作哪些決定、什麼時候作決定都有共識。開發項目組成員心裡明白，哪些決策是在他們個人控制范圍內的、哪些決策在策略上或技術上有更高的側重點，因而需要其他隊友的參與。二、有效的溝通 由於產品開發中存在大量的不確定因素和變動，因此良好的溝通就顯得尤其重要。同在一個項目組的人有必要與其它開發項目組成員溝通，通告工作結果，通報會影響同組其他人工作的問題。如果產生了問題，應該知會能夠幫忙解決的人向上、向周邊專家求助。項目涉及的人越多，有效溝通所需時間也就越多。如果在溝通中要求一個人向另一個人傳達相同信息，那就容易造成延誤。各項目小組之間需要進行無縫的溝通，而且在項目進展的關鍵時刻，應該能夠與管理層進行溝通。 要橫向跨越部門界限、縱向越過等級界限、保證迅速有效地溝通的另外一個原因是為了避免理解有誤。有一種小孩子玩的游戲，是將一條信息悄悄地告訴一個人，然後讓他悄聲往下傳到最後一個人耳中時，願意全變了。這種事情在很多公司並不鮮見。 最後一點要說明的是，很多產品缺陷或項目延誤都是因為缺乏溝通之故。需要溝通的人沒有溝通。舉個例子說，在一個項目中，項目經理制定一個計劃，打算花一周時間加工產品。采購人員知道加工某個部件需要十二周時間，但計劃書上沒有估計加工周期。人人都自以為溝通了，但實際上並沒有。結果產品延遲了四個月推出，由於違約客戶跑了。 當產品構想演變成一系列潛在特徵和功能之時，就需要開始進行有效的溝通了。在這段時間里，市場推廣部和產品開發之間需要頻繁、連續不斷的溝通。如果是採取單線傳遞信息的溝通方式，很少能夠行得通的。產品開發小組的組織結構可能使得溝通更加容易、有效，也可能使溝通變得更加困難。 有些公司為了彌補溝通上的不足，而採用大量的書面文件。開發小組很可能會因此陷入大量不增值的工作之中而無法脫身，諸如准備狀態更新報告、准備管理報告及協調正式批準的簽字過程等。花太多時間在與完成項目開發無關的事務。如果減少這些不必要的活動，可以將計劃進程縮短相當多。 如果一個項目的參與人數增加，那麼可能存在的溝通渠道就會以幾何級數增長，項目有N個人即溝通渠道數為N*（N－1）。為此必須建立起富有成效的IT協作平台與項目管理IT平台支撐；如果具有項目開發管理平台、項目信息平台，那麼溝通的渠道數將大大減少。三、有效工作的協作 開發新產品要求開發人員完成數以千計甚至數以萬計的開發活動；其中很多活動有聯系。而隨著產品的復雜化或市場渠道的增加，要求管理好項目而進行協調的工作量也隨之增加。 如果協作過程中存在問題，將導致項目延遲或效率降低。有一個跨國公司就曾經遇到過這個問題。由於他們的產品開發組織錯綜復雜，用於將產品推向市場的時間大部分被用於資源協調上。 協作不力還可能造成決策次序混亂。在國內著名網路設備公司就有這種問題，2002年初市場部直接指揮產品線開發8口交換機，結果是當產品已實現並加工出來時，而市場需要8+1上行口交換機，最後開發與生產的2500台交換機全部從市場退貨並報廢。 一些公司試圖通過使用綜合計劃管控體系來克服協作問題，例如使用詳細的項目評估及審核技術（簡稱PERT）圖表。一般來說，這樣做需要較大的管理費用，而且不能有效地對工作進行協調。曾經有一個公司想要使用PERT圖表來協調一個復雜的項目，結果是復雜的項目PERT表將幾面辦公牆都覆蓋了。且必須有兩名全職項目計劃人員不間斷地對該表內容進行更新，最後是誰也不知道誰哪一天應該干什麼。 成功的項目開發組能夠有效地進行協作，而白費精力的事情卻很少。一是使用專業的項目管理跟蹤平台，時刻由系統提醒項目計劃執行性情況；二是項目組成員清楚什麼應該做、誰該做什麼。只需召開短短的小組會議，他們就可以協調下一步的工作。他們懂得利用IT項目工具與項目開發組的組織結構，而不是把項目計劃管理體系作為主要的協調過程。四、有效的決策 進行一種新產品的開發，需要無數次的決策。這些需要決策的事情一般只是小決定。有效的開發必須是所有的大大小小的決策都必須有效地制定出來；是否能夠及時作出正確的決策，是決定一個項目開發組成功與否的另外一個因素。 有效的項目開發能夠作出更好的決策，有效的項目開發的決策還必須及時制定。如果大大小小的決策在數周至數月內都遲遲制定不出來，就可能導致項目開發懸而不決，增加開發成本，延長產品推向市場的時間。一般這是企業研發項目管理中的通病，是絕大多數導致產品開發延遲的最主要原因。目前較多做法是授權於產品經理（IPD管理的PDT經理），由其專職對項目中的問題負責；或由產品開發管理團隊進行決斷。從而從組織上根本保障了決策的有效性。五、產品開發的組織模式 在產品開發中，雖然跨部門的項目組織取得了成功，是否所有公司都應將開發的組織方式轉移到「跨部門的項目組織」？答案是：必須認真分析企業的開發產品；如果一個項目的先後工作順序明確、重復很少，那麼使用職能部門的方法可能很好。但我們一定要注意職能部門的方法容易造成「各人自掃門前雪」的狀態。其二是職能部門的方法各環節簽字審批手續繁雜，易造成機構臃腫不堪。其三是職能組織體系中，要開發新產品，信息在組織中必須橫向流向多個職能部門，還要縱向穿過多個組織階層；溝通渠道迅速增加，每個渠道都會延長整個開發周期的時間。採用職能部門的組織形式，項目管理人員與公司管理層必須規避以上三種情況。 一般地跨部門的項目組織團隊的項目開發組織方式，是較好的模式，能有效規避職能組織體系中的問題。但是PDT經理（產品開發經理）選取、培訓、授權使用上即是這種模式的難題。