❶ 如何建立良好的項目管理組織系統(畢業論文)
在企業中通常將組織的管理分成兩個重要的組成部分，一是運作管理；另一個就是項目管理。一個企業的發展戰略一旦確定，他就需要運作管理和項目管理兩個輪子來支撐。
運作管理解決組織的日常工作如何有效的運轉，而項目管理
理則幫助企業通過一個個具體的項目來成功實施企業的宏偉戰略。從軍事管理的角度出發，運作管理的作用是平日練兵；而項目管理的作用是通過更新裝備、組建新兵種、組織實戰演習，投入實際戰斗來實質性地提升整個組織的作戰能力；對於企業來講未來發展的方向是通過運作管理為基礎，以項目管理作為企業管理的核心思想逐步提升企業自身的價值。
現在在公司中我們經常談到的兩個字就是項目，比如：今天我又接了一個什麼項目、我又是公司某項目的項目經理等。但如何確定一個合理、可行的項目；公司如何建立一套適合自身發展的項目管理機制，對於很多公司來說從未認真而仔細的思考過。這就是為什麼在我國很難實行一套標準的項目管理辦法的根本原因，也是我們為什麼在項目管理上與發達國家產生巨大差距的核心問題。
所以如何建立起一套良好的項目管理機制是企業項目管理能否順利實施的重要標准。但如何建立起一套成功的項目管理制度是困擾企業發展的長期問題，在此，我總結了自己在工作中的一些經驗特別提出來供大家進行參考。
1、首先，企業要充分的認識到項目管理不是一個單獨的體系，而是企業管理中一個重要的組成部分，我們在推行項目管理制度要牢記「系統」觀念，做出的決定要從公司的整體出發進行考慮。
在美國項目管理協會（PMI）出版的《項目管理知識體系指南》2000版中曾將項目管理的知識體系分為九大部分，其中將項目的整體管理、項目的進度管理、項目的成本管理列為項目管理的核心部分；而將項目的質量管理、項目人力資源管理、項目的溝通管理、項目的風險管理和項目的采購管理列為項目管理的輔助過程。而後面提到的項目管理中的輔助過程往往現在已經成為了企業管理中一個獨立的管理內容，它所產生的作用是支持項目中的核心過程，從上述分析中可以清楚的看到項目管理是一個有機的整體和企業的管理密不可分。
但要是項目管理方法與企業的現有管理制度產生了矛盾應該怎樣進行處理呢？這就需要掌握一種平衡的原則，根據企業發展的階段和實際的狀況，調整企業項目管理的兩種思路：
A、以企業現有的管理制度為基礎，各部門有自己的管理要求，用項目管理制度將這些管理制度聯系起來，通常這種方法適用於企業管理制度已經成形的狀況。
B、以項目管理需求為出發點，首先確定適宜的項目管理制度和流程，然後結合各部門的特點和項目管理制度進行調整，使兩方面充分結合。這種方法主要適用於剛剛成立、並且急於想推行項目管理的新公司。
2、推行項目管理需要有循序漸進的思想。
怎樣使項目管理機制在公司順利而正常的運作這也是困擾公司的一個重要問題。有很多公司在制度推行的過程往往忽略了兩個公司的基本問題：一個是企業文化；一個是公司的現狀。
項目管理真正的形成一套標準是西方人所創建的，他的很多潛在的內容都是以西方人的價值觀作為出發點。當他運用到中國的時候往往就會產生我們所謂的文化沖突，這就需要我們對其中的一些內容進行適時的修正。我們很多企業推行項目管理制度時就是希望一步到位，制度一定下來就馬上實施，這樣的做法在很多的企業中是沒法執行的。因為社會文化決定了西方是崇尚個人英雄主義；而我們所追求的是一種集體主義的思想。自己單干或者不顧他人意見一意孤行是註定要失敗的。
切記不要想以項目管理制度來牽動企業整體的管理制度，不要天真的以為項目管理制度的成功實施企業的諸多問題就能夠解決，只能讓項目管理作為企業發展中的一個部分，多思考下企業處現在這個階段應該用怎麼一種制度去適應他，根據企業的現狀進行分析，說不定會起到一種事半功倍的效果。
運用項目管理的思想來推行項目管理可以說是一種合理而成功的辦法。首先將項目管理推行的過程分為啟動、計劃、實施、控制和收尾五個階段。運用項目管理的方法如：WBS、網路圖等方法將列出幾個里程碑，再進行餘下幾個過程的分析，制定一套合理的推行計劃提交公司各部門進行討論，各部門認可後即按照計劃的內容進行相關的工作，並適時地調整，逐步朝最終的目標邁進。
3、通過宣傳、培訓等方法加強全體員工的項目管理理念，讓大家真正感覺到項目管理是一個好東西。
項目管理工作是需要全員參與的一項工作。成功的項目管理是管理層和執行層的有機的配合，充分發揮團隊的巨大能量。參與項目管理人員掌握項目管理的工具和方法是必不可少的，這就需要通過培訓使他們掌握項目管理的方法，並使他能融入到自己的實際工作中去提高工作的效率。
通過宣傳擴大項目管理在公司的影響，使員工都願意去了解和學習項目管理知識，並把項目經理作為自己職業生涯規劃的一個重要的里程碑，並朝著這個目標去努力奮斗。
項目管理是未來公司管理發展的必然方向，它的核心思想是一種基於結果的過程管理，同現在很多公司所推行的目標管理不同，項目管理更強調的是一種過程的管理。他通過結果去分析過程從而能找到產生問題的根本原因，而不是現在的所謂的完全目標導向制。
它更重視團隊合作，真正把團隊合作作為公司的一種戰略選擇，把團隊合作的理念同市場營銷、成本管理、質量管理等放在同等重要的位置上，而不是一味的口頭空談團隊合作。
它使公司的組織結構更加合理，更能對迅速的市場變化作出合理的反映。通過項目管理使組織的模式由原來的職能型逐步轉變為現在的矩陣型，加強了公司間各部門的溝通、為公司的發展提供了基礎。
推行項目管理是一個復雜而漫長的過程，我的一點建議是自己工作中實際情況的一些總結，不足之處還希望各位專家同人多多提出意見，希望大家共同進步。
❷ 進行項目管理團隊建設的方法有哪幾個
轉載以下資料供參考
如何項目管理團隊建設
優秀的組織領導。大到一個企業集體，小到一個職能部門，或者是一個工作小組，要想組織有力，使團隊成員擁有較高的忠誠度，那麼，優選一個大家都認可的團隊領導人至關重要。這個組織領導一般應具有如下素養：一、品德高。品德即人才，一個優秀的人才擁有良好的品格，可以讓組織成員眾望所歸，可以成為組織的精神領袖，可以帶領大家克服困難，迎來一個又一個成功。歷史上的三國劉備以及水泊梁山「及時雨」宋江都是因為具備了較高的人格魅力，而吸引一大批英雄人才相伴左右的。二、能力強。要想保證組織團隊的同心同德，讓大家心平氣和地工作戰斗在一個有效的平台上，這個企業或者組織優選出來的團隊負責人，一定要具備某一專長，也就是要有突出的能力，突出的能力必然帶來突出的業績，只有在能力、業績上，而不是學歷上超越屬下，大家才能心服口服，才能避免出現內訌或者內耗，讓下屬能夠安心地工作與處事，這個負責人也許是技術型的，也可能是管理型的，甚至有可能是從低到高發展起來而屬於實干型的。三、多領導，少管理。作為一個團隊領導，如何僅僅依靠組織授予的職權來去管理下屬，這個是治標不治本的，通過組織授權是團隊建設與管理的基礎，但通過「領導」的方式，也就是通過個人內在涵養提升，展現自己的嚴於律己、率先垂範等等人格魅力，才能擯棄由於通過組織授權而採取「高壓管理」帶來的缺乏人性化的弊端。比如，蒙牛集團牛根生，依靠他的組織團隊，僅僅經過八年的時間，就打造出中國液態奶第一品牌，憑的是什麼呢？就是他「小勝靠智，大勝靠德」的個人魅力上。由於他的無私，帶來了大家的無私，由於他的無我，帶來了大家的無我，從而創造了中國企業史上的奇跡或者神話。
共同的事業願景。一個組織能否一起走的更遠、更久，歸結於這個團隊是否有共同的遠景，也就是團隊信念，組織信念是讓團隊成員排除萬難，風雨同舟，以及上下同欲的前提，共產黨為何能夠在「白色恐怖」下立場堅定，甚至拋頭顱、灑熱血，歸根結底，是因為大家都有一個為人民大眾「謀福祉」，實現共產主義的信念，這種信念促使大家一往無前而無所畏懼。共同的事業遠景，包括如下方面：一、找到組織存在的價值和意義。人過留名，雁過留聲，人走在世上一遭，總有留下點什麼，一個找不到活著理由的人，註定猶如行屍走肉，而空虛度過一生。因此，組織的成員要想同仇敵愾，就一定要給大家展示未來的前景，即要在階段時間內，給組織、給社會、給世界留下什麼，比如，微軟公司願景：讓計算機進入每一個家庭，並使用微軟的軟體；福特公司願景：汽車要進入家庭；中國移動通信：創無限通信世界，做信息社會棟梁等等。二、實現事業的組織分工與責任。為了達成企業的事業遠景或者使命，團隊成員要有各自的組織分工，要明晰自己承擔的事業責任，明確了各自的職責，大家齊心協力，才能更好地達成組織的長遠規劃。
清晰的團隊目標。團隊制訂了明確的願景或者使命後，要想更好地去實現，作為團隊負責人，還要進一步規劃與落實團隊的目標。包括如下要素：一、制定組織的經營目標，比如，銷量目標、行業地位目標、品牌建設目標甚至利潤目標等，這個目標應該包括組織的長、中、短目標，包括更小組織單位的階段目標，比如，三年、五年、十年目標，包括每一部門、每個工作小組、每個人的目標。二、組織成員個人的利益目標。組織目標是個人目標的根本，但為了更好地實現組織的目標，團隊成員的利益目標，也就是團隊成員的「動力」目標也不可缺少，它是組織目標實現的保障。因此，組織要為團隊成員規劃未來的職業規劃，要為屬下描繪未來的「前景」和「錢景」，讓大家心有目標，身有行動。
互補的成員類型。要想保證組織團隊的有效有力，組織成員的組成非常關鍵，很難想像，一個組織都是性格暴躁，或者性格柔弱，或者都是某一塊面的高手，他們組合在一起能夠給團隊帶來什麼，因此，互補型的成員類型，才是「粘合」組織的基礎。包括如下兩點：一、團隊成員的個性互補，就象這個世界有男有女，方為和諧一樣，一個組織的成員個性類型，一定是互補型的，性格都較強、或者都較弱，會讓團隊成為「爭吵」的平台，或者讓團隊成為「綿羊」，而缺乏活力或者柔性，因此，團隊的性格類型應該強、弱、柔互補的。二、能力互補。戰國時期平原君趙勝，為何能夠順利解除「邯鄲之圍」，跟其所養擁有各類能力的「門客」有關。因此，一個組織，一定要有各類能力的人才組合在一起，才能更有力量。比如，有的人善管理，有的人懂經營，有的善外交，有的偏技術等等，只有因材施用，因人制宜，團隊才能產生1+1大於2的效果。
合理的激勵考核。人都有惰性，一個團隊組織要想保持持久的動力與活力，就必須要引入競爭機制，同時，一個團隊在從不穩定到穩定發展過程中，必須通過激勵考核，來優勝劣汰，來獎優罰劣，包括如下方面：一、建立合理而有挑戰性的薪酬考核體系。在具備競爭力的前提下，按貢獻大小予以合理分配，只有建立一套公平、公正、公開的薪酬體系，大家才能在同一套制度下，施展才華，建功立業。二、團隊組織建立階段，要多獎勵，少懲治。獎勵是激揚人性，懲治是壓抑個性，因此，為了避免大家離心離德，甚至分崩離析，就必須採取多正面激勵，比如，多獎勵，要不斷地樹立榜樣和標桿，讓組織形成一種學、趕、幫、超的氛圍，少處罰，即使處罰，也要採取人性化的處罰，比如，聯想的柳傳志對於開會遲到者，不罰錢，但「罰站」的做法，效果就很不錯。三、團隊成長、成熟階段，要多規范，要用制度來管理與約束。「林子大了，什麼鳥都有」。組織的快速成長、成熟，促使企業必須要擯棄「人治」而走向「法治」，必須要靠流程、組織、制度來做管理，要做到有法可依，違法必究，執法必嚴，真正地做到法治化。
系統的學習提升。人最大的敵人就是自己，一個組織最大的敵人也是自己。當一個團隊以經驗作為工作的依靠時，這個組織就有可能陷入「經驗主義的」的怪圈，就有可能會陷入「僵化」，就有可能「死在自己手裡」。一個組織要想保持基業長青，要想永葆青春活力，就必須要依靠系統的學習提升。包括：一、創建學習型組織。知識改變命運，學習決定未來。只有打造學習型組織，保持決策的先進性、前瞻性，企業的流程才不會「僵死」，才會實現「大企業的規模，小企業的活力」，這種學習型組織，一定是自上而下的，組織成員每一個人要有有一種學習的動力與渴望，確保讓學習成為企業的「驅動力」。比如，海爾為了創建學習型組織，而成立了「海爾大學」，讓大家都積極學習，從而提升技能，增強企業與組織的核心競爭力。二、打造學習型個人。作為組織要想方設法，為團隊個人提供學習和成長的平台，打造學習的良好氛圍。比如，有的企業每年給員工報銷書籍、培訓費用，每年送員工外出進修，免費給優秀個人提供高級研修班等等，從而營造一個人人學習的好風尚。
總之，團隊建設是一個系統工程，企業組織必須要有一個大家信得過的團隊領導，在其指引下，制定企業未來發展的遠景與使命，為組織制定清晰而可行性的奮斗目標，選聘具有互補類型的團隊成員，通過合理的激勵考核，系統的學習提升，全面提升企業組織的核心戰鬥力，企業組織才能戰無不勝，才能產生核聚效應，才能獲得更大的市場份額。
❸ 項目管理組織的建立項目管理組織的要求
①適應項目的一次性特點，使生產要素的配置能夠按項目的需要進行動態的優化組合，實現連續、均衡地施工。
②有利於建築施工企業總體經營戰略的實施。面對復雜多變的市場競爭環境和社會環境，項目管理組織機構應有利於企業走向市場，提高企業任務招攬、項目估價和投標決策的能力。
③有利於企業內多項目間的協調和企業對各項目的有效控制。
④有利於合同管理，強化履約責任，有效地處理合同糾紛，提高企業的信譽。⑤有利於減少管理層次，精幹人員，提高辦事效率，強化業務系統化管理。
❹ 如何打造一支高效的項目管理團隊
在實際的項目實踐中，不斷地碰到各種項目管理方面的問題，同時在不斷地對這些問題進行探索和總結的時候後也帶著這些問題進行著不斷的學習。尤其是如何打造一支高效的項目經理部，建設一個和諧、士氣高昂的項目團隊進行了大量的探索，現在將我學習到的及總結到的一些項目管理中團隊建設方面的一些知識或體驗拿出來與大家分享。 一、1+12團隊效率� 僅把一組人員集合在一個項目中共同工作，並不能形成團隊，項目團隊是指一組互相依賴的人員齊心協力進行工作，以實現項目目標。要使這些成員發展成為一個有效協作的團隊，既要項目經理付出努力，也需要項目團隊中每位成員的付出。有成效的團隊特點包括：對項目目標的清晰理解、對每位成員角色和職責的明確期望、目標導向、高度的合作互助、高度信任：1.對項目目標的清晰理解 為使項目團隊工作有成效，要高度明確工作范圍、質量標准、預算和進度計劃。對於要實現的項目目標，每個團隊成員必須對這一結果以及由此帶來的益處有共同的設想。對每位成員的角色和職責的明確期望。 2.有成效的項目團隊的成員 3.目標導向有成效的項目團隊中的每位成員都強烈希望為取得項目目標付出努力。為樹立一個良好的典範，項目經理需要為大家確定努力工作的標准。團隊成員能積極熱情地為項目成功付出必要的時間和努力。例如，為使項目按計劃進行，必要時成員願意加班、犧牲周末時間來完成工作。� 4.高度的合作互助 一個有成效的項目團隊通常要進行開放、坦誠而及時的溝通。成員願意交流信息、想法及感情。他們不羞於尋求其他成員的幫助，成員能成為彼此的力量和源泉，而不僅限於完成分派給自已的任務。他們希望看到其他成員成功地完成任務，並願意在他們陷入困境或停滯不前時提供幫助。他們能相互接受彼此的反饋及建議性的批評。基於這樣的合作，團隊就能解決問題時有創造性，並能及時做出決策。� 5.高度信任一個有成效的團隊的成員理解他們之間的相互依賴性，承認團隊中的每位成員都是項目成功的重要因素。每位成員都可以相信其他人做他們要做的和想做的事情，而且會按預期標准完成。團隊成員互相關心，由於承認彼此存在的差異，成員就會感到自我的存在。要鼓勵有不同的意見，並允許自由的表達出來，要尊重這些意見。成員能夠不怕遭到報復，大膽提出一些可能產生爭議或沖突的問題。有成效的項目團隊解決問題的方法是通過建設性的、及時的反饋和積極好正視問題。沖突是無法壓制的，相反，要以積極的態度對待它，把它當作成長和學習的機會。��二、團隊有效工作的障礙 在我們的項目工作中或多或少都存在這樣一些影響團隊有效工作的障礙，以及克服這些障礙的建議。1.目標不明確 項目經理應該詳細說明項目目標以及項目工作范圍、質量標准以及進度計劃。要對項目的結果及其產生的益處作出美好的設想，這些情況要在第一次項目的啟動會議上溝通交流。在項目的各種例會上，如：周例會、里程碑會議等，項目經理要定期討論項目目標。會議中，他（她）要經常了解成員對必須完成的工作任務存在哪些疑問，僅在項目開始時，就項目目標向團隊作一次說明是遠遠不夠的。項目經理一定要經常地、不厭其煩地提及這一目標，並加以宣傳。 2.角色和職責不明確 成員們可能會覺得他們的角色和職責含糊不清，或與一些成員的職責重復。在項目開始時，項目經理要與項目團隊的每位成員單獨會談，告訴他（她）被選上參加項目的原因，說明對他（她）期望的角色及職責，並解釋說明他們與其他成員的角色和職責的相互聯系。項目團隊成員可以自由地要求項目經理闡明模糊不清的地方，以及明顯存在的職責重復。在團隊制定項目計劃時，利用諸如工作分析結構（WBS），職責矩陣、甘特圖或網路圖等工具明確劃分每個成員的任務。把這類文件分發給每個成員，使他們不僅知道自已的任務，還能了解其他成員的任務以及這些任務如何有機結合在一起。�3.缺乏工作投入 團隊成員可能會對項目目標或項目工作不太投入。要解決這一難題，項目經理需要向每個成員說明他（她）的角色對項目的重要意義，以及他（她）能為項目成功做出的貢獻。項目經理也要知道團隊成員的個人及職業興趣，並設法使項目能有助於滿足這些興趣。他（她）應該懂得對每個成員的激勵因素，並創造出一個充滿激勵的工作環境。項目經理需要對每個成員的工作成績進行表揚獎勵，對他們的工作給予支持和鼓勵。 4.領導工作不力 項目經理一定要不時地向項目成員問一些諸如我做得怎樣？或我應該怎樣改進我的領導工作？等這些問題，積極徵求團隊對他（她）工作的反饋，以免使團隊認為他（她）的領導工作沒有做好。然而，他（她）首先一定要創造一個良好的項目工作環境，使人們能自由地做出反饋而不怕遭到報復。項目經理要在早期項目會議上聲明，要求團隊成員經常對他（她）的工作情況做出反饋，並歡迎人們提出建議，提高他（她）的領導能力。 5.不良行為有時，某些成員會做出一些不利於團隊有效發展的行為，例如：懷有敵對情緒、素質低下或誹謗貶低別人等。項目經理就要與他談話，指出他的不良行為，並向他解釋，說明這種行為對項目團隊有不利的影響，所以是無法接受的。如果合適的話，對這個成員進行指導、培訓或咨詢工作。但無論如何，項目經理一定要使成員明白，如果不良行為繼續下去，那隻好讓他離開項目團隊。當然，如果必要，項目經理要做好准備，堅決執行到底。三、做一個有成效的團隊成員 做一個有成效的團隊成員，對每個團隊（Team）面成員來說，都是一種充實而令人滿意的成長經歷。然而，成長是不會自發產生的，需要有責任感，認真工作，思想開放，並要有進一步自我發展的願望。盡管項目經理是項目成功的最終負責人，但項目團隊的每個成員都要分擔這個責任，他們都要協助創造並培養一個積極有效的項目環境。� 有成效的團隊成員會做好計劃、控制並相信他們各自的工作。他們對自已有高度的期望，會爭取在預算范圍內提前完成工作任務。他們能很好地利用時間，促使和推動事情發生，而不是聽之任之。有成效的團隊成員不會埋頭工作直到別人說停才停下來。相反，他們能夠自我指導，出色地完成任務。他們樂於做好工作，而不是做一些糟糕的工作或半途而廢，期望其他成員來完成、整理或重做。每個團隊成員都能相信其他成員都能按時完成各自的任務而不影響其他成員的工作。� 有成效的團隊成員積極參與並能有效溝通。他們不會坐等被人問起，而是在會議中積極參與，表達見解。他們主動與其他團隊成員及項目經理進行明確及時而毫不含糊的溝通。他們相互提出建設性的反饋，特別是有成效的團隊成員覺得有責任及早發現問題或潛在問題，而不會因問題的產生而指責其他成員、客戶或項目經理，有成效的團隊成員不但是問題的發現者，更是問題解決者。有了問題後，他們會提出解決方案，願意與其他團隊成員合作來解決問題，即使這已超出他們的職責范圍。有成效的團隊成員不會說：那不是我的問題或那不是我的工作，相反，他們希望進行合作，幫助團隊實現項目目標。 有成效的團隊成員會盡力創造一個沒有爭議、積極而又有建設性的項目環境。他們能覺察到項目團隊組成的差別，尊重團隊的所有成員，也尊重其他人的觀點，他們不會有驕傲、自滿或固執的情緒，這會嚴重影響到合作與互助。有效的團隊成員把項目成功看得比個人獲取更重要。� 團隊中沒有自我的概念，也就沒有個人的勝敗，如果項目成功了，每個人都是贏家。�四、團隊建設�把一組人員組織起來實現項目目標是一個持續不斷的過程，它是項目經理和項目團隊的共同職責。團隊建設能創造一種開放和自信的氣氛，成員有統一感，強烈希望為實現項目目標做出貢獻。� 使團隊成員社會化會促進團隊建設，團隊成員之間相互了解越深入，團隊建設得越出色。項目經理要確保全體成員能經常相互交流溝通，並為促進團隊成員間的社會化創造條件。團隊成員也要努力創造出這樣的條件。� 項目團隊可以要求團隊成員在項目過程期間，被安排在同一個辦公環境下進行工作，當團隊成員被安排到一起時，他們就會有許多機會走到彼此的工作區進行交談。同樣，他們會在如走廊這樣的公共場所經常地碰面，從而有機會在一起交談。談論未必總是圍繞工作。團隊成員很有必要在不引起反感的情況下，了解彼此的個人情況。項目過程中會發展起許多個人的友誼。安排整個團隊在一起工作，就不會出現因為團隊一部分成員在大樓或工廠的不同地方工作而產生我們對他們的思想。
❺ 施工項目管理組織有哪些主要形式
組織形式包括寄生式的和獨立的項目組織、直線式組織、矩陣式組織。
設計程序：
1、確定工程項目管理目標；
2、確定工程項目管理模式，選擇工程項目管理組織形式；
3、確定工程項目管理工作任務、責任權力；
4、詳細分析工程項目管理組織所完成的管理工作，確定工程項目管理工作流程、操作程序、工作邏輯關系；
5、確定詳細的各項工程項目職能管理工作任務，並將工作任務落實到人員和部門；
6、建立工程項目管理組織各個職能部門的管理行為規范和溝通准則，形成工程項目管理規范，作為工程項目管理組織內部的規章制度；
7、選擇和任命工程項目管理人員；
8、在上述工作基礎上設計工程項目管理信息系統。
(5)搭建怎樣的項目管理組織擴展閱讀
項目經理崗位職責如下：
1、貫徹國家的有關政策、法律、法規和上級下發的有關文件和公司的質量方針及質量目標。
2、工程項目的質量、職業安全健康和環境負有全面的領導責任，貫徹以顧客為關注焦點的原則，承諾保證項目工程的產品質量，預防環境污染，保證職業健康安全，組織項目工程全面管理計劃的實施。
3、確定項目部質量目標和部門職責許可權，制定各項規章制度，推進質量管理活動得的開展，完善經營管理。
4、參加公司組織的管理評審，向最高管理者匯報體系運行情況，執行管理評審決議。
5、負責組織工程項目質量計劃和施工組織設計實施，參加合同評審，保證合同的順利履行，在合同履行過程中及時與顧客進行溝通。
6、負責各類分承包方的申報工作，參加評審，並對所選定的分包方負全面管理責任。
7、項目工程終結，及時組織有關人員對項目各個方面進行分析和總結工作。
8、領導職工進行崗位培訓和教育工作 。
❻ 項目管理組織機構有幾種形式
1、工作隊式項目組織，是按照對象原則組織的項目管理機構，它可獨立地完成任務，企業職能部門處於服從地位，只提供一些服務。
2、部門控制式項目組織，並不打亂企業現行的建制，而是把項目委託給企業某一專業部門或某一施工隊，由被委託的部門(施工隊)領導，在本單位選人組合負責實施項目組織，項目終止後恢復原職。
3、矩陣式項目組織，把職能原則和對象原則結合起來，使之兼有了部門控制式和工作隊式兩種組織的優點，既能發揮職能部門的縱向優勢，又能發揮項目組織的橫向優勢。
4、事業部式項目，組織事業部是企業成立的職能部門，但對外享有獨立的經營權，可以是一個獨立單位。事業部可以按地區設置，也可以按工程類型或經營內容設置。
(6)搭建怎樣的項目管理組織擴展閱讀
要求：
1、適應項目的一次性特點，使生產要素的配置能夠按項目的需要進行動態的優化組合，實現連續、均衡地施工。有利於建築施工企業總體經營戰略的實施。面對復雜多變的市場競爭環境和社會環境，項目管理組織機構應有利於企業走向市場，提高企業任務招攬、項目估價和投標決策的能力。
2、有利於企業內多項目間的協調和企業對各項目的有效控制。有利於合同管理，強化履約責任，有效地處理合同糾紛，提高企業的信譽。有利於減少管理層次，精幹人員，提高辦事效率，強化業務系統化管理。
❼ 創業公司，如何搭建項目管理流程
要創建企業項目管理流程，必須先建立企業的項目管理配套制度，包括，企業的招投標制度、項目經理及相關人員資格制度
、項目管理的績效考核制度、項目采購制度、項目管理的成本控制度、項目管理的質量控制規范、項目風險控制的管理規范、項目文檔管理規范等等。
在項目管理制度建立的基礎上，具體的項目管理的流程如下：
一、制定項目計劃：明確該項目實施的范圍，對實施的項目目標進行細化，分解成任務工作包，制定項目的進度、成本、質量控制計劃、風險控制計劃。
二、成立項目團隊：項目實行項目經理負責制，根據項目實施計劃，確項目團隊成員及分工。
三、計劃實施：把計劃的工作包分解給各項目團隊成員負責，並要明確工作包的關鍵節點和里程碑任務，實施動態監控，保證項目按計劃的進度、成本、質量目標進行實施。
四、項目控制。在項目實施的過程中，會經常遇到項目范圍的變更，進度、質量、成本語言計劃發生偏差。項目團隊要通過例行會議、臨時會議、定期報告制度對項目的進度進行實時跟蹤檢查，對發現的偏差要及時的反饋和調整，並形成新的項目計劃，滾動實施，保證項目按既定的目標發展，提高項目實施的成功率。
五、做好項目收尾管理。對整個項目實施過程中的各種文檔，要分類整理，做好驗收和後期服務，保證項目有良好的實施成果，並為未來新項目的實施提供知識和案例的支持。
希望對你有所幫助！
❽ 建立項目管理的模式與組織架構
項目管理分為如下類型：①業主方的項目管理②設計方的項目管理③施工方的項目管理④供貨方的項目管理⑤建設項目總承包方的項目管理。其中，業主方的項目管理是管理核心。
資方、開發方和由咨詢公司提供的代表業主利益的項目管理服務都屬於業主方的項目管理，施工總承包和分包方的項目管理屬於施工方的項目管理，材料和設備供應方項目管理屬於供貨方的項目管理，建設項目總承包有多種形式，但都屬於建設項目總承包項目管理。
常用的組織結構模式包括：職能組織結構和線性組織結構，矩陣組織結構。在職能組織結構中每一個工作部門可能有多個矛盾的指令源，在線性組織結構中每個工作部門只有一個指令源，在矩陣組織結構中每個工作部門有兩個指令源。
❾ 項目管理組織結構形式有哪些
項目管理的常見組織形式主要有三種類型:
1.職能式
當今世界上最普遍的組織結構是基本的層次組織。職能組織結構是由這是一個標準的金字塔結構，高層管理者位於金字塔的頂部，中層和低層管理則沿著塔頂向下分布。
這一組織結構通常被劃分為不同的職能單元，如工程、研究、財務和行政等，因而這種結構又常被稱為「職能結構」。
（1）職能式組織方式的長處：將類似的資源集中使用，為相互支持創造了條件。
（2）職能式組織方式的缺點：當涉及多個項目時，這些項目在資源使用的優先權上必然會產生沖突；項目協調比較困難。
2.項目式
與層次化相反，項目式組織是一個單目標的垂直組織方式。在項目化組織方式中，為達到某一特定目標所必需的所有資源按確定的功能結構進行劃分（項目化組織的內部結構仍然是功能化的），並建立以項目經理為首的自控制單元。
項目經理在項目實施方面被賦予相當大的權力，並且可以調動整個組織內部或外部的資源。項目的所有參加人員在項目實施過程當中都被置於項目經理的直接掌握之中。
（1）項目化組織的優點：目標的單一和命令的協調。
（2）項目化組織的缺點：由於資源獨占，可能造成資源浪費。
3.矩陣式
矩陣化組織方式是一種多元化結構，力求最大限度地發揮項目化和職能化結構的力量並盡量避免其弱點。
它在標準的垂直層次結構上，疊加了項目協調員形成的側向或水平結構，矩陣式中又分為弱矩陣式、平衡矩陣式和強矩陣式。
（1）矩陣化組織的優點：通過項目協調員使各項目目標平衡、各個功能部門條塊之間的協調、以及項目目標的可見性。
（2）矩陣化組織的缺點：中層管理人員為兩個以上的主管工作，當有沖突時，可能處於兩難困境。