小米公司怎樣進行跨文化管理的

❶ 如何加強企業的跨文化管理

隨著新經濟時代的到來，幾乎所有的跨國企業在從事跨國、跨地區經營活動時都不約而同地遇到了同樣的問題——跨文化管理。跨文化管理就是對多元企業文化的管理，就是如何正確認識，對待不同的企業文化；如何使跨國企業內部不同形式的企業文化之間互相容納，和睦相處,協調合作，從而產生更大的正面增值效應。企業進行跨文化管理，其目的在於利用跨文化優勢，消除跨文化沖突，從而成功運營跨國公司。美國著名管理學家德魯克認為，國際企業的經營管理「基本上就是一個把政治上、文化上的多樣性結合起來而進行統一管理的問題」。調查顯示，82%的跨國企業經營失敗就是因為企業跨文化管理的失敗而導致的。目前有1/3的著名跨國企業因為跨文化管理不利而面臨內部關系緊張的狀況。 要成功地經營跨國企業，實現預期的商業目標，跨國企業應實施以下跨文化管理策略：
1、識別文化差異,發展文化認同
按照美國人類學家愛德華•郝爾的觀點，文化可以分為三個范疇：正式規范、非正式規范和技術規范。正式規范是人的基本價值觀、判斷是非的標准，它能抵制來自外部企業改變它的強制力量，同時引起的摩擦不易改變。非正式規范是人們的生活習慣和風俗等，因此引起的文化摩擦可以通過較長時間的文化交流克服。技術規范則可通過人們對技術知識的學習而獲得，很容易改變。
不同規范的文化所造成的文化差異和文化摩擦的程度和類型是不同的，其被改變的可能性與程度也不一樣。只有首先識別文化差異，才能有的放矢，採取針對性的措施，並尊重對方文化,發展文化認同。
2、 通過跨文化培訓,達成跨文化理解
要在其它文化里建立有效的組織，並不是一味適應本地文化和妥協，更不可能刻意去改變本地人的文化和行為。一個企業跨出國界經營，要實現商業目標必須融合三種文化，即自己國家的文化、目標市場國家的文化和企業文化。所以企業在跨國經營中，在東道國的文化環境里，要面臨兩者不同的適應策略：追隨文化策略(被改變)和創新文化策略(改變人)。跨文化培訓是為了加強人們對不同文化傳統的反應和適應能力，促進不同文化背景的人之間的溝通和理解。跨文化培訓的主要內容有對文化的認識、文化敏感性訓練、語言學習、跨文化溝通及沖突的處理、地區環境模擬等。通過這種培訓可以做到：
（1）減輕駐外經理可能遇到的文化沖突，使之迅速適應當地環境並發揮正常作用；
（2）促進當地員工對公司經營理念及習慣做法的理解；
（3）維持組織內良好穩定的人際關系；
（4）保持企業內信息流的暢通及決策過程的效率；
（5）加強團隊協作精神與公司的凝聚力。
不僅如此，跨文化培訓與其他培訓一樣，越來越多地被用於留住企業所需要的人力資源。這是因為公司花錢或提供培訓，不僅是對業績出色的員工的激勵，而且也顯示了公司對員工長期發展的誠意。
3、加強文化融合,發展與提高跨文化溝通能力
溝通是管理領導過程中很重要的環節，溝通能力是成功領導者的關鍵能力之一。當團隊中有不同文化的成員時，這種溝通過程就變得更加復雜，更加重要。良好的跨文化溝通有助於企業更好地理解文化差異，化解文化沖突。相反，因不知如何是好而害怕溝通，因為害怕溝通而缺乏溝通，這樣有可能在多元文化的組織成員之間出現溝通中斷、過度保守、員工之間的非理性反應和懷恨心理等諸多不良後果，並形成惡性循環、矛盾加深、對立與沖突加劇，最後因為一系列的誤解而導致企業投資行為的失敗。
4、建立共同的經營觀和公司文化
通過識別文化差異和進行跨文化培訓，公司員工提高了對文化的鑒別和適應能力。在對文化共性認識的基礎上，根據環境的要求和公司戰略發展的原則要建立起公司的共同經營觀和強有力的公司文化。這一點至關重要，它有利於減少文化沖突，使得每個員工能夠把自己的思想與行為同公司的經營業務和宗旨結合起來，也使子公司與母公司的結合更為緊密，同時又能在國際市場上建立起良好的聲譽，增強跨國公司的文化變遷能力。

綜上所述，跨文化管理對國際企業生存和發展有重要影響，對企業的生產力發揮著重要的作用。多元企業文化管理進行得成功，就會對企業產生1+1>2的增值效應，推動企業生產力的發展；否則會產生負面影響，阻礙生產力的發展。對國際企業的管理來講，不僅包含著對可見因素的管理，同時還包括著對企業文化差異這種不可見因素的管理。忽視了跨文化的管理，不是一種完善的管理，跨文化管理是跨國企業管理中不可忽視，不可缺少的一部分。

❷ 小米的企業文化和價值觀

小米文化：我們沒有森嚴的等級，每一位員工都是平等的，每一位同事都是自己的夥伴。
小米崇尚創新、快速的互聯網文化。我們討厭冗長的會議和流程，在輕松的夥伴式工作氛圍中發揮自己的創意。我們相信用戶就是驅動力，我們堅持「為發燒而生」的產品理念。

小米公司成立於2010年4月，是一家專注於智能產品自主研發的移動互聯網公司。「為發燒而生」是小米的產品概念。小米公司首創了用互聯網模式開發手機操作系統、發燒友參與開發改進的模式。

❸ 小米科技是一家怎樣的公司或小米的公司文化是什麼

小米科技從經營范圍看主要就是對通訊數碼產品、技術等進行研究開發；小米的文化大概就是主要一定要擁有創業的激情和精神，然後把產品做好。

❹ 小米的企業文化以及它是如何塑造的

小米文化：我們沒有森嚴的等級，每一位員工都是平等的，每一位同事都是自己的夥伴。
小米崇尚創新、快速的互聯網文化。我們討厭冗長的會議和流程，在輕松的夥伴式工作氛圍中發揮自己的創意。我們相信用戶就是驅動力，我們堅持「為發燒而生」的產品理念。

❺ 跨文化管理是如何進行的

一、文化模式及其發展
文化模式理論，最初是由美國文化人類學家克羅伯和克拉克洪在對160個文化定義進行了廣泛而深入的分析之後提出的。他們認為：「文化是由各種外顯和內隱的行為模式構成的，這些行為模式是通過符號習得和傳播的，它們構成了人類群體的獨特成就，其中包括體現在人工製品方面的成就。文化的本質內核是由傳統的（即歷史衍生的和選擇的）觀點，尤其是其所附帶的價值觀構成的。文化體系從一方面來講，可被視為進一步行動的制約因素。」
在克羅伯和克拉克洪的推動下，文化模式理論在美國盛極一時。許多人類學家都對文化模式理論作了進一步的闡述，這其中貢獻最大的當數羅絲.本尼迪克特。正是她在其《文化模式》一書中正式提出了「文化模式」的概念。她認為文化的發展是一個整合的過程，在歷史的發展中，一些文化物質被選擇、吸收，漸漸規范化、制度化、合理化，並被強化為人的心理特徵和行為特徵；而另一些文化物質則被抑制、排除、揚棄，失落了整體意義和價值。文化的這種內聚和整合就漸漸形成一種風格，一種理想，一種心理的和行為的模式。她還認為，不同民族和社會有不同的文化模式，每一種文化模式都有自己的特色和價值取向及潛在的價值意識。由此可見，本尼迪克特所說的文化模式實際上是一種文化的整體意義和價值，因此可以稱之為「價值模式」。
我國著名文化人類學家司馬雲傑認為，任何一種文化的存在都不是散漫的、無結構的，而是按照一定的法則秩序結合起來的。文化在一定的生態環境中創造、積累、內聚、發展，各種物質漸漸穩定結構，也慢慢定型，文化的這種內在結構及其特徵的穩定形態，就稱之為文化模式。由此可見，文化模式實際上是文化要素的內在結構及其活動規律的表象形態。
二、跨文化管理及其發展
跨文化管理並不是一個新的事物，它起源於古老的國際間的商貿往來。早在古代古埃及人、腓尼基人、古希臘人就開始了海外貿易，並懂得了如何與不同文化背景下的人們做生意。到了文藝復興時期，丹麥人、英國人以及其他一些歐洲國家的商人更是建立起了世界范圍的商業企業集團。當他們與自己文化環境以外的人們進行貿易時，他們就會對與他們不同文化背景下產生的語言、信仰以及習慣保持敏感以避免發生沖突並順利實現交易。這些事實上就是在從事跨文化的經營與管理活動。不過這時候的跨文化管理活動完全取決於從事貿易活動的商人們的個人經驗，有關文化及文化差異與相似的研究也僅僅是人類學家的事。公司與企業還很少注意對文化及其差異的研究跨文化管理，也還沒有成為一門獨立的科學。
跨文化管理真正作為一門科學，是在20 世紀70 年代後期的美國逐步形成和發展起來的。它研究的是在跨文化條件下如何克服異質文化的沖突，進行卓有成效的管理，其目的在於如何在不同形態的文化氛圍中設計出切實可行的組織結構和管理機制，最合理地配置企業資源，特別是最大限度地挖掘和利用企業人力資源的潛力和價值，從而最大化地提高企業的綜合效益。
興起這一研究的直接原因是二戰後美國跨國公司進行跨國經營時的屢屢受挫。美國管理學界一直認為，是他們將管理理論進行了系統化的整理和總結，是他們最先提出了科學管理的思想，也是他們最先將這一思想應用於管理實踐並實現了勞動生產率的大幅提高，因此他們的管理理論和管理實踐毫無疑問應該是普遍適用的。然而，二戰後美國跨國公司跨國經營的實踐卻使這種看法受到了有力的挑戰。實踐證明，美國的跨國公司在跨國經營過程中照搬照抄美國本土的管理理論與方法到其他國家很難取得成功，而許多案例也證明對異國文化差異的遲鈍以及缺乏文化背景知識是導致美國跨國公司在新文化環境中失敗的主要原因，因此，美國人也不得不去研究別國的管理經驗，從文化差異的角度來探討失敗的原因，從而產生了跨文化管理這個新的研究領域。
除此以外，日本在20 世紀60 年代末和70 年代初企業管理的成功也是導致跨文化管理研究興起的重要原因。在這一時期，日本的跨國公司和合資企業的管理日益明顯顯示出對美國和歐洲公司的優越性，在這種情況下美國也明顯感覺到了日本的壓力，產生了研究和學習日本的要求。美國人對日本的研究大體上有兩種方式：一種是專門介紹日本從中總結出好的東西；另一種是聯系美國來研究日本，進行對比┄┄經過研究，美國人發現，美日管理的根本差異並不在於表面的一些具體做法，而在於對管理因素的認識有所不同。如美國過分強調諸如技術、設備、方法、規章、組織機構、財務分析這些硬的因素，而日本則比較注重諸如目標、宗旨、信念、人和價值准則等這些軟的因素；美國人偏重於從經濟學的角度去考慮管理問題，而日本則更偏重於從社會學的角度去對待管理問題；美國人在管理中注重的是科學因素，而日本人在管理中更注意的是哲學因素等等。研究結果清楚地表明，日本人並沒有仿造美國的管理系統進行管理，而是建立了更適合於其民族文化和環境的管理系統。這個系統遠比美國已有的管理系統成功。這一研究結果的發現使得人們對文化以及不同文化下管理行為的研究變得更加風行。
三、G•霍夫斯泰德的四個維度
關於跨文化管理的研究方興未艾，有關論文和專著更是層出不窮。出於時間和精力以及知識面的考慮，我主要借鑒G•霍夫斯泰德（Gerte Hofstede）從四個重要維度來討論文化對組織的影響。G•霍夫斯泰德（Gerte Hofstede）選擇了四個重要維度來討論文化對組織的影響，具體見表1。國際 企業的人力資源管理具體的職能往往與文化差異有密切的聯系。

表1：G.霍夫斯泰德（Gerte Hofstate）關於文化對組織影響的四個維度
維 度 定 義
權力距離 權力在社會或組織中不平等分配的程度；
不確定性的規避 一個社會考慮自己利益時受到不確定的事件和模稜兩可的環境威脅程度，是否通過正式的渠道來避免和控制不確定性；
個人主義與集體主義 社會是關注個人的利益還是關注集體的利益；
男性化與女性化 社會是否對男性特徵，例如進攻、武斷的贊賞，還是對其他特徵的欣賞，以及對男性和女性職能的界定。
資料來源：www.zangpower.com
（一）、權力距離
霍夫斯泰德的四個維度考慮的主要是從社會角度來分析文化對組織的影響，他充分考慮了權力、環境以及社會對女性的重視程度，通過權力距離這個維度，判斷權力在社會和組織中不平等分配的程度。對這個維度，各個國家由於對權力賦予的意義不完全相同，所以也存在著很大的差異。比如，美國對權力的看法跟阿拉伯國家的看法就存在很大的差異，美國不是很看中權力，他們更注重個人能力的發揮，對權力的追求比阿拉伯國家要遜色不少；阿拉伯國家由於國家體制的關系，注重權力的約束力，由此，阿拉伯國家的機構，不管是政府部門或者企業都多多少少帶有權力的色彩。
（二）、不確定性的規避
霍夫施泰德認為，人們抵抗未來這種不確定性的途徑主要有三種：科技、法律和宗教。人們用科技來抵抗自然界的不確定性，用法律（成文和不成文）來抵抗來自其他社會成員的不確定性，而宗教則被人們用來化解無可抵抗的死亡和來世的不確定性。霍夫施泰德的調查表明，不同，民族文化之間在不確定性狀態的迴避傾向上有很大的不同，有的民族把生活中的未知、不確定性視為大敵，千方百計加以避免，而有的民族則採取坦然接受的態度，「是福不是禍，是禍也躲不過」。為了對這種不同進行衡量，他提出了不 確定性迴避（Uncertainty Avoidance） 的概念。
所謂不確定性迴避（Uncertainty Avoidance）指得是一個社會感受到的不確定性和模糊情景的威脅程度。並試圖以提供較大的職業安全，建立更正式的規則，不容忍偏離觀點和行為，相信絕對知識和專家評定等手段來避免這些情景，其強弱是通過不確定性迴避指數（UAI Uncertainty Avoidance Index）。一個鼓勵其成員戰勝和開辟未來的社會文化，可被視為強不確定性迴避的文化；反之，那些教育其成員接受風險，學會忍耐，接受不同行為的社會文化，可被視為弱不確定性迴避的文化。
強不確定性迴避國家的人民比較起來更忙碌，常常坐立不安，喜怒形於色，積極活潑，其文化對法律、規章的需要是以情感為基礎的，這不利於產生一些根本性的革新想法，但卻可以培養人們精細、守時的特質，因而善於將別人的創意付諸實施，使之在現時生活中生效；而弱不確定性迴避國家的人們比較起來則顯得更沉靜些，也更矜持，隨遇而安、怠惰、喜靜不喜動、懶散一些，人們對於成文法規在感情上是接受不了的，除非絕對必要，社會不會輕易立法，其文化能容忍各種各樣的思想和形形色色的主意，因而有利於產生一些根本性的革新想法，但卻不善於將這些想法付諸實施。
（三）、個人主義/集體主義
另外，個人主義和集體主義這個維度也很能說明問題。在霍夫斯泰德的研究中，一個社會的個人主義/集體主義傾向是通過個人主義指數II Indivialism Index 來衡量的。這一指數的數值越大，說明該社會的個人主義傾向越明顯，如美國；反之數值越小，則說明該社會的集體主義傾向越明顯，如日本和亞洲大多數國家。
表2 ：部分國家和地區個人主義指數
國 別 得 分 排 名 結 論
美國 91 1 很強的個人主義傾向
英國 89 3 很強的個人主義傾向
法國 71 10/11 較強的個人主義傾向
德國 67 15 較強的個人主義傾向
日本 46 22/23 較強的集體主義傾向
中國香港 25 37 較強的集體主義傾向
韓國 18 43 較強的集體主義傾向
中國台灣 17 44 較強的集體主義傾向
瓜地馬拉 6 53 很強的集體主義傾向
像我們國家改革開放之前，幾乎沒有人敢提個人主義，提倡的都是集體主義，組織考慮的是大集體，而不是小集體。美國，他們就幾乎沒有集體主義這個概念，跟他們說集體主義，可能他們都會一臉茫然呢。撇開當時的政治條件不談，假使當時美國可以來我們國家投資，那那種情形真的是不可想像的。美國人不可能白白的把錢拋到中國而不要求回報，所以即使政治條件允許，美國人當時也是不可能來我們國家投資的。這種影響不僅僅體現在所有權方面，在行政方面影響也是很大的。在強調集體主義的社會，為了保證集體的利益，上級自然會派一個組織上信的過的、政治過硬的人來領導這家企業，而個人主義者就不允許這種情況了。這種矛盾在事前就應該考慮到，否則後果將是不堪設想的。
（四）、男性化和女性化
霍夫施泰德把這種以社會性別角色的分工為基礎的「男性化」傾向稱之為男性或男子氣概所代表的維度（即所謂男性度Masculinity Dimension），它是指社會中兩性的社會性別角色差別清楚，男人應表現得自信、堅強、注重物質成就，女人應表現得謙遜、溫柔、關注生活質量；而與此相對立的「女性化」傾向則被其稱之為女性或女性氣質所代表的文化維度（即所謂女性度，Feminine Dimension），它是指社會中兩性的社會性別角色互相重疊，男人與女人都表現得謙遜、恭順、關注生活質量。
男性度/女性度的傾向用男性度指數（MDI： Masculinity Dimension Index）來衡量，這一指數的數值越大，說明該社會的男性化傾向越明顯，男性氣質越突出（最典型的代表是日本）；反之，數值越小，說明該社會的男性化傾向越不明顯，男性氣質弱化，而女性氣質突出。幾個主要國家的男性度指標的得分情況參見表3。

表3 部分國家和地區男性度指數MDI 一覽表
國別 MDI得分 MDI排名 結論
日本 95 1 很強的男性化傾向
英國 66 9/10 較強的男性化傾向
德國 66 9/10 較強的男性化傾向
美國 62 15 中上的男性化傾向
中國香港 57 18/19 中上的男性化傾向
中國台灣 45 32/33 中等的男性化傾向
法國 43 35/36 中等的男性化傾向
韓國 39 41 中等的男性化傾向
瑞典 5 53 很弱的男性化傾向
在男性氣質突出的國家中，社會競爭意識強烈，成功的尺度就是財富功名，社會鼓勵、贊賞工作狂，人們崇尚用一決雌雄的方式來解決組織中的沖突問題，其文化強調公平、競爭，注重工作績效，信奉的是「人生是短暫的，應當快馬加鞭，多出成果」，對生活的看法則是「活著是為了工作」；而在女性氣質突出的國家中，生活質量的概念更為人們看中，人們一般樂於採取和解的、談判的方式去解決組織中的沖突問題，其文化強調平等、團結，人們認為人生中最重要的不是物質上的佔有，而是心靈的溝通，信奉的是「人生是短暫的，應當慢慢地、細細地品嘗」，對生活的看法則是「工作是為了生活」。
（五）、不足
需要說明的是，盡管霍夫施泰德在跨文化管理研究領域做出了開創性的工作，對後來學者從事跨文化管理的研究方法產生了非常深遠的影響，但他的研究仍然是不全面的，其中既缺乏俄羅斯和許多東歐國家的資料，也沒有我國大陸地區的有關數據。後來他接受了有的學者用中國人的價值觀（儒家文化的價值觀）進行跨文化研究後對其理論提出的質疑，從中歸結出他的文化價值觀的第五個維度；長期觀——短期觀也對中國（主要是大陸地區）與西方國家的文化維度進行了比較研究。
我個人覺得霍夫斯泰德的觀點對一個組織從宏觀方面來考慮是很有意義的，但是他忽視了人這一塊，這點F•克勒漢和F•L•斯庄貝克他們就做的很好。我們現在撇開社會這個大的組織，單純的從企業這個角度來看霍夫斯泰德的觀點的實用性。眾所周知，組織是有個人組成的。跨國公司的特殊性使得他們需要從東道國吸納絕大部分人才，在這種情況下，不同文化之間的差異就顯得十分重要了。第一，霍夫斯泰德的觀點沒有考慮到東道國對跨國公司的政策性規定。許多國家出於各種目的，紛紛制定關於跨國公司或者合資企業的各種各樣的法律條文。第二，跨國公司不能單純的從本國的法律或者慣例出發，制定公司的章程、薪酬等等。比如，中國的男女同酬就不能適用於伊斯蘭國家。

❻ 小米手機的企業文化

小米的企業文化是：我們沒有森嚴的等級，每一位員工都是平等的，每一位同事都是自己的夥伴。小米企業簡介：小米公司正式成立於2010年4月，是一家專注於智能手機自主研發的移動互聯網公司，定位於高性能手機，小米手機、MIUI和米聊是小米公司旗下三大核心業務。「為發燒而生」是小米的產品理念小米公司首創了用互聯網模式開發手機操作系統的模式。公司定位：新一代智能手機軟體開發與熱點移動互聯網業務運營的公司。

❼ 小米的企業文化是什麼

小米文化：我們沒有森嚴的等級，每一位員工都是平等的，每一位同事都是自己的夥伴。
小米崇尚創新、快速的互聯網文化。我們討厭冗長的會議和流程，在輕松的夥伴式工作氛圍中發揮自己的創意。我們相信用戶就是驅動力，我們堅持「為發燒而生」的產品理念。

❽ 小米公司 內部文化是怎樣的 是講究平等還是領導霸權制呢

我們沒有森嚴的等級，每一位員工都是平等的，每一位同事都是自己的夥伴。
小米崇尚創新、快速的互聯網文化。我們討厭冗長的會議和流程，在輕松的夥伴式工作氛圍中發揮自己的創意。
我們相信用戶就是驅動力，我們堅持「為發燒而生」的產品理念。

❾ 跨文化管理原則是什麼

跨文化管理取得成功的原則包括：相互了解原則，相互信任原則，因地制宜原則，長期戰略原則。

有效手段

1、實現跨文化管理的有效手段：跨文化培訓

對子公司的員工尤其是管理人員進行跨文化培訓是解決文化差異，搞好跨文化管理最基本、最有效的手段。跨文化培訓的主要方法就是對全體員工，尤其是非本地員工，進行文化敏感性訓練。

將具有不同文化背景的員工集中在一起進行專門的培訓，打破他們心中的文化障礙和角色束縛，增強他們對不同文化環境的反應和適應能力。文化敏感性訓練可採用多種方式。主要有：

2、文化教育

即請專家以授課方式介紹東道國文化的內涵與特徵，指導員工閱讀有關東道國文化的書籍和資料，為他們在新的文化環境中工作和生活提供思想准備。

3、環境模擬

即通過各種手段從不同側面模擬東道國的文化環境。將在不同文化環境中工作和生活可能遇到的情況和困難展現在員工面前，讓員工學會處理這些情況和困難的方法，並有意識地按東道國文化的特點思考和行動，提高自己的適應能力。

4、跨文化研究

即通過學術研究和文化交流的形式，組織員工探討東道國文化的精髓及其對管理人員的思維過程、管理風格和決策方式的影響。這種培訓方式可以促使員工積極探討東道國文化，提高他們診斷和處理不同文化交融中疑難問題的能力。

5、語言培訓

語言是文化的一個非常重要的組成部分，語言交流與溝通是提高對不同文化適應能力的一條最有效的途徑。語言培訓不僅可使員工掌握語言知識，還能使他們熟悉東道國文化中特有的表達和交流方式，如手勢、符號、禮節和習俗等，組織各種社交活動，讓員工與來自東道國的人員有更多接觸和交流的機會。

(9)小米公司怎樣進行跨文化管理的擴展閱讀

首先開展全球化經營的企業必須承認並理解各國之間文化差異的客觀存在，要重視對他國語言、文化等的學習和了解。這是增強跨文化管理能力的必要條件。

理解文化差異有兩層含義：

一是理解東道國文化如何影響當地員工的行為；

二是理解母國文化如何影響企業派去當地的管理人員的行為。對於不同類型的文化差異需要採用不同的措施去克服。如：因管理風格、方法或技能的不同而產生的沖突可以通過互相傳授和學習來克服；因生活習慣和方式不同而產生的沖突可以通過文化交流來解決……。只有把握不同類型的文化差異才能有針對性地找出解決文化沖突的合宜辦法。

其次，要辯證地對待文化差異，在看到其不利一面的同時還應看到其有利的一面，並恰當、充分地利用不同文化所表現的差異，為企業的經營發展創造契機。如廣州本田汽車公司總經理所說的：「我們企業內部的矛盾頗多，但這也有好的一面。

我們在中國選擇合作夥伴時，總是喜歡挑選一些與我們想法不同的合作者，這使我們經常發生意見的碰撞，這樣不同思想的碰撞就會產生新的想法，從而創造出本田新的企業文化。」根據這位總經理的體會，只要能正確對待不同文化的矛盾和沖突，不僅不會使其成為企業經營的障礙，反而會使之成為企業發展的動力和創新的源泉。

此外，要充分認識到跨文化管理的關鍵是對人的管理，要實行全員的跨文化管理。一方面，跨文化管理的目的就是要使不同的文化進行融合，形成一種新型的文化，而這種新型的文化只有根植於企業所有成員之中，通過企業成員的思想、價值觀、行為才能體現出來，才能真正實現跨文化管理的目的，否則跨文化管理將會流於形式。

另一方面，在全球化經營企業中，母公司的企業文化可通過企業的產品、經營模式等轉移到國外分公司，但更多的是通過熟悉企業文化的經營管理人員轉移到國外分公司，因此全球化經營企業在跨文化管理中必須要強調對人的管理。

既要讓經營管理人員深刻理解母公司的企業文化，又要選擇具有文化整合能力的經營管理人員到國外分公司擔任跨文化管理的重要職責，同時還要加強對企業所有成員的文化管理，讓新型文化真正在管理中發揮其重要作用，從而使全球化經營企業在與國外企業的競爭中處於優勢地位。