A. 華為員工股權激勵制度
法律分析：全員持股是股權激勵中風險較大的一種，但其收益也是顯著的。當時，華為推動全員持股的行為，可以說是敢為天下先。它直接成為華為的崛起支柱，時至今日，華為仍然奉行著全員持股這一舉措。華為內部股權激勵始於1990年，至今已進行了三次大的股權激勵。
法律依據：《中華人民共和國勞動法》
第四條 用人單位應當依法建立和完善規章制度，保障勞動者享有勞動權利和履行勞動義務。
第四十六條 工資分配應當遵循按勞分配原則，實行同工同酬。工資水平在經濟發展的基礎上逐步提高。國家對工資總量實行宏觀調控。
第四十七條 用人單位根據本單位的生產經營特點和經濟效益，依法自主確定本單位的工資分配方式和工資水平。
B. 華為基本法的人力資源
（基本目的）
第五十五條 華為的可持續成長，從根本上靠的是組織建設和文化建設。因此，人力資源管理的基本目的，是建立一支宏大的高素質、高境界和高度團結的隊伍，以及創造一種自我激勵、自我約束和促進優秀人才脫穎而出的機制，為公司的快速成長和高效運作提供保障。
（基本准則）
第五十六條 華為全體員工無論職位高低，在人格上都是平等的。人力資源管理的基本准則是公正、公平和公開。
（公正）
第五十七條 共同的價值觀是我們對員工作出公平評價的准則；對每個員工提出明確的挑戰性目標與任務，是我們對員工的績效改進作出公正評價的依據；員工在完成本職工作中表現出的能力和潛力，是比學歷更重要的評價能力的公正標准。
（公平）
第五十八條 華為奉行效率優先，兼顧公平的原則。我們鼓勵每個員工在真誠合作與責任承諾基礎上，展開競爭；並為員工的發展，提供公平的機會與條件。每個員工應依靠自身的努力與才幹，爭取公司提供的機會；依靠工作和自學提高自身的素質與能力；依靠創造性地完成和改進本職工作滿足自己的成就願望。我們從根本上否定評價與價值分配上的短視、攀比與平均主義。
（公開）
第五十九條 我們認為遵循公開原則是保障人力資源管理的公正和公平的必要條件。公司重要政策與制度的制定，均要充分徵求意見與協商。抑僥幸，明褒貶，提高制度執行上的透明度。我們從根本上否定無政府、無組織、無紀律的個人主義行為。
（人力資源管理體制）
第六十條 我們不搞終身僱傭制，但這不等於不能終身在華為工作。我們主張自由僱傭制，但不脫離中國的實際。
（內部勞動力市場）
第六十一條 我們通過建立內部勞動力市場，在人力資源管理中引入競爭和選擇機制。通過內部勞動力市場和外部勞動力市場的置換，促進優秀人才的脫穎而出，實現人力資源的合理配置和激活沉澱層。並使人適合於職務，使職務適合於人。
（人力資源管理責任者）
第六十二條 人力資源管理不只是人力資源管理部門的工作，而且是全體管理者的職責。各部門管理者有責任記錄、指導、支持、激勵與合理評價下屬人員的工作，負有幫助下屬人員成長的責任。下屬人員才乾的發揮與對優秀人才的舉薦，是決定管理者的升遷與人事待遇的重要因素。 （員工的義務）
第六十三條 我們鼓勵員工對公司目標與本職工作的主人翁意識與行為。
每個員工主要通過干好本職工作為公司目標做貢獻。員工應努力擴大職務視野，深入領會公司目標對自己的要求，養成為他人作貢獻的思維方式，提高協作水平與技巧。另一方面，員工應遵守職責間的制約關系，避免越俎代庖，有節制地暴露因職責不清所掩蓋的管理漏洞與問題。
員工有義務實事求是地越級報告被掩蓋的管理中的弊端與錯誤。允許員工在緊急情況下便宜行事，為公司把握機會，躲避風險，以及減輕災情作貢獻。但是，在這種情況下，越級報告者或便宜行事者，必須對自己的行為及其後果承擔責任。
員工必須保守公司的秘密。
（員工的權利）
第六十四條 每個員工都擁有以下基本權利，即咨詢權、建議權、申訴權與保留意見權。
員工在確保工作或業務順利開展的前提下，有權利向上司提出咨詢，上司有責任作出合理的解釋與說明。
員工對改善經營與管理工作具有合理化建議權。
員工有權對認為不公正的處理，向直接上司的上司提出申訴。申訴必須實事求是，以書面形式提出，不得影響本職工作或干擾組織的正常運作。各級主管對下屬員工的申訴，都必須盡早予以明確。
員工有權保留自己的意見，但不能因此影響工作。上司不得因下屬保留自己的不同意見而對其歧視。
三、考核與評價
（基本假設）
第六十五條 華為員工考評體系的建立依據下述假設：
1、華為絕大多數員工是願意負責和願意合作的，是高度自尊和有強烈成就慾望的。
2、金無足赤，人無完人；優點突出的人往往缺點也很明顯。
3、工作態度和工作能力應當體現在工作績效的改進上。
4、失敗鋪就成功，但重犯同樣的錯誤是不應該的。
5、員工未能達到考評標准要求，也有管理者的責任。員工的成績就是管理者的成績。
（考評方式）
第六十六條 建立客觀公正的價值評價體系是華為人力資源管理的長期任務。
員工和幹部的考評，是按明確的目標和要求，對每個員工和幹部的工作績效、工作態度與工作能力的一種例行性的考核與評價。工作績效的考評側重在績效的改進上，宜細不宜粗；工作態度和工作能力的考評側重在長期表現上，宜粗不宜細。考評結果要建立記錄，考評要素隨公司不同時期的成長要求應有所側重。
在各層上下級主管之間要建立定期述職制度。各級主管與下屬之間都必須實現良好的,溝通，以加強相互的理解和信任。溝通將列入對各級主管的考評。
員工和幹部的考評實行縱橫交互的全方位考評。同時，被考評者有申訴的權利。
四、人力資源管理的主要規范
（招聘與錄用）
第六十七條 華為依靠自己的宗旨和文化，成就與機會，以及政策和待遇，吸引和招攬天下一流人才。我們在招聘和錄用中，注重人的素質、潛能、品格、學歷和經驗。按照雙向選擇的原則，在人才使用、培養與發展上，提供客觀且對等的承諾。
我們將根據公司在不同時期的戰略和目標，確定合理的人才結構。
（解聘與辭退）
第六十八條 我們利用內部勞動力市場的競爭與淘汰機制，建立例行的員工解聘和辭退程序。對違反公司紀律和因牟取私利而給公司造成嚴重損害的員工，根據有關制度強行辭退。
（報酬與待遇）
第六十九條 我們在報酬與待遇上，堅定不移向優秀員工傾斜。
工資分配實行基於能力主義的職能工資制；獎金的分配與部門和個人的績效改進掛鉤；安全退休金等福利的分配，依據工作態度的考評結果；醫療保險按貢獻大小，對高級管理和資深專業人員與一般員工實行差別待遇，高級管理和資深專業人員除享受醫療保險外，還享受醫療保健等健康待遇。
我們不會犧牲公司的長期利益去滿足員工短期利益分配的最大化，但是公司保證在經濟景氣時期與事業發展良好階段，員工的人均年收入高於區域行業相應的最高水平。
（自動降薪）
第七十條 公司在經濟不景氣時期，以及事業成長暫時受挫階段，或根據事業發展需要，啟用自動降薪制度，避免過度裁員與人才流失，確保公司渡過難關。
（晉升與降格）
第七十一條 每個員工通過努力工作，以及在工作中增長的才幹，都可能獲得職務或任職資格的晉升。與此相對應，保留職務上的公平競爭機制，堅決推行能上能下的幹部制度。公司遵循人才成長規律，依據客觀公正的考評結果，讓最有責任心的明白人擔負重要的責任。我們不拘泥於資歷與級別，按公司組織目標與事業機會的要求，依據制度性甄別程序，對有突出才乾和突出貢獻者實施破格晉升。但是，我們提倡循序漸進。
（職務輪換與專長培養）
第七十二條 我們對中高級主管實行職務輪換政策。沒有周邊工作經驗的人，不能擔任部門主管。沒有基層工作經驗的人，不能擔任科以上幹部。我們對基層主管、專業人員和操作人員實行崗位相對固定的政策，提倡愛一行，干一行；干一行，專一行。愛一行的基礎是要通得過錄用考試，已上崗的員工繼續愛一行的條件是要經受崗位考核的篩選。
（人力資源開發與培訓）
第七十三條 我們將持續的人力資源開發作為實現人力資源增值目標的重要條件。實行在職培訓與脫產培訓相結合，自我開發與教育開發相結合的開發形式。
為了評價人力資源開發的效果，要建立人力資源開發投入產出評價體系。
C. 華為的管理制度是怎樣的
一、選才
1、最合適的，就是最好的。企業招聘人才，不應該只是選擇最優秀的人才，而是要尋找到最合適的，這樣才是「最好的」。因為最優秀的人才，只是擁有了最優秀的能力，但如果無法融入到企業工作和企業文化中，也會讓企業浪費人才資源，以及人才沒有失去職業機會。在華為公司里，「合適」的標準是：企業目前需要什麼樣的人和崗位需要什麼樣的人，前者更看重於人才的興趣、態度和個性，後者偏向於人才的能力和素質。企業與人才的雙向合適，才有可能實現雙方共同發展。
2、招聘思路要因時而變、因地制宜。企業在不同的發展階段，會有不同的人才需要，為了適應不同發展階段的需要，就要求採取不同的招聘思路，否則就可能會限制企業人才的成長，甚至是影響企業發展。在華為的發展歷史中，早期華為的招聘思路只是在小范圍內來尋找需要的人才，而且還是偏向於技術類的人員。隨著華為的快速發展，以前的招聘思路遠遠無法適應當前的發展需要，所以在二十世紀末開始，華為將招聘的思路轉向了高校畢業生群體，來引進高學歷的專業人才。而到了本世紀初開始，華為的業務開始走向國際化後，華為再次將招聘思路偏重於配備國際化的人才。所以，發展階段不同的企業，要根據發展階段的不同，採取相應的招聘思路，這樣才可以使企業在不同發展階段順利實現企業的目標。
3、主導兩種招聘途徑。在華為的招聘途徑中，主要有校園招聘和社會招聘兩個途徑。在校園招聘里，華為看重的是大學生的可塑性；而面向社會進行招聘的時候，華為主要看重得是對專業技術的掌握程度和實際操作能力。這兩種招聘途徑，也為華為的人才招聘可以源源不斷地輸送。
二、育才
1、入職培訓。華為為了讓招來的眾多大學生能夠快速適應工作，在入職前重點進行了培訓。華為的入職培訓主要有五個部分，分別是：軍事訓練、企業文化、車間實習、技術培訓和市場演習。軍事訓練的培訓理念，與華為創始人任正非有很大的關系，但這種軍事訓練，可以讓剛剛走出校園的大學生改變很多不好的習慣，並快速走上崗位。其他的培訓內容，都一定程度上為大學生入職提供的很大的幫助。
2、全員導師制。現在很多企業都有實行「導師制」的培訓方式，但這種培訓方式有明顯效果的卻寥寥無幾，而華為的「全員導師制」，不僅可以讓新員工在華為順利開展工作，而且還可以幫助導師實現自身的發展。
3、企業文化培訓。華為的企業文化，是一種「狼性」的文化價值觀，但就是這種文化，才讓華為實現了快速發展。而華為為了讓新進的員工融入到華為的企業氛圍、工作環境，都會重點做好企業方面的培訓，真正成為「華為人」。
三、激才
1、高薪激勵。華為能夠吸引到如此多的高素質人才加入，與華為的高薪激勵密不可分。華為支付給大學生的薪酬，遠遠高於行業的平均水平，使得眾多高素質的人才紛紛流向華為，而這些高素質的人才也為華為的發展創造了源源不斷的價值和利潤。的確，有付出，才有產出。如果企業過於摳門，只在乎眼前的高成本支出，不去投入人才的引進，那麼企業的發展只能停留在原地，甚至還會被超越。
2、股權激勵。在中國企業里，華為是極少有實行持股的企業，而股權激勵，更是實現了華為的不斷發展。實行股權激勵，一方面可以吸引人才的引進，另一方面可以激勵人才的發展，從而創造更大的價值。不過，實行股權，也要根據企業的發展性質和高層的戰略謀劃，不可隨波逐流，合適的激勵模式才會達到最好的激勵效果。
3、內部創業。華為的內部創業模式，在中國企業里也同樣是稀少的。人才流動，是企業發展的重要保障。但在華為里，實行了一種內部的創業機制。允許和鼓勵有志向創業的員工，申請作為華為的代理商，並可以獲得華為提供的設備使用期等，讓離開的員工可以與華為一起共同取得發展。
四、留才
1、輪崗制。在華為里，不會由於員工績效差就輕易解僱，而是會採取輪崗制的形式，讓員工在不同的崗位上獲得改進的空間。假如輪崗的員工多次無法適應新的崗位，那麼公司再好好解決，並提供其他的工作機會，幫助員工繼續就業。看得出來，華為是一家十分愛惜人才的企業，會採取多種方式來為員工找到最合適的崗位，來達到雙贏的結果。
2、離職面談。對於華為不想失去的員工，華為會利用一切辦法，對想要離職的員工好好進行離職面談，詢問離職的主要原因，並給予關心。直到無法讓員工回心轉意的時候，華為才會很友好地接受員工的離職。
D. 華為的股權激勵是怎樣的
准確的說，華為的股份100%為員工持有，但不是100%的員工持有華為的股份。華為目前大約有8萬人持股，有相當多的員工不會在工商登記上出現，其股權全部由華為工會代持。華為是通過不斷調整股票的分配方式來實現員工激勵的。
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E. 華為是如何管理員工的
2017年，華為心聲社區官方微信披露了任正非在4月份發表的一次內部講話。內容中指出華為是如何管理內部員工的？
一、職員族應對確定性工作，將日常操作做到最好，提升效率。
職員對確定性事務按計劃、按規則工作。要提升高級職員的地位。
二、針對職員族的不同人群特點，持續簡化管理。
第一，加強職員族的本地化建設，原則上不跨地區流動、不跨業務流動。
第二，職員族要分類管理，「一國一制、一門一類」，根據崗位權重大小來確定。
第三，職員類的考核要進一步簡化，推行基於基線的絕對考核。職員類和作業類員工以是否勝任工作為淘汰標准，不存在強制比例的末位淘汰。
第四，職員族薪酬在現有架構基礎上，可以探討是否引入崗位津貼、工齡工資。
合理的薪酬設計可以牽引員工自覺去多打糧食，這樣我們也不需要這么多脫產的管理崗位。
職員類的獎金也跟著業務流程走，像製造的工時人員一樣是彈性的，幹得多，拿得多。
F. 華為公司福利待遇怎麼樣
華為員工福利由法定福利、普惠福利、特殊福利三部分組成。 1、法定福利是國家和地方政府法律法規規定提供給員工的基本保障性福利，包括社會保險、住房公積金、法定休假、高溫補貼、獨生子女補貼等。 2、普惠福利是公司提供給全體員工的保障性利益和服務，包括免費工作午餐、健康體檢、節日補貼、交通意外險、員工團隊旅遊活動、生日祝賀、新生兒祝賀、探望慰問生病員工等。 3、特殊福利是公司基於職位、職級或績效而有所差異的福利，是對部分員工提供的額外福利。 具體包括①交通津貼；②高績效員工獎勵：每年的高績效員工（AA級員工）將一次性獲得價值1萬元旅遊計劃，同時公司將提供5天額外帶薪年假，並可攜家屬同往。旅遊及休假計劃須在次年12月31日前實施，不得順延至下一年度。
G. 華為的員工激勵機制有哪些優點又有哪些問題
優勢分析：
1、頗有成效。華為的激勵機制全面調動了員工的工作熱情，特別是在銷售和研發兩個重要部門，激發了一批為事業執著追求的人才。員工是企業核心力的生命和源泉，是華為跟隨世界先進技術和局部技術領先及市場競爭中勝出的核心力量。他們對事業的敏感、對事業的追求，大大地增強了企業活力，使企業煥發出強大的生命力。
2、理念先進。華為公司通過對物質激勵機制中公平、以結果為導向、潛力評判標准等理念的強調，很大程度上，激勵了員工努力工作。大幅度地提高了工作效率，這也就是為什麼華為公司能夠在競爭如此激烈的通信市場中，一步一步存活下來，最終得以強大的最重要原因。
3、晉升體制完善。職權激勵機制，使得公司的每一個人都擁有平等的晉升的機會。晉升的唯一條件就是能力，這幾乎激發了員工的一切潛能。更重要的是，這一嚴格的晉升激勵機制，保證了所有的高層人員均是從最低層的崗位升遷上來，使得員工對自己的領導，有著心理上的服從。在業務和管理上，均不存在脫節問題。
4、分配合理。股權激勵機制，有效地將公司團結成一個緊密的利益共同體。不僅如此，後期股份激勵制度的改革，使得這種制度既很好地激勵了新員工的積極性，又很好地防止了老員工的懈怠問題。
局限性分析：
1、業績評價方法落後。現代企業的一個最根本的特徵是所有權和經營權的分離，並由此產生的委託代理關系。在這種關系中，公司的所有者與經營者有著不同的利益，存在著利益的沖突。
因此，在所有者與經營者之間就需要建立一種合理的業績評價體系，用來激勵和約束經營者的行為。在華為，對經營者的績效考評方法比較落後，還局限於成本和利潤這些傳統指標，不能很好地表現出經營者的經營業績，所以需要一種新的業績評價方法。
2、缺乏穩定的職業生涯。由於公司發展迅速，很多幹部都是技術出身，而技術出身的管理者往往會對管理的規范化流程不適應，使得缺乏一個成熟的經理人市場環境。沒有一個有效地可以體現經理人職業生涯的機制。企業的經營者們總會存在一種危機感，職業生涯會受到影響。
3、制度不具有普適性。華為陸續爆出員工過勞死事件，這其實與企業所給的壓力和自身的壓力是密不可分的。在華為的體制下，員工處於高壓力，高工資，高負荷中，他們雖然對未來充滿希望，興奮在任正非的「狼性」文化中，但時間一長，我認為員工是扛不住的，「三高」的工作特徵和激勵模式並不適合每個人，特別是身體素質不是特別好的員工。過分的結果導向的激勵機制，往往會使員工陷入一種超負荷的工作狀態，使得從長遠來看，員工工作效率低下。
H. 華為企業如何激勵員工
在高度競爭的知識經濟時代，員工激勵是企業管理的核心要素和永恆主題。喬治·華盛頓曾經說過：『戰爭必須有條不紊的進行，而想要做到這一點，必須要激發戰士的榮譽感。』而市場就是企業的戰場，能否戰勝競爭對手，就要看企業激發員工的能力。今天HR人力資源管理案例網為大家分享一下華為公司的員工激勵案例，希望朋友們能從中獲得有益的啟發。
為公司在2017年首次進入財富世界500強前100名，以年營業收入785億美元名列第83位。華為的崛起固然與國家經濟社會發展的大好形勢有關，但也與華為自身的人力資源管理，特別是員工激勵的作用是密不可分。
下面將分別從物質激勵、精神激勵、文化激勵三個角度來談一談華為公司的員工激勵。
一、卓有成效的物質激勵
華為對於員工的物質激勵在全國已經非常出名了，說白了就是願意給錢，敢於給錢。當時哪怕負債累累、資金捉襟見肘，華為卻敢於提供優於行業的薪酬待遇，並且還執行每年平均超過10%的工資薪酬提升。特別值得一提的就是華為的大膽的實施股權激勵，華為的任正非僅僅持有公司 1.4%的股權，其餘股權由8.4萬名華為員工持有。員工持股是對員工長期激勵的有效辦法，員工與華為之間的關系由僱傭關系變成為合作夥伴關系，華為公司的效益與每一位員工的薪酬都密切相關。據報道，2015年華為公司用於支付員工工資和獎金的數額高達148.5億美元，占華為當年收入額的23.6%，而同行業的平均水平僅為12%。
與此同時，華為採用同貢獻、同報酬的薪酬分配體系，最大限度地激發員工潛能。該體系的核心在於按照員工對華為的貢獻度大小，而不是職位等級劃分薪酬。同時這一體系，還打破了工齡工資的限制，鼓勵新員工多努力，多做貢獻，這有利於保持華為員工工作上的積極性。
二、鼓勵創新的精神激勵
技術研發工程師占據華為1/2的員工比例，而企業研發是一項高投入、高風險的業務。為了最大化激勵員工研發熱情和研發創造力，華為堅持將不低於年收入10%的資金用於高精尖領域的研發，在今後30年內這一個比例還將繼續增長到20%。同時為了避免因為研發失敗的風險打壓工程師研發熱情和研發創造力，華為規定，擁有基礎科學研究30%研發投入中，允許50%的失敗率，也就是說在研發項目論證中，只要有一半機會是可以成功的，這一項目就可以繼續開展下去。這實際上是對員工自主性的保護。此外，在精神激勵方面，華為公司的各種各樣的獎勵可謂琳琅滿目，榮譽部門專門對員工進行考核、評獎。
I. 華為公司管理層次及各層次職責和權利
摘要 一個管理者想要拿出一點風范來，就應當樹立好帶頭作用，對待工作上的事情必須認真再認真，對待一些有風險的事情也要敢於擔當。這才是一個管理者應有的氣度和智慧。如果你做事拖拖拉拉、畏畏縮縮，不願意擔責的話，是很難管理好企業和團隊的。