㈠ 如何做好品質管理
1、全員的參與很重要，建立QC式品管圈。
2、用數據說話，建立一套數據共享的情報系統，及時監控。
3、用月度發表（top worst：不良率；合格率；客戶投訴等原因對策項）品質情報；由高層，中層及員工代表共同參與的方式進行。
4、在幫助相關方作好自主監查的成熟時機後，通過強化原料及半成品的監查體系逐步由事後向過程式控制制轉移，最終為無檢化努力。
二、品質管理
1、做好品質要有三要：
1、要下定決心：
上至最高管理者，下至每一個基層員工，都要下定決心，提升品質。
2、要教育訓練：
有決心還要具備能力，能力則來自於不斷的教育訓練。
3、要貫徹執行：
全體動員,進行品質活動。
3、如何管理品質：
1、重視制度，實旋標准化：
在公司組織內，應給予品管部門一級部門之位階，並制訂品管部門工作職責及運作系統。
2、重視執行：
品質管理涵蓋4個步驟：
（1）、制定品質標准
（2）、檢驗與標準是否一致
（3）、採取矯正措施並追蹤效果
（4）、修訂新標准
3、重視分析：
近代品質管制應用突飛猛進，主要得力於統計分析手法之應用，企業的品質要做好，應配置對品管手法熟練的人員。
4、 重視不斷的改善：
品質管制在於三個層次：
（1）、品質開發
（2）、品質維持
（3）、品質突破
5、重視教育訓練：
品質管制之成敗在於品質意識及危機意識，品管人員及全體員工應經常有計劃地接受品管訓練，推行品管方能湊效。
6、常用改善循環：
常用PDCA循環改善（P：計劃 D：執行 C：改善 A：查核）
7、執行5S活動：（整理、整頓、清掃、清潔、素養）
5S是養成好習慣，革除草率，建立「講究」的基礎工程，也是做好品管工作、提高工作效率、降低生產成本的先決條件。
8、高層主管的重視；
4、防止不良品的要決：
1、穩定的作業人員
2、良好的教育訓練
3、建立標准化
4、消除環境亂象
5、品質統計
6、穩定供應商
5、善用QC七大手法：
㈡ 如何改進中層管理者工作質量考核方式
績效考核方案
一、考核目的
1、通過中層管理人員考核，鼓勵中層管理人員改進工作作風、恪盡職守、開拓創新，提
高管理水平和工作質量，進而提升中層管理人員的整體素質和業務水平。
2、激勵中層以上管理人員的工作積極性和創造性，促進中層管理人員與公司共同發展，
確保公司年度經營目標、發展戰略的實現。
3、通過考核做出客觀評價，把握中層工作執行和發展潛力，確定中層人才開發的方針政
策及教育培訓方向，合理配置人員。
4、為中層管理人員的升資、晉降職、聘任提供依據。
二、指導原則
1、以業績為導向，公平、公正、公開
2、任人唯賢、德才兼備，民主評價
三、考核方法
1、MBO、KPI、360度三種考核方法綜合運用，主要考核德、績、能
2、考核內容①、核心目標（30%）
A、制定、備案 每年末根據公司下一年的發展戰略、經營目標及崗位說明書確定本人的年度核心目標1~2項，並分拆到月制定月度核心目標。部門長（正副職）核心目標由主管經理審批；其他由部門長審批。核心目標審批後交人力資源管理中心備案。
B、考核 每月月初各中層管理人員將上月目標完成情況提交部門長和分管副總。年度考核時由部門長和分管副總根據年度完成情況，確定目標績效得分。
C、部門KPI年度平均值低於90%時或者公司的年度經營目標未完成時該項最高得分為80分。
②、上級評價（30%）
A、年度工作總結---年度總結表 a、工作完成情況（核心目標除外）：關鍵工作、一般工作完成情況 b、問題總結：工作中的不足與問題、相應的改進措施 c、思考與建議：對部門管理/公司發展的思考與建議 d、工作計劃：下一年度工作計劃
B、德、績、能評價---德績能評價表、同級互評（40%）---同級互評表 全公司中層管理人員從德、績、能方面客觀公正進行互評。
㈢ 如何做好一個中層管理者
中層管理者在企業里起著承上啟下的作用，是企業管理的中堅力量，是企業員工的直接管理者，在企業里既是領導又是下屬的角色。中層幹部都有一定的專業技能，都具備責任心和主人翁精神，然而，很多中層幹部的管理水平較弱，導致整個公司管理水平低下，突出表現在以下幾個方面：
一是向下錯位，忙於具體事務，成為一個大辦事員。有些中層幹部不懂得如何激勵與授權，事無巨細，大包大攬，幹了員工應做的工作，整天忙得焦頭爛額、疲於應付，工作很被動；不僅易造成下屬有依賴感，使下屬不能充分發揮積極性與創造性，同時員工也得不到鍛煉，技能難以提高；有時還使員工無所事事，沒有進取心，只會機械地操作。中層幹部單打獨斗，團隊整體執行能力就偏弱，使整個團隊的工作質量和工作效率不高。中層幹部忙於具體事務，本該中層做的規劃、計劃、總結等就交給了分管領導，分管領導就不得不成為部門經理，導致整個公司角色錯位。 二是規劃能力偏弱，公司經營決策和領導意圖不能有效地得到貫徹執行。有些中層領導計劃能力不夠，走一步看一步，做到哪裡算哪裡，工作重點不明確；總結能力不夠，不能針對實際情況，及時修正整體工作方向。 三是思想僵化，沒有創新意識。有些中層幹部的「自我績效」和「自我保護」意識較為嚴重，認為自己只是打工的，企業的效益、單位的形象、公司發展與我無關。很多問題視而不見，不能發現問題，更不能解決問題。問起來，過去一直是這么做的，現在還是這么做好像沒什麼不對，最後，習慣成自然。 四是固步自封，沒有學習意識。有的中層幹部不能正確自我認知，認為在這個崗位上我專業技能最強，好像這個位置就非我莫屬；有的幹部學習意識淡薄，不知道外面的世界已發生的變化，不知道外面的技術水平已經提高、技術標准已經更新，例如粗銅分析的國家標准早就有1995年版本，而我們還在使用1985年版本，整整落後了十年；有的幹部自認為還不錯，自我感覺良好，不知道過去曾經是徒弟的競爭對手，如今無論是規模上，還是在管理水平、操作水平上，都已經遠遠超過了我們。不願學習，羞於請教，得過且過的思想比較嚴重。 五是有些中層幹部做老好人，不能堅持原則，不敢得罪人，有問題當面不講背後嘀咕。中層管理幹部不同於一般員工，我們素質的高低會在很大程度上影響一般員工的職業行為，甚至關繫到企業發展的程度。因此，我們要養成良好的工作習慣。如：遵規守紀、關注細節、講究原則、以身作則，言出必行、主動創新、全力以赴，具有務實並且積極的態度。中層管理人員是組織機構里的中堅力量，兼有下屬和領導者的雙重身份。作為下屬，在組織完成上級交付給的各項任務的同時，也在領導下屬進行工作；另一方面，作為管理者，在帶領下屬完成本部門工作任務的同時，也在接受著上級的領導。管理者不是天生的，我們可能因為學歷高、資格老而升遷，也可能因為優越的技術水準、良好的人際關系而升遷，更可能因為某次功勞、某人提拔而升遷。然而，中層管理人員不再是技術顧問，也不容靠自己的能力和條件獨善其身，而必須扮演領導者的角色，擔負起團隊績效的責任。也就是說擔任中層領導的起因並不能保證勝任中層領導的職務與工作。這就是為什麼大多數的優秀員工在升任中層後，不能適應角色及任務的原因。管理學上有一個著名的彼得原理告訴我們：在各種組織中，由於習慣於對在某個等級上稱職的人員進行晉升提拔，因而雇員總是趨向於晉升到其不稱職的地位。那麼，怎麼才能成為一個真正稱職的中層管理人員呢？應做到以下幾點：第一，做好角色定位對高層而言，中層管理者要做到：一是服從者。作為高層管理者的下屬，中層首先要做到的是服從。而服從意味著對企業價值觀的認同和對高層的信任。二是執行者。中層的一個重要職責就是把高層的決策化為執行力。將決策層的思想不折不扣地傳遞下去，把決策層的決定不折不扣地執行下去，是中層義不容辭的責任。三是協助者。企業中無論高層、中層還是基層，都是為了一個共同的目標而努力，因此，中層對高層而言，也是重要的協助者。 對下屬而言，中層管理者要做到：一是計劃者。將高層的要求化為切實可行的工作計劃。二是指揮者。指揮下屬各負其責，對計劃進行實施。三是監督者。在計劃實施過程中進行必要的監督，確保計劃正確實施。四是激勵者。通過對下屬的培訓與激勵，使其在工作中成長並感受到快樂。作為一個部門的主管，必須清楚地意識到培養下屬成長是管理人員的天職，培養下屬有利於提高績效。第二，提升管理技能中層管理者要做好自己的角色定位，履行好自己的職責，必須以一定的能力為基礎。這些能力大致可以分為三類：一是業務技能。每一個崗位都有它所要求的基本業務知識、技能，要做好管理者，就必須對此深入了解。二是概括技能。對於工作不斷出現的各種問題，管理者必須有理性的思考、分析、判斷和決策能力。三是人力資源管理能力。如何把合適的人放在合適的崗位上，通過對員工進行激勵和培訓，調動員工的積極性，使其能愉快地做事，是管理者必須具備的重要技能。四是創新能力。當今世界，唯一不變的就是「變」，市場、客戶、員工，整個環境都在不斷地變化，我們只有根據當前實際情況，順勢應變，否則就會被淘汰。因此我們必須具備創新能力，才能根據環境的不斷變化，創造性地開展工作。第三，學習是提高的惟一途徑每個人的能力不是與生俱來的，而是在不斷地學習和總結中得來的。公司的發展為我們提出了更高的要求，給了我們一個良好的戰略機遇。在企業快速發展的關鍵時期，我們面臨機遇，如何才能適應公司的發展，不被高速前進的列車所拋棄呢？我想，提高自身素質是我們的必然選擇，而學習是提高的惟一途徑。因此，我們中層管理者不能滿足於過去的知識、經驗，必須加強自身學習，優化知識結構，提高綜合素質，及時更新和掌握變革轉型所必需的業務知識，掌握各種專業知識和技能，努力提高自身的職業能力和素養。要充分認識自己肩負的使命，嚴於律己，模範帶頭，與企業同心，與班子同步，貫徹落實公司領導的意圖，以開拓創新的精神抓好本部門、本單位的工作，為企業的進一步發展作出自己的貢獻。（連載之二）
本文轉載自感悟心靈《如何做一個合格的中層管理者（之三）》 做一個合格的中層管理者應具備以下幾點： 第一、作為中層管理幹部，我們必須清楚地知道自己應該做什麼，不應該做什麼。中層管理幹部的主要工作是管理，而不是具體業務和事務。管理就是管人，通過他人完成具體工作。管理者的職責主要體現在計劃、組織、領導、控制。管理的首要職能是計劃，中層管理幹部既要按部就班嚴格執行領導的決策，又要靈活機動地調整局部戰術， 根據部門的目標，結合部門實際情況制定能實現目標的相應計劃，並組織實施。既要上傳下達，還要不遺餘力地做好宣傳、落實組織計劃、激勵員工執行。同時，還要主動尋求其他部門的配合支持，來保障部門目標的實現。不僅如些，還有責任提出部門的發展方向和項目發展建議，只有我們做到了主動、積極、向上，我們的企業才會蓬勃發展。 第二、中層管理幹部最重要的是發揮團隊的作用。充分利用人力資源，合理分派員工工作，只有激發全體員工的潛能才能更好地完成工作，而不是靠自己一個人單打獨斗。中層管理幹部還要承擔培訓員工的責任，要向汽車教練那樣，第一次上路時給予鼓勵。利用各種工作時機，進行訓練指導，幫助有潛能的員工充分發揮自己的工作能力；當發生問題、工作受到影響時，給予員工好的建議、支持和鼓勵、進行雙向討論，甚至於把員工工作上嚴重的失誤公布出來，讓大家一起來解決問題，糾正錯誤，也能起到培訓其他員工的作用；我們應培養員工的自主能力，才能讓員工獨立作業。
第三、我們要正確進行自我認知。培養良好心態、提高自身素質、更新思想觀念，杜絕那種見到好處時，積極踴躍，爭先恐後；發現問題時，或視而不見、裝聾作啞，或歸罪於上級下屬、同僚、環境，或歸罪於變化、速度、政策、收益等等外在因素的現象。要深入地思考問題，積極地解決問題，徹底排除那些歸罪於外的十分有害的消極思想。 第四、我們要有開放的心態，學習的心態。只有切實排除心理雜念，放下架子，放下成見，虛心學習，坦誠待人，做個開放的管理者，與企業同在，才能徹底走出企業與個人的發展誤區。 第五，做好監控，中層管理幹部要在堅持公司的行為守則、流程和標準的基礎上，不斷「深化、優化、細化、序化」各項工作，對員工進行規范化管理，實行「細節管理」。只有規范化管理，才能對下屬進行合理的監控並做到時刻「糾偏」，只有下屬違反規則的行為進行及時糾正，才能讓員工養成良好的工作習慣。 第六、作為管理者必須要做好表率。管理不善很多人認為是企業戰略不正確、制度不健全、流程設計不科學的原因，其實關鍵的問題出在我們能不能做到上行下效，高效執行。我們的言行舉止都會對他人產生巨大的影響，因此，我們必須堅持原則，以身作則，說到做到，只有這樣才能上行下效，我們的團隊才是一支具有執行力的團隊，否則「上樑不正下樑歪」，並會在整個團隊當中製造消極悲觀的氣氛，帶來我們不想見到的結果。要勇於替下屬承擔責任，要嚴格要求自己，事事為先，做到「已所不欲，勿施於人」，我們要通過表率的行為在員工中樹立起威望，這樣，就能上下同心，大大提高團隊的整體戰鬥力。如何做一個稱職的中層管理者（之四） 本文轉載自感悟心靈《如何做一個稱職的中層管理者（之四）》 中層管理者必備的5個能力
1、監督力做為一個中層管理者不僅要安排工作，還要檢查監督完成的如何？如沒有認真負責去檢查監督，下屬就不可能很好地完成任務；監督的過程中發現關鍵點，即找出問題的根本原因，並加以分析、處理、解決。2、指導力要想成為基層的表率，中層必須具備基本的指導能力。3、凝聚力具有團隊精神，並能營造團隊的積極向上、和諧共進的氛圍。讓下屬人員願意跟你干。4、親和力要嚴而不苛，威而不嚴。有管理者自身獨有的謙遜、平和的態度，並具備親和感染力。5、創造力多動腦筋，勇於發現能改善效率，促進生產力的方法，敢於在原有基礎上創新，而不是墨守成規。
如何做一個稱職的中層管理者（之五） 本文轉載自感悟心靈《如何做一個稱職的中層管理者（之五）》 做為一個中層管理者，一定要做到以下幾點： 一、主動性 主動性是指管理者在工作中不惜投入較多的精力，善於發現和創造新的機會，提前預計到事情發生的可能性，並有計劃地採取行動提高工作績效、避免問題的發生、或創造新的機遇。不能積極主動地前進，不敢為人先，集體的成績就會受到限制。如果中層管理者不能對企業的總體績效產生積極的推動作用，就是在為自己的事業自掘墳墓。衡量中層管理者工作成效的標准之一就是要看其個人主動發起的行動數量。在這一點上，中層管理者與沖浪運動員頗為相似。沖浪者只有趕在浪潮前面，才能夠精彩地沖向岸邊。而如果每次都慢半拍，就只能在海里起起落落，等待下一波浪濤的到來。走在時代前列需要真正的努力與積極性。 二、用行動去昭示下屬語言的巨人、行動的矮子現象在現實生活中比比皆是，此種做法乃企業領導之大忌。正如日本東芝總裁士光敏夫所言：部下學習的是上級的行動。對企業領導來說，當你希望下屬做什麼時，請拿出你自己的示範行為來。作為領導，當然不可能不「說」，卻更忌諱不「做」。「說」與「做」簡單的組合有五種，其示範作用各有不同：①說了，不做，負作用最大； ②不說，不做，負作用次之； ③不說，做了，有積極作用； ④邊說，邊做，有很好的示範作用； ⑤做了，再說，示範作用次之。這五種基本狀態中，我提倡第④種的「邊說，邊做」，其積極作用最大。做的過程對領導者來說是一個了解真實狀況的過程，對被領導者來說是一個被感召的過程，在這一過程中的「說」更有目的性，更具指導性。著名教育家卡耐基曾說過這么一句話：我年紀越大，就越不重視別人說些什麼，我只看他們做了什麼。中國諺語也有「一個行動抵一萬句口號」的說法，這些樸素的真理值得中層領導銘記。
三、影響力 一個擁有充分的影響力的中層領導者, 可以在領導崗位上指揮自如、得心應手, 帶領隊伍取得良好的成績；相反, 一個影響力很弱的領導者, 過多地依靠命令和權力的領導者, 是不可能在分隊中樹立真正的威信和取得滿意的領導效能的。 影響方式是一種「肯定」的思維，它肯定人的主觀能動性，強調以人為本，承認個性都會有意識地追求自身價值。作為領導者，其主要任務就是運用組織的目標與自身的人格魅力去感召他們，啟發他們，讓下屬產生自我感知，迸發工作的原動力，從而產生巨大的行動能量。持這種觀點的企業領導秉持「影響別人最好的方法就是放棄控制他們」的觀點，其下屬工作的主動性是相當突出的。 張瑞敏曾被入選大陸唯一的「最具影響力的商界領袖」，他的影響在於讓員工形成不斷變革的意識。海爾集團的員工都有這樣一種感覺，剛跑完 100 米，一口氣沒歇又要繼續往前跑，永遠不會有「日出而作，日落而息」的安逸感覺。 四、培養他人的能力 優秀的中層管理者更多的關注員工的潛能的開發，鼓勵和幫助下屬取得成功。安排各種經歷以提高他的能力，幫助他成長。 松下公司的領導者認為，如果指示太過詳盡，就可能使部屬養成不動腦筋的依賴心理。一個命令一個動作地機械工作，不但談不上提升效率，更談不上培養人才。在訓練人才方面，最重要的是引導被訓練者反復思考、親自製定計劃策略並付諸實行。只有獨立自主，才能獨當一面。對中層管理者而言，最重要的工作就是啟發部屬的自主能力，使每一個人都能獨立作業，而不是成為惟命是從的傀儡。從知識角度來看，現代科學技術的發展導致知識快速更新，一個剛進入企業的大學生，5年以後，其大學時所學的知識將有一半以上被淘汰。因此，企業的各種培訓，對於企業的長遠發展起著至關重要的作用。較之知識的培訓，更重要的是工作能力的培養。這就需要從組織高層領導一直到基層幹部都要有一種信念，一種行為。 某公司的中層經理說：「我經常將一些非常重要的會議交給我的高級助理去主持，這樣在我到會或者不到會的時候，會議都可以正常地進行，其他部門地經理都能將他們地問題反映給我的助理，他也能夠基本按照我的意思現場處理某些急需決策的事務，我認為這對於我的助理來說就是最好地培訓。 五、帶領團隊的能力管理從來不是一個人的事情，富有發展潛質的中層管理者表現出團隊取向的工作風格，他們樂於協同作戰，在實際管理工作中，他們是「領頭雁」，是足球場上的「靈魂人物」；他們善於營造一種團隊協作、平等溝通的文化氛圍；他們堅信1+l不等於2，善於運用頭腦風暴放大集體的智慧；他們以開放的心態歡迎批評、面對沖突，從來不放棄尋找最好的問題解決辦法；他們彼此欣賞，鼓舞士氣，關注團隊成員的共同發展。 團隊合作對中層管理者的最終成功起著舉足輕重的作用。管理失敗最主要的原因是中層管理者和同事、下級處不好關系。 六、要注意授權以後的信任 授權以後不信任下屬的突出表現是授權以後再橫加干涉，下屬覺得無所適從，只好靜坐觀望，領導反過來又認為下屬無主動性，要推動，因而愈加有干涉的理由，下屬愈發感到寸步難行，由此形成惡性循環。企業領導者如果能夠認識到授權以後的充分信任不僅對下屬極有好處，同時對領導者自身也利多弊少的話，他就會積極主動地去充分放權。授權以後的充分信任等於給了下屬一個平台、一種機會，給了其受尊重的感覺，讓其有一個廣闊的施展抱負的空間。 授權以後的充分信任對於領導者自身也有莫大的好處：把事情簡單化，有充裕的時間去思考重大決策問題。正如赫茨伯格所說： 1、工作富有挑戰性並且有意義； 2、有發展和使用他們的技能到最大限度的機會； 3、讓他們介入對自己的運作和工作目標有影響的決策。 不要懷疑他們是否能幹，事實上是你對別人的信任在某種程度上決定了他們對自己的信任。 由此可知，人的感情因素是領導者萬萬不可忽略的，只有信任他人者才會被信任，企業領導者如果能夠設身處地想想，得出的結論將是：己所不欲，勿施於人。
七、要注意「公正」第一的威力 公正生「威」。一般來說，大家會尊敬態度強硬但公正的領導人，而強硬只有與公正相伴，下屬才可能接受。不少企業中領導者的「公正」意識是相當缺乏的。 公正意味著秩序上的公正。如對員工的獎懲要特別強調有據可依，不搞無中生有的獎罰就是一個突出的例子。 公正意味著制度面前人人平等。公正的立足點是制度管人，而不是人管人。 公正強調讓事實說話，讓數字說話，注意精確、有效。 公正是對企業領導人品格的一種考驗。它首先要求領導人品行的端正。 八、實施人性化管理 人性化管理或管理的人性化是現代企業管理的發展態勢，這已經成了一個不爭的事實。但是如何搞好人性化管理，如何充分發掘現代企業管理中的人性化意蘊，卻需要人們進行深層的文化思考。 所謂人性化管理，就是一種在整個企業管理過程中充分注意人性要素，以充分開掘人的潛能為己任的管理模式。至於其具體內容，可以包含很多要素，如對人的尊重，充分的物質激勵和精神激勵，給人提供各種成長與發展機會，注重企業與個人的雙贏戰略，制訂員工的生涯規劃等等。
1、做為一個中層管理者應具備的哪些基本心態？中層應該具備基本的八大心態：目標清晰、意願強烈、主動積極、完全負責、關愛欣賞、信任支持、輔助教導、共贏成長等問：中層應具備的哪些基本技能？中層應具備的基本的六大技能：目標計劃、組織管理、有效授權、溝通協調、培養激勵、執行控制等2、中層管理者應該掌握的六大原則是什麼？組織管理原則、人性的原則、溝通的原則、培育下屬的原則、計劃的原則、自律的原則 3、普通員工向中層管理者過渡的五大轉變是什麼？
㈣ 如何做好品質管理工作
質量是企業生存根本所在，作為管理者我們應該如何去做好質量管理？俗話說萬丈高房從地起。做為質量管理者我們應該時刻思考在公司現有的品質管理體系的基礎下我們怎麼樣做好自己的工作？我們應該對不適宜公司的質量管理體系提出意見。產品質量是公司對於顧客的保證，是對於市場的保證，對於社會的保證，是增加公司在市場競爭力的保證，更是公司信譽的評價之根本所在。所以說做好品質管理工作至關重要。
做品質管理工作，首先我們的清楚公司現在的品質水準，對於質量管理體系進行評價。對於公司的質量管理體系我們首先應該進行科學的評價。對於不能滿足顧客和市場要求的質量管理體系我們應該時刻的去改進，以防止我們的管理體繫上有根本性的遺忘處。公司應該有公司的質量方針及質量目標。這也是QMT進行的一個標志。在接下來我們的有進行品質管理的基本條件設施。如測量儀器，作業指導書，檢驗規格指導書等。我們在進行評價也應該以質量管理體系的結構進行評價，並且予以記錄方便我們在接下來的工作中知道應該怎麼樣去完善品質管理體系。
做好品質管理工作，我們應該對於品質管理者的個人素質進行嚴格的要求。困難的任務我們想去完成它，那麼首先我們必須有個好的代頭人。在這個條件下我們想做好品質管理工作，就應該對於品質管理者的個人素質作出一定的要求。一，我們的品質管理者應該清楚公司的品質水準，有比較好的品質意識。二，管理者有一定組織能力，能團結自己下屬，對於下屬及生產線員工能進行一定的品質教育。三，管理者應該非常的熟悉生產工藝及產品檢驗規格。四，管理者進行質量管理不止是對品管人員的管理而根本所在是控制產品的質量。在產品發生品質異常的時候我們的管理者應該有一定能力去處理品質異常，並且能分析品質異常發生的原因。五，管理者進行人員管理時候應該以人為本，進行科學人性管理。六，管理者應該有比較好的自我學習能力，堅持改善，能自我要求不斷進步。管理者有上面的所描述素質是應該的對於這個小的集體來說管理者是這個集體的精神支柱，是這個集體的代路人。在管理者能應該的要求自己的情況下我認為下面的員工應該也可以去要求自己，因為他們有了目標有了可以學習的人，那麼長時間下去那麼這個隊伍一定能成為一把利檢。這個隊伍也應該負責比較重要的部分。在這個條件下我們的人力資源也不會有大的流失。
做好品質管理工作我們對於品管員的素質進行一定的要求。個人素質的高低是直接影響到我們隊伍的整體素質的，也是影響到產品的質量是不是合格的。我們在員工的招聘上我們應該做出適宜的選擇，對於特殊的崗位我們也應該做出特殊的要求。就以為我們公司來說在生產工藝的控制的過程中我們必須要求質管員對於顏色能清楚快速的識別，對於產品成份的測量工作比較熟悉。這也是人力資源開發中的一個特點，什麼人適合做什麼工作。以ISO質量系統文件的要求，作為一名合格的品管員我們必須有以下的素質。一，清楚的知道自己的工作職責如QA，IPQC各自的工作職責。二，熟悉生產工藝，如生產過程式控制制的品管應該清楚產品生產的流程，以及生產過程的質量要求。三，有比較好的個人溝通技能，這也是必須的，因為做為品管員我們在產品發生異常的時候我們需要與各部門溝通，解決產品出現的異常的問題。四。有比較好的自我學習能力，我們的工作過程中我們可能接觸許多的事物這個適合也要求我們有好的學習能力。整體來說個人素質也是影響到產品質量控制的一個因素，所以公司必須對於品質管理人員做出一定的要求。
公司應該有完善的品質管理培訓管理教育體系。公司的品質管理人員的個人素質作為影響質量管理體系的因素，我們予以解決，怎麼樣去解決實現我們應該對於品質管理人員進行一定的品質知識的培訓。公司不能可能在招聘的時候就招聘到個人素質比較好的品質管理人員，所以公司應該在有一定基礎的品質管理體系的條件下進行人才的培訓計劃，以方便於公司能留住一批有素質的品質管理人員。培訓也可以增加個人素質，也可以塑造企業的一個比較好的學習的氛圍，也可以增加員工的求知的慾望。並且可以慢慢的成為公司的精神。有利於增加員工對於公司的熱愛。在推行品質管理的同時公司應該弘揚企業文化結合，企業文化是公司的精神產物，我們應該與其結合塑造員工積極的工作態度，輕松的工作心情。公司與其結合的同時應該推行實施品質教育，如ISO的培訓教育等。在這個條件下我們可以慢慢的給員工一個比較舒適的工作環境。也可做好人力資源工作。
做好品質管理工作應該有全員的參與，從全面品質管理到管理的各個細節的處理我們離不開公司的任何一個部門，所有推行質量管理的時候我們必須有全員的參與。全員的參與也可以給公司塑造一個比較好的氛圍。
總而言之做好品質管理工作離不開以上所描述的因素。
㈤ 中層管理人員如何提升管理能力
中層管理者可以說得上是企業的中流砥柱，中層管理者的能力高低也將直接影響企業的增長速度。
然而，擺在很多企業眼前的一個現實問題是，中層管理者該如何提高管理能力？
首先，筆者認為中層管理者要提高管理能力最有效的方法就是讀書了。
然而讀什麼書以及如何讀書？這又是橫跨在眾多中層管理人員面前的兩大問題。
本人向來不擅長向別人推薦書籍，但一定要讓我推薦的話，對於中層管理者，我的答案是：《管理者必讀12篇》及《領導力必讀12篇》這兩本書。
績效管理能力。
中層管理人員必須有能力衡量團隊及個體員工的績效，並短時向他們提供鼓勵和激勵。
協作能力。
要被視為團隊合作者，中層管理者必須能夠領導人們並與他們良好合作。
扎實的決策能力。
在日常管理的過程中，面對各種不同的可能性和結果，中層管理者的決策能力就顯得尤為重要。並不是只有高層人員才需要決策能力，因為很多時間決策都是在企業的中層完成的。
㈥ 怎樣做好品質管理
轉載以下資料供參考
如何做好品質管理
1、全員的參與很重要，建立QC式品管圈。
2、用數據說話，建立一套數據共享的情報系統，及時監控。
3、用月度發表（top worst：不良率；合格率；客戶投訴等原因對策項）品質情報；由高層，中層及員工代表共同參與的方式進行。
4、在幫助相關方作好自主監查的成熟時機後，通過強化原料及半成品的監查體系逐步由事後向過程式控制制轉移，最終為無檢化努力。
二、品質管理
1、做好品質要有三要：
1、要下定決心：
上至最高管理者，下至每一個基層員工，都要下定決心，提升品質。
2、要教育訓練：
有決心還要具備能力，能力則來自於不斷的教育訓練。
3、要貫徹執行：
全體動員,進行品質活動。
3、如何管理品質：
1、重視制度，實旋標准化：
在公司組織內，應給予品管部門一級部門之位階，並制訂品管部門工作職責及運作系統。
2、重視執行：
品質管理涵蓋4個步驟：
（1）、制定品質標准
（2）、檢驗與標準是否一致
（3）、採取矯正措施並追蹤效果
（4）、修訂新標准
3、重視分析：
近代品質管制應用突飛猛進，主要得力於統計分析手法之應用，企業的品質要做好，應配置對品管手法熟練的人員。
4、 重視不斷的改善：
品質管制在於三個層次：
（1）、品質開發
（2）、品質維持
（3）、品質突破
5、重視教育訓練：
品質管制之成敗在於品質意識及危機意識，品管人員及全體員工應經常有計劃地接受品管訓練，推行品管方能湊效。
6、常用改善循環：
常用PDCA循環改善（P：計劃 D：執行 C：改善 A：查核）
7、執行5S活動：（整理、整頓、清掃、清潔、素養）
5S是養成好習慣，革除草率，建立「講究」的基礎工程，也是做好品管工作、提高工作效率、降低生產成本的先決條件。
8、高層主管的重視；
4、防止不良品的要決：
1、穩定的作業人員
2、良好的教育訓練
3、建立標准化
4、消除環境亂象
5、品質統計
6、穩定供應商
5、善用QC七大手法：
㈦ 如何提升中層幹部的管理能力
中層幹部可以從以下七個方面入手提升自己的管理能力：
一、鍥而不舍的學習精神
要提高管理能力必須首先加強學習，「是非明於學習，正氣源於學習。」只有長期不斷地學習才能保證自己的管理方法先進、管理技巧靈活、才有能力帶動起下屬的積極性和主動性。學習要有鍥而不舍的精神，充分認識到能力和魄力只能依靠知識作支撐。一味強調工作忙、應酬多、沒時間，而忽視學習，就會兩眼一睜，忙到熄燈，然而卻感到庸庸碌碌、空虛乏味。我們要能夠看到自身不足，感覺到「知識危機」和「本領恐慌」，沉下心來學習，養成良好的學習習慣，切實增強學習的自覺性和緊迫感;要充分認識到學習與實踐相結合的重要性。不是看上幾本管理的書籍就算是學習了，孔子言：「學而不思則罔、思而不學則殆。」
要學以致用、學有所成，把勤勤懇懇學習和兢兢業業工作有機結合起來，應用所學知識解決實際問題，不斷拓展學習內容和范圍，提高學習的實際效果。提倡樹立學習就是工作的觀念，善於在工作中深化學習，在學習中促進工作。做人要知足、做事要知不足、做學習要不知足;樹立學習態度就是精神狀態的觀念;樹立善於學習就是素質的觀念;樹立學習就是生活樂趣的觀念。
二、求真務實的工作作風
幹部的職責是幹事業，必須要培養勇於負責、開拓進取的實干精神，形成抓實事、求實效的作風。求真務實，要養成大處著眼、小處著手的工作習慣。「千里之行，始於足下」。基層幹部不但要貫徹執行好公司的各項決策，更需要從小處著手，親自解決好具體實際問題。
實踐證明，小事不願做的幹部，往往成就不了大事業。基層幹部在實際工作過程中，對份內的工作必須駕輕就熟，舉重若輕;對重要工作和事關全局的重大決策，必須慎之又慎，舉輕若重。求真務實，干好工作，關鍵是抓落實，體現在幹部身上，就看抓落實的力度和成效，絕不能搞想法就是做法、做法就是經驗的假設作風。抓落實，就是抓好從開始實施、檢查督促到全面總結的每一個環節，切實取得工作成效，從而推動全局工作。
三、團結協作的團隊精神
一個團隊的生命力，不是技術，不是人才，不是資金，而是共同的信念和團結一致的步調。我們行政管理全面到位靠什麼?靠的是「一家人，一股勁，一條心」的共同信念。要保持這個共同信念，不是講幾句口號，說幾句空話，而是要求每個幹部職工特別是中層幹部，始終如一按這個信念調整思想，擺正位置，按這個信念團結拼搏，開拓進取，齊心協力開創工作新局面。各部門之間是工作互相滲透、互相支撐的特點所決定的，工作中有互相交錯的地方，就有互相補充的空間。決不能兩面三刀、互相猜疑，更不能各吹各的號，各唱各的調，分散工作合力。
尤其是部門的正副幹部之間，要補台不拆台，「人無完人，金無足赤」，當工作中有漏洞、有偏差時，要處以公心，及時的提出來，不能在一旁看笑話，「喝倒彩」，更不能說三道四、撥弄是非、「拉倒車」。在工作中必須多講奉獻，多替別人考慮，只有在工作中為他人做出奉獻，才能贏得奉獻的回報，才能在相互協作中融洽關系。
四、敢於負責的工作態度
毛澤東指出：「只有落後的幹部，沒有落後的群眾」。作為中層主管，應對下屬的行為負責，勇於承擔起部門管理者應負的責任。如何負責，海爾的二八原則在責任上十分清楚，即各部門里發生的任何一件差錯、失誤，管理者要承擔80%的責任，具體操作者承擔20%的責任。道理很簡單，員工乾的好與不好，主要是領導指揮的好不好，下面的水平，就反映了上面的素質。員工的素質就是幹部的素質。幹部不負責任，員工就提不高素質，就一定會出差錯。出現問題首先抓幹部，抓住了幹部，就帶動了全體，企業才有勃發先機的希望。因此，應對下屬進行合理的監控，對違反規則的行為進行及時糾正，才能讓員工養成良好的工作習慣。
五、身先士卒的表率作用
管理者，言行舉止都會對他人產生巨大的影響。俗話說：「正人先正已，做事先做人。」一味地表白不等於清白，職工不看言詞看為人。我們必須事事為先，以身作則，說到做到，「已所不欲，勿施於人」，只有這樣才能上行下效，樹立起在員工中的威望，就能上下同心，大大提高團隊的整體戰鬥力。
六、寬以待人的廣闊胸懷
作為中層的管理人員要有必不可少的寬容之心，睚眥必報者不會管理好你的部下。要保持光明磊落的坦盪胸襟，「君子坦盪盪，小人常戚戚」，心胸狹隘的人，很難當好乾部。每天要面對許多繁雜工作，與員工直接打交道，要有容人之量、納言之胸，不能求全責備，即使碰到分歧嚴重的問題，也要出於公心，不偏不倚，以平和的心態、公正的態度開誠布公地商討解決問題。
寬容是對同事和下屬的疏忽大意、不重細節、方法遲鈍甚至妄言是非的寬容，但又不能無限制的寬容，尤其是不能對那些消極應對、滿腹牢騷的工作態度予以寬容。方法不先進可以磨礪，態度不端正確不能容忍，否則就成為了縱容，埋下了隱患和禍根，遲早是要出問題的。在必要的寬容中，要以極大的耐心幫助和關心員工的工作和生活，當一個員工的情緒不好、信心不足時，應及時與下屬溝通，打開下屬的心結，調動下屬積極的心態，用我們的熱情來喚起下屬的信心。
七、樹立正確的權力觀
幹部都或多或少地掌握一定的權力，這是工作的需要，也是崗位的需要。權力是為人民服務的工具，意味著責任和義務。隨著公司的快速發展，掌握的資源多了、管的事多了、管得人多了，隨之權力也增大了。但一定要認識到，權力是一把雙刃劍，可以使人高尚，也可以使人墮落;可以成就一個人，也可以毀滅一個人，所以要求中層幹部必須牢固樹立正確的權力觀，弄清權力從哪裡來，應該為誰所用。這個問題，要時刻保持高度的警覺，時刻嚴格約束自己，乾乾凈凈用權，乾乾凈凈做事。
參考資料：
中層幹部_網路
㈧ 中層管理者如何做好管理
3、工作力度要到位 ;工作和管理是一致的，如果說管理到位強調的是一個企業的事，那麼工作力度到位則更多強調的是個體人的問題，工作力度到位強調的就是親力親為的問題。古代皇帝還講勤政愛民、事必躬親，諸葛亮當丞相、周恩來當總理都做到了鞠躬盡瘁，死而後已。但現實中有相當一部分中層管理者一走上領導崗位，就當起了甩手掌櫃。諸不知職位越高責任越大，你的崗位就是你的責任、就是你的飯碗，不要自己把自己的飯碗砸了。要一級對一級負責，不能一級對一級甩手。工作壓力要層層遞增，要想方設法激勵每位員工的鬥志，而不能層層遞減，渙散員工激情，作為執行層的中層管理者在任務分解、流程監督、細節監控、績效考核、責任落實等各項工作中都要親力親為。只有親力親為，才能發現問題、糾正偏差、改進方案、推動執行、強化措施、落實責任、提高能力，並在提高能力的過程中不斷地學習，不斷地總結，在思考、分析、判斷和提高中成為一個好領導、好教練、好裁判和好兄長，這樣企業的各項工作才能出水平、出效率、出執行力。4、考核落實要到位 ;考核到位是閉環管理和良性激勵機制的重要環節。考核的重點是績效考核，在注重結果考核的同時，更要注重過程的考核，特別是考核體系的公平、公正、合情、合理，起到激勵和調動大家積極性的作用，尤其是對那些不幹事、不肯幹事、幹不成事的人，要嚴格考核。考核到位要體現一個嚴字，沒有嚴格的考核，考核就沒有效果，久而久之，別人就不相信你了。作為一個企業要推動部門發展，去完成各項任務，就必須有一個嚴格的考核體系，尤其是中層管理者在考核中不能充當老好人，都要敢抓敢管。如果考核的結果不是真正的公正與合理，將會挫傷員工工作積極性，導致執行力低。有些單位之所以出現員工無精打采，領導怨天尤人的怪現象，就是因為考核措施不科學、不合理。沒有一套符合本單位實際的考核機制，完全是按上級定的框框條條，到年終來都是你好、我好、大家好!考核結果青一色，合格、一般、良好、優秀，難以提升企業整體執行力。 5、協調支持要到位 ;個人執行力是團隊執行力的基礎，而基礎的關鍵是中層管理者的執行力;如何發揮團隊的整體優勢，營造有效的中層管理者執行力?這就要求我們的中層管理者以企業戰略為目標，努力營造一種團隊協作的整體氛圍，倡導團隊每位成員都要按程序辦事、按制度辦事、按客觀規律辦事。執行程序的人要對事負責，而不是對人負責，淡化個人的作用，尤其是我們的中層管理者不要打破已制訂的規則和程序，更不能違反客觀規律，要在自我為中心的毀滅中再生整體利益為先導的管理理念，身先士足的帶領員工求大同存小異。努力激發員工的主人嗡精神，在工作中應發揚有人負責我服從，無人負責我負責的敢為人先的工作作風，但不主張盲目而越位負責，特別是本職工作做不好而盲目越位負責的人，會嚴重影響管理的執行力。工作有方的中層管理者，非常注意協調內部上下級、部門之間的關系，以及員工工作與生活之間的利益;惟有挖掘出員工內在的高漲熱情和十足干勁，才能促使基層員工團結勤奮、積極向上。 6、授權策略要到位 ;在管理理念上，要把優秀的管理人員從單純的人力資源中解脫出來，賦予其與企業共贏的權利和義務，讓管理人員融入企業，使其與企業有協調一致的價值觀念。企業領導人要把企業社會化，即：企業不僅僅是領導的企業，更是員工的企業、社會的企業，企業要發展壯大，企業領導人就要自始至終具有這種意識。企業領導人還要實現每個人受重視的渴望，大膽放手地用人，解決好放心與放權的關系，適時給予人才施展才華的舞台和機會，充分體現人才的自我價值和在企業的位置，充分實現執行力的最大發揮。授權是企業領導人重視、信任人才，並實現其管理執行力發揮的最佳途徑。中層管理者作為一個企業中最大的基礎力量，企業的戰略執行、計劃實施最終都要落實到中層管理者的執行力上。作為執行環節的最後落實者，中層管理者執行力的強弱直接決定著基層執行力的狀況。中層管理者要有責任心、進取心和事業心。提高中層管理者的執行力要提高中層管理者的素質，塑造企業執行文化，讓中層管理者感受到執行的氛圍。建立合理有效的激勵機制，全面激發中層管理者潛在的執行力。提高中層管理者的執行力根本在於發掘中層管理者自我激勵的能力，讓中層管理者能夠做到自動地發現問題、自動地思考問題、自動地解決問題。 7、控制系數要到位 ;中層管理者必須把下屬看作是自己的資源，要從這些人的表現中尋求有關自己的信息，作為自己的職務指導，他必須讓下屬感覺到必須要承擔起對上級的責任和做出相應的成績。好的指揮可以激發下屬的意願，而且能夠提升其責任感與使命感。要清楚指揮的最高藝術，使屬下能夠自我指揮。沒有規矩，不成方圓。任何一個企業要想保證戰略的有力實施和有序運營，必須建立一套科學完善並行之有效的規章制度。同時，要保證這些規章制度的貫徹執行。制定製度的目的是保證企業有序運營、提高效率和效益。企業依據國家法律法規結合本企業實際情況制定規章制度，並公布於眾，使每位員工知道哪些該做，哪些不該做，做到什麼標准，做好了能夠得到哪些獎勵，做不好會受到哪些處罰。通過規范化的制度來完善整體策略規劃的實施，規范員工的行為，做到凡事有章可循、凡事有章必循、凡事有人負責、凡事有人監督。 8、激勵方式要到位 ;對於目前絕大多數員工來說，薪酬高低並不是決定個人執行力大小的最重要最直接的因素。薪酬體制的不科學、不規范、不公正現象，殘留著鐵交椅、大鍋飯的思想，干好乾壞一個樣，干多干少一個樣，多勞不僅不多得，有時還會因為幹得多而沒有幹得好倍受責難。對此，中層管理者應根據員工的不同階段、不同部門、不同崗位、不同工作量，實事求是地制定不同的激勵政策，採用不同的激勵手段、方法和技巧有針對性的開展激勵。當員工的能力及所產生的績效得不到相對的公平薪酬回報時，工作積極性絕對下降，執行力一定低下。員工們所希望獲得的除了物質薪資外，還希望得到精神薪資，也就是關心、贊賞、尊重等。中層管理者應該正視非物質報酬之外的精神薪資並給予更多的關注，切實把人力資源作為單位的第一資源，向執行力要效益。 9、文化培育要到位 ;為了給全體員工提供一個良好的執行環境，企業自身要有良好的執行氛圍，要注重對人才的培養與使用，讓執行根植於企業文化中。因此，基層行應堅持以人為本，培育積極向上的執行文化。首先，提高員工的滿意度，要做到尊重員工，為員工提供能力發展的空間，關心員工個人價值成長和生活空間，使員工懷著滿意的心情去工作，從而實現滿意的績效。其次，重視員工的職業生涯設計和規劃。執行文化的建立需要用正確的人做正確的事。人力資源部門要根據每個員工的特點，結合本部門工作需要幫助他們進行職業生涯設計和規劃，使每位員工都能有明確的奮斗目標，激發其努力實現人生價值。最後，豐富員工的精神生活，既施以一定的壓力又賦予適當的減壓渠道，如適時組織聚會、旅遊、比賽等能體現團隊精神的活動，進一步提高團隊執行力和凝聚力。只有這樣，我們的員工才會用心去做事，才能在工作中講究速度、質量、細節和紀律。 10、行為垂範要到位 ;火車跑得快，全靠車頭帶。領導者的帶頭示範是對中層管理者最實際、最有力的動員和教育，對中層管理者的思想有著潛移默化的影響，在調動中層管理者工作積極性的過程中有著不可替代的作用。領導者要在中層管理者中響亮地提出向我看齊、對我監督的口號，凡是要求中層管理者做到的首先帶頭做到，凡是要求中層管理者遵守的首先帶頭遵守，並以實實在在的工作業績來鼓舞、鞭策中層管理者。只有憑借自身的智慧、氣魄、胸懷、威望和博愛把其他組織成員吸引到自己的周圍，在共築理解、信任、支持的平台上，引導和影響別人來完成組織目標的人。並用學習+激勵的方式激勵員工更聰明地工作，且促使組織群體取得了良好績效。領導者的影響力日漸成為衡量成功領導的重要標識。而領導者影響力的獲取不是靠耍手段、施計謀、搞小恩小惠諞取的，而是需要領導者自身實實在在的人格魅力的誘惑。而這種人格魅力則需要強大的文化底蘊做支撐。這就需要我們的領導者不斷地吸取知識使自己擁有合理的知識結構。只有如此這般，才能進一步增強中層管理者的凝聚力、向心力和戰鬥力，才能夠感召中層管理者，贏得中層管理者，以進一步促進和調動中層管理者的工作積極性。
㈨ 如何做好中層管理幹部
做好中層管理幹部應做到以下幾點：
第一，做好角色定位對高層而言，中層管理者要做到：一是服從者。作為高層管理者的下屬，中層首先要做到的是服從。而服從意味著對企業價值觀的認同和對高層的信任。二是執行者。中層的一個重要職責就是把高層的決策化為執行力。將決策層的思想不折不扣地傳遞下去，把決策層的決定不折不扣地執行下去，是中層義不容辭的責任。三是協助者。企業中無論高層、中層還是基層，都是為了一個共同的目標而努力，因此，中層對高層而言，也是重要的協助者。 對下屬而言，中層管理者要做到：一是計劃者。將高層的要求化為切實可行的工作計劃。二是指揮者。指揮下屬各負其責，對計劃進行實施。三是監督者。在計劃實施過程中進行必要的監督，確保計劃正確實施。四是激勵者。通過對下屬的培訓與激勵，使其在工作中成長並感受到快樂。作為一個部門的主管，必須清楚地意識到培養下屬成長是管理人員的天職，培養下屬有利於提高績效。
第二，提升管理技能中層管理者要做好自己的角色定位，履行好自己的職責，必須以一定的能力為基礎。這些能力大致可以分為三類：一是業務技能。每一個崗位都有它所要求的基本業務知識、技能，要做好管理者，就必須對此深入了解。二是概括技能。對於工作不斷出現的各種問題，管理者必須有理性的思考、分析、判斷和決策能力。三是人力資源管理能力。如何把合適的人放在合適的崗位上，通過對員工進行激勵和培訓，調動員工的積極性，使其能愉快地做事，是管理者必須具備的重要技能。四是創新能力。當今世界，唯一不變的就是「變」，市場、客戶、員工，整個環境都在不斷地變化，我們只有根據當前實際情況，順勢應變，否則就會被淘汰。因此我們必須具備創新能力，才能根據環境的不斷變化，創造性地開展工作。
第三，學習是提高的惟一途徑每個人的能力不是與生俱來的，而是在不斷地學習和總結中得來的。公司的發展為我們提出了更高的要求，給了我們一個良好的戰略機遇。在企業快速發展的關鍵時期，面臨機遇，提高自身素質是必然選擇，而學習是提高的惟一途徑。