㈠ 華為企業文化的公司理念
華為企業文化的公司理念是「狼性文化」可以用這樣的幾個詞語來概括：學習，創新，獲益，團結。
用狼性文化來說，學習和創新代表敏銳的嗅覺，獲益代表進攻精神，而團結就代表群體奮斗精神。
華為總裁任正非創建了生生不息的華為文化，以企業文化為先導來經營企業，是任正非的基本理念，通過他的一些講話可以幫助我們理解華為文化的內涵。
任正非認為資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息。他說：「人類所佔有的物質資源是有限的，總有一天石油、煤炭、森林、鐵礦會開採光，而唯有知識會越來越多。
(1)華為公司有著怎樣的遠見擴展閱讀：
華為歷史：
1987年，創立於廣東深圳，成為一家生產用戶交換機（PBX）的香港公司的銷售代理。
1989年，自主開發PBX。
1990年，開始自主研發面向酒店與小企業的PBX技術並進行商用。
1992年，開始研發並推出農村數字交換解決方案。
1994年，推出C&C08數字程式控制交換機。
1995年，銷售額達15億人民幣，主要來自中國農村市場。成立知識產權部、北京研發中心，並於2003年通過了CMM4級認證。
1996年，推出綜合業務接入網和光網路SDH設備。與香港和記黃埔簽訂合同，為其提供固定網路解決方案。成立上海研發中心，並於2004年通過了CMM5級認證。
1996年，華為與長江實業旗下的和記電訊合作，提供以窄帶交換機為核心的「商業網」產品。華為的C&C08機打入香港市話網，開通了許多國內未開的業務。使華為大型交換機進軍國際電信市場邁出了第一步。
華為抓住中俄達成的戰略協作夥伴這一國際關系變化中隱藏的商機，加快與俄羅斯的合作。1996年，華為開始進入大獨聯體市場。歷時三年間，華為在莫斯科與西伯利亞首府諾沃西比爾斯克之間鋪設了3000多公里的光纖電纜。
㈡ 如何看待華為從一個手機廠商轉變為一個專利公司
華為能夠成為一家擁有多項專利的公司，也代表著華為的科技實力已經邁上了新的台階。
華為作為科技公司本身就必須要有多項的專利發明才能夠擁有自己的核心競爭力，而我對華為擁有這么多專利也並不會感到有任何的奇怪，因為華為每年都會在科技研發方面進行大手筆的資金投入，雖然這些資金投入並不代表著一定會有新的科技專利發明出現，但是長期的重視研發，也讓華為擁有了多項專利發明技術。可以說現在的華為已經在智能手機領域擁有著非常恐怖的專利發明技術儲備。
一、成為專利公司也能夠說明華為的業務能力得到了擴展。歐美有很多科技公司也擁有著很多專利發明，所以這些歐美的科技公司通過專利發明也能夠獲得高額的專利費用，而現在華為也已經達到了這些歐美科技公司的研發水平，因此華為才能夠向其他的科技公司收取專利費用。而這些專利費用也能夠讓華為的業務線得到更大程度的擴展，同時也能夠讓華為的專利技術得到歐美科技公司的認可。
當然我們也相信華為並不會在專利費用上獅子大開口。因為華為公司謀求的是長期的發展，而並不是一時的得失，如果像這些科技公司獅子大開口的話，那麼對於華為未來想要謀求深度合作，也會帶來較大的影響。
㈢ 華為的價值觀
華為核心價值觀一共6條，是成就客戶，艱苦奮斗、開放進取，自我批判跟至誠守信，團隊合作，每一條都是華為人恪守的道義和責任。企業本來就是招一批志同道合的人一起工作，大家朝著共同的目標奮斗。，能夠找到志同道合的人，大家價值觀相同，自然可以目標一致，共同朝著目標奮斗；然而，大部分情況招到志同道合的人時很難的，這個時候就只有找些基本認同公司價值觀的員工，然後向其傳遞公司的價值觀，使之能夠和公司的員工一起朝著共同的目標奮斗。對於一個企業來說，這是一種很正常的行為。只是有些企業做的好，有些企業做的不好罷了。
成就客戶：為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力。我們堅持以客戶為中心，快速響應客戶需求，持續為客戶創造長期價值進而成就客戶。為客戶提供有效服務，是我們工作的方向和價值評價的標尺，成就客戶就是成就我們自己。
艱苦奮斗：我們沒有任何稀缺的資源可以依賴，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重與信賴。奮斗體現在為客戶創造價值的任何微小活動中，以及在勞動的准備過程中為充實提高自己而做的努力。我們堅持以奮斗者為本，使奮斗者得到合理的回報。
自我批判：自我批判的目的是不斷進步，不斷改進，而不是自我否定。只有堅持自我批判，才能傾聽、揚棄和持續超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實現客戶、公司、團隊和個人的共同發展。
開放進取：為了更好地滿足客戶需求，我們積極進取、勇於開拓，堅持開放與創新。任何先進的技術、產品、解決方案和業務管理，只有轉化為商業成功才能產生價值。我們堅持客戶需求導向，並圍繞客戶需求持續創新。
至誠守信：我們只有內心坦盪誠懇，才能言出必行，信守承諾。誠信是我們最重要的無形資產，華為堅持以誠信贏得客戶。
團隊合作：勝則舉杯相慶，敗則拚死相救。團隊合作不僅是跨文化的群體協作精神，也是打破部門牆、提升流程效率的有力保障。
㈣ 華為公司企業文化
華為公司企業文化
華為技術有限公司是一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司，其產品主要涉及通信網路中的交換網路、傳輸網路、無線及有線固定接入網路和數據通信網路及無線終端產品。下面是我為你帶來的華為公司企業文化，希望對你有所幫助。
華為公司企業文化
華為的企業文化概括：團結、奉獻、學習、創新、獲益、公平。 企業家在這個企業沒有太大作用的時候，就是這個企業最有生命的時候。
文化是一種人人感覺得到、人人說不清的東西。企業文化有幾個特徵：
一、建立企業文化的目的是商業性的，而非為文化而文化;
二、企業文化的形成是自上而下的，帶有強制性，故被稱為「思想權力」;
三、它是隨著企業情況的變化與時俱進的;
四、領導者的性格、感情、思想、能力、品德等個人因素，通過權力對文化的內涵施加影響;
五、傳播者的理解程度，對企業文化的方向具有誘導作用;
六、接受者——員工對企業文化具有反作用力，或者推進完善，或者加速顛覆。
華為企業文化的主要特色：
一、狼性文化
在華為的發展歷程中，任正非對危機特別警覺，在管理理念中也略帶「血腥」，他認為做企業就是要發展一批狼。因為狼有讓自己活下去的三大特性：一是敏銳的嗅覺;二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神;三是群體奮斗。正是這些兇悍的企業文化，使華為成為連跨國巨頭都寢食難安的一匹「土狼」。
二、墊子文化
據說在華為創業初期，華為的每個員工的桌子底下都放有一張墊子，就像部隊的行軍床。除了供午休之外，更多是為員工晚上加班加點工作時睡覺用。這種做法後來被華為人稱作「墊子文化」。
三、不穿紅舞鞋
在《華為公司基本法》開篇，核心價值觀第二條就做了如此描述：「為了使華為成為世界一流的'設備供應商，我們將永不進入信息服務
業。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處於激活狀態。」在任正非眼裡，紅舞鞋雖然很誘人，就像電訊產品之外的利潤，但是企業穿上它就脫不了，只能在它的帶動下不停地舞蹈，直至死亡。因此任正非以此告誡下屬要經受其他領域豐厚利潤的誘惑，不要穿紅舞鞋，要專注於公司的現有領域。
華為
華為技術有限公司，成立於1987年，總部位於廣東省深圳市龍崗區。華為是全球領先的信息與通信技術（ICT）解決方案供應商，專注於ICT領域，堅持穩健經營、持續創新、開放合作，在電信運營商、企業、終端和雲計算等領域構築了端到端的解決方案優勢，為運營商客戶、企業客戶和消費者提供有競爭力的ICT解決方案、產品和服務，並致力於實現未來信息社會、構建更美好的全聯接世界。2013年，華為首超全球第一大電信設備商愛立信，排名《財富》世界500強第315位。華為的產品和解決方案已經應用於全球170多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。
2017年6月6日，《2017年BrandZ最具價值全球品牌100強》公布，華為名列第49位。2019年7月22日美國《財富》雜志發布了最新一期的世界500強名單 ，華為排名第61位。2018年《中國500最具價值品牌》華為居第六位。12月18日，《2018世界品牌500強》揭曉，華為排名第58位。
2018年2月，沃達豐和華為完成首次5G通話測試。2019年8月9日，華為正式發布鴻蒙系統；8月22日，2019中國民營企業500強發布，華為投資控股有限公司以7212億營收排名第一；12月15日，華為獲得了首批「2019中國品牌強國盛典年度榮耀品牌的殊榮」。
2021年8月2日，《財富》公布世界500強榜（企業名單），華為排在第44位。2020中國民營企業500強第一名。
2020年11月17日，華為投資控股有限公司整體出售榮耀業務資產。對於交割後的榮耀，華為不佔有任何股份，也不參與經營管理與決策。
;㈤ 華為的企業使命和願景
華為公司的核心價值觀蘊涵著華為公司的願景、使命和戰略。
華為公司的願景是豐富人們的溝通和生活。
使命是聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值。
戰略是四個方面：
1、為客戶服務是華為存在的惟一理由；客戶需求是華為發展的原動力。
2、質量好、服務好、運作成本低，優先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和盈利能力。
3、持續管理變革，實現高效的流程化運作，確保端到端的優質交付。
4、與友商共同發展，既是競爭對手，也是合作夥伴，共同創造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。
下面圍繞華為公司的願景、使命和戰略，講講華為公司是怎樣認識到這些問題的，以及華為是如何圍繞願景、使命和戰略對內對外進行管理和服務的。
華為的願景
在車輪發明前，人們主要靠步行進行交流，靠聲音進行轉播，那時候談不上什麼經濟。
在車輪發明後，人們學會利用車和馬進行交流，誕生了方圓五、六十公里的小區域經濟，產生了小農經濟的集市貿易，使封建成為可能。
在火車、輪船發明後，產生了工業經濟，由於金融的載體作用以及產品的遠距離運輸，使資本主義成為可能。
在航空器發明後，工業經濟加速發展，到上世紀70年代末達到了高峰。那時的經濟是以核心製造為中心的工業經濟，經濟的附加值主要在產品的製造上。那時，日本、德國的經濟達到了頂峰。
後來由於處理器（CPU）的發明，計算機開始普及，又由於光傳輸的發明與使用，形成了網路。
由於網路及管理軟體的應用，使製造可以被剝離，並轉移到低成本的國家，而且製造不再有高的利潤。發達國家正在從工業化走向去工業化，從而導致核心製造時代結束。
上世紀九十年代，日本、德國開始衰落，美國開始強盛。這時主要附加值的利潤產生在銷售網路的構造中，銷售網路的核心就是產品的研發與IPR（專利）。
因此，未來的企業之爭、國家之爭就是IPR之爭，沒有核心IPR的國家，永遠不會成為工業強國。
由於製造可以被剝離出來，銷售與服務可以貼近市場，它們之間的關聯可以通過網路來進行，經濟的全球化不可避免。華為的願景就是不斷通過自己的存在，來豐富人們的溝通、生活與經濟發展，這也是華為公司作為一個企業存在的社會價值。我們可以達到豐富人們的溝通和生活，也能夠不斷促進經濟的全球化發展。華為自身也不可能迴避全球化，也不可能有尋求保護的狹隘的民族主義心態。
因此，華為從一開始創建就呈全開放的心態。
在與西方公司的競爭中，華為學會了競爭，學會了技術與管理的進步。因此，只有破除了狹隘的民族自尊心才是國際化，只有破除了狹隘的華為自豪感才是職業化，只有破除了狹隘的品牌意識才是成熟化。當然網路也會對國家產生負面影響，主要是意識形態方面。這些破壞與影響不可能通過技術手段來控制，主要靠法律，以及人們的自律。
例如，互聯網促進了技術的交流與進步，但也可能摧毀一個國家的正確價值觀。羅馬俱樂部的一份報告指出，未來能夠顛覆這個世界秩序的，只有互聯網。美國的一份報告中指出，未來20年有可能摧毀美國國家價值觀的只有互聯網。
以上是我們對願景的理解。
我們在願景部分最主要是講豐富人們的溝通與生活，其實這裡面也是講未來網路對這個世界的作用。網路的存在使得經濟全球化是不可避免的，不僅對於我們華為是不可避免的，實際上是世界所有國家都不可避免的。
因此，這個時候希望封閉起來不要走全球化的道路，實際上是錯的。
這個時候必須勇敢地面對全球化，發揮自己國家的優勢，為自己爭取更多的機會。經濟全球化的核心是什麼？過去的經濟競爭的核心是戰爭；上世紀70年代、80年代是工業製造，是關稅、許可證及配額貿易。
這個時代是什麼呢？由於網路的發明，市場和製造相分離，這個世界最重要的市場手段是IPR，沒有核心IPR的公司在國際市場上，被法律排斥。
承擔製造的企業是不能隨意賣出產品的，這就是IPR之爭。
台灣工廠靠代工，主要靠大規模地生產、大規模的采購，降低了采購成本，降低了製造成本，他們獲得的利潤大概毛利只有百分之三到百分之五左右；由於高科技IPR，使產品的毛利有可能達到百分之四五十或百分之五六十。因此將來的市場競爭就是IPR之爭，就是未來的企業之爭。所以將來沒有核心IPR的國家，永遠不會成為工業強國。
我們國家提出要自主創新，要用法律保護自主知識產權，這個口號是對的。但是我們太急功近利，也會喪失我們的競爭空間。
㈥ 對華為公司的評價_大家對華為公司的看法
華為作為現在現在中國的國民品牌，大家對他又會有什麼樣的評價呢?下面是我為大家帶來對華為公司的評價，相信對你會有幫助的。
對華為公司的評價篇一
狼是一種讓人畏懼、討厭的動物，極少有人願意與狼相提並論，但是華為卻自詡為狼。任正非帶領著華為狼群，與市場中的豹子、獅子拼殺，將企業的狼性表現得淋漓盡致，屢建奇功。 在業界，華為遐爾聞名，就連對手也要敬畏三分。特別是華為低調的性格與瘋狂的行為，使這匹詭異的土狼多了幾分神秘，讓人琢磨不定。在十多年前還是一個注冊資金僅兩萬元的民營小企業，而在2001年的銷售額就高達255億元，榮登電子百強前十位，成為世界級通信設備供應商。這樣的佳績，引人深思，獨辟蹊徑的狼性 企業 文化 究竟有什麼樣的競爭魔力。
華為進入通信領域在我國不是最早的企業，當時與它一起打天下的 其它 企業早已銷聲匿跡，但它以咄咄逼人之勢迅速發展成了該領域的強者，憑的就是狼頑強的生存能力。 有人把通信製造業的各類企業比作草原上有三種動物：跨國公司就象獅子，跨國公司在中國的合資企業就象豹子，而地道的中國本土企業就象土狼。如果這個比喻貼切的話，那華為就是最傑出的土狼。
華為崇尚狼性文化，華為的老總任正非歸納出了狼的三大特性：
一是敏銳的嗅覺;
二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神;
三是群體奮斗。這三點是狼在撕殺中成功的特性，轉用到企業的競爭中，也會形成不可思議的力量，所以企業要發展就是需要有點狼性。敏銳地察覺對手的動向和市場的變化，可以抓住先機、把握主動。競爭的過程中必然會有挫敗，因而想獲得將來的勝利，必須要有不怕輸的精神、永不言止的信念，在市場競爭中，退怯和等待是沒有任何意義的。企業是個集體組織，它的成功是每個人的努力，所以唯有全體奮斗，才有企業輝煌。
在與獅子的戰斗中，狼群有著可怕的生存能力，強烈地渴望勝利，執著地追求目標，使用任何可以利用的 方法 ，發動瘋狂的攻擊，以不惜代價集體作戰的方式，把獅子弄得精疲力盡。華為在跨國公司占盡優勢的情況下，依然不斷成長，因為它更有成功的慾望，更執著地追求發展，採用市場中盡可能有效的戰術，常常以集體戰的發展，斗過了強大若干倍的對手，找到了生存之法。在分食獵物的競爭中，無論是獅子還是豹子，都懼怕不要命的狼群，不敢掉以輕心。華為的狼群在市場中正是扮演著有些不要命的角色，使用了各種競爭手段，嚇呆了泊來的獅、豹。在短短數年內，這支狼群的數量就從幾百繁殖到幾萬，實現了狼群的壯大。 對華為而言，主業就是銷售。銷售表現出了狼性最為鮮活的一面，就是以整體力量向外攻擊，為實現目標利用各種手段，爭奪市場。它對勝利有著瘋狂地追求，它
對失敗有著不懈地忍耐。在競爭中，華為的武器不一定是最好的，但是一定是最有效的，所以它的競爭力根植於它的狼性。在研發方面，也表現了不屈不撓、奮勇拼搏的狼性。研究人員勤勤懇懇、埋頭苦幹，不害怕“冷板凳要坐十年”，堅持“從點點滴滴做起”，研究問題不做廣，而是要做深。所以華為的技術總能在國內領先，這是科技產品搶占市場的利器。
狼性是企業文化特性的濃縮，華為十分重視企業文化，任正非對此有著精闢的論述：“資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業產品都是人類智慧創造的，華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……精神是可以轉化成物質的，物質文明有利於鞏固精神文明，我們堅持以精神文明促進物質文明的方針。這里的文化，不僅僅包含知識、技術、管理、情操……也包含了一切促進生產力發展的無形因素。” 雖然狼在競爭中有殘酷的一面，但狼的忠心是它不懈努力的根源，所以華為倡導以“愛祖國、愛人民、愛公司”為主導的企業文化，包含了四個重要方面：
1、民族文化、政治文化企業化。企業文化是民族文化和政治文化的再現，華為將中國的社會主義文化引入到企業之中，號召學習雷鋒和焦裕祿，同時也決不讓這些模範人物吃虧。堅持物質文明鞏固精神文明，精神文明又促進物質文明，把社會主義奉獻精神和個人利益相結合。
2、雙重利益驅動。為祖國昌盛、為民族振興、為家庭幸福而努力奮斗，是雙重利益驅動個人行為，國家利益和個人目標雙重激發工作熱情。
3、同甘共苦，榮辱與共。在華為人人平等，不搞特權;成功是集體共同分享，失敗是集體共同分擔。團結協作、集體奮斗是華為企業文化之魂，與狼的集體行動有著異曲同工之妙。
4、“華為基本法”。“華為基本法”的起草工作開始於1996年初，是華為企業文化的具體再現，確定了華為二次創業的觀念、戰略、方針和基本政策，對華為的發展起著重要的指導和規范作用。 華為能在競爭中勝出，得利於它將狼的三大特性融入到核心文化之中，形成獨樹一幟的狼性文化。特別是在我國企業的實力還遠遠弱於世界級企業，而又必須在全球經濟一體化的競爭中生存的時刻，狼性文化發揮了奇效，構成了實用、有效的特殊競爭力。 華為公司宗旨包含四個方面：核心價值觀、基本目標、公司的成長和價值的分配。
核心價值觀是企業生存的基礎，也是企業追求成功的精神動力。 華為的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想，成為世界一流的設備供應商，成為世界級領先企業業;華為最大的財富是認真負責和管理有效的員工;廣泛吸收世界電子信息領域的最新研究成果，使產品自立於世界通信列強之林;愛祖國、愛人民、愛事業和愛生活是凝聚力的源泉，責任意識、創新精神、敬業精神與團結合作精神是企業文化的精髓，實事求是是行為的准則;主張在顧客、員工與合作者之間結成利益共同體;堅持以精神文明促進物質文明的方針;以產業報國和科教興國為己任……這些是華為的核心價值觀，是華為生存和發展的精神支柱，決定了華為的基本特性，是華為行為的導向和規范。基本目標部分，對質量、人力資本、核心技術、利潤等方面定出了發展的目標，將企業的發展方向更加明確化。公司的成長部分，明確了企業在發展中遇到的主要問題，明晰了成長的思路。價值的分配部分，承認員工勞動成果的價值，採取合適的分配方法，效率優先、兼顧公平、可持續發展的分配原則，保障了員工的利益。這些是構成華為核心競爭力的核心內容，清晰地勾畫出核心能力的主線。公司宗旨，是企業最基礎、最重要的內容。
華為的公司宗旨，結合了企業和社會環境的現實情況，對公司的一系列重要問題進行了闡述，為企業的發展起到了導向和規范的作用。華為的公司宗旨是狼性企業文化的核心，是核心競爭力核心層的核心，它的重要性不言而喻。 人才激勵制度 華為的技術能力發展迅猛，華為的銷售能力咄咄逼人，這是因為有一批勤奮努力、奮勇直前的華為人，他們的進取精神來自於華為的人才激勵制度。 華為的人才激勵機制，主要有以下幾個方面：
1、建立以自由僱傭為基礎的 人力資源管理 體系，不搞終身僱傭制。
2、建立內部勞動市場，允許和鼓勵員工更換工作崗位，實現內部競爭與選擇，促進人才的有效配置，激活員工，最大限度地發現和開發員工潛能。
3、高工資。
4、提供持續的開發培訓
5、公平競爭，不唯學歷，注重實際才幹
6、客觀公正的考評。
7、知識資本化、知識職權化。 在狼性企業文化突顯奇效的時候，在華為如日中天的時候，突然任正非先後拋出了《華為的冬天》和《北國之春》兩篇充滿憂患意識的 文章 。華為一直是低調的，之前也有類似的論調，但這次是在朗訊帝國沒落之際，華為的警告出奇的震撼人心。這兩篇文章剛剛出現，便引起了業界的極度關注，在網上廣為流傳，受到企業界的推崇。對於一個事業正紅紅火火的企業，有如此的危機感，是難能可貴的，這也正像狼在自然界，時刻都充滿著對生存的警惕。這種危機感，是狼性企業文化的延伸。
對華為公司的評價篇二----讀《以客戶為中心》有感 華為技術有限公司是一家總部位於中國廣東省深圳市的生產銷售電信設備的員工持股的民營科技公司，於1987年由任正非創建於中國深圳，注冊資本2.1萬元。現任總裁為任正非，董事長為孫亞芳。華為是全球最大的電信網路解決方案提供商，全球第二大電信基站設備供應商，全球第一大通訊設備供應商，全球第三大智能手機廠商，也是全球領先的信息與通信解決方案供應商。華為的產品主要涉及通信網路中的交換網路、傳輸網路、無線及有線固定接入網路和數據通信網路及無線終端產品，為世界各地通信運營商及專業網路擁有者提供硬體設備、軟體、服務和解決方案。華為的產品和解決方案已經應用於全球170多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。 2014年美國《財富》雜志世界500強中華為排行全球第285位，與上年相比上升三十位。2015年全年收入較前一年增加35.3%，至人民幣3,900億元(約合601億美元)。2016年5月，華為起訴三星侵犯移動通信及手機知識產權，打響了中國企業向國外大牌企業宣示自己權利的一槍。
華為現在可以說火的是大紅大紫，享譽國內外，華為的成功，不僅是其領袖任正非的成功，更是全體奮斗者共同努力的結果。華為締造的神話更讓國外各界大驚失色，一個起步低微、沒有任何背景的民營企業怎麼能用了短短二十幾年的時間就打到了自己的家門口呢!華為果然是一個成功有為的中華企業，它用實際行動向世界展示著我國改革、開放的成功，也用一種領袖的氣質感染著無數的中國企業和無數的想要有所作為的有志青年，它的種種精神令人欽佩，其生存哲學更是讓人仰止。作為銀行人的我們，其生存哲學就好像是為在不斷前行中的我們打下的 標語 ，而這標語其實早就更應該深深的烙印進我們自己的內心深處。那麼這句標語是什麼呢----為客戶服務是公司存在的唯一理由。在面對競爭趨於白熱化的今天，這句話不僅對於我們，對於任何企業來說都可謂是一劑猛葯。葯效雖猛，但只有敢於嘗試者，敢於自我創新者，才能深得其利。而華為就是這樣一路走來，用二十多年的艱苦卓絕的奮斗不斷的驗證著這一真理，直到今天...... 說到華為就不得不提到華為著名的勝利之本----“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”，這也是支撐華為走到今天的企業核心價值觀。三者相輔相成，卻又合璧一處，均著力於以客戶為中心。以客戶為中心，就是要企業長期關注客戶利益。因為客戶是永遠存在的，你要把它當成自己的魂一般去珍視守候，客戶在，魂在，企業基業長青。我們的一切行動也都歸結到為客戶提供及時、准確、優質、低成本的服務，以客戶為中心就跟人餓了就要吃飯一樣，沒有客戶企業自然會餓死;以奮斗者為本，其實也是以客戶為中心。讓努力的人、做的好的人去為客戶做事情，幫客戶解決問題，把優秀的人貢獻出來為企業為社會做事情，把為客戶服務好的員工提拔上來，作為企業的中堅力量，就是促進親客戶力量的成長;長期堅持艱苦奮斗，也是以客戶為中心。你得到的一切、消耗的一切都是從客戶那裡來的，你的無益的消耗就增加了客戶的成本，客戶是不接受的。你害怕去艱苦的地區工作，害怕在艱苦的崗位工作，不以客戶為中心，那麼客戶就不會接受、承認你，你的生活反而是艱苦的。所以說大到企業小至個人想要有所成就和持續發展都要切實貫徹以客戶為中心，即使再苦再累也要不遺餘力的堅持下去，只要這樣才能贏得客戶，讓企業和個人得到長久不斷的進步和發展。
說到服務，華為可以說是做到了極致，從創業之初的為了做出客戶滿意的產品，工程師累到眼角膜差點脫落，到後來的發生地震了不退卻向前沖、他國發生戰爭了不退卻向前沖、面對高山險阻也是做到了讓信號覆蓋珠峰的所有行進路線，華為人可以說在為客戶解決問題、完成需求的道路上敢於付出一切，有時甚至是生命。這種勇於犧牲，敢於犧牲的的奮斗精神，也是源於以客戶為中心，源於整個組織文化中對拼搏奮斗者的一種實實在在的敬重。華為的員工從來都是不計付出的，因為他們始終相信，公司不會虧待員工。華為在本質上是肯定奮斗者的----“作為財務投資者應該獲得合理的回報，但要讓‘諾曼底登陸’的人和挖‘巴拿馬運河’的人拿更多回報”。華為就是要讓人多勞多得，就是不讓雷鋒吃虧，這也是公司真心為員工服務最好的注腳，進而整個系統良性循環的去做以客戶為中心這件事。
說到服務客戶，從2013年到吉林銀行開始櫃員工作，直至接觸到寫華為的書後，我對服務的理解才有了進一步的縱深。一個好的服務不僅僅是好的態度、好的語氣、好的交流，這些都是最基本的東西，只要你能有一個穩定的狀態，就可以做的很好。但通過學習華為，我發現服務的含義真的是很廣，不僅指售後，從產品的研發、生產到產品的優化升級，甚至是產品生命的終結，還包括公司的產生，管理者的產生等等整個生態系統的所有環節都應該以服務來定宗旨。華為人說的很好，“服務的意識應該貫穿於公司生命的始終，我們只有用優質的服務去爭取用戶的信任，從而創造資源。這種信任的力量是無窮的，是我們取之不盡、用之不竭的源泉。有一天我們不用服務了，就是要關門、破產了。因此，服務貫穿於我們公司及個人生命的始終。”
那麼接下來我就通過在學習華為文化上的一點感悟，並結合自己的實際工作，說一下我我對服務的一點想法。
一 不斷的(微)創新
為什麼說創新，而不是改革呢，因為創新可以柔軟，可以是改進提高或者變化無窮，它是溫柔的，也許不能理解，但是易於接受，而改革可能就要有陣痛，弄不好還會像商鞅一樣有倒下去的風險。我這里說的創新其實就是拿來主義，在我們原有的素質基礎上，開展一次強有力的學習打造，就學習華為的核心價值觀，什麼是以客戶為中心，什麼是以奮斗者為本，什麼是長期堅持艱
苦奮斗，對每一個在吉行內的個體進行一次思想意識的洗禮，進而為我們的企業注入更強大的精神力量。現在是華為，也許以後會是什麼其他的公司或者企業，甚至是我們自己都能成為為世人所追尋的楷模，而我們要做的就是不斷的學習，不斷的從他人身上吸取具有營養的東西，進而達到不斷創新的目的，也才能在這個變化莫測的世界中持續有為的發展和生存下去。但是，不管我們怎樣創新，都不能脫離以客戶為中心的這個基礎，不然假如你發展迅速，已經到了“淮北”了，還用“橘”的思維去面對整個“淮北的枳”,到時候越努力可能就越失敗。以客戶為中心，就是為了時刻提醒我們你在為誰服務，他們的需求是什麼，要具體問題具體分析，時刻准備好顛覆自己成就客戶。
二 定位客戶需求
做任何事，都要因時因地改變，不能教條，長期關注客戶利益，與時俱進地滿足客戶需求。客戶需求又分顯性和隱性的：顯性需求比較簡單，就是客戶個體的上的一些表達。比如說他是要交電費但水費就是看一下不交錢，再就是他渴了想喝水，累了想要坐一會兒，誰家利息高我就上誰家存款了等等，他一說或者你一看就一目瞭然的;隱性需求就比較復雜一些，有的時候可能是醉翁之意不在酒，還有的可能就是為了將你的軍。比如說在排隊時，有的人一下子就火了起來，表面上他說等的時間長了，其實是他看見另一隊的人辦理的快，恨自己站了一個業務比較繁瑣的
隊伍。(註：源豐儲蓄所是高櫃，沒有叫號機，直接排隊辦理業務)在我們發展業務的過程中，隱性需求是我們一定要深刻挖掘的，說到底只要你能關注客戶的利益，以客戶為中心，就一定能發現這些需求，進而做出對客戶有利的選擇。那麼，之所以要了解客戶需求，就是因為現在的客戶主人翁意識已經是很強烈的了，你要以他們的需求為導向，而不是以自我為中心去訓導客戶。我們也只有準確定位了客戶的需求，才能有效率的完成工作，客戶收獲了自己的利益、解決了長久以來的訴求(要因時因地的關注客戶需求)，而我們贏得了信任、市場和生存的基礎。
三 面向未來
真正做到以客戶為中心，不僅體現在對當下人的關注，還體現在對未來人的研究，要與時俱進的發展自己，去迎合不斷變化的客戶群體和需求。我們要面向未來，研究未來的客戶群體，這是一種居安思危的態度，也是一種對客戶認真負責的精神，更是我們未來能否持續發展的一種考量。就說我現在工作的源豐儲蓄所，每一天迎來的客戶大部分都是50後60後和一小部分的70後甚至是40後，80後90後很少見。也就是說我們服務的群體的平均年齡在60歲左右，在不久的將來這一部分人面臨的將是“老病死”，或者跟孩子一起遷居外地，到那時我們的老客戶就會斷崖般的減少......以前的人習慣去銀行辦理各種業務，而現在的80後90後甚至是00後的未來主力軍們，他們則習慣於在
網路上行走，我們了解他們嗎，他們對我們又有多少感情呢，留給我們培養客戶的時間真的是不多了。所以，在照料好當下的前提下，我們要下大力氣去研究未來人群的各種需求與習慣。80後90後00後不是喜歡玩手機么，不是習慣把錢存在什麼余額寶、網路錢包等等的互聯網金融工具上么，那麼我們就把手機業務這塊弄好，讓他們喜歡和習慣用我們的網上金融工具。面對越來越習慣無紙化的用戶行為，我們要想真正的做到以客戶為中心，就要著眼於未來，做符合時代意義的以客戶為中心，把趨勢中的人的需求搞清楚弄明白，在客戶需要我們的時候才可以提供有效的幫助，在此基礎上也才能建立彼此融合促進的深刻關系。面向未來，也是為了找到客戶真正的需求，真正的以客戶為中心，為客戶更好的服務。
十多年前，華為就提出：華為的追求是實現客戶的夢想。也始終踐行著為客戶服務是華為唯一生存的理由這個生存哲學。現在的華為是成功的，因為華為把以客戶為中心這句話做到了極致。雖然，華為的成功固然也包含了諸多其它因素，但能力出一孔、利出一孔的把以客戶為中心在整個系統中都貫徹執行，才是其不斷挑戰一個成功到另一個成功的關鍵。眼觀當下，我們吉林銀行素來以優質服務聞名於世人，所以我們有理由相信，只要我們也能力出一孔、利出一孔的把以客戶為中心做好，必將也會迎來屬於我們自己的富強之路。
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㈦ 華為被捧上神壇，一個做通訊設備的廠商到底具備怎麼樣的實力
你口中的神壇是華為公司幾十年如一日，用真金白銀拼科研、拼創新、拼技術、拼人才……拼出來的，直至今日，華為的技術已經讓美國若坐針氈，甚至動用其國家力量全方位以安全為理由，在全世界圍堵華為，真正的中國人應當華為的崛起而深感自豪……隨著越來越多像北斗、華為5G、高德紅外等這些中國智造的涌現，中華民族的偉大復興將早日實現！
就是挺華為！買東西，只要華為有，就不買別人家的，如果美國打壓的狠，我願意給華為捐款，略盡綿薄之力。中華大地上，一脈相承，朴實的華夏兒女，懂得什麼叫血脈親情，自家兄弟間也許有小摩擦，但是，上陣親兄弟，打仗父子兵，會和華為一起，和美國戰斗，華為兒女是戰士，是為國爭光，敢於挑戰霸權和欺凌，咱小老百姓一個，做不了啥貢獻，只能支持！再支持！雖然，現在湧出一批漢奸，罵華為，背後給華為捅刀，不過，中國人，是打不倒的，豈是爾等宵小之輩，上躥下跳，就能動搖的，古往今來，漢奸的下場，都懂得。
網上有很多吹華為的，也有很多黑華為的。說句實話，又有幾個能說到點子上？
華為真正的技術實力，遠比網上那些瞎吹的所謂的kol要牛的多。它所掌握的核心技術已經動搖了美國作為一個 科技 大國的根基。
美國不惜一切代價對華為進行全球狙擊，為什麼？就是因為他們知道，華為的實力。
如果把中國比做一把砍向美國的大刀，華為就是那經過千錘百煉、光芒四射的刀刃。
不是被捧上神壇
而是華為通過艱苦卓絕
銳以進取
開拓創新
不懈努力
才榮登神壇
快速發展時
依然不斷自省
享譽全球時
依然居安思危
早謀備胎
手中有糧
心中不慌
美國使壞打壓
撼動不了華為
業界大佬的地位
沉著
淡定
拼棄嬌傲自滿
一心一意謀發展
永不止步
故，華為不想登上神壇也難
#凌遠長著#
把華為架上神壇的不是中國，是美國。
華為的強橫由來已久，並不是一個兩個海軍就能夠吹出來的。要明白華為為什麼這么強，你還要看華為一路打上神壇都遇到了哪些對手！
1987年，思科正式成立，思科一開始立足的產業，就是20世紀最賺錢的產業：通信產業。
20世紀，計算機剛發明不久，伴隨著萬維網以及個人電腦，緩慢的普及，通信成為最賺錢的產業。
2000年，思科年營收121.5億美元，估值達到了5000億美元。成為全球市值最高的企業。
在這之前思科都是所向無敵，瞭望全球，沒有一個對手。
但是2002年，美國亞特蘭大舉行通訊產品展，華為公司攜高、中、低端全線產品參加了展會。華為的產品是思科的20%-50%。這么低廉的價格一下子吸引到，當時思科的CEO的注意。
在亞特蘭大通信展後，華為順利進入美國，雖然市場份額很小，但是增長率非常快。
2002年，華為和思科首次PK在巴西數據招標會中，華為憑借優勢的性能和價格，獲得了400萬美元的訂單。思科被排除在外，當時的思科CEO錢伯斯，非常生氣，第二天就將參與巴西的招標經理，非開除了。
隨後錢伯斯不再淡定，他在思科內部成立了 「BEAT華為」（打擊華為）工作小組， 並在內網上設立專門主頁，供其全球員工討論如何打擊華為。於是一場精心策劃的專利+輿論戰，針對華為開啟了。
2003年，1月24日（年二十九），思科在德克薩斯州聯邦法院對華為提起專利訴訟，訴訟內容長達77頁。思科全球的各個分部，新聞發言人，都一致對外說華為，產品不安全，侵犯專利，不要購買華為產品。
這是第一次華為迎來至暗時刻。一上來就是全球最大的企業的打壓。
2003年10月1日，雙方律師對源代碼的比對工作結束，結論是：華為的產品是「 健康 」的。
這一輪華為險勝，但是很明顯，在全球市場斗爭經驗並不是非常充分的華為，第一次感覺到了壓力巨大。
在面對著思科不斷地打壓，華為人都非常艱難。這種商業的競爭，同技術攻關有明顯的不同。技術攻關可以按照理論來不斷驗證，技術發展是有軌跡，必然能迎來突破。
但是商業競爭，出其不意的招數太多。
2003年，華為找到摩托羅拉， 最同摩托羅拉談妥了75億美元 ，整體賣給摩托羅拉。
要知道2002年，華為的營收已經有220億人民幣。
20年前的華為，這個體量，你覺得不強嗎？
但是，天有不測風雲，現實沒有讓任正非套現出局。摩托羅拉毀約不買華為了。任正非只能鼓起勇氣，自己帶著華為人，在此啟程征戰。
這一次將更加艱苦！
2003年，華為開始進軍銷售端業務，首先做的是小靈通。
2004年，華為成立 了「海思半導體」 開始做半導體晶元。當時的情況並不是什麼高瞻遠矚的生意，只是生產小靈通以及路由器中的晶元設備。但是這種無心插柳的動作，為後來的第二場戰爭，帶來了轉機。
2005年，華為獲得了手機生產資質，但這個時候華為生產的小靈通，並不是對個人使用的。而是給運營商提供定製機型。
2008年，全球金融危機，各家業務都一片哀嚎。中國工信部緊急頒發了3G牌照。中國迎來了3G的大發展。
華為手機業務在這之前，一直都是不溫不火，甚至一度想砍掉手機業務。但是金融危機來了之後，華為已經不能缺失任何一個商業機會。
2009年，隨著iOS和安卓系統的爭斗，華為也開始步入安卓陣營。
2010年，華為發布了新款安卓智能機C8500，首次嘗到了百萬台銷售量的甜頭。
2011年，華為意識到，必須要向消費者轉型做手機，不能再做定製款手機。
2011年，任歐洲區總裁的余承東被召回，開始領導消費電子業務板塊。
2011年，華為推出明星產品遠見U8850。
2013年，開始華為開始了P系列，以及報端Mate系列，雙旗艦戰略。開始向高端發展。
這個時候，仍然還有「中華酷聯」的山寨陣營，仍然無法同蘋果和三星相抗衡。
但積累就在2017年得到質變的結果。
2017年華為超越三星成為中國手機第一大出貨廠商。世界第三大生產商。
2013年，華為銷售收入首次超越愛立信。成為全球第二大大通信設備廠商。排名第一的還是思科。
2014年華為研發投入約395-405億人民幣（65-66億美元），比2013年的307億人民幣增長約28%，高於收入增長；2004-2014年，10年中，華為研發投入累計達到1880億元。這是靠硬實力打到第一通信廠商。
2014年，華為員工16萬人。（2020年的今天，阿里巴巴的員工也僅有11萬人）
5G標准制定中，華為貢獻了不少努力，擁有大量專利在手的華為，在5G領域在此取得全球領先的地位。
到這里你還覺得華為是虛胖嗎？
2018年，中美貿易戰開始，中興最先被美國斷供晶元，中興直接被制裁，賠償10億美元，並且美國還要派督導組，督導中興業務的合規性。
這就相當於，一個中國國企，要聽美國的話。是不是很意外？
這個時期，華為並不是刺頭，只是華為在商業市場中過於強勢，直接被美國定點瞄準，狙擊了。
基本上「實體清單」都是美國定點狙擊中國的高 科技 企業的名單。
華為不單單付出了，晶元斷供，歐洲市場GMS停止服務，谷歌，facebook等30多家企業成立聯盟，針對華為。
還面臨著人身的攻擊，任正非女兒，孟晚舟在加拿大機場「被非法扣押」，至今已經扣押了近2年了。
華為所有的業務，其實都在圍繞著通信業務發展。
在通信業務之外，華為開拓的消費業務，以及公有雲業務，本質上屬於企業類的增值服務。
例如：資料庫，工業互聯網等業務。
智慧城市，智能安防業務，屬於通信+信息化的一種增值方案拓展。這本質上沒有什麼太多的跨度。
華為還有一些例如光伏逆變器，這部分其實才真的是早年華為，在通信業務之外，完全獨立的一些部門。
華為將電氣自動化部門，賣給艾默生後，仍然保留了光伏相關業務。
華為出來的在中國自動化行業，混跡的大佬級別的企業，已經有很多了。盡管跟華為並沒有太多的資金聯系，但是向來人事上面的聯系肯定是有的。
給你看看都有哪些企業。
1、匯川技術（300124）
2、麥格米特（002851)
3、藍海華騰（300484)
4、英維克（002837）
5、英威騰（002334)
6、鼎漢技術、中恆電氣、英飛特、禾望電氣、盛弘股份、欣銳 科技 、上能電氣等
總體來說，華為確實在神壇上。
近幾年華為在大眾心目中的地位越來越高，最主要的原因還是因為美國大力的「宣傳」，現在很少有人還不知道華為這家公司。 毫不誇張的說，華為是我國最有實力的 科技 公司，更是我國 科技 企業的擔當。 但是「被捧上神壇」這種說法還是有點誇張的，可能題主想要表達華為在大多數人心目中的地位吧！！
華為到底有多牛？下面我就為大家進行一個詳細的分析。
很多人只知道華為手機， 但殊不知手機業務只是華為的一個副業，通信才是華為的主業。 華為可以沒有手機業務，但是絕不能沒有通信業務，手機等終端業務只是華為轉換技術賺錢的部門。
華為占據了最多的5G標准必要專利，目前華為生產的5G基站已經沒有一個美國的零件， 美國的晶元是非常發達，可以做到沒有一個美國零件實在不容易。即使在美國不斷打壓下，華為也已經拿下了90多份5G商業合同，位居世界第一位。 華為為全球30多億人提供網路服務，只要我們打電話、上網、發簡訊幾乎都會使用到華為建設的基站。
並且華為是全球唯一一家可以實現5G端到端的公司，華為不僅製造5G基站，也制定5G標准，還可以製造5G手機處理器，更可以製造5G手機，真的是5G「一條龍」服務。
相對於三星與蘋果來說，華為手機算是起步比較晚的，但是發展還是非常快的， 在2019年華為手機的銷量超過了蘋果，位居全球第二，與三星的差距也越來越小了。 華為手機的成功離不開華為科研的投入，華為是國產手機品牌當中唯一有自研處理器的手機品牌，像小米、vivo、oppo都沒有自己的處理器，只能使用別人的處理器。
華為不僅僅有自己的處理器，像華為手機當中的WiFi藍牙晶元、電源管理晶元、充電管理晶元、視頻編解碼晶元、射頻信號晶元等都是華為自研的。 雖說華為還沒有實現整部手機所有的晶元都是自研的，但是在國產手機當中，華為手機的自研率絕對是最高的，並且甩開其他手機品牌一大截。
在WiFi6領域，華為擁有很多的專利
在安防監控領域，市面超過70%的監控都在使用華為海思的晶元
在電視領域，市面上超過一半的電視都在使用華為海思的晶元
華為取得如此多的成就，並非偶然。華為是一家非常注重研發投入的公司，在2019年華為的研發投入達到了1317億，近十年華為研發投入累計超過6000億元，6000億元大多數公司十年的營收都沒有這么多。
華為並不是被捧上神壇的，而是華為員工幾十年努力奮斗，辛勤勞動所取得的成果。華為有自己的企業文化，這是企業發展的精隨。華為的員工之所以能夠愛華為原因是全員持股，華為的股票是不對外出售的，由華為企業員工所有，這樣做的好處是股票不受外來因素干擾同時也有效防止外來資本控制華為的可能。正是因為這一點美國才拚命打壓華為，忘圖整垮華為的目的。如今華為己經發展成為中國民族企業的靈魂，為中國民族企業的發展指明了方向。中國要強大，經濟要發展，軍隊要建設，國防要鞏固，沒有國營企業不行！同樣沒有民族企業也不行！華為就是民族企業的樣板。
華為，全稱是華為技術有限公司。經營范圍囊括通訊技術和設備、晶元、網路工程等。其中華為晶元和5G技術成了給美國抽梯子的角色，所以美國人拚命也要整死華為。
華為到底有多大的實力，這個我還真不知道，但有一點是毋庸置疑的：那就是它絕對不是一個普通的通訊設備供應商和手機製造商這么簡單！不然，美國政府也不會以舉國之力對它進行圍追堵截，必欲置之死地而後快了！
作為一個理性的中國人，我們都清楚的知道，不管華如何強大，它都不是神，又何來神壇之說？那些神化華為的人和抹黑華為的人，都一樣的居心叵測！
中美之間的搏弈由來已久，但從來沒有達到現在這樣的高度，在這場世紀之戰中，華為這個原本默默無聞的企業，不由自主的被特朗普政府推到了這場戰爭的主陣地上，同時也被推到了輿論的風口浪尖上，這不是華為的錯，是特朗普這幫強盜給逼的！
所以，不管「神壇」也好，「情懷」也罷；不管強盜主子也好，強盜奴才也罷，這場戰爭我們一定會勝利！
應邀回答本行業問題。
現在有關於華為的消息，在媒體、自媒體上鋪天蓋地的，的確華為是「被捧上神壇"的，其實華為樂於"悶聲發大財"。而華為之所以現在開始進入大規模的進入很多領域，其實也是為了"開源"，現在通信製造業利潤被中興和華為搞的很低，華為發展這些領域，其實很大程度上也是給自己的主業輸血。
華為成立於1987年，開始是銷售交換機，後來開始自研交換機。
華為的起家的產品是程式控制交換機C&C08。
不過說實話，如果不是當時主流的設備商看不上農村市場，華為也就沒有今天了。華為之所以可以發展到今天的階段，其實最應該感謝的是"村村通"計劃。
華為的設備，包括程式控制交換機、ADSL、基站等設備，最初都是使用的農村包圍城市的辦法佔據的市場。
華為開始的優勢是研發肯加班，市場天天泡運營商，一線工程師肯泡現場。4G時代之前的華為設備，基本上開始的前5年，都屬於二三流的產品，這個估計做過華為設備的哥們應該還有記憶。
華為從開始的弱小，一步步的走到今天，是非常的不容易的，可以明確的說，華為的今天，是加班加出來的。
現在華為的設備，就運營商使用的設備這塊，基本上都是屬於國際的第一梯隊了。全球的通信設備製造商，也就基本上剩下四大巨頭了，分別是華為、諾基亞、愛立信、中興通訊，數通領域還有一個思科。
不過其實就在5G來臨之前，華為也基本不為人所知。華為雖然在運營商那裡賣了不少的設備，但是大部分設備都在機房裡，而很多人也就是覺得華為是賣手機的。
5G時代來臨，也就是因為自媒體太發達了，而且還有"聯想投票"、"中興事件"、"華為被美國制裁"等一系列的事件集中在一起，才讓國人知道了原來華為這么厲害。
華為其實不需要被神話，也不希望被神話，對於華為來說，可以賣給運營商更多的設備才是真的，而被渲染成了民族企業，其實對於華為的海外銷售是有負面的影響的。這里不僅僅是運營商設備，終端設備也是如此。
通信製造業原本是一個暴利行業，在中國的通信製造業企業崛起之前是這樣的。華為、中興通訊要進入這個市場，本身的設備性能開始還不好，所以就開始打價格戰。
當時業內投標，如果華為、中興通訊參與的話，最少要價格便宜30%，甚至還要更多。
打啊打，就把整個通信製造業的利潤給打下來了，現在看看諾基亞、愛立信混的多慘，經常性的虧損，盈利利潤也沒有多少。
通信製造業的利潤下來了，也回不去了。通信業還是一個重研發的行業，華為還需要保持研發的投入，也就必須發展副業賺點兒錢了。華為內部其實一直都是有"主航道"的說法的，現在很多的消費者業務其實華為之所以要發展，就是給主業的設備製造這塊輸血。以前是運營商業務養消費者業務，現在消費者業務開始反哺主業了。
華為的很多產品，本身都是通信業里的終端。其實就通信業本身而言，很多地方都是相通的，技術原理研發明白了，也可以應用到終端上，這里華為是有一定的先天優勢的。
比較有意思的是華為也搞太陽能，看起來和主業沒有聯系。但是實際上它是因為在非洲做基站的市場，電力不穩定，逼的華為不得不自己做，做來做去還做成了全球第一，這是最神奇的。
總而言之，就華為本身而言，那些很多的副業，都是圍繞著主業運營商業務在擴展的，華為堅持以運營商業務為中心，其實也一直沒有什麼變化。至於華為的發展，這里很多都是因為華為投入了資金進行研發的產物，現在也被華為一直堅持著。
㈧ 華為是怎麼吸引國內外頂尖科學家的
這個階段中國的民眾特別關心華為公司的一些現狀，超級大國打壓是不是影響到了華為正常的運轉，作為一個普通的民眾不可能了解太多的內幕消息，但從央視面對面節目對於任正非的專訪可以可以很多端倪，現在的華為公司可能比我們想像還要強大，對於人才的重視對於基礎研發的重視在國內中算是奇葩一朵了，華為公司員工已經超過18萬人，比谷歌，微軟，蘋果公司的員工都要多，名副其實的超級大公司了，華為之所以之前不被外界熟知，主要做的領域和普通大眾的關聯不是很強，只是最近華為公司在戰略上做了大調整開始在消費電子上發力，才有了華為智能手機這個版塊，最早華為也是做手機主要做一些運營商的定製機，最早在十幾年前還參與給華為做過一款歐洲的定製機。
華為的這種模式放在全球也是奇葩，這么大的公司竟然沒有上市，所以對於華為的財富報表一直不被人熟知，所以在之前低調是華為公司的代名詞，在很早之前了解華為主要看到和思科的專利案子，轉向消費電子領域屬於大量的宣傳和曝光真正的華為公司才慢慢浮出水面，一家每年投入上千億公司完全靠自己掙的錢養活和發展自己，真正有實力的 科技 公司，現在很多互聯網公司在財務上巨虧，但在估值上一路走高，更多是靠圈地運動加上資本的運作，本質上地盤是站住了但技術實力發展一般，很多人在茶餘飯後談話華為公司如果上市該有多大的體量。
任正非在談話中也提到了華為公司不會上市，不會輕易讓資本進來破壞這種理想主意的規則，完全靠巨大的訂單來養活自己，非常純粹的做生意的原則，沒有資本運作所以華為的憂患意識非常強，生存能力也很強大。資本的本質是貪婪的，如果真的資本進來不可能拿出這么多的錢做更多的戰略投資，這也是華為公司比別的公司的高明之處。
回到題目的華為是如何吸引國內外頂尖的科學家的，首先華為公司有一個尊重技術的情懷，單靠捨得花錢能招來人但留不住人才，華為公司不但能吸引人才的加入，還能長期留住人才，這已經不是單單金錢的東西了，證明華為公司已經有了一整套的人才梯隊機制，對於這個問題不同的人會得出不同的結論，現在就以技術人員的角度來嘗試分析這個問題。第一點華為公司捨得花錢這是在業內有名的，有了挖一個人才可以送上幾倍的工資，一般的人很難抵得住這種誘惑，畢竟每個人都需要生存，讓自己或者家人生活的更好一點，這點比國內很多守財奴公司也好太多了。
第二點華為公司的股份非常分散，創始任正非只不過1點多點，其餘全部散落在6萬華為員工身上，就憑這點很多人公司就做不到，調動集體的力量靠的不是喊口號，需要真金白銀，所以華為員工的收入不僅僅是基本工資，很重要一塊是大量的分紅和獎金，讓很多核心員工都有了非常強的歸屬感，讓很多人覺得這就是給自己打工了，戰鬥力也會幾倍的提升。
看看華為公司的發家 歷史 ，就是無數的不可能變成可能的過程，任正非說到華為公司的員工就是比別人多出點力，少喝點咖啡，其實也沒有什麼過人之處，華為公司也不會因為公司已經規模這么大了變得形式化，反而變得務實更加居安思危，這樣的華為公司是技術人員非常理想的出去，痛並快樂著這句話可能更加適合華為公司的技術人員。
要留住人才，首先要資金給足同時給與足夠的尊重，並且納入一個大家的氛圍，這樣規律適合於任何國家和企業，而華為公司的確是做到了，所以在5G技術上做出突破絕對不是偶然，是前面做了N多的積累得出的，捨得捨得有舍才有得。
希望能幫到你。
事實上，任正非在此前采訪中就已經表示了他們會在全球去尋找最優秀的人才，比如說在英國建立晶元工廠同時，從德國招聘博士過去處理相關的事情。
與此同時還到各個大學層面，是瘋狂的，招攬優秀的人才，比如說計算機相關領域的競賽排名靠前的學生一般都是華為的目標對象，而任正非也表示他們企業通過高於其他市場五六倍的工資來將這些優秀的人才挖到華為自己手中。
除此之外，在俄羅斯也是提高了工資待遇之後，才會有相關的數學家或者是基礎科學的一些學生，啊，來到華為做相關的研究，而華為從2g到3G的一個專利突破，也就是俄羅斯一個數學家所解決的。
所以可以看出，其實薪資待遇首先對於人才來說是絕對的吸引，馬雲也曾經說過，一個員工能夠離開這個企業，一個是錢沒給夠，另一個則是乾的不爽，對於華為來說幹得爽不爽這另說，但錢肯定是給到位了。
這可以從很多華為員工的反饋看出，而且任正非也表示有很多華為員工討論的時候，他們覺得啊不夠有名氣，但任正非說，錢夠不夠，員工表示錢給夠了，任正非就說那錢給夠了還要求什麼呢？
除此之外，華為本身也不是靠基礎工資生活的，企業畢竟華為最大的還是包括股權獎勵，包括一系列的激勵政策，也就是說剛開始兩三年可能還靠著高額的工資，而到後面已經是所謂的分紅機制。
另一個則是華為本身作為高 科技 企業的一個後來者，後來者居上和挑戰者讓這一些工程師包括基礎學科的專家有了更大的成就感，以一個弱者來挑戰曾經的世界巨頭，這顯然是非常有成就感的一件事情。
所以對於華為來說，恰恰是做了曾經馬雲所說的那兩件事，一錢給到位，二工作的很爽，雖然我們說加班文化確實是值得詬病，不過從某一種層面來說，或者說從追趕者的態度來看的話，也不得不這樣做，因為與世界級別的巨頭差距如此之大，就需要比世界巨頭付出幾倍甚至10倍的努力。
而這樣的代價則是更多的資金更多的錢哦，我個人覺得從供需角度來看的話，也算是各取所需吧。
古有劉備三顧茅廬請諸葛亮輔佐的故事，在現在常用來比喻真心誠意，一再邀請、擺放有專長的賢人。
但話又說回來了，諸葛亮絕對不是因為劉備三顧茅廬的誠意才答應出山，而是在三次攀談中，兩人都覺得臭味相投能夠相互成就。諸葛亮是因為從劉備那裡得到了施展抱負的職位和足夠的重視才決定出山。套用現在的一句話就是錢到位了，工作也開心。
華為作為一家跨國公司，已經不僅僅是招個人然後蹲這個職位的坑位那麼簡單了。華為早已經將人才上升為戰略的層面，並且有與之相對應的組織架構和人才管理模式。華為的人才觀和人才戰略曾一度引起 社會 各界的重視。「勝則舉杯相慶、敗則拚死相救」、「猛將必發於卒伍，宰相必取於州郡」、「蓬生麻中，不扶自直」等等眾多華為踐行的人才管理金句，被各界學習和採用。
華為這艘大體量的船已經足夠吸引很多人和它一起乘風破浪了試問，如果讓你選擇在小公司、中型公司、大型公司、跨國公司上班，你會選哪個？毫無疑問你會選擇在跨國公司上班。首先薪資待遇和相應的福利待遇肯定是最好的，還會有更多的資源來發揮你的特長在很短的時間內獲得成果，從而獲得職位晉升的資格。
誠如「山中方一日，世上已千年」，在小公司可能工作一輩子還活在老闆的呵斥之下沒有很大的改變，而在大型公司就很難觸碰到天花板，每個人好像自己就是一個「永動機」自己完成自己的事情，並且時時刻刻會讓你體會到前進的緊迫性，你不努力很可能就會被別人取代，所以每個人在很短的時間內就能獲得巨大的提升。
在劉慈欣的科幻小說《中國太陽》，主人公水娃出生在一個永恆乾旱的村莊里，只靠著水窖中積下的一點雨水過活。他離開了村莊，去向了一個他做夢都想不到的地方，並且隨著時間的推移樹立了一個又一個的夢想。
第一個目標：喝不苦的水，掙點錢。
水娃到了私開的小煤窯，發現吃飯時喝的水是甜的，連洗澡用的水也是甜的，每個月還可以掙到二百。水娃很滿足，但在好友國強的推薦下，水娃決定進城。
第二個目標：到燈更多水更甜的城裡，掙更多的錢。
水娃來到省會城市，在火車站擦皮鞋一天就掙了十四塊。在合租房裡，水娃遇到了固體物理學博士陸海正在為研究出來的納米鏡膜尋找出路。陸海得知了中國太陽工程，於是帶上水娃去北京。
第三個目標：到更大的城市，見更大的市面，掙更多的錢。
水娃和陸海分開後當起了「蜘蛛人」清理高樓的玻璃，每月工資一千八百元。
第四個目標：成為一個北京人
幹了兩年蜘蛛人的水娃熱愛這份工作，並且給了他一種奇妙的滿足感。他悟道：「事情從高處才能看清楚。」於是水娃又觸摸到了一個新的夢想，買房子！當北京人。當水娃再遇已經成為中國太陽的首席科學家陸海時，是陸海為水娃找到了「擦亮中國太陽」的工作。
第五個目標：飛向天空擦太陽
在太空做「鏡面農夫」的水娃在北京買了房子，建立了家庭。更讓他覺得震撼的是他在太空俯瞰地球和星空的那種震撼，遠比在北京當蜘蛛人俯瞰整座城市要震撼多得多。於是他毅然的樹立他第六個目標：飛向星海，把人類的目光引向宇宙深處。
眼界能影響一個人的格局和決策。從農村、縣城、省城、首都、天空、宇宙，每個人的一生能走多遠的呢？而有華為這么大體量的跨國企業又有多少呢？華為這個平台不僅僅能帶來接近ICT行業世界頂尖公司水平的薪酬，還能帶給許多人更大的眼界，樹立更大的目標。
在華為工資並非收入大頭，分紅才是任正非只佔有華為股份的1.01%，而另外的98.99%股份是由「華為投資控股有限公司工會委員會」控制。由員工持股的華為，在世界上都是一個特例。雖然華為工會持有的是虛擬受限股，員工沒有股權憑證，只有分紅權，也不能進行買賣，一旦離職就自動喪失相關權益。但這樣比很多隻知道畫餅的公司好太多，想馬兒跑又不讓馬兒吃草，還要員工把企業當自己家的企業。
華為的股權結構在某種意義上讓員工分享整個公司的成長，讓每一個有股票的人都會把華為的生意當成自己的生意，主觀能動性上就願意把生意打理好。這樣內部也更容易達成共識，減少了溝通成本。
華為重視技術、重視科學家據此前任正非接受媒體采訪時介紹，華為有一萬五千多名基礎科學家，包括800名數學家、700名物理學家和120名化學家。華為的人才招募計劃也「觸動」了整個 科技 界，越來越多的企業重視研發工作。
擁有這樣口碑的華為，如果你是一位科學家，華為邀請你，你去還是不去？肯定會去。作為一位有學識的高傲的科學家，一方面希望有足夠的資金投入到自己的研發中來，讓自己的孩子能夠盡快降生而不夭折； 另一方面也希望企業能夠足夠重視並盡快的投入到生產應用中來，而華為恰巧都滿足這些要求，並且還能給每位科學家不錯的回報。
說的簡單點就是待遇；說到庸俗點就是錢！給的錢多，我自然願意去你那研究。我一直認為人生四件事：吃穿住行！當華為將物質問題解決了，才能讓科學家們研究，因為他們是需要吃飯的人，其次才是科學家。
任正非在《面對面》中提到了怎麼吸引國外的技術人才：
如今的華為已經有了將近18萬員工，其中研究人員佔45%;而在華為，至少是有700多個數學家，800多個物理學家，120多個化學家，還有6000多位專門在基礎研究的專家，
我們看看華為的工資待遇：2018年年報中，雇員工資，薪金等1123.03億元；離職後，還有設定受益計劃37.71億元； 定額供款計劃及其他 135.04億元。 我們算一個最簡單的賬，假如18萬員工分著1123億元，每個人一年收入是62萬！我相信這個工資已經能夠說明問題了吧！
不僅如此，科學家需要的是研究費用，我研究的時候，你要給我研究的錢：我們在2018年年報中發現，僅僅一年的研究費用，就達到了1015億元。
有工資，有費用，有環境，科學家沒有理由不在華為干呢！
我覺得有以下幾方面的優勢吧：
1、國內外影響力
現在提到華為，相信是無人不知無人不曉了，不管是在5G上的領先，還是移動手機業務的突飛猛進，這都讓華為的名氣越來越大。前段時間，美國將華為加入「實體名單」中，同時讓美國企業停止和華為的合作，本以為這樣就能限制華為的海外發展道路，沒想到任正非直接宣布啟動備胎轉正計劃，華為自己研發的鴻蒙系統也已誕生，預示著繼安卓、iOS之後，第三家擁有獨立操作系統的公司出現了。其他就不多說了！
2、胸懷與格局
現在美國正在排外，它的科研就受限了。我們要敢於超越美國公司，最多就是輸，華為已做出這么大貢獻了，垮了也無怨無悔。如果沒有自我批判精神，我們就不可能活到今天。不能說用華為產品就愛國，不用就是不愛國。不能使用民粹主義，這是害國的。因為國家未來的前途在「開放」。
3、不惜重金，愛惜天才之前，由任正非簽發的華為總裁辦郵件顯示，華為對2019屆頂尖學生實行了年薪制管理。郵件顯示，華為今年將從全世界招20-30名天才「少年」，往後每年增加，調整隊伍作戰能力。並制定了2019屆頂尖學生年薪制。年薪89.6萬起，201萬封頂。
華為要用頂級的挑戰和薪酬去吸引頂尖人才，今年將從全世界招進20-30名天才「少年」，今後逐漸增加，調整隊伍作戰能力結構。一年200萬，一天5000 ......比普通工作月薪還要多，再看華為工作環境，世界500強，上升階段的大公司，食堂也很棒，這樣的工作環境也吸引人吧，這樣的待遇你心動了嗎？但是何謂「頂尖學生」？至少應該也是博士吧。華為對八名2019屆頂尖學生實行年薪制，這八名員工均為博士學歷，最高兩名員工的年薪為182萬-201萬元；兩名員工的年薪為140.5萬-156.5萬元；最後還有四名員工的年薪為89.6萬-100.8萬元。
總之，華為無論是從品牌、戰略、胸懷、格局、待遇等各個層面，都具備了很高的人才吸引力。
眾所周知，一家公司的核心就是人才！古往今來，任何偉大之創舉都是由人推動，得人才者，方可得天下！所以，有遠見的公司通常都會招攬天下英才為其所用！那麼問題來了，近些年在全球舞台上名聲鵲起的華為公司，是通過怎樣的方式來招攬全球英才的呢？我們試著來分析一下！
華為英才何其多？
我們都知道，華為公司奮斗33年，到今天已發展到讓美國動用國家力量來制壓的一家企業！可華為公司的實力。
有數據顯示，華為公司在全球擁有超過8萬研發人員，占總人數45%左右。用倪光南的話來說，華為公司的研發人員比很多美國企業還大一倍，這也是看他好華為公司的原因之一！
重賞之下必有勇夫
何為人才？就是有本事，或者說有獨當一面能力的人！要想這樣的人才為自己效力，除了錢給到位之外，還要讓他們實現人生價值！
今年8月份的時候，華為在全球招攬人才，涉及計算機科學、物理學、材料學、晶元、智能製造及化學領域。據悉，華為今年以最高201萬元年薪的高價在我國簽下了2019屆頂級畢業生人才，均為博士學歷。
除了現金外，任正非也在不斷降低自己在華為的持股比例，目前僅為1.01%。正所謂，人無股權不富，而且還沒有安全感！華為大多員工都有股份，這大大提升了華為公司的戰鬥力！
正如董明珠和馬雲所說，人才就應該給更多的錢，而不是玩什麼虛假的套路！因為人才不傻啊！
華為的科研投入華為公司沒上市，華為做事就不用看資本市場的臉色。華為每年將賺來的錢都投入了科研投入。
數據顯示，2018 年，華為公司的研發費達 1015 億元，比剩餘 25 個省份的研發費用還要多。華為 2019 年計劃研發投入1200億元。這個研發費用已經遠遠超過了蘋果等公司！
所以我們就不奇怪了，華為在5G領域里有領跑的優勢，那都是背後付出了常人所看不到的艱辛！
結論：用什麼方法能快速吸引人才？我覺得就是2點，錢給到位，讓人才實現自我價值！
首先我們要站在科學家的角度想一想，如果是你是科學家，你的訴求是什麼？
我覺得科學家的訴求可能是有幾個：
第1個，必須得有一個好的平台，供他們進行科學研究，這個平台包括它的物理條件，包括實驗儀器，實驗設備，信息的獲取，與這個世界的連接度等等，有了這些條件會更加有利於科學家進行科學發明和技術研究的。
第2個，就是生活，如果能夠提供一個比較舒適的環境，當然這個裡麵包括物質待遇，能夠讓科學家和家庭有一個體面的生活，也是吸引科學家的另外一個重要因素。
第3個，就是受尊重。科學家除了物質待遇之外能夠得到足夠的尊重，在所在所在國家的 社會 地位比較高，在企業裡面的地位也比較高，自然也是吸引科學家的重要因素。
這三個問題點實際上就回答了華為能夠吸引科學家加入的最關鍵的因素。
比如華為在歐洲建設有30多個研究所，研究所布局是圍繞歐洲各地的科學家來確定的，科學家在什麼地方，他們就會把研究機構設在什麼地方，包括一些風景如畫的地方，比如法國和瑞士的一些地方，也許這個地方科學家只有一兩個，但是華為可以單獨地為那些科學家設置一個研究機構和相關的組織機構，就是為了那些科學家能夠在靠近家的地方，安心的做科學研究，華為在人才獲取上面是用心良苦。
最近華為老闆任正非說了，他們要在華為成立專門的高端人才定薪科，針對各個國家市場薪資的水平要定高於平均水平的薪酬，來吸引各國科學家加入華為。
這個政策實際上已經發揮了巨大的作用，比如最近公布的法國數學家加入華為公司，英國BBBC前高管也加入了華為公司等等。
未來華為還要在上海澱山湖打造國際人才社區，依託上海國際化的生活環境和就業環境，來吸引國外的高端人才來中國安家和就業，實際上這個也是一項戰略性的措施和投入。
經過新冠疫情這一年多以來的實踐，讓世界上很多國家的人都能認識到這個世界最安全的國家其實是在中國，因此很多外國人已經改變了對中國的想法，甚至很多人已經產生了要定居中國、移民中國的想法。
最近上海市政府也發布了相關的一些文件，就如何開放外國高端人才在上海就業，在簽證等等方面做一系列的安排。
總之，未來國家之間的競爭就是人才的競爭，而華為公司作為中國高 科技 的典型代表，在全球人才競爭和人才獲取當中已經有了布局。
在這個基礎之上，華為針對未來3~5年「活下來，有質量的活下來」的戰略目標，做出了進一步吸引全球高端人才的戰略決策，未來我們會看到華為有更大的變化，而華為的變化將進一步推動中國高 科技 發展，推動中國在引進高 科技 人才方面的變化。
加油，華為！
就倆字實力
1.錢2.榮耀3.認同感
一是高薪留住人才。二是把工作當事業干都有股份。
㈨ 華為是一家什麼樣的公司
每每提及華為，大家首先想到的大概是華為的消費者業務，也就是華為手機等產品。實際上，只論消費者業務的話，華為還不足以「讓世界看見」。
強大的文化
很多人都說華為的文化是狼性文化——帶有野性的拼搏精神，對工作、對事業帶有「貪性」，永無止境地去拼搏、探索，也有人說是工程師文化。實際上，華為文化可簡單概括為：富有創新，擁有遠見，保持專注，追求價值，勇於拼搏，甘於吃苦。這些文化，讓千千萬萬華為人凝聚在一起。
其實華為的強大不止於此，還有管理、制度等各個方面，今天花部長就講到這里，歡迎大家在評論區補充~最後說一句，Welcome to Huawei！
㈩ 華為集團對中國企業有什麼影響力
如今華為是中國最國際化企業——七成營收來自海外，全球逾500個客戶。華為在150多個國家擁有500多個客戶，超過20億人每天使用華為的通信設備，也就是說，全世界有三分之一的人口在使用華為的服務。即使4G技術領先的歐洲，華為也有過半的市場佔有率。無獨有偶，在全球剛剛開始的5G研發中，華為的技術專利名列前茅。
華為取得這樣的成績，有四個關鍵因素。
一，華為的拼博進取精神。
這幾年華為不再提」狼文化「，但所有華為的競爭對手都對華為的這一拼博精神印象深刻：敏銳市場嗅覺、協調一致的團隊協作精神，對客戶需求的專注和快速反應以及強烈的危機感。正是在這種精神的引領下，無論是發達的歐美，還是落後的非洲，華為人在全球市場四面出機，尋求市場機會。據說在全球各大航空公司的航班上，都能看到華為人的身影。這種進取的精神保證了華為在全球市場的份額。
二，技術研發實力超群。
說起華為在技術研發上的實力，超越一般人對中國企業的想像。華為擁有3萬項專利技術，其中有4成是國際標准組織或歐美國家的專利，華為已是電信領域的知識產權龍頭企業。放眼世界500強企業，9成的中國企業是靠原物料、中國本土市場需求等優勢擠入排行的，但華為，卻是靠技術創新能力，以及海外市場經營業績獲得今天地位的。華為是過去10年間營業額年年增長的通信IT企業，這樣的勢頭在整個行業為數不多。
說起華為的研發實力，有一個小故事或許能更說明問題：每年不少的國家領導人都來中國訪問，其中有一行程安排就是參觀中國的高科技企業。如果在北京參觀，政府頭一個選擇的基本都會是華為的北研所，因為在那裡，會讓外國朋友們很震驚：原來中國的高科技這么厲害！
三，過硬的產品。
有了強大的技術研發實力，華為的通信產品得了更多的運營商，企業客戶的認可。上文說了，全球有20億人在享受華為產品帶來的通信服務，全球有500多家企業是華為的客戶。從北極到南極，從乞力馬扎羅山到亞馬遜平原，華為的產品遠處不在。專業的通信設備我們就不舉例了，以這兩年被市場熱捧的華為手機來說，華為手機不僅在中國得到用戶的喜歡，成為國內最大的手機廠商，而且在海外，更是品牌知名度最高的手機廠商之一，在歐洲、非洲、南亞次大陸、東南亞市場，廣受歡迎。為什麼？產品過硬。
四，服務到位。華為一直強調「以客戶為中心」，任正非曾說，華為的價值和存在的意義，就是以客戶為中心，滿足客戶的需求。其實許多企業也這樣提，但真正做到的，確不多。2005年KPN進行3G網路建設，華為參與投標，根據客戶需求用3天的時間創造性的提出了「分布式基站」的解決方案，而競爭對手給客戶的答復是需要6個月才能給出方案。正是這種反應快速的客戶服務，華為拿下了一個個市場，贏得了客戶的尊重。
這個世界遵從的是叢林法則，只有強者才會得到認可和尊重，華為靠自己的實力打出一片天地，在外媒的眼中，這就是強者，所以得到他們的尊重也就理所當然。
品牌的影響力
之前的華為是一個低調的公司，別說在國外，在國內，知道華為的人都不多。但是隨著海外市場的拓開，以及進軍終端和企業市場，華為對品牌的建設越來越重視。特別是這兩年，華為手機在市場的影響力日漸強大，使得更多的國外媒體開始重新認識華為，了解華為。可以說，華為手機對華為品牌的再塑造功不可沒。經過這三年來的大力推廣，華為品牌現在已是全球知名的品牌：華為品牌已被全球三分之二消費者熟知，品牌價值超過153億美元。
2015年華為入選Brand Z全球最具價值品牌榜百強，位列科技領域品牌排名第16位。Brand Z認為，2015年華為的品牌價值超過153.35億美元。
2014年華為入列Interbrand「Top100」全球最具價值品牌第94名，成為首次上榜的中國大陸品牌。
根據益普索全球調研，2014年華為品牌知名度從52%提升至65%，同比增25%。在亞太、拉美，已成為領導品牌。
華為手機給自己的定位是「成為消費者最喜愛的消費電子品牌」。但要做到這一點，不下點功夫是辦不到的。華為用了三年時間，走了兩步，初步達到了這一目標。
1.以消費者為中心，用「產品品質」和「貼心服務」來塑造品牌。
關鍵點就是在產品品質上下功夫。國產手機的一個短板，就是大面兒上都不錯，但細節上很馬虎。許多手機，外觀很抓眼，但拿到手裡，用上一兩個月，就會發現許多細節做的太粗糙。華為手機從P7開始，在這些方面解決的很好，手機的「顏值」上來了，應用體驗也不提升很高。
由於在Android系統中首次引入了冷凍後台技術，華為手機解決了許多國產手機中面臨的卡、慢、續航能力減弱等問題；針對Android用戶截屏不便、熄屏後啟動相機慢等痛點，推出了敲擊截屏、熄屏快拍等多項實用功能，大幅提升了用戶體驗。
如今華為在中國擁有400家服務中心，其中184家服務專營店；在全球擁有650多個合作夥伴，3000多個服務網點，建有五大客戶聯絡中心，熱線和在線客服服務覆蓋91個國家，支持47種語言。據IPSOS調研報告，目前華為手機現場服務滿意度在中國市場位居第一。
市場口碑起來了，媒體的關注度也就來了。華為這兩年發旗艦機，基本都是在歐洲，從倫敦到巴黎再到柏林，華為手機吸引了全球媒體的目光。
2.大打情感認同，做一個「有溫度的品牌」。
在品牌的塑造上，華為是捨得投入的，而且很國際化，操作手法專業。在品牌塑造上，華為選擇走「體育路線」和「時尚路線」。藉助體育，華為手機給人積極進取、富有活力、年輕健康的形象；藉助時尚，華為手機注入了更多的時尚元素，注重品質，引領風尚。
體育和時尚，讓華為品牌不僅有科技的元素，更有生活的時尚元素，一下拉近與消費者的距離。可以說，目前國內手機企業沒有一家做到華為這一水平的。這樣的品牌形象自然會得到消費者的喜愛和媒體的關注。
堅持做「長跑型」選手的華為，今後肯定還會是媒體關注的中心。如果說華為靠硬實力打出一片天地，得到國外媒體的尊重，那麼，品牌的塑造更能以「軟實力」觸動消費者的心靈，打動媒體的心。
今天的中國國力強盛，國家舉全力開展」一帶一路「戰略，但在此背景下，國內企業走向全球市場都面臨著諸多的困難。想像一下，20年前就開拓展國際市場的華為，該是有多大困難。但華為卻成功了。