⑴ 華為公司面試為什麼一定有英語面試
英語面試其實是對於你個人英語能力的考察還有臨場應變能力的考察。
⑵ 進華為的條件是什麼
這就是華為，你認為怎麼樣？
[簡介]
總部在深圳，人員共約3萬，2003年銷售額327億，2004年銷售額462億，利潤在10%左右。
[筆試面試]
筆試基本上都是一些技術上的基本功，可能最後一題會考你的邏輯推理能力，諸如FuErMoSi偵探判斷幾個人中誰說謊的問題，如果學過離散數學會對你有點幫助。
筆試通過的話就是項目經理面視，問一些工作經歷和打算（可能還會有部門經理talkwithu）。最後是人事部的頭問一個技術無關的問題，如：生平何事自認為最成功最有自豪感。
[待遇]
現在進華為待遇並不高，大概與市場價持平或略低，應屆本科生3500左右，應屆碩士4000左右，社招的本科3800到4500，社招的碩士4000到
5000。轉正後會有一次調薪機會，50人里可能有1人，漲幅不超過500RMB，如果你不是巨牛，就甭指望了。每半年或一年部門會有調薪的指標，20人里可能會有1個，漲幅大概幾百，不超過1000，如果你不是很牛，不要幻想一兩年內工資會有變動，三五年工資沒動過的員工遍地都是。當然，1999年以前來的老員工早已不在乎工資了，他們的股票才是大頭，一年下來分紅10萬到幾十萬的都有，工資只不過是平時的零花錢。2001年後進來的就都沒有股票了，而且待遇也低，感覺華為在向國企模式發展。員工工資下調的原因據說是華為已經放下了大公司的架子，不想再打腫臉充胖子，不再重視員工的待遇優越感，而是按照市場來進行定價和人員流動，體現的是公司壓縮成本提高效益的思想，倒霉的當然也就只能自認倒霉了，這也進一步促進了大量的人員變動。2003年到現在華為新招了4000人左右。現在仍然存在人員缺口。2000年到2002年進華為的基層員工目前工資在5500到8000不等，2003年到現在進華為的基層員工。
目前工資在3500到5500不等。無住房公基金，每月800到1000（在深圳總部為1000）的補貼發到工卡里，可以在公司的食堂和超市消費，若要換成現金，要交20%的稅。年終獎有3萬、2萬、1萬不等，具體視所在產品的利潤大小而定。工作滿整年的才能拿到全部，年終獎要到來年的3季度末才發放。來年辭職的不會影響上一年年終獎的總金額。這一點基本可以放心，華為是大公司，很多事情都是制度化的，不象一些小公司。從華為出去後工資漲50%到100%是問題不大的，我的一些華為朋友中就有三個先後跳槽去了外企，有一個漲100%，另兩個漲了50%，奇怪的是，他們外語都不怎樣（也就4級水平，口語基本為zero），進外企後好象都是做的技術支持相關的工作。
[工作環境]
總的來說，工作環境比較舒服，每人至少2台電腦，通常都是3台，一台辦公室用，另兩台實驗室用。彈性工作制，早晨上班時間最晚總部為10點，其它研究所為9點半，中午休息1個半小時，半小時吃飯，1小時午睡，傳說中的華為床墊就是在這時候派上用場的。華為的信息安全抓得很嚴，不能上網，機器都是封了的，不可能把任何資料拷貝出去。晚上8點半後可以領一份價值7元的夜宵。早晨和下午的班車自己花錢，晚上9點的班車免費。
[加班]
確實比較多，尤其是項目進度很緊的時候（進度不緊的項目在華為幾乎不存在），一般說來周末會要求統一加班一天，另外，華為規定每月必須最後一個周六照常上班，這樣算來一月可能只有3或4天的休息時間。春節加班的概率很大，一般大年28放假初六七就開始加班。平時工作是否累是否晚上必須加班也是因人而異的，如果你的能力很強，2、3周可以把一個月的活幹完，那麼沒有人會強制你晚上加班的（除非最關鍵的一個月里產品可能會統一要求）。當然，這樣的人是少數，大概幾十個裡面有一個，大部分的人還是需要晚上或周末加班才能完成任務。總之，牛人長久呆在華為的少，不牛的自然會喊累喊忙的，華為就象一個養牛場，小牛小貓小狗之類的可以在這里長成大牛，大牛自然不甘於陪著2、3萬小牛們長廝守這個牛圈。這或許就是華為大量人事流動的原因。很多自認為不一般牛的牛們呆了三兩年走了，新的小牛們又進來，周而復始，始而復周，此即乃傳說中的華為！
首先澆盆冷水：2000年之後進HW的人，徹底拋棄發財的想法。沒有股票和期權，在HW呆和在國企呆一個樣，就是干工資和年中一點獎金。真正發財的人是98年及以前進來的（工號在15000以內），每年股票分紅在十萬到上百萬不等。對於他們來說，每個月1－2萬的工資只是零花錢而已。社會上說「HW人有錢「，指的就是他們。對於3、4萬號的人來說，每個月那麼點錢還不夠他們打麻將一晚上的輸贏。本文主要就是針對這兩年進HW的人和准備進HW的人而言的。
1、研發，用服和市場，哪個收入高？
肯定的講，同時進公司的人，市場的收入肯定比研發高，用服介於上述二者之間。在研發呆，工作穩定，買房、買車什麼的機會多，但是收入肯定比不上市場的。研發幾乎沒有出差補助，也沒有報銷許可權，再加上在深圳呆，消費水平高，因此一個月的消費最低都在3、4K左右。研發和市場的獎金差不多。
在市場和用服呆，只要不在深圳總部，每個月工資基本不動，年終獎也可以基本不動，吃喝拉撒衣食住行什麼的靠補助足夠了。打車可以報銷，手機話費每個月5
－8百差不多夠用。辦事處市場人員也可以報銷請「客戶「吃飯發票。而且在國內辦事處呆，一般的話消費都比深圳低的多，很容易就找到「大款「的感覺。因此辦事處的人打死都不願意回總部（除非是老婆在深圳生小孩等特殊情況）。總之：在深圳總部呆肯定沒有在辦事處呆收入高。
2、哪個辦事處好？
北京上海廣州杭州等好城市的辦事處，補助肯定低（30元/天），烏魯木齊，蘭州等比較偏遠的地方，補助肯定高（70元/天），跨省出差補助更高（100
元/天）；北京上海廣州杭州等好城市的辦事處，老員工養老的多，勾心鬥角厲害，外部市場競爭惡劣，新員工除了拚命幹活，升職加薪機會極少。而且很容易就成為權利斗爭的犧牲品，項目失敗的替罪羊。烏魯木齊，蘭州等比較偏遠的地方，公司政策較為寬松，客戶好打交道，新員工有一定的升值加薪的機會。所以公司派你去北京上海，你也別高興太早，那是因為那邊缺少苦力（原來的苦力都跑了），拿你去頂樁的。經常出差的同事最怕去北京廣州上海，更何況是去常駐，呵呵。公司派你去烏魯木齊什麼的，你也別一臉苦相。那地方我去過，辦事處氣氛很好，可以大聲說話開玩笑吃冰棒侃大山。天高皇帝遠，只要和主管關系搞好了，沒人管你。其他辦事處介於上述兩種極端之間，各位自己掂量。
3、國內國外哪個好？
一句話：要錢的別要命，要命的別要錢。像在北美，西歐呆，每天40美金的補助（扣20％的稅，只有32美金），剛夠吃飯用。在歐洲一碗面就是8－12歐元，還未見得吃的飽。弟兄們都是下班後去菜場買菜回家做。在伊拉克、阿富汗每天200美金（扣稅後是160美金），足夠用，而且可以剩下很多，只要你能保證身體健康，四肢俱全的回來。伊拉克辦事處在伊拉克北部庫爾德人區，辦事處內有幾把AK47，上千發子彈，出門帶手槍。各位如果有興趣，去呆些日子也不失為一種經歷。在北美和伊拉克，簽同樣大小的單，後者的獎金額是前者的5倍。（公司在推行一個什麼「艱苦系數「，美國是1，伊拉克是5，獎金額就是基本獎金×艱苦系數）其他地方在這二者之間。
綜述
雖然市場用服收入高，但是從研發轉到市場的人，沒有一個不後悔的。在市場，面臨著極大的犧牲。工作辛苦，壓力大，生老病死一切由天。市場部的員工看似西裝革履，滿面春風，每天就是陪陪客戶吃喝玩樂，實則面臨極大壓力，生活沒有規律，生活檔次很低。夫妻或者男女朋友關系比較容易緊張（你在外面天天晚上陪客戶，幾天不「匯報工作「很正常，但是「家裡「那位時間一長肯定不相信你了）很多從研發轉市場的兄弟，晚上幹活干到12點後，回到賓館再和LP吵架，幾乎人人如此，一個不那！總之，你想過常人的生活，收入就肯定低點，在研發好好獃著吧。如果你想短期內撈一筆就走，或者面臨很大的資金壓力，伊拉克葉門蘇丹都等著大家。
慧通的經營范圍：除了華為內部的研發以外，慧通公司幾乎把華為的整個相關產業給把持了，包括飯堂，公關，禮儀，人力軟體外包等等。相當於任樹錄左手簽字，右手就直接和任正飛拿錢，舉個例子：北京華為研究所門口的牌子，如果按照市面的廣告公司來做的話，超不過2萬元，可是這個牌子包給慧通做了，呵呵，花了20萬。
1.先搞外包，弄了好多外包公司在華為的周圍做開發測試，降低人力資源成本和培訓成本，降低自己裁員的風險（要裁也是裁外包，和華為無關，鴕鳥政策），不會影響華為在業內的形象，不會有媒體報道華為大裁員
2.然後收網，任正飛（華為的老大）的弟弟搞個慧通，也是做外包，華為現在基本上終止自己招收員工，終止和慧通以外其他公司的外包合同，將所有的用人指標全部用在慧通上，而且通過華為員工頻頻挖其他外包公司的員工到慧通（注意不是華為），年底前終結和其他公司的外包合同，將這些公司的員工大批以可能失業為誘餌，降低薪水驅趕到慧通這張網里，這是華為的算盤之一(和《大宅門》裡面在葯市買葯的情形差不多，先大提價，然後猛殺價，血本無歸啊)
3.華為算盤之二是在大量將這些有工作經驗被降價吸收的員工充入慧通，在一或兩年慧通自己能挑起研發後將華為自己本身的員工降價趕往慧通或逼其辭職，完成最後的瘦身運動。
4.慧通和華為員工的區別除了公司的名字不同和待遇不同外，在培訓和工作上沒有任何的不同，為什麼要成立一個慧通多次一舉呢？很簡單，看看《華為的冬天》就明白了，華為是身體，慧通是衣服，華為「進化」了，不需要通過吃東西（華為員工）來長脂肪度過冬天，只需要穿上保暖的衣服（慧通的員工）就可以了，天熱的時候可以把衣服（慧通的員工）掉就可以了，不要去消耗自己的脂肪，所以華為可以毫無顧忌的亂換衣服亂穿衣，像個風騷的老婦一樣，可能一天要換八套衣服。這就是華為的算盤，各位醒醒吧，員工不再是華為最寶貴的資產了，你們不過是為華為核心利益層擋風雨的衣服而已，衣服破了可以不要可以換掉，但是對各位的命運來說，難道各位僅僅就是一件他人的破衣服嗎？
慧通的真相：
1.成立的起源：慧通公司的老闆是任樹錄（任正飛的弟弟），初中文化。由於任正飛多次在正式場合聲明不會在華為內部安排自己的親戚，因此成立慧通公司成了任正飛家族侵吞華為財產的最好借口。各位看官看到這里有點迷惑了？整個華為不是任正飛的嗎？這是他自己家裡的事情。其實，華為之所以能夠起來是依靠國家的大力支援，國家為華為注入了幾千億的資金來扶持華為的發展。因此為了肥水能留入自己家的腰包，慧通公司就順理成章地成立了。
2.慧通的經營范圍：除了華為內部的研發以外，慧通公司幾乎把華為的整個相關產業給把持了，包括飯堂，公關，禮儀，人力軟體外包等等。相當於任樹錄左手簽字，右手就直接和任正飛拿錢，舉個例子：北京華為研究所門口的牌子，如果按照市面的廣告公司來做的話，超不過2萬元，可是這個牌子包給慧通做了，呵呵，花了20萬。
3.慧通的軟體外包員工：現在任正飛已經把所有的軟體外包公司趕跑了，只留下了慧通公司，這樣做破壞了軟體外包的競爭機制，而且使慧通員工陷入了迷茫的狀態。目前在北京的慧通公司員工都沒有正式簽定勞動合同，而且他們也見不到任何慧通公司的管理人員，只是華為幹部處的人在和他們聯系。他們徹底地成為了華為做下腳料的民工
⑶ MBA職場：華為如何培養新員工
在企業內部，剛入職的新員工前6個月的培養周期往往體現出企業對於人才培養的重視程度，但許多企業往往只將重點放在前15天，導致新生代員工的離職率高峰出現在入職第6個月到1年，讓企業損失大量的成本。而華為則認為，如何快速提升新員工的能力，取決於前180天管理者做了什麼?今天帶你看看華為如何做的，保證讓企業管理者們大開眼界!
第一階段：新人入職，讓他知道來干什麼的(3—7天)
為了讓員工在7天內快速融入企業，管理者需要做到下面七點：
1.給新人安排好座位及辦公的桌子，擁有自己的地方，並介紹位置周圍的同事相互認識(每人介紹的時間不少於1分鍾);
2.開一個歡迎會或聚餐介紹部門里的每一人，相互認識;
3.直接上司與其單獨溝通：讓其了解公司文化、發展戰略等，並了解新人專業能力、家庭背景、職業規劃與興趣愛好;
4.HR主管告訴新員工的工作職責及給自身的發展空間及價值;
5.直接上司明確安排第一周的工作任務，包括：每天要做什麼、怎麼做、與任務相關的同事部門負責人是誰;
6.對於日常工作中的問題及時發現及時糾正(不作批評)，並給予及時肯定和表揚(反饋原則);檢查每天的工作量及工作難點在哪裡;
7.讓老同事(工作1年以上)盡可能多的和新人接觸，消除新人的陌生感，讓其盡快融入團隊。關鍵點：一起吃午飯，多聊天，不要在第一周談論過多的工作目標以免造成壓力。
第二階段：新人過渡，讓他知道如何能做好(8—30天)
轉變往往是痛苦的，但又是必須的，管理者需要用較短的時間幫助新員工完成角色過度，下面提供五個關鍵方法：
1.帶領新員工熟悉公司環境和各部門人，讓他知道怎麼寫規范的公司郵件，怎麼發傳真，電腦出現問題找哪個人，如何接內部電話等;
2.最好將新員工安排在老同事附近，方便觀察和指導;
3.及時觀察其情緒狀態，做好及時調整，通過詢問發現其是否存在壓力;
4.適時把自己的經驗及時教給他，讓其在實戰中學習，學中干，干中學是新員工十分看重的;
5.對其成長和進步及時肯定和贊揚，並提出更高的期望，要點：4C、反饋技巧。
第三階段：讓新員工接受挑戰性任務(31—60天)
在適當的時候給予適當的壓力，往往能促進新員工的成長，但大部分管理者卻選了錯誤的方式施壓。
1.知道新員工的長處及掌握的技能，對其講清工作的要求及考核的指標要求;
2.多開展公司團隊活動，觀察其優點和能力，揚長提短;
3.犯了錯誤時給其改善的機會，觀察其逆境時的心態，觀察其行為，看其的培養價值;
4.如果實在無法勝任當前崗位，看看是否適合其它部門，多給其機會，管理者很容易犯的錯誤就是一刀切。
第四階段：表揚與鼓勵，建立互信關系(61—90天)
管理者很容易吝嗇自己的贊美的語言，或者說缺乏表揚的技巧，而表揚一般遵循三個原則：及時性、多樣性和開放性。
1.當新員工完成挑戰性任務，或者有進步的地方及時給予表揚和獎勵，表揚鼓勵的及時性;
2.多種形式的表揚和鼓勵，要多給他驚喜，多創造不同的驚喜感，表揚鼓勵的多樣性;
3.向公司同事展示下屬的成績，並分享成功的經驗，表揚鼓勵的開放性;
第五階段：讓新員工融入團隊主動完成工作(91—120天)
對於新生代員工來說，他們不缺乏創造性，更多的時候管理者需要耐性的指導他們如何進行團隊合作，如何融入團隊。
1.鼓勵下屬積極踴躍參與團隊的會議並在會議中發言，當他們發言之後做出表揚和鼓勵;
2.對於激勵機制、團隊建設、任務流程、成長、好的經驗要多進行會議商討、分享;
3.與新員工探討任務處理的方法與建議，當下屬提出好的建議時要去肯定他們;
4.如果出現與舊同事間的矛盾要及時處理。
第六階段：賦予員工使命，適度授權(121—179天）
當度過了前3個月，一般新員工會轉正成為正式員工，隨之而來的是新的挑戰，當然也可以說是新員工真正成為公司的一份子，管理者的任務中心也要隨之轉入以下5點：
1.幫助下屬重新定位，讓下屬重新認識工作的價值、工作的意義、工作的責任、工作的使命、工作的高度，找到自己的目標和方向;
2.時刻關注新下屬，當下屬有負面的情緒時，要及時調整，要對下屬的各個方面有敏感性;當下屬問道一下負面的、幼稚的問題時，要轉換方式，從正面積極的一面去解除他的問題，管理者的思維轉換;
3.讓員工感受到企業的使命，放大公司的願景和文化價值、放大戰略決策和領導意圖等，聚焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正確和高效溝通、聚焦績效提升和職業素質;
4.當公司有什麼重大的事情或者振奮人心的消息時，要引導大家分享;要求：隨時隨地激勵下屬;
5.開始適度放權讓下屬自行完成工作，發現工作的價值與享受成果帶來的喜悅，放權不宜一步到位。
第七階段：總結，制定發展計劃(180天）
6個月過去了，是時候幫下屬做一次正式的評估與發展計劃，一次完整的績效面談一般包括下面的六個步驟：
1.每個季度保證至少1~2次1個小時以上的正式績效面談，面談之前做好充分的調查，談話做到有理、有據、有法;
2.績效面談要做到：明確目的;員工自評(做了哪些事情，有哪些成果，為成果做了什麼努力、哪些方面做的不足、哪些方面和其他同事有差距);
3.領導的評價包括：成果、能力、日常表現，要做到先肯定成果，再說不足，再談不足的時候要有真實的例子做支撐(依然是反饋技巧);
4.協助下屬制定目標和措施，讓他做出承諾，監督檢查目標的進度，協助他達成既定的目標;
5.為下屬爭取發展提升的機會，多與他探討未來的發展，至少每3-6個月給下屬評估一次;
6.給予下屬參加培訓的機會，鼓勵他平時多學習，多看書，每個人制定出成長計劃，分階段去檢查。
第八階段：全方位關注下屬成長(每一天)
度過了前90天，一般新員工會轉正成為正式員工，隨之而來的是新的挑戰，當然也可以說是新員工真正成為公司的一份子。
1.關注新下屬的生活，當他受打擊、生病、失戀、遭遇生活變故、心理產生迷茫時多支持、多溝通、多關心、多幫助;
2.記住部門每個同事生日，並在生日當天部門集體慶祝;記錄部門大事記和同事的每次突破，給每次的進步給予表揚、獎勵;
3.每月舉辦一次各種形式的團隊集體活動，增加團隊的凝聚力，關鍵點：坦誠、賞識、感情、誠信。
⑷ 華為是如何選人的，值得借鑒的選人用人之道
「求木之長者，必固其根本；欲流之遠者，必浚其泉源。」以什麼樣的標准、導向、方式選人用人，始終是影響企業發展的關鍵性問題。華為的用人文化眾人皆知，與其說是狼性文化不如說是海盜文化，也就是幹活捨得拚命，分錢也絕不吝惜。如何保證真正優秀的員工獲得應得的褒獎，也是很大的問題。華為就曾經花費數億元的巨資打造了相對客觀的人才評價體系——華為選人的五個標准。從2006年起，華為就開始採用「五項素質」來評估選拔人才。我們可以把這五個標准當成一把尺子，用這五個素質打分，來參考評估自己的能力，來衡量自己的不足，借機對自己有個清醒的認識。在這個過程中，你一定會得出很多有意思的結論。
華為是如何選人的——選人的五個標准
這五項素質分別是主動性、概念思維、影響力、成就導向和堅韌性。這五項素質就是人才的基因密碼。
1.主動性： 即在工作當中不惜投入更多的精力，善於發現和創造新的機會，提前預測事情發生的可能性，採取行動從而提高工作成果，避免問題的發生，創造新的機遇。這種主動不僅僅是簡單的積極行動，而是強調要有結果，還要求有預見性，而且這種預期也要產生好的結果。我個人認為總結起來就是要在工作中主動作為，不滿足於完成眼下的任務，還要主動承擔更多，同時還不能徒勞無功，你的額外努力必須帶來額外的成果。這種主動性被分為四級：
（1）主動性零級： 這類人不會自覺完成工作，需要他人的監督，不能提前計劃和思考問題，直到問題產生才意識到事情的嚴重性。
（2）主動性一級： 在工作中，這類人相對可以主動行動，自覺地投入更多的努力。他們往往不需要外界的監督，只要分配的工作在他們的職責范圍之內，他們就會自覺地投入時間去做。
（3）主動性二級： 這類人往往可以主動思考，快速行動，發現某種問題和機會時都能快速響應。主動性二級的人比一級的人強的就是不光可以自覺工作，還能主動思考，預判某種情況。
（4）主動性最高的是三級 ，這類人不會等著問題的發生，會未雨綢繆，提前行動，規避問題或者創造機會。
2.概念思維： 我們常說要找聰明人，那麼到底用什麼標准來區分聰明人和不聰明的人呢？華為認為，兩者之間最主要的一個分水嶺是概念思維。所謂概念思維是一種識別表面上沒有明顯聯系的事物之間內容聯系的本質特徵的能力，也就是在面對不確定現象的時候，找到要害，高屋建瓴一語道破的能力。能夠根據有限的信息做出全面的判斷的就是聰明人。概念思維也分為四個等級。
（1）零級： 概念思維能力為零級的人無法准確而周密地思考問題，碰到問題想不清楚，也弄不明白。
（2）一級： 概念思維一級的人則可以做到簡單的類比，所謂簡單的類比就是根據自己過去的經驗對某個行為進行類似的復制，比如你會打籃球，那麼你可以將打籃球的經驗復制到其他球類運動上去。
（3）二級： 概念思維二級的人可以做到觸類旁通，也就是掌握事物發展的客觀規律，以點帶面地思考。在我看來這類人可以做到能力的遷移，比如有的人做事條理清晰，他們可以把自己的物品收拾得井井有條，就算你讓他去管理一個餐廳、一條生產線，他也可以管理得秩序井然，可以說是跨界天才。這是因為很多看似風馬牛不相及的事物背後更底層的規律其實是相通的，概念思維二級的人就可以掌握這些更深層次的共性從而實現在不同崗位和行業之間游刃有餘地切換。
（4）三級： 概念思維三級的人就是那種不僅可以將事物一眼看破，還可以高度總結出簡單易懂的概念，讓別人都能理解的人。他能深入淺出地抓住事物的深層次規律。這就是我們所說的認知差，有時候我們認為不可能的事情，別人卻可以舉重若輕地達成，很大程度上是因為我們與他們的認知水平本就不在一個層面上。
3.影響力。 影響力其實是指施加影響力的能力，比如你可以試圖去說服他人，讓他人支持你的觀點。同時把影響力定義為人與人之間的一個場，這個場是個人魅力所構成的天然資源，我覺得這應該就是我們常說的氣場。影響力的難點在於，主觀上我們希望別人接受我們的觀點，但是客觀上我們又沒有權力將自己的意願強加給別人。同樣影響力也分為四個等級：
（1）零級： 影響力為零的人不能清楚地表達，更談不上說服別人，這類人不僅不能有效影響他人，還容易被他人影響。盲從者、從眾者就是典型的代表。
（2）一級： 影響力一級的人通常採用直接說服的方法來施加影響力，通過向別人講述理由、證據、事實等來直接說服對方接受自己的觀點。在影響別人的過程中，他會做很多准備，告訴別人這樣做會怎樣，但這種論述往往會比較生硬，比如這類人說服別人的理由通常是：法律是這樣規定的，行業、自然規律等是這樣的，所以我說的是對的。這種類似的說服邏輯很容易陷入「秀才遇上兵，有理說不清」的局面。講理的遇到不講理的怎麼辦？我們不難發現只會講理的人幾乎無法說服不講理的人，這個時候往往最有效的方式是講「情」，情商。
（3）二級： 影響力為二級的人就能更好地從別人的角度看問題，能夠換位思考，其實本質上就是用別的話去解決別人的問題，這無疑又提高了一個境界。我們常說某些人情商很高，在跟你聊家常的時候其實也是在給你講道理，想要影響你。他們不會直接說我要賺你的錢，而是站在你的角度問你是不是要 健康 ，是不是要幸福？也就是說你要去做哪些事情，這不是我要你去做的，而是你自己想要去做的，這就是溝通立場的轉變，他能夠站在別人的立場和角度去思考和表達。
（4）三級： 影響力三級的人則擅長使用綜合策略，這類人可以採用復雜的策略來影響別人，或者通過微妙的手段來使別人接受你的觀點，比如他其實想要 A，但他不會明確說想要 A，而是通過講述 B 的故事，最後得到了 A，當然這個策略的設計需要很好的把控能力，搞不好就容易弄巧成拙。因此這是高手才具備的能力，這比換位思考又提升了一個檔次。
整體而言，零級的人無法影響別人，一級的人只會用簡單的道理說服他人，二級的人可以換位思考、情商高，三級的人則擁有一種智慧，我根本不對你提要求，但是你就是聽我的，這就是未來領袖該有的特質。不過這里我們要注意的是領導對下屬的影響不算影響力，因為領導對下屬的影響其實是因為地位不對等而產生的權威影響，這種影響無法佐證一個人影響力的高與低。一個人即使沒有權力要求你做任何事，但是你還是願意聽他的，這才叫影響力，影響力的結果是認同。
4.成就導向。 成就導向是指擁有完成某項任務或完成某項工作的渴望，也就是說一個人對自己的定位是小富即安，還是願意從事具有挑戰性的工作。成就導向高的人，在工作中會不斷地尋求挑戰，自加難度，這也可以理解為我們常說的自驅力。成就導向也分四個等級：
（1）零級： 零級的人安於現狀，不追求技術和能力的進步。不少管理者可能會發現，職場中有一類人，無論你採取什麼管理手段和激勵措施，他們就是不想上進。
（2）一級： 成就導向為一級的人則願意追求更好，努力將工作做好，達到某個優秀的標准。中國很多企業引入績效管理其實也有很多年了，但是各類企業中實行成功的卻不是很多，原因就在於成就導向為一級的人很少，大部分人安於現狀。
（3）二級： 成就導向為二級的人則更為上進，他們甚至會給自己制定一些富有挑戰性的目標，這類人壓根不需要上級來設定目標，他們會給自己加碼，並全力為目標的達成而努力，這類人完全不需要績效管理來驅動，他們會自我驅動，在職場上確實屬於稀缺物種。
（4）三級： 成就導向為三級的人，這類人在仔細權衡代價和收益之後，會冒著風險做出更大的決策，他們為獲得更大的成功而敢於冒險。這里，第一時間想到的就是「鋼鐵俠」馬斯克，他年輕時因為創立 PayPal 就算早早實現財務自由，但他並不安於享樂，而是繼續挑戰電動車、運載火箭發射等項目，這些新項目也都是大部分企業家不敢嘗試的領域，實際上馬斯克也多次瀕臨破產，一個本能享受財務自由的人卻屢次挑戰極限，這就是典型的成就導向三級。
5.堅韌性。 這個素質指的是在艱苦或不利的條件下克服困難，努力實現目標，面對他人的敵意和輕視能保持冷靜和穩定的狀態，忍受這種壓力。很多聰明的人往往韌性不夠，韌性夠的人又往往沖勁兒不足，故最終能成功的人未必十分聰明，但普遍一定能堅持，因此華為的人才考核體系認為，韌性是成功的基礎，一個人沒有經歷過困難和磨煉，是不可能走向成功的。
韌性是零級的人承受不了批評、挫折和壓力，稍微遇到點壓力就選擇放棄，這個級別的人基本很難做成什麼事。職場上確實有不少天資聰慧、被人廣為看好的人到最後碌碌無為，有些比較愚鈍但十分執著的人最終能有所成，個中差距就在於韌性。
韌性一級的人往往壓不垮，這類人在工作中可以保持良好的體力和情緒，能頂住工作的壓力，不過這類人雖然任勞任怨，但是也不一定能把事情做好。
任性為二級的人叫「幹得成」，這類人不光能頂住壓力，還能把事情做成。韌性為三級的人則更厲害，他們可以通過建設性的方式消除他人的敵意或者保持自己情緒的穩定，不受制於壓力，還能把壓力解除。
韌性其實就是人生的厚度，在韌性三級的人的眼中，困難幾乎是人生的日常，在挑戰困難的過程中，他們感受到的不是痛苦，而是自我超越的喜悅，反之在零級人的眼裡，困難可能就是過不去的坎兒。
華為是如何用人的--以奮斗者為本
每個人的背景情況不同，價值觀不同，在職場的訴求也不同，並不是每個人都希望無休止「996」奮斗，但也不是每個人都享受安逸不問挑戰。所謂的奮斗者其實也是貢獻者，他們不同於勞動者；而勞動者就是要求付出就有回報的人，比如加班了就要給加班費。按照上面五個素質，每個組織可以自行界定奮斗者的標准，比如：任性二級及以上的員工才可能是奮斗者。
華為的態度是尊重勞動者，但更推崇奮斗者，強調的是為最終結果奮斗，也要為最終結果買單。同樣員工的貢獻不一樣，回報也不一樣。勞動者如果享受了安逸，就無法參與配股；而奮斗者因為超額的付出，就可以獲得額外的配股和分紅。
「以奮斗者為本」是華為提出的用人文化，其實它的核心還是讓奮斗者得到合理的回報。我們在職場上遇到的很多實際情況是，領導總認為員工能力不足，做得不夠好；而員工卻總認為領導要求太高，沒有給自己合理的報酬。
的確，讓奮斗者得到合理的回報，但合理二字確實很難界定。面對這種情況，華為採用的方法就是績效大排名，每一個部門都對自己的員工進行排名，上級管理單位再在更廣的范圍內進行排名，排名前 20% 重點培養，排名靠後的可能要末位淘汰。這個排名看似耗時耗力，實則十分必要。從博弈論的角度講，只有當信息足夠公開時，系統往往才能達到最優平衡點。這就好比市場中，信息越公開透明的商品，其價格本身越能反映商品自身的真實價值，做到一分錢一分貨。為什麼其他公司不採取這樣的政策呢？因為公開信息恰恰會給管理層帶來更大的挑戰，在這樣的政策下，任何的不公都難以隱藏，而這也恰恰體現了華為管理層的擔當。凡事沒有絕對，只要華為可以保證奮斗者獲得足夠的回報，那企業就在良性的發展循環中。
實際情況中，員工特別是基礎崗位的人員，他們考慮的多是確定性或者硬性的需求；影響他們入職的關鍵因素是薪酬、福利待遇（各類補貼）、工作時間和工作環境等。隨著 社會 的不斷發展和進步，越來越多的年輕人對於勞動密集型企業的崗位興趣度會越來越低，同時工作時間、企業文化等對於員工的影響力也會越來越大，這就需要企業進一步去思考區分推進，比如夜班崗位的精簡、包吃、包住、工作時間的調整、提升工作的幸福指數……
縱觀周邊很多企業，在還沒有真正成為大企業時，就已經染上大企業病，突出表現在組織僵化、信息不暢、職責不清、決策復雜、行動緩慢、本位主義、協調困難、安於現狀、墨守成規等，而且這類企業的員工，可能既不是奮斗者，也不是勞動者，而是敲鍾者，取當一天和尚，敲一天鍾之意；他們在工作的時候對標勞動者，甚至有些時候還不如勞動者那麼本分，在索取回報時又對標奮斗者；他們即希望可以享受安逸，也要超額的回報。作為企業的管理者，可能需要檢查思考下：組織在攻堅克難時，需要什麼樣的員工，奮斗者的標準是什麼，有沒有奮斗者，哪些是奮斗者，怎麼形成奮斗者優先的文化！
都說人貴在有自知之明，實際上能夠客觀地評價自己是件很難的事。通過主動性、概念思維、影響力、成就導向和堅韌性，這五個標准，顯然對我們每個人了解自己也有很大的裨益，我們可以更好地找出自己的不足，明確自己的努力方向；同時，幸福都是奮斗出來的，奮斗本身就是一種幸福，只有奮斗的人生才稱得上幸福的人生！
⑸ 華為人才測評的主要做法是什麼
人才測評，是不是做性格測試，最近在知乎上看過很多同學反饋，招聘採用在線測評，基本上都是性格測試居多。
而人才測評其實是一個多維度，對人的綜合測評，性格測評，能力測評，都屬於人才測評的一部分，通常來說，企業招聘的時候可能不會全面去測評一個求職者，而是更關心求職者的崗位能力，如勝任崗位的需求，職位匹配度。
理念： 就是勝任力，人和崗位的匹配關系。
做法：就是採用一套適合的測試題，有知名的測評量表，比如大五人格，mbti，九型人格等等，但是一般大企業會採用改編的版本。 通過在線工具的方式來操作測評，讓求職者在線完成即可。
可以參考：網頁鏈接 在線工具團體測評系統的模型。
⑹ 華為面試請教，請各位前輩指教，萬分感謝！
一、優秀程序員必備七要件
程序員是一個要求技術含量很高的職業，同時要求有不斷進取的精神和不達目的決不罷休的精神狀態，以下就是簡單總結的如何做個有些的程序員，希望對各位的求職和工作能夠有所幫助。
1.踏實的工作態度。低承諾，高實現：如果你的承諾確實是管理人員想聽到的，
他就會喜歡你。但是，如果不能按照承諾及時交付軟體，他就不會再喜歡你。而且如果你沒有承諾的也超額完成，可想而知，老伴對你的印象會有多大的改變。但是切忌，如果自己真的有能力還是應該提前說出來，只要不過分誇大就好。萬事適可而止、恰到好處就好。
2、認真負責，少犯錯誤。軟體很可能會因為一個細小的錯誤而不能正常運行，所以說不要在軟體中放入錯誤，優秀的程序員不在他們的代碼中放入錯誤。盡量精準的設計，會讓你的工作事半功倍。
3、充滿熱情，努力工作。作為一個優秀的程序員是充滿熱情和努力工作的，他們具有很強的組織性，而且講究方法，他們有能力將事情結構化。此外，大多數程序員勤奮工作的熱情是令人難以置信的。他們嘔心瀝血，不眠不休就是為了最後的勝利，如果你也具備這種精神，那麼你就算半個合格的程序員。
4、有預見性，知道未知因素。看到別人看不到的未知因素，並且提前做好預備工作，這說明你至少是個有經驗的程序員。你的前途可以說是一片光明。
5、有團隊合作精神，能善於和別人相處。一般開發工作都是以小組進行的，所以一定要與小組成員友好相處，軟體開發是小組成員協調努力的結果。不要把功勞歸結為某個人，同時也不要把錯誤看作是別人的錯誤。
6、堅持到底，善始善終。其實開發軟體是一件非常辛苦的工作，所以一旦認定目標，就要朝向最終目標努力努力再努力，始終朝向最終目標。這其實也是非常重要的能力。特別是在與一些人面談工作時，你要尋找的一件事情就是在小組已經交付的產品上他實際參與的工作。具備這種能力是作為一個優秀程序員的必備條件。
7、超凡的學習能力。在軟體技術領域，技術的更新日新月異，所以作為程序員必須學習不斷涌現的技術，掌握盡可能多的技能。優秀的開發人員是渴望學習的人。善於學習的人才能在這一領域立於不敗之地。也是程序員必須具備的條件之一。
二、程序員的職業要求
一般的程序員都有四年的在專業領域的學習，需要一個在程序領域的學士學位獲得者，不論是數學方面的還是工程方面的都是可以的。大約有20%的人在這一領域的計算機科學和工程學擁有更高的學位。還有很小一部分程序員是自學的，盡管一些專業性的學校或者綜合大學可以提供，但是也需要一些別的途徑來提供相關的人才。盡管學歷是比較重要的，但是公司經常把重點放在應聘者的工作經驗上，很多剛從大學畢業的大學生雖然有引人注目的學位證書，但是他們找不到工作是因為他們缺乏經驗。一個程序員雖然有正規的學歷，但是如果一個人擁有程序設計的深厚知識背景或者豐富的工作經驗的話，那麼他的機會要比有學歷的應屆畢業生大得多。所以要盡量抓住有用的工作和實習機會，這樣的話在畢業後你就會發現，多實習讓你有更多的經驗，在找工作的時候就有更多的機會。
對於職業程序員，另外一個重要的方面就是，程序員需要不斷提升自己的業務技術，你的技術必須一直保持在一個較高的水平，並且要不斷發展，程序員也要尋找貿易的機會，要參加研討會，在周刊上發表文章和接受職業教育，這些使程序員在自己的領域中分級或者不斷並排前進。
三、一位大四程序員的面試經歷和體會
1.面試經過
大約在年前我接到了台灣瑞晟(Realtek)蘇州公司的面試通知，通知我2月21日到蘇州工業園區面試，接到面試後的幾天我把一些專業課溫習了一遍，特別是C++和數據結構，由於大學幾年裡，我一直專研這些方面，加上通過了高級程序員的考試，對於一些常用的演算法我差不多也 達到了爛熟於胸的地步，當時的感覺是如果問了我這些方面的問題我應該是沒有問題的！
21日那天我被安排在4：30面試，由一位技術人員單獨給我面試，在問了一些簡單的問題之後 ,他給我出了一道編程題目，題目是這樣的：
(由於具體面試的題目比較煩瑣，我將其核心思想提取出來分解成……（亂碼）
1) 寫一個函數計算當參數為n(n很大)時的值 1-2+3-4+5-6+7......+n
哼，我的心裡冷笑一聲！沒想到這么簡單，我有點緊張的心情頓時放鬆起來！
於是很快我給出我的解法：
long fn(long n)
{
long temp=0;
int i,flag=1;
if(n<=0)
{
printf("error: n must > 0);
exit(1);
}
for(i=1;i<=n;i++)
{
temp=temp+flag*i;
flag=(-1)*flag;
}
return temp;
}
搞定！當我用期待的目光看著面試官的時候，他微笑著跟我說，執行結果肯定是沒有問題！ 但當n很大的時候我這個程序執行效率很低，在嵌入式系統的開發中，程序的運行效率很重要 ，能讓CPU少執行一條指令都是好的，他讓我看看這個程序還有什麼可以修改的地方，把程序 優化一下！聽了這些話，我的心情當時變的有點沉重，沒想到他的要求很嚴格，之後我對程序 進行了嚴格的分析，給出了改進了的方案！
long fn(long n)
{
long temp=0;
int j=1,i=1,flag=1;
if(n<=0)
{
printf("error: n must > 0);
exit(1);
}
while(j<=n)
{
temp=temp+i;
i=-i;
i>0?i++:i--;
j++;
}
return temp;
}
雖然我不敢保證我這個演算法是最優的，但是比起上一個程序，我將所有涉及到乘法指令的語 句改為執行加法指令，既達到要題目的要求而且運算時間上縮短了很多！而代價僅僅是增加了 一個整型變數！但是我現在的信心已經受了一點打擊，我將信將疑的看者面試官，他還是微笑 著跟我說：「不錯，這個程序確實在效率上有了很大的提高！」我心裡一陣暗喜！但他接著說這個程序仍然不能達到他的要求，要我給出更優的方案！天啊！還有優化！我當時真的有點崩 潰了，想了一會後，我請求他給出他的方案！然後他很爽快的給出了他的程序！
long fn(long n)
{
if(n<=0)
{
printf("error: n must > 0);
exit(1);
}
if(0==n%2)
return (n/2)*(-1);
else
return (n/2)*(-1)+n;
}
搞笑，當時我目瞪口呆，沒想到他是這個意思，這么簡單的代碼我真的不會寫嗎，但是我為 什麼沒有往那方面上想呢！他說的沒有錯，在n很大很大的時候這三個程序運行時間的差別簡 直是天壤之別！當我剛想開口說點什麼的時候，他卻先開口了：「不要認為CPU運算速度快就 把所有的問題都推給它去做，程序員應該將代碼優化再優化，我們自己能做的決不要讓CPU做 ，因為CPU是為用戶服務的，不是為我們程序員服務的！」多麼精闢的語言，我已經不想再說 什麼了！接著是第二個問題：
他要求我用一種技巧性的編程方法來用一個函數實現兩個函數的功能n為如：
fn1(n)=n/2!+n/3!+n/4!+n/5!+n/6!
fn2(n)=n/5!+n/6!+n/7!+n/8!+n/9!
現在用一個函數fn(int n,int flag)實現，當flag為0時 ，實現fn1功能，如果flag為1時實現fn2功能！他的要求還是效率，效率，效率！說實在話， 如果我心情好的話我應該能給出一種比較好的演算法，但我那時真的沒有什麼心思再想了，我在紙上胡亂畫了一些諸如6!=6*5!的公式後直截了當的跟他說要他給出他的答案！面試官也沒有 說什麼，給出了他的思路：
定義一個二維數組 float t[2][5]存入[2!,3!,4!,5!,6!},{5! ,6! ,7!,8!,9!]然後給出一個循環：
for(i=0;i<6;i++)
{
temp=temp+n/t[flag][i];
}
最後得到計算值！呵呵，典型的空間換時間的演算法！
這些總共花了50分鍾的時間，還有十分鍾我就跟他很隨意的聊聊天，聊了一些編程以及生活 的問題，那時的我已經很放鬆了，因為我知道這次面試結果只有一個：失敗。5:30的時候面試官要我等通知，於是我離開了他們公司。這就是面試的整個經過！
2.由面試想到的
真的是很失敗啊！我記得那天下好大的雨，氣溫也很低，我邊走邊想，從5:30一直走到7:30 ，全身都濕透了，又冷又餓，但是我只是一直走，腦子裡面充滿了疑惑，我也想讓雨把自己淋 醒！看到這里有些朋友可能覺得那些面試題目不算什麼如果讓自己做的話肯定能全部答對，我 肯定相信你，因為我從未懷疑過中國程序員的能力，我認為中國有世界上最好的程序員，我也 從未認為自己是高手，所以我做不出來不代表中國程序員比台灣或者別的地方的程序員差，所以我就從我的角度，我的所見所想來談一些感想：
不錯全世界都有優秀的程序員，中國也不例外，但是我疑惑的是：到底中國和台灣或者國外 的優秀的程序員的比例到底是多少？台灣我不知道，中國100個程序員里有幾個是優秀的呢?我 根本算不上，從上面的表現就足以說明一切了！是1個？5個？10個？50個？這個數字我不敢亂 猜，恐遭網友一頓痛罵，那麼我們國內有多少人學習計算機呢？拿我們學校來說，計算機97級 4個班，98級5個班，99級10個班，2000級17個班，人多了，老師怎麼辦？我們學校的做法是讓 研究生上課，然後呢？補考一抓一大把，大把大把的補考費落入了學校的口袋，還說現在的學生素質低！真是好笑，我都不知道學校這么做是為了什麼，為國內培養大量的程序員嗎？學生 們能真正學到計算機知識嗎？好了，我敢講，在我們學校學習編程學生和優秀程序員(注意我 指的是優秀，只會編幾個糟爛程序的人算不上)的比例應該是100:0.1 在這種比例下雖然我們中國學習編程的人鋪天蓋地，但是想想有多少個人能真正為中國軟體 業發展作出貢獻，有多少人能真正寫出優秀的程序名揚海外！
我從學習編程以來，不管是自學還是老師指導，從來都是解決問題就好，編出程序來就行， 我的疑惑是：我們有真正的強調過程序的效率，程序的質量嗎？我們有仔細分析過我們寫的東 西，看看有沒有可以改進的地方，看看有沒有簡單的方法來達到同樣的目的呢？我問心自問， 我發現，我從來沒有對我寫出來的程序進行過優化，最多就是進行詳細的測試，然後Debug， 但是這就足夠了嗎？
這些天我偶爾發現我曾經寫過的一個游戲，那是一年做為 其中一員時候，感覺應該拿點東西出來，然後花了一個星期的時間寫出來的！程序不算復雜，但是用到了不少數據結構的東西，也用到了一些精彩的演算法，加上windows的界面和游戲的可 玩性，寫完後受到了不少好評，我當時真的很佩服自己！
但是現在看呢：沒有一句注釋，好多 醜陋的函數名比如：void chushihua()，好多沒有必要的變數，可以用簡單語句完成工作的我 使用華麗的演算法，大量使用全局變數.....,說不好聽的話，六百多行的程序除了能運行之外就是一陀屎！如果一年前我能聽到一些反面意見的話，大概我能早一點覺悟，但是自原代碼在 網站發布以來聽到的都是贊美之詞，沒有一個人向我提出程序改進的意見，這又說明了一個什 么問題呢？很值得思考啊！
還有一個疑惑是：我們說的和做的真的一樣嗎？我在學校的時候曾經受學院指派承辦過一個 計算機大賽，請了一個老師出決賽的題目，主要是一些演算法題目，這個老師可能是我上大學以 來唯一敬佩的老師了，從程序調試到打分，對於每個程序都仔細分析其時間效率和空間效率， 然後綜合打分，四十個人的卷子，老師從下午三點一直調試到晚上十點，在有些寫的精彩的語 句後還加上批註。我真是高興很遇到這樣的老師並且和他做深入的交流，但在事後，卻發生了 一件不愉快的事，在比賽中獲得第二名的學生找到我，說他程序全部調試成功應該給他滿分， 並且應該得第一，我說不過他，最後調出了他的原程序和第一名的原程序對比，錯，兩個程 序都運行的很好，這時，那個同學開口了：「我的程序寫的十分簡捷明了，僅僅數行就完成了 題目要求，而他的卻寫了一大堆，為什麼給他的分多過給我的分。」我當時很是氣憤，如果不 是老師負責的話，那麼現在第一名和第二名的位置真的要互調了，拜託，不是程序的行數越少 程序的質量就越高，我記得我跟他大談這方面的道理，最後說服他了！哈哈，但是我，只能說 說而已，我不知道還有多少人一樣，說起來頭頭是道，但心裡卻壓根就從未重視過它！
四、優秀的編程人員應該掌握的十種編程語言
優秀的編程人員應該掌握的十種編程語言
引：位於聖地亞哥軟體編程公司Interknowlogy.com CEO Tim Huckaby表示，「我的一個導師曾經告訴我編程語言僅為一種語言。若你是一名優秀的程序編制人員，編程語言就是一些句法變換而已，並沒有其他重要部分。」
在求職過程中能夠了解多些編程語言，無疑是有很大優勢的。
確實，以量取勝是有優勢的。當然不排除存在一些恰好在合適的時間、合適的地點正好知曉合適的編程語言的情況，不過絕大部分編程者都會善意建議你階段性學習一種新語言，這對於作為一名合格的網站開發人員來說，是非常有必要的。
位於聖地亞哥軟體編程公司Interknowlogy.com CEO Tim Huckaby表示，「我的一個導師曾經告訴我編程語言僅為一種語言。若你是一名優秀的程序編制人員，編程語言就是一些句法變換而已，並沒有其他重要部分。」
不過，Huckaby表示，當時他的公司還在初創期，暫時不會考慮增添新人，不過知曉特定編程語言的入門級別人員有所例外。
Huckaby表示，「我們會聘用那些有激情、態度端正、聰明的剛從學校畢業、懂得.Net或Java語言的學生，因為這種人員，我們可以再次對他進行.Net培訓。」
加州Sebastopol市Grandview Systems的軟體開發負責人Wayne Duqaine表示，「不要只集中在一兩種語言上。當我在1969年開始時，FORTRAN、COBOL和S/360 Assembler是當時流行的語言。而今，Java、C和VB則是通用的程序編制語言。十年的時光中，有許多新語言都變成了流行語言。我粗略的計算一下，在三十年的時光中，我已經學會了近24種不同語言。」
五、幾道經典C語言筆試題
1.
int main()
{
int i, n = 20;
for (i = 0; i < n; i--)
printf("*");
return 0;
}
Change/add only one character and print '*' exactly 20 times.
(there are atleast 3 solutions to this problem :-)
2. display below like:
1
212
32123
4321234
543212345
3. search for maximum and minimum value, before save into arrange for any 5 natural number (use multiful for grammer)
ex)
save to any 5 natural number
30 20 75 15 64 <enter>
minimum : 15
maximum : 75
4. use ms-sql of join grammer. show query fot result
Table.1
ac_country
--------------------------------------
country_cd country_nm
--------------------------------------
kor koera
jpn japan
usa usa
cha china
Table.2
ac_currency1
-------------------------------------------
country_cd currency_cd currency_nm
-------------------------------------------
kor won W
jpn yen Y
usa usd US
# Result
-------------------------------------------
country_nm currency_cd currency_nm
-------------------------------------------
korea won W
japan yen Y
usa usd US
Result Query :
5.use ms-sql of join grammer. show query fot result
table.1
account
--------------------------------------
userid cost date
--------------------------------------
use01 10,000 2007-01-02
use02 5,000 2007-01-03
use05 7,000 2007-01-03
use03 5,000 2007-01-03
use01 5,000 2007-01-04
use04 5,000 2007-01-05
use02 10,000 2007-01-05
use01 1,000 2007-01-05
table.2
userinfo
-----------------------------------------------
code userid money register
-----------------------------------------------
AAA use01 8,500 2007-01-02
AAA use02 5,000 2007-01-03
AAA use03 2,000 2007-01-04
AAA use04 4,500 2007-01-05
BBB use05 5,500 2007-01-02
table.3
stateinfo
-------------------------------------
connect state indate
-------------------------------------
AAA-use01 Yes 2007-01-03
AAA-use02 No 2007-01-05
AAA-use03 No 2007-01-04
AAA-use04 Yes 2007-01-05
BBB-use05 NO 2007-01-04
#result
----------------------------------------------------------
userid money account_count account_total state
----------------------------------------------------------
use01 8,500 3 16,000 Yes
use02 5,000 2 15,000 No
use03 2,000 1 5,000 No
use04 4,500 1 5,000 Yes
Result Query :
6. show 2 query each fot result.A, result.B
table.data_table
-----------------------
F_DATE
-----------------------
2007-04-17 11:42:55.200
2007-04-18 01:45:33.403
2007-04-18 01:47:01.500
2007-04-17 11:40:15.000
2007-04-18 11:41:25.700
2007-04-18 11:41:49.420
2007-04-17 11:44:58.000
2007-04-18 11:45:23.340
#Result.A
----------
F_DATE
----------
2007-04-17
2007-04-18
Result Query :
#Result.B
----------
F_DATE
----------
2
Result Query :
⑺ 華為執行力（4）
「人才是企業的財富,技術是企業的財富,市場資源是企業的財富…,…而最大的財富是對人的能力的管理,這才是真正的財富。」任正非這樣告誡華為的幹部們,要求他們合理利用團隊的各種資源,帶好隊伍用好人,以打造出高績效的團隊。
克勞塞維茨的《戰爭論》中有這樣一句著名的話:「要在茫茫的黑夜中,發出生命的微光,帶著隊伍走向勝利。」任正非非常欣賞這句話,也經常用這句話告誡華為的「高級將領」們,在華為遇到危機或陷入困境的時候,這些「高級將領」要有能力在茫茫黑夜中,發揮自己的作用,帶領華為的隊伍繼續前進。
華為的快速擴張,導致了成熟型管理幹部的短缺。創業時期涌現出的一批既能精通機器組裝和銷售,又能夠很好完成工程檢測和機器維修工作的英雄,已經不能滿足華為規模快速擴張的需要。因此,任正非在2009年的一次講話中無奈地感嘆道:「最大的困難是缺少帶兵的人,缺少優秀的、擁有成功實踐經驗的幹部。」
任正非認為,華為已經處於全球化發展的關鍵時期,公司的戰略目標能否順利實現,主要取決於華為是否有一大批能打硬戰、善打硬戰的各級團隊帶頭人,能將彷彿看不到盡頭的「巨象」工作「化整為零」,充分利用自己掌握的知識和技能理清任務的節奏,讓大家知道站在哪裡,何時可以歇歇腳,何時要打起精神繼續前進。
管理能力的提升有70%都是來自於挑戰性的工作實踐,企業要想培養既能「打槍」又能「帶兵」的人,就要讓他們學以致用,在實踐中不斷積累、不斷總結和反思。因此,任正非主張華為人都要勇於奔向「前線戰場」,只有從死人堆里出來的戰土才能成為優秀的將軍。
就像華為內部刊登的文章上說的:不要一當上PL(項目組長),就覺得是做管理了,就可以放鬆業務了。我們是一個高科技企業,不管什麼級別的主管,一定要懂技術。帶兵的班長不會打槍,怎麼可能把這個班帶好呢?
1996年,張愛東在浙江大學完成了學業,成為華為又一批博士後員工。學歷上的優勢,讓他自然而然成了華為重點培養的人才,公司也希望他能夠早日獨當一面。但想要領兵打仗,得先學會自己開槍。
1998年,華為在寧夏開通了第一個省網,單板老是出現問題,故障不斷,總部不得不集中所有的軟體精英們,聲勢浩盪地前往故障現場,上演一段「銀川鏖戰」的佳話,張愛東也是其中的一員。在這段時間里,張愛東工作毫不馬虎,逐個位元組地讀程序,跟標准仔細比較,終於發現並解決了問題,回到深圳以後,張愛東成功地說服了領導,開始大規模,滿配置測試環境,由於當時熟練開發的人員並不多,只有2個人,張愛東就跟著10多個軟體人員切斷了 NOTES系統、切斷了電話線,在4號樓的一個與外界隔絕聯系的房間里,開始了一個月的「集中營」生活:學習建立軟體版本庫,進行版本控制,首創提出「虛擬MCU」、「虛擬終端」等大網組建思想,解決了雲南、福建等地的組網問題。
經歷了這段「集中營」生活後,這一批「菜鳥」們也成為熟練的開發人員。而這段激烈的一線作戰經歷,讓張愛東的個人素質和領導能力得到了提升,也因此獲得了崗位提升的機會。對於像張愛東這樣的經歷,任正非在《不做曇花一現的英雄》中這樣說道:「我們將沒有實踐經驗的幹部調整到科以下去。在基層沒有做好工作的,沒有敬業精神的,不得提拔。」於是,華為讓新員工下基層,並將其送到一些比較偏遠的地方,一去就是數月或者幾年,讓他們從實踐中學到本領,把崗位的任務做好、做熟練,才有機會升職。
除了豐富實踐經驗外,華為在對新員工的培養上還倡導「一幫一」。在《華為人》報上曾刊登過這樣一個故事。一個汽車工,發現汽車的QCC(零件)圈總是有毛刺,就自己買了一把銼刀,把問題零件的毛刺銼掉,這樣,零件就能夠100%合格了。
可是,等到他退休了以後,同樣的一批零件卻有超過大部分不合格了。原來是他並沒有把自己的經驗告訴別人。這個故事在華為引起了很大的反響,也引起了華為管理人員的重視。華為決定實行「全員導師制」,通過「一幫一」的方式,讓新員工有更多的機會掌握工作常識和專業技能,並迅速成長為會「打槍」的人,從而迅速培養出更多有能力幹部。
學者阿維納曾讓兩只同是一胎生的小羊蓋在不同的環境中生活,一隻小羔被放養在水草地邊,另一隻小羊羔的身邊則拴養著一隻狼。一段時間後,能驚奇地發現,兩只小羊羔的狀態完全不同:放養在水草地邊的小羊羔快樂生活著,肥肥的;而另一隻小羊羔不久後就死了。
企業管理過程中,如果領導整天像狼一樣,盯著員工不放,不懂得關注員工的感受,員工就會感覺到很大的壓力,這樣的員工又如何能高效工作呢?四川希望集團有這樣一條治廠方針:「以慈母般的關懷善待員工」,這條方針強調的是溫柔對待員工的管理方式。
19世紀末20世紀初,荷蘭的飛利浦電子公司還只是一個小公司,但它非常尊重員工的意見,關注員工的感受。那時候,只要公司出台重大的、涉及普通員工利益的措施,都會廣泛地徵求員工的意見,如果員工覺得不公平,公司就會採取補救措施,甚至完全否定之前的決策。
任何企業都應該像飛利浦一樣,關注員工的感受。在團隊中,如果能夠讓辛苦的弟兄們適當調休,取得榮譽時幹部能夠請客吃飯,工作緊張時買點水果慰問大家,就會讓員工有歸屬感,願意全心全意地為企業作貢獻。
2008年年末,華為駐中東北非地區市場財經部門的員工鍾琳(化名)身體出現不適,檢查結果是卵巢腫瘤,而且檢查出來時直徑已經超過7厘米,伴隨指標癌化。得到檢查結果的鍾琳萬念俱灰,此時的她還在擔心自己仍有很多沒有完成的工作。
華為駐中東北非地區部和片區的領導們得知此事後,以最快的速度幫鍾琳辦理回國手續,讓她盡快回國手術,並安排人手接替她的工作,以便能夠給她一段完全靜養的時間來做手術以及恢復。回國以後,同在中東北非辦事處的領導還經常給她打電話或者發郵件,開導和鼓勵她積極面對困難。手術前夕,她還接到地區部門的各位領導和同事的電話,不斷鼓勵和安慰她,詢問是否需要幫助。在深圳完成手術以後,鍾琳恢復得很快,又重新到了之前的隊伍中。
如今,華為的公司制度框架范圍內也有一個「個性化關注」的東西,一旦有同事結婚或妻子生孩子,不能准時參加項目團隊工作時,即使項目再緊張,項目再艱難,主管都會讓其他的成員一起承擔工作。此外,華為還專門為那些健康狀況不佳的幹部提供更好的療養條件,以回報他們對華為做出的貢獻。
為了保證員工的身體健康,1997年後,任正非正式提出,要不斷推行嚴格、科學、有效的管理,要逐步減少加班,讓員工的身體健康得到保障。任正非認識到,華為以前從零做起時所實行的加班系統,損害了很多華為人的健康。如今,華為有了一些發展,公司有必要為那些擔子過重而健康狀況不佳的幹部提供療養條件,讓他們恢復健康。
管理大師德魯克說:「管理的許多職能想要真正實施,要發揮作用,不能沒有溝通。」的確,企業是一個大家庭,企業中的每個人都是有思想、感情、情緒和想法的,企業和團隊的所有活動必須依賴所有成員的恰當活動才能完成。作為管理者,如果能夠關懷員工,會讓員工體會和認識到自己高尚的人格,也能達到恩威並施的效果。
關注團隊成員的感受,就要為他們建立通暢的發泄渠道。與員工定期溝通,可以盡快消除他們的消極情緒,讓他們以正確的心態投入到工作中去。例如,日本松下公司為了讓員工將不良的工作情緒發泄出來,就在每個分廠中的吸煙室內,擺放著松下幸之助的人體模型。每當員工對工作有抱怨的時候,就可以肆無忌憚地「揍他」,甚至可以用竹竿抽打「他」。
有一次,華為總部幾個年輕的財務部員工在電梯里發牢騷,說公司為什麼不在研發基地建立一個財務系統,那樣就可以避免因出差報銷的事情在基地和總部之間跑來跑去了。不知不覺,電梯已經到了7樓,那是總裁任正非的辦公室,當他們反應過來時,任正非正一言不發地站在電梯口,這幾個人頓時嚇壞了,心想這下可遭殃了。沒想到任正非卻獨自走開了。十幾天過後,華為真的在研發基地建立了財務系統。這樣他們就不用頦繁地在兩地跑來跑去了。不久之後,華為還專門設立了意見收集中心,徵求員工的意見。
牢騷本身就帶著員工對團隊或企業的期望,作為管理者,如果能夠做個淘金者,重視員工的抱怨和牢騷,就能淘出員工積極進取的期望,也能創造積極的團隊氣氛。因此,任正非在「不要試圖做完人」的講話中指出,希望華為人互相關愛,特別是各級黨組織的支部書記、支部委員,要多與員工交朋友,跟他們談談心,吃吃飯。他還特意指出,希望在非洲那種條件惡劣的地方,華為幹部可以叫上成員們一起,大家出去撮一頓,這樣能夠增加友誼。
從2008年下半年起,華為集團的CFO、首席員工健康與安全官紀平就不斷給員工發電子郵件,提醒大家注意安全、勞逸結合等。此外,華為集團還專門成立了健康指導中心,規范了員工飲食,飲水、辦公等健康標准與疾病預防工作。為員工提供健康與心理咨詢服務。華為還針對員工的身心問題,專門為其制訂職業健康計劃,以保證員工有充沛的精力和健康的體魄。
每個員工都有自已的情緒和思想,壞的情緒和思想會消磨員工的工作激情,影響團隊氣氛。因此,優秀的管理者要善於做到以下幾點。
(1)管理者要盡可能多地與員工面對面交流,直接了解員工的心理變化,第一時間做出反應
(2)管理者要做一個善於傾聽和樂於溝通的人,隨時發現員工的難處,這有助於保持和諧的團隊氣氛。
(3)管理者要善於觀察員工,了解員工的能力和特點,將員工安排在合適的工作崗位上。
無論是生活中還是工作中,每個人都難免會遭遇挫折。當目標與目標之間的差距越來越大時,假若下屬不能正確地看待挫折、理解挫折,往往就會停下工作腳步,信心和熱情也會隨之削減。作為管理者,一旦對這種陷入「低潮」狀態的下屬置之不理,任由其萎靡的情緒肆意蔓延,下屬就很難迅速從中解脫出來,繼而對整個團隊績效造成影響。因此,管理者要讓下屬看到「希望」。
索尼公司某分公司的隨身聽由於出現產品質量問題,遭到客戶投訴。經過及時的調查、分析原因後,分公司馬上就派人解決了。本以為事情到此為止了,沒想到這件事傳到了董事長盛田昭夫的耳朵里,該分公司的經理知道麻煩大了。
盛田昭夫在得知此事後立即召開董事會,當著眾人的面嚴厲批評了負責該產品生產的經理,要求其他人引以為戒。這位經理是一位在索尼工作了近20年的老員工,可以算是德高望重的元老,第一次在這種場合被罵得顏面無存,不禁失聲痛哭。事後,這位經理的心情很不好,覺得公司不再信任自己了,就將辭職信交給了自己的上級,准備辭職回家。他的上級卻對他說:「董事長也是沒辦法才這樣做的,他絕對沒有忘記你這些年立下的汗馬功勞啊,他還囑咐我請你喝酒解悶呢!"
喝過酒,這位經理心裡舒服了很多,覺得董事會還沒有徹底放棄自己,等到回家剛進門,妻子說:「你們公司真看重你,連你都忘記我們20年結婚紀念日了,公司卻記得,你看,董事長還特意派人送來鮮花了。」這位經理聽後,徹底放棄了辭職的念頭,重新燃起了工作激情。金無足赤,人無完人。任何團隊都存在不合理的地方,人也是一樣。任正非說過:「不要試圖做一個完人,做完人是很痛苦的。要充分發揮自己的優點,使自已充滿信心地去做一個有益於社會的人,」帶領團隊也是一樣,不要試圖讓每一個成員都能像管理者設想的那樣做一個完人,苛求完美會增加員工的心理壓力,使其看不到「希望」,管理者也無法帶好整支隊伍。任正非知道,華為的大多數員工都是知識型員工,他們有著比一般員工更強烈的成就感,他們重視個人成就遠遠超過金錢,他們渴望獲得別人的重視。為了保持團隊的完整,任正非要求華為的幹部們不要過多關注員工的缺點,不要給他們過多的工作壓力,要多關注團隊成員的優點,增強他們的信心,包括活下去的信心,生命的信心,讓他們看到自己在公司的價值和希望。
2004年,楊建(化名)以項目主管的身份加入了華為S產品開發團隊。由於市場收縮,戰略調整後的團隊由原來的80人變為30人,隨後又陸續走了22人,只留下8人,團隊一下子沒有了氣勢,員工開始擔心個人發展,對團隊失去信心。這樣的團隊該怎麼帶?
楊建決定先穩定軍心。他特意安排了一次飯局,與員工推心置腹地溝通,向大家明確團隊的獨特價值。楊建告訴員工:「現在,我們確實只有8人,但我們每個人都是傳送網熟悉市場開發的唯一一點血脈,只要有一天市場的號角重新吹響,我們絕對會是沖鋒帶路的領頭羊。只要我們堅持下去,就一定能夠等到那一天。」這次飯局過後,員工們又重新燃起了工作激情。
很多員工都習慣性地將工作中遭受的挫折看成一種失敗、一種災難,在挫折面前,他們往往會陷入一種焦慮和憂愁的情緒中,甚至選擇放棄生命。因此,作為管理者,應該像楊建一樣,幫助下屬重拾工作的激情,並且告訴他們,只有經歷過挫折的考驗和磨煉,才能在今後的工作中更加順利地前進。
華為維護項目組新成立的時候,很多成員沒有維護經驗,面對客戶表現得膽怯與脆弱,曾全(化名)作為項目組的主管,他意識到,必須與這些人並肩作戰。2006年,開發部門調了3名新員工到曾全的項目組,這時候恰好趕上吉林出現網路問題,客戶要求進行現場定位,考慮到員工A在業務上負責支路,技術過硬,曾全就安排他出差去現場。A一聽要到客戶機房現場定位,就很害怕,顯得很沒信心,於是,曾全就把整個項目組召集起來,重新把問題梳理了一遍,大家一起針對問題定位,形成了一個詳細的清單,並進行了簡單演練,第二天出發的時候,員工A信心十足,不到兩天時間就把問題解決了
成功學大師拿破崙·希爾曾經說過:「一個人曾經遇到過多少挫折和磨難並不重要,重要的是能不能從每一次挫折中吸取教訓,並把挫折看成走向成功的良機。「我們要鼓勵下屬將挫折視為成功的轉折點,在挫折當中進行深刻反思,總結出一些教訓,重新聚集力量,抓住挫折所提供的轉機,積極地調整目標,繼續前進
企業管理中,讓下屬看到「希望」是一種既重要又便宜的「動力投資」,往往能夠收到意想不到的效果。具體來說,管理者需要注意以下幾點。
(1)不要勉強下屬做無法辦到的事情
(2)積極鼓勵和贊美下屬的創新活動,多給他們表現的平台,盡可能地讓下屬按自己的方式去發揮才能。
(3)當下屬犯錯時,盡量不要當面指責,而是要在贊美中給予適當的責備。
(4)對員工責備之後,要採取善後方法,例如,可以用其他話題來稱贊員工。
松下幸之助曾說:「作為一個經營者,一定要有負起絕對責任的心理准備。不管員工有100人還是200人,甚至1000人、2000人,責任還是由他一個人承擔,自己既然站在最高的立場,一切就都是自己的責任了,這個道理是亘古不變的。」松下幸之助的大意是,作為管理者,必須具備很強的責任心,用言行向下屬員工傳遞自己的導向,凡事都要以身作則。
熟悉聯想公司的人都知道,該公司有一條規定:超過20人的會議,不論職位高低,只要遲到,必須罰站一分鍾。
第一個被罰的人是柳傳志原來的老領導,罰站的時候他本人緊張得不得了,全身是汗,柳傳志本人也一身是汗。柳傳志為了不讓領導丟面子,當著大夥的面對老領導說:「您先在這兒站一分鍾,晚上我到您家裡給您站一分鍾。」其實,就連柳傳志本人也被罰過三次,其中一次是因為電梯壞了,他被困在裡面,叫別人去給他請假,結果沒找到人,於是就被「冤枉」地罰站。
你怎麼「做」,下屬就會跟著「做」;你怎麼對待領導,怎麼處理與其他部門的關系,下屬也會受到影響,並開始模仿。作為管理者,一定要做到言行一致。如果柳傳志平時總是說開會遲到要罰站,但自己不小心被耽誤了,就簡單一句「算了」,那麼遲到罰站的規定就只能是一紙空文
某公司銷售部規定:「員工跟客戶洽談生意的時候要注意節省電話費,盡量長話短說,如果電話交流的時間超過五分鍾,應改用傳真。」
剛開始,員工還能嚴格遵守規定,但等到月底電話單打出來的時候,發現公司總經理的直線電話超過五分鍾的就多達三十次。漸漸地,其他員工的電話交流時間也逐漸延長,起初員工還有各種理由,如「客戶需要」、「時間沒控制好」等,到後來甚至連理由都不找了。顯然,這位總經理的行為破壞了公司的規則,他沒有做到言行一致,那麼在員工們眼裡,既然州官可以放火,百姓為什麼不可以點燈呢?因此,很多人就會對這種行為進行效仿,結果可想而知
優秀的管理者就像是一個雁隊的「領頭雁」一樣,其他成員的眼光都會緊盯著「領頭雁」,「領頭雁」飛向哪裡,雁隊就飛向哪裡,華為的成功少不了包括任正非在內的每一位華為管理者在異常艱苦的條件下,懷著」以身作則,從我做起」的精神,一步一步地跋涉,正如華為某項目主管在《華為人》報上說的一樣:「無論是開發過程的小問題定位,還是每周一次的體育活動,我都盡量不缺席,點點滴滴中建立起兄弟般並肩戰斗的情誼。」
1996年,華為ETS成功進入海南,到9月份時,已經能夠覆蓋整個海南省了。為了配合公司在「紅十月」完成全省放號令的要求,萬寧縣將所有的ETS圓定台全部銷售,並最終向用戶承諾:國慶節就能放號使用。
由於海南屬於亞熱帶地區,第三季度熱帶風暴比較集中,台風不斷,9月底正好遭遇了一次台風。客戶主管為了能夠兌現對終端客戶的承諾,要求劉普(化名)帶領的項目組必須趕在28號之前完成ETS鐵塔的安裝工作。天還下著大雨,風速也很強,使得鐵塔安裝工作具有一定的風險性,沒人願意爬上去安裝,局方的工程師焦急萬分。劉普看到這個情況,二話沒說就下雨衣,攀上30多米高的鐵塔。項目組的人看了,都一個個站在塔下,抬著頭,張開手,生怕他掉下來,還不時喊著:「劉普,小心啊!
最終,劉普完成了安裝任務,項目組也如願實現工作目標。一年後,劉普再次回到萬寧縣的時候,客戶主管看到他,一把將他拉過去,摟著他,就像久別重逢的兄弟。
美國女企業家瑪麗·凱說:「人們往往模仿經理的工作習慣和修養,而不管其工作習慣和修養是好是壞」管理者如果能夠在制度面前率先示範,工作上以身作則,那麼這種熱情和精神就會影響他的員工,大家也會效仿他。如果華為的幹部們不能像劉普一樣,在困難面前身先土卒,而是將困難的包袱甩給下面的員工,那麼,團隊就會不和諧,華為也就不會長遠。
華為的「全員導師制」規定,只要下屬出現問題,就是導師的責任,導師不僅不能得到提拔,甚至會被降職。「全員導師制」充分體現了華為對幹部們「用言行傳遞導向」的要求。
管理者作為一個部門或企業的負責人,他的工作習慣和修養總是能夠受到下屬員工的關注,甚至被模仿。因此,優秀的管理者要用個人魅力和影響力激勵下屬,並做到以身作則。
(1)管理者在做每件事情的時候,都要以管理者的身份要求自己,比一般人做事有條理,做好榜樣作用。
(2)遇到困難要敢於擔當,做事任勞任怨;在成功面前也不能只追求個人享受,要懂得與人分享
(3)對那些平時表現優秀,並且已經成為員工表率的員工,要時刻提醒他們注意言行,繼續為其他員工做好帶頭作用。
(4)階段性地反省、反思自已在工作中有沒有失誤或不得體的地方,然後及時改正。
反饋是指在溝通過程中,管理者對員工表達的信息做出回應的行為。如果管理者反饋不及時或者不反饋,不僅會造成員工錯誤地理解管理者給出的信息,還會扼殺他們向上級傾訴的慾望,降低工作積極性。這樣,團隊成員很容易各自為戰,各掃門前雪,從而嚴重削弱團隊的竟爭力。企業管理中,很容易出現這樣的情節:管理者每天不停地在罵員工「笨得像豬一樣」,員工也不知道管理者每天想著什麼,覺得管理者天天就在說「鳥語」
其實,這都是因為管理者和員工沒有建立有效的溝通渠道,「鳥」發出的信息沒法准確、及時地傳達給「豬」,「豬」的想法也沒有很好的渠道及時讓「鳥」知道,最終,管理者和員工之間對企業的未來、發展前途以及價值觀的理解沒有達成共識。由此可見,及時的反饋與溝通是多麼重要
雖然很多管理者已經開始重視反饋,但它仍是一個極易被忽視的問題。曾有人專門做了一項社會調查,結果表明:有47%的員工反映,至少每隔一周才能得到一次反饋
黛西是安迪的下屬,由於最近業務開展不是很順利,她雖然還能夠熱情十足但拜見客戶時還是連連受挫,這讓她備受打擊。因此,她希望自己能有機會得到銷售高手的指點,以提高自己的業務能力,最後,他想到了自己的主管安迪
等主管安迪前來詢問黛西近期的業務進展狀況時,黛西對安迪說:「這個周期的業務進展並不順利,我甚至在想,我是不是不該留在業務部門,還是請調到其他部門去,」安迪看到垂頭喪氣和連連搖頭的黛西,也沒說什麼,徑直回到辦公寶之後,安迪心想:黛西是不是對推廣業務不感興趣呢?盡管我非常想教她怎樣高效地開展業務,但還是尊重她的個人選擇吧。一周之後,戴西」如願」收到了被調往其他部門的通知單,其實,黛西並不希望調去其他部門,只是渴望得到指點;而安迪雖然有意栽培黛西,卻因為沒有及時有效的反饋,錯誤理解了黛西的「弦外之音」,最終二人皆不歡喜」。
黛西的案例使我們明白,管理者要對團隊成員的話語及表現及時反饋,讓員工在第一時間了解到自己的表現,避免悶頭工作卻得不到理想的工作效果。
日本松下電器公司的總裁松下幸之助有一次要招待一位客人,選擇去一家西餐廳,大家都點了牛排。等到同去的幾個人把牛排都吃完了,自己還剩下一半沒吃,他擔心烹調牛排的主廚看到只吃了一半的牛排被送回廚房時,會誤以為自己的牛排做得不好而難過,就讓助手把主廚請到跟前,面帶愧疚地對他說:「你的牛排真的很不錯,不過我已經80歲了,胃口不如從前,實在吃不完就剩下了一半,這並非你的廚藝所致,希望你不要介意,我擔心當你看到只吃了一半的牛排被送回廚房時難過,所以就想當面和你說,你燒的牛排真的很棒,謝謝了!」
主廚看到大名鼎鼎的松下電器公司總栽如此體貼自己、平易近人,非常感動,同去的幾人也被松下先生的人格魅力所吸引,情不自禁地鼓起掌來。
一個了解自己士兵的將軍,才能帶領軍隊打出勝仗。同樣,一個了解自己員工的管理者,才能帶領好整個團隊。如果松下幸之助沒有及時反饋的意識,就會讓下屬產生誤解,下屬也就會為自己的勞動成果沒有得到認可而難過,從而沒有了以往的工作熱情和信心,幸運的是,松下幸之助了解自己的「士兵」，因此,他帶領自己的團隊取得了非凡的成就,最後還有了「經營之神」的稱號。
在華為,有包括市場部、研發部以及服務部等多個部門,每個部門的領導都需要管理一大批員工。作為管理者,如果不能及時地給予員工反饋,員工就不能准確掌握管理者的意圖,就會各自為戰,與目標漸行漸遠,積極的反饋能夠讓員工從困境中解脫出來,讓他們覺得自己對於管理者和團隊是有價值的。這樣,既能夠激發團隊成員的工作積極性,也能夠營造一個積極向上的團隊氣氛
黃傑(化名)是一名華為PM項目的主管,在剛接手PM的工作不久後,就感覺小組成員有些變化,就平時工作積極性很高的兩個人,也不像以往那樣積極了,黃傑找到PL一問,原來是本來計劃下個季度要啟動的一個新項目被停止了,一時間,大家都很迷茫,了解到大家是由於項目處於緩沖期,一下子找不到方向了,黃傑知道問題出在自己身上,於是立即召集小組成員,並向大家解釋:「計劃的項目之所以停止,是公司根據市場調整另有考慮決定的,現在,我們的首要工作是加強後端關注,解決生產發貨問題,」於是,黃傑立即安排項目組成員到後端學習,讓他們有事可做。這樣,等到了一個陌生的環境，需要學習新知識的時候,項目組的成員們終於發現自已有事可忙，以前的那股工作勁頭又重新來了。
華為的成功離不開科學的團隊管理理念,每當項目的開展到了緩沖期,管理者都能夠准確地找到著力點,通過與員工及時溝通反饋,通過團隊的力量,克服重重困難。可見,在團隊管理中,反饋的作用是不可估量的。在1998年的管理要點中,任正非就強調:高級管理幹部要實行走動管理。任正非認為,管理者不能只坐在寬大明亮、位置最好的辦公室里,天天聽匯報,而是要走動起來,主動與員工溝通和反饋,了解員工的想法,讓員工能夠對目標做出正確的判斷,而不是一味遠離「現場」,這樣很容易形成「冤案」。
在團隊管理中,及時給予下屬反饋,才能讓下屬看到管理者關注自已的感受,並讓他們樂於與管理者分享信息,從而有利於團隊建設,但管理者也要注意以下幾點。
(1)管理者要注意反饋的及時性,要對下屬的話語和表現進行及時反饋。
(2)管理者在反饋中要採取積極的態度,這樣才能營造良好的氛圍。
(3)反饋要有針對性,要清楚表達自已的觀點,抽象或模糊的反饋會讓下屬茫然,不明白管理者的真正用意。
⑻ 華為性格測試怎麼過
1、幾個原則必須要遵守
（1）、華為喜歡那種喜歡加班的人，所以必須要能吃苦耐勞不計較報酬
（2）、華為喜歡中庸，不要表現自己的特性，有自己性格一定會被刷掉
（3）、華為喜歡穩定的，穩定超過一切包括技術、包括是否能做事
（4）、性格不能過激，比如那種會跳樓第一時間會被刷掉
（5）、團隊合作很重要，不要自己來往
2、華為的性格測試能測試什麼呢
華為性格測試是由美國的公司設計的，按照人進行收費，聽說測試一個人需要500美元（但我認為應該是人民幣），華為每年白白花費幾千萬到上億給外國公司也不願意提高一下外包人員的福利待遇，只要一不小心進了華為外包基本都很慘。性格測試只會淘汰老好人，比如那些覺得這個很好，那個也不錯的人。
3、性格測試的主要測試點就是：
（1）地雷，比如你選擇了不願意加班，你自己覺得你英明神武等，直接淘汰
（2）自相矛盾，比如你剛開始選擇你廣泛聽取別人意見，後面又選擇你一個人做決定等
（3）就是不同維度的比較讓你選擇最合適和最不合適，這是連環題，會有3到5道題形成一個連環，先後不要矛盾
比如
題37：我做事廣泛聽取別人的意見、我喜歡創新、我堅持按時完成任務
題45：我喜歡創新、我做事不喜歡半途而廢、我堅持按時完成任務
題59：我堅持按時完成任務、我做事不喜歡半途而廢、我做事廣泛聽取別人的意見
4、所以我列出了一些會出現的性格，其他新出現的大部分都是同義詞，只要背熟下面的順序，按照下面的順序選擇最合適和最不合適，華為的500美金就白花了
A、最合適的性格
我信守自己作出的承諾
我覺得人們信守承諾相當重要
我堅持按時完成任務
我做事廣泛聽取別人的意見
做事前我會征詢大家的意見
我願意花時間去幫助他人
我做事不喜歡半途而廢
我必須了解底層原理才能更有效地學習
我傾向於根據客觀事實做決定
我必須找到解決問題的辦法
我需要了解論點背後的邏輯
我喜歡創新
做事時我喜歡有新方法，新點子
我能想出很多主意
我喜歡提出很多主意
我喜歡提出獨到的見解
B、適中的性格
我善於和別人建立融洽關系
我喜歡有壓力的環境下工作
我喜歡忙碌的生活
我需要有明確的遠景計劃
我喜歡思考未來
我給自己設定了長遠目標
我經常展望未來
我對未來比較樂觀
我相信未來的事情會是好的
我做事很有遠見
做事的時候我需要有章可循
我做事井井有條
我非常注重細節
我善於同事處理多項任務
我循規蹈矩地去做事情
我喜歡對數據進行統計與分析
我喜歡討論抽象性的問題
我善於處理數字資料
我不容易被別人激怒
我信任他人
我在與陌生朋友交流時會輕松自在
我大部分時間是快樂的
我有強烈的好奇心
我喜歡有競爭的工作
我是一個競爭心很強的人
C、不適合的性格
我掌控著自己的未來
我在重大事情發生前會緊張
我想有人陪在我身邊
我堅持自己的做事方式
我善於結交朋友
我喜歡結識陌生人
我善於談判
我善於推銷
我是個很健談的人
我關注別人的做事目的與做事動機
我善於理解人們背後的動機
我善於體會他人的感受
我要超越別人
我有較大的野心
我想成為團隊中的領導
我更願意領導別人
我喜歡挑戰別人的想法
我享受獨自工作
5、當然180道題中有540個選項，除去重復出現大概有200多個性格，我只列出了50多個，只佔四分之一，還是需要自己隨機應變
⑼ 華為用人：人品第一，能力第二！四步法考核員工的人品
任正非是一位有思想、有戰略高度的企業家，他把華為打造成世界500強公司，是通訊設備製造領域里的世界第1名。
他有一個非常獨特的經營思想，他說：「成就大業必須做好四件事情，第一用好人，第二分好錢，第三分好權，第四分好名。」
這句話對企業家來講，有非常重要的啟發意義。任正非的一切管理都是圍繞著人來的，可以說，經營企業，人是第一要素。
任正非認為，管理不是以人為本，而是以奮斗者為本。所以公司在設置利益機制、激勵機制的時候，必須保護強者的利益。
華為是一家全員合夥制的公司，華為86%的員工都持有公司的股份，任正非本人僅持有公司1.4%的股份，絕大多數的股份都分配給員工。
華為合夥人管理模式有三個非常重要的核心，第一是以利益為前提，第二是以考核為保障，第三是以文化為紐帶。
其中的考核非常重要，因為考核跟利益、文化掛鉤。如果公司沒有科學的考核機制，就無法辨別哪些員工在奮斗，哪些員工混日子，哪些員工是強者，哪些員工是弱者，就更談不上保護強者的利益了。
所以，公司的利益分配必須有考核作為前提，另外公司在選人、用人上面，也要跟考核掛鉤。
很多成長型企業在分配員工利益時，都是吃大鍋飯，憑印象加工資，這都是錯誤的機制。
華為在選人上，首先會遵循一個非常重要的原則，就是人品第一，能力第二。
很多企業領導在帶團隊時，縱容那些有能力，但是人品不足的員工，這是極其錯誤的。
華為認為能力是標配，重要的是一個人的人品。所以華為有專門的考核機制，來
考核員工的人品。
第二華為在用人上，會以奮斗者為本，給奮斗者更多加薪機會、分紅額度。
所以，華為是以奮斗者為本的一套管理模式。奮斗者需要從員工中篩選出來，這也需要有非常科學的考核機制。
如果沒有考核機製作為支撐，就辨別不出誰是奮斗者，也就無法科學地分紅配股。
在華為，衡量員工是不是人才的唯一標准，就是德才兼備。
所謂德才兼備，首先員工必須符合公司的價值觀，第二必須能夠為公司做出貢獻。只有符合這兩條，員工才稱得上是德才兼備。
因此，考核機制的設計，必須充分體現德與才兩方面的考核。也就是說，在德行上，要考核員工的文化貢獻；在才能上，要考核員工的業績貢獻。
考核有一條非常重要的原則，就是以業績為導向，同時兼顧文化。也就是說，業績考核佔80分，文化考核佔20分。
有些公司的考核是這樣的，能力佔20分，成果佔60分，勞動態度佔20分，其中有40分都是主觀分。
比如考核員工的工作能力，但是員工的工作能力在幾個月內，不會有明顯的突破，那這個維度的20分，幾乎就是白送的。上個月送17分，這個月送18分，下個月又送19分，這些分數根本不能激勵員工。
勞動態度也是主觀分，這些主觀分會導致領導在考核員工的時候，拍腦袋認為你行，你就行，認為你不行，你就不行。員工為了迎合領導的考核，就開始鑽研人際關系、吹牛拍馬，把領導放在非常高的位置。導致員工和領導之間，形成爛好人的關系，最後考核就失靈了。
考核失靈的表現是，員工的整體表現、整體績效都不行，但是得到的考核分數卻是高分。
很多公司就存在這種現象，明明這個部門的工作亂得一塌糊塗，但得到的考核成績卻很高。考核成績高，員工就需要加工資，這是極其錯誤的。
在德才兼備的考核里，會有20分文化貢獻來考核一個員工的德行。考核員工的德行，需要用文化類的指標，分成四個類型。
敬畏規則指標就是，考核員工能不能遵守公司的規章制度，這個維度佔5分。
很多公司有制度，但是沒人執行，制度流於形式，發揮不了應有的效果。
要讓制度落地，就必須在制度考核上設置行為指標。這5分就非常重要了，一個員工一個月下來，只要不違反公司的任何制度，就可以得到5分；如果違反了，就要相應的扣分。
扣分會影響員工未來在五星十檔上的晉升，比如員工累計敬畏規則扣分超過6分，就取消五星十檔的晉升加薪、評優資格。這樣，員工就會遵守制度了。
因為每個月都在考核，考核是扣分的。這個月扣2分，下個月扣1分，再下個月扣2分，這個分數會累加起來。
就好比駕照一樣，扣滿12分，這個駕照就作廢了，代價非常大。這個原理非常適合用於考核員工在制度上的敬畏行為。有了這個制度，公司的規章制度在兩個月後就可以落地了。
執行有力這個指標是用來激勵員工的，同樣有五分。
對平常把工作做得特別出彩，特別用心的員工，領導就可以給他加分。比如說加1分、2分、3分，當然要先設置相應的標准。
有了這個機制，領導安排工作，員工接受指令的時候，他就會主動認領工作，主動承擔工作，工作就會非常用心。這樣，員工的積極性就調動起來了。
有了這個指標，就可以管理員工的行為。無論是孫悟空、豬八戒還是沙和尚，都會搶著幹活。
這個分數是根據員工的行為來加分的，不是領導憑大概印象加分。所以員工在執行工作的時候，就會非常高效。
管理的本質是激發員工向善，員工熱愛工作、熱愛同事、熱愛公司和熱愛家庭，包括在 社會 上做一些力所能及的好事，都可以加日行一善的分數。
比如說，員工之間配合得很好，也可以在日行一善指標上加分。
職場就是道場，把工作做好，經常幫助別人，同事都可以額外給你進行加分，這個分數總共有5分。
這樣，也可以促進員工的團結、利他，讓整個公司的文化越來越好。
記住，你有什麼好的激勵機制，就會激勵什麼好員工。沒有差的員工，只有落後的制度，所以日行一善這個指標，是非常重要的。
奮斗者精神是衡量一個員工有沒有在奮斗，符不符合公司價值觀的維度，跟公司的核心價值觀是密切相連的。
這個維度可以分解成3至4個指標，比如說執行有力、結果導向、責任擔當、利他向善等等，這些指標都是公司的價值觀。
這個維度的滿分是5分，其中2.5分是不及格，3分是合格，3.5分是優秀，4分是卓越。最低就是2.5分，不要打1分、2分這樣的分數。
這個指標很重要，一個員工想要加薪晉升，在奮斗者精神這個維度上，必須達到3.5分以上。
如果達不到這個指標，說明員工不是很奮斗，不太符合公司的價值觀，這樣的員工不能得到破格加薪的機會。
這四個指標非常重要，都是根據員工的行為產生的結果掛鉤的，它不是憑領導的主觀印象進行評分的。
以上四個文化指標在整個考核貢獻中佔了20分。這種考核機制的好處是，一手激勵員工做好事，一手抑制員工做壞事，這就是好的管理。
這也是一種獎罰機制，結合了考核機制，結合了日常管理，就可以把員工的積極性調動起來。
大多數企業的考核機制為什麼調動不了員工的積極性？就是因為大多數考核機制就是在算工資，算工資就是減工資。
而這個考核機制，只要員工超出5分，都可以變成愛心基金。舉例子，執行有力每1分，代表10塊錢，甚至20塊。員工得到的分數越多，愛心基金就越多。
這個錢是獎勵給員工，讓員工給他的父母的。所以愛心基金制度也可以調動員工的積極性。
這跟傳統的考核機制就不一樣，這種考核是給員工額外發錢的，是激勵員工向善非常好的機制。
人才的考核機制非常重要，這種德才兼備的考核方式有三大好處。
第一，考核機制有明確的文化導向，讓員工願意做好人好事，積極努力地工作，主動承擔責任。
第二，驅動員工向德才兼備的方向提升自己。
第三，驅動員工奉獻、利他，多做日行一善，不唯利是圖。這樣，公司的文化會變得越來越向善，員工之間的配合越來越流暢。
第四，員工的晉升、加薪跟德行掛鉤，可以激發員工向善。
第五，考核機制跟五星十檔掛鉤，跟員工的晉升發展掛鉤。這樣，員工平常工作就會更加努力。