1. 華為如何讓企業文化發揮作用
第一招：塑造「狼性」與「做實」企業文化；
華為是一個巨大的集體，目前員工2.2萬餘人，其中市場人員佔33%，而且素質非常之高，85%以上都是名牌大學的本科以上畢業生。具體人力資源分布如：
17年來，華為取得的業績是驕人的，在中國企業史上可謂是一個獨一無二的例子。華為需要依賴一種精神把這樣的一個巨大而高素質的團隊團結起來，而且使企業充滿活力。華為找到的因素就是團隊精神——狼性。
華為團隊精神的核心就是互助。華為非常崇尚「狼」，而狼有三種特性：其一，有良好的嗅覺；其二，反應敏捷；其三，發現獵物集體攻擊。華為認為狼是企業學習的榜樣，要向狼學習「狼性」，狼性永遠不會過時。
華為的「狼性」不是天生的。現代社會把員工的團隊合作精神的問題留給了企業，企業只有解決好了才能獲得生存、發展的機會。華為對狼性的執著是外人難以理解的。
「勝則舉杯相慶，敗則拚死相救」是華為狼性的體現。在華為，對這種狼性的訓練是無時無刻不存在的，一向低調的華為時時刻刻把內部員工的神經綳緊。從《華為的冬天》到《華為的紅旗還能打多久？》無不流露出華為的憂患意識，而對未來的擔憂就要求團隊團結，不能丟失狼性。華為人認為只有這樣，華為才能找到冬天的棉襖。
華為的管理模式是矩陣式管理模式，矩陣式管理要求企業內部的各個職能部門相互配合，通過互助網路，任何問題都能做出迅速的反應。不然就會暴露出矩陣式管理最大的弱點：多頭管理，職責不清。而華為銷售人員在相互配合方面效率之高讓客戶驚嘆，讓對手心寒，因為華為從簽合同到實際供貨只要四天的時間。
華為接待客戶的能力更是讓一家國際知名日本的電子企業領袖在參觀華為後震驚，認為華為的接待水平是「世界一流」的。華為的客戶關系在華為被總結為「一五一工程」——一支隊伍、五個手段、一個資料庫，其中五個手段是「參觀公司、參觀樣板店、現場會、技術交流、管理和經營研究」。對客戶的服務在華為是一個系統，華為幾乎所有部門都會參與進來，假設沒有團隊精神不可想像一個完整的客戶服務流程能夠順利完成。
狼性是華為營銷團隊的團隊精神，這種精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，這就需要有一種保障機制，使得狼性既可以正本清源地保留，這種保障機制就是華為的企業文化。
在中國，企業文化被各家企業說爛了，但是真正理解企業文化和實施企業文化戰略的企業並不多，而華為就是其中之一。企業文化是華為之所以為華為的一個不可缺少的東西。華為的企業文化可以用這樣的幾個詞語來概括：團結，奉獻，學習，創新，獲益與公平。華為的企業文化還有一個特點就是：做實。企業文化在華為不單單是口號，而且是實際的行動。
團結
任正非在《至新員工書》中寫道：「華為的企業文化是建立在國家優良傳統文化基礎上的企業文化，這個企業文化粘合全體員工團結合作，走群體奮斗的道路。有了這個平台，你的聰明才智方能很好發揮，並有所成就。沒有責任心，不善於合作，不能群體奮斗的人，等於喪失了在華為進步的機會。」華為非常厭惡的是個人英雄主義，主張的是團隊作戰，「勝則舉杯相慶，敗則拚死相救。」
奉獻
可以分為若干個層次，第一層次是為華為人奉獻自己的價值，使自己的團隊更加卓越。為員工提供良好的發展前途，在本土企業中無出其右。第二層次是為自己的客戶奉獻價值，一方面通過自己的產品為客戶創造價值；另一方面，華為的營銷手段已經超越了大多企業的吃喝玩樂拿模式，而採用了「營銷+咨詢」的模式，為客戶提供電信運營解決方案。第三層次是要為整個社會、整個社區奉獻華為的價值。實現這個價值華為主要通過兩個方面來進行，一個是生產出優質的產品，另外一個是設立各種回報社會的基金，如寒門學子獎學金等。
學習
在通訊行業，技術更新速度之快，競爭之激烈是其他行業不能比擬的。要是華為學習能力不強，就一定會被淘汰。而對於學習，華為也有自己的觀點：「世上有許多"欲速則不達"的案例，希望您丟掉速成的幻想，學習日本人踏踏實實、德國人一絲不苟的敬業精神。現實生活中能把某一項技術精通是十分難的。您想提高效益、待遇，只有把精力集中在一個有限的工作面上，不然就很難熟能生巧。您什麼都想會、什麼都想做，就意味著什麼都不精通，做任何一件事對您都是一個學習和提高的機會，都不是多餘的。努力鑽進去興趣自然在。我們要造就一批業精於勤、行成於思，有真正動手能力和管理能力的幹部。機遇偏愛踏踏實實的工作者。」華為經過17年的發展，基本成為一個學習型組織。
作為一名合格的華為營銷人，必須具備諸方面的知識，比如產品知識、專業知識、營銷理論知識、銷售技能技巧知識、溝通知識等。而對於任何一個人來說，這些知識不可能是先天具備的。這就要求華為人員必須具備良好的學習能力，而且還要養成學習的習慣；不然，在通信市場日益變化且競爭日趨激烈的今天，華為將註定失敗。
創新
華為公司推崇創新。17年來，華為對創新孜孜追求。華為對創新也形成了自己的觀點：其一、不創新是華為最大的風險。這個觀點是對創新的肯定。因為華為的研發能力與國外同行相比差距很大，有人據此認為華為沒有必要創新。其二，華為創新的動力來自於客戶的需求和競爭對手的優秀，同時也來自於華為內部員工的奮斗。這個觀點解決了華為創新動力來源的問題，為華為找到了開啟創新之門的鑰匙。其三，創新的內容主要在技術上和管理上。目前後者是關鍵。這個觀點回答了華為要在什麼地方創新。其四，在創新的方式，主張有重點，集中力量，各個擊破；主張團隊作戰，不贊成個人英雄主義。這個觀點解決了華為的創新方式。集中了華為的有限力量，為確保華為創新的成功提供了方法保障。
獲益與公平
獲益是華為文化的核心、基礎。任正非說「華為企業文化建立的一個前提是要建立一個公平、合理的價值評價體系與分配體系」。獲益的含義是對於為華為奉獻的員工華為會給予回報。拿任正非的話來講就是「我們崇尚雷鋒、焦裕祿精神，並在公司的價值評價及價值分配體系中體現，決不讓雷鋒們、焦裕祿們吃虧，奉獻者定當得到合理的回報」。華為絕對相信重獎之下必有勇夫，華為的工資水平在深圳是最高的，在全國的同行也是最高的，因為華為相信高工資是最大的激勵。
2. 華為企業文化帶來的啟示
華為企業文化帶來的啟示 篇1
一、什麼是華為的企業文化?
華為的企業文化是什麼?按任正非的解釋：華為文化是包容性的洋蔥頭，不斷的吸納別人優秀的文化，把自己的文化做大做強;華為文化是可可西里的電影和殘疾人表演千手觀音，歸納為八個字「追求完美，無私奉獻」，這就是華為主張的文化。
有人總結華為的文化具有狼文化有四大特徵：第一，敏銳的嗅覺，時刻關注外部機會，比別人快半步聞到肉味;第二，強烈的進攻意識，一旦聞到這個味，本能的沖上去，不討論、不開會、不匯報;第三，不是一隻狼撲上去，是一群狼，講團隊精神;第四，團隊在撲上去的時候不是一窩蜂，而是有分工與合作，有主攻、有副攻、甚至還有作出犧牲的。2005年華為也確實制定了一個狼狽計劃，一線的營銷人員就是狼，攻城略地，撲上去。總部這些人就是狽，為狼的進攻提供強有力的資料。
華為公司是以奮斗者為本的公司，確定的是以奮斗主題的文化。華為公司所有制度、政策都是以奮斗來定位的，不能奮斗者就不是華為人，就要被淘汰的。華為建立的各項制度的基本假設是員工是努力奮斗的，而公司決不讓雷鋒吃虧。
任正非說，人性都是懶惰的，誰不想舒舒服服的。什麼叫偉大，鄧小平叫偉大。鄧小平發動的改革開放，那麼大年齡了發動一次改革開放，和中國十幾億人做斗爭，鄧小平站出來給中國發展帶來了好的未來，起碼這30年發展很好。
我們通過玩命把企業做大了，一旦企業做大，文化變質了。大家都覺得公司虧待自己了，都覺得公司工資給少了，股份給少了，晉升的慢了。我們發現很多好端端的企業，眼見樓塌了，這就是文化出問題了。
所以華為就是要保持這種奮斗精神，這是第一層意思。第二層含義，為什麼要奮斗?華為也有這個擔心。因為現在華為是國際化公司，在市場上華為當地員工佔70%，華為有很多高層覺得跟中國人講奮斗可以，跟老外講奮斗可以嗎?老外是否能夠認同華為文化，對他本地化員工，美國人、印度人、非洲人，是否能理解華為文化。結果發現，老外反而比華為人更能認同華為文化。
任正非說經常掛在嘴邊的有3句話：第一，以客戶為中心;第二，以奮斗者為本;第三，長期堅持艱苦奮斗。他說，這就是華為成功的秘訣。
在華為堅決淘汰那些眼睛看著老闆，屁股對著客戶的人，這幫人是華為大廈的拆廈者,這些人他眼睛對著你，是為了謀取他個人利益的最大化。
以客戶為中心不是一條標語，華為是怎樣把這個基本主張貫徹下去的呢?就是通過制度、流程變成每個人自主的行動。華為本身就是奮斗者，所以長期堅持以奮斗者為本。至於艱苦奮斗到什麼時候，沒有限定，一個公司其實當他的商業模式、基本模式成型以後，就是不斷的復制。
20多年來，華為能走到今天靠的就是上述三條成功經驗，這也是華為比競爭對手做得好一點的真正原因。華為的未來還要取得成功，要繼續這么做下去，就這么簡單。直到現在華為的6大核心價值觀(以客戶為中心、艱苦奮斗、團隊、誠信、開放進取、自我批判)!
二、華為文化是這樣落地的
華為文化傳遞來自於制度，而不是來自於任正非一個人，任正非的力量也是有限的，他的影響力也有半徑的曲線，而制度使沒有邊界的，這個制度可以管七、八百人，也可以管七、八千人，也可以管十幾萬人，所以文化建設的核心問題就是文化的落地，但是依靠什麼文化落地，依靠的是制度。早期依靠的是老闆，依靠的是一些關鍵的人，那麼到了後期當你的人員規模越來越多，人員越來越復雜的時候靠的是制度。
一是建立企業文化。把文化說清楚，而還是在牆上貼標語。華為嚮往什麼？追求什麼？主張什麼？反對什麼？都通過華為文化表現出來。讓員工認同華為文化，而不是讓員工琢磨華為文化。核心是通過文化規范，針對不同層級的員工管理，統一牽引大家向著華為嚮往的方向發展。
二是高層以身作則。俗話說，上樑不正下樑歪，一定要讓員工知道管理者是怎麼想的，怎麼做的。在這點上，以任正非為代表的高管，他確實在忠誠、信仰自己的文化，這是文化的一個重要部分。如果高層都在背叛自己的文化，下層怎麼能夠認同？
任正非到現在還沒有專門司機和專車，他說，我要有專車司機，董事長就得有，董事長有這幫公司高層EMT成員就有，EMT有，那些大大小小的官也就不平衡了，華為就變成車隊了。
任正非的手機通訊，月底要干一件事，把自己的手機通話記錄列印出來，他的手機話單像衛生紙一樣，很長，任正非帶上老花鏡，這個電話打給夫人的，不能報銷，這個打給自己家裡私事不能報銷。有人說他作秀，但他已經劃了8年了，對一個劃了8年勾的人，你說他做秀，良心何在？
三是全員普及傳承。企業文化是個系統工程，那絕不是說做好哪一項就有文化，那是機會主義的想法。
華為文化的普及傳承不是靠一個基本法，也不是靠老闆以身作則，華為很多員工都沒見過老闆。華為的文化傳承，靠的是制度杠桿，迫使每個華為人有文化。華為的文化主要是靠文化制度傳遞的，而不是靠人傳遞的。而最主要的作用就是靠華為的勞動態度考核，且形成了一個機制。
人力資源最基本的出發點是利益，只要你關注利益，就有改變你的手段。對於不關注利益的人，文化無所作為，人力資源管理無所作為。華為人不得不關注華為文化，除非他不想要利益。關注自身的利益是人的天然弱點，華為的管理就是基於人追求私利。如果融入不到華為的文化，就是那些無私無欲的人，但這樣的人少之又少。
四是通過制度牽引。華為的文化不是因為有個基本法就落地了，也不是因為任正非沒有專車就落地了。華為的文化最核心、最關鍵的是通過制度使文化落地，華為的制度為華為文化提供強有力的支撐，能夠變成生長在大地上活生生的有活力的文化。華為的基本准則是很厚的一本書，裡面有各種基本的行為准則。行為准則不是說績效，而是說作為華為人的最基本的規范。比如說：著裝、坐電梯讓客人先行、讓女士先行；草稿紙正反面用等行為規范。
華為堅守企業文化培育，認同的得到了機遇、鼓勵、好的回報；懷疑者得到了激勵，反對者得到了孤立。不按公司文化做的人，最後會顯得非常孤立無緣。這樣就形成一個機制，大家都往前沖，你不好意思原地不動，甚至往後跑，這樣文化因此而得到保護。好的文化會吸引更多的人加盟，而那些孤立者最終選擇是流出。
三、華為文化是考核出來的
華為的文化是考核出來的，不是弘揚出來的；不是培訓出來的，而是給逼出來的。通過考核這個制度使每個人真正認同文化。勞動態度考核一視同仁，上到老闆，下到基層員工，任正非也毫不例外。
華為的勞動態度考核使用的是關鍵事件法，不是靠主管打分，而是用關鍵事件來推正你是否有這個非常好的考核。一個員工說，我特別有責任心，主管拿出關鍵事件記錄，某天某月某日交給你一個任務，你給忘了造成多大的後果，這不就是沒責任心嘛，關鍵事件法，這就是他的文化考核。
多長時間考一次？一個季度考一次，一年考五次。第五次是總評，總評得出一個總分來，今年的勞動態度是多少？考完了怎麼辦？到今年為止，華為已經考了十二年了。勞動態度考核在華為已經存在十二年。
考完了怎麼辦？考核結果和退休金掛鉤。退休金不主要取決於你在華為的工齡，而取決於你在華為勞動態度考核的結果，取決於晉升。考核直接與個人利益掛鉤，同時作為確定工資、獎金拿多少和股金拿多少，今年配給你多少股都跟勞動態度考核有關，這就產生了一個機制。
當然，不是每個人都認同華為文化的。華為的假設是不認同沒關系，但是我們給你一種力量讓你認同；而且，讓你變成一種自覺的行動。
在這有一個什麼機制，你可以反對華為的文化，你可以不認同華為的文化，你可以仇恨華為的文化，沒問題的？但你仇恨退休金嗎？你仇恨晉升嗎？你仇恨機會嗎？你仇恨公司獎金和股金嗎？我想絕大多數人都不會仇恨，否則他不會到華為。華為的文化支撐主要是靠制度、獎金和股金。
一些企業的文化為什麼不好？是因為認同文化的人老吃虧。誰認同誰吃虧，誰還認同公司的文化，背叛變成一種潮流，誰還會在一線為客戶玩命的工作。
華為考核的最終目標是不讓雷鋒吃虧，奉獻者得到合理回報，同時讓不偷懶的得到懲罰。用制度培養優秀企業文化，而不是僅僅用道德和說教培養文化，相信制度的力量，相信優秀文化的力量。
華為企業文化帶來的啟示 篇2
一． 前言
華為是91家躋身福布斯全球500強的中國大陸企業中唯一一家海外收入超過本國業務收入的公司。2005年，華為海外市場收入首次超過國內市場收入。2012年，華為的銷售收入和凈利潤均超過了愛立信，成為全球電信和網路領導者。幾年來，它一直保持這一良好勢頭。華為2014財年銷售收入為465億美元，凈利潤達到44.9億美元，均創歷史新高。
華為成功的原因有很多，華為的成功源自能彰顯其文化的特定價值觀。
二． 對企業文化的淺談
什麼是企業文化？企業文化是企業個性意識及內涵的總稱，其能以企業組織行為所體現。 企業文化是企業的靈魂，是推動企業發展的不竭動力。它包含著非常豐富的內容，其核心是企業的精神和價值觀。 目前企業文化在理論和實踐方面已得到長足發展,企業文化學作為一門新興邊緣學科,正在從物質的、制度的層面向文化層面不斷發展。
其實上等公司靠文化，中等公司靠制度，下等公司靠親友義氣。美國哈佛大學的約翰.科特教授和詹姆斯.赫斯克特教授11年的考察研究認為：重視企業文化的公司總收入平均增長68.2%，不重視企業文化的公司則僅達16.6%;重視企業文化的公司股票價格增長為90.1%，不重視企業文化的公司為74%;重視企業文化的公司凈收入增長為75.6%，不重視企業文化的公司僅為1%。」
很多公司的文化是在說牆報，雜志和活動。其實文化和這些東西關系真的不大。文化是虛的，必須做實。創業公司一定要找出文化考核的具體辦法出來，要和員工的利益相關。否則文化就是浪費資源和時間。文化和創始人的信念是緊密相關的，也必須是全體員工共同參與討論認同的。
企業要生存發展就必須尋求更科學、更系統、更完整的管理體系。企業文化提供了必要的企業組織結構和管理機制,當代企業要保持平穩和持續發展,必須開發具有自己特色的企業文化。企業文化的建設和企業發展戰略、企業管理具有同等重要的作用。
正企業文化作為企業重要的軟 實力是企業生存發展的內部源動力,它影響著企業運轉的方方面面。當前,我國企業逐漸意識到企業文化在企業管理和發展中的價值和作用,並開展企業文化建 設。但不少企業並沒有抓住精髓,企業文化建設往往停留在口號、標語階段,企業文化不僅沒有為員工所普遍接受並作為日常行為的基本准則,反而由於其表面性造 成了逆反的作用。根據自身實際情況,通過實施一系列有效的文化構建舉措而形成的企業文化,才能真正改善經營管理,培育企業核心競爭力。
三． 對企業文化的誤解
1、片面理解企業文化建設
(1) 將企業文化等同於企業外在形象設計。很多中小型企業的領導者在這方面存在對企業文化理解上的誤區。他們認為所謂的企業文化就是企業的外在表現形象，所以就把更多的精力放在了企業標語口號的斟酌、企業標識的設計上。例如，有些企業從辦公樓到生產園區，從廠部到班組，到處都張貼或懸掛著諸如「開拓創新」、「拼搏進取」之類的標語口號;還有很多企業設計了精緻的廠徽、統一的廠服、嘹亮的廠歌、鮮艷的廠旗，企業的外在形象可謂被設計得淋漓盡致，但他們只簡單地將企業文化等同於形象設計，並沒有採取有力的措施把企業文化的核心——企業精神體現在企業的經營活動中，也沒有把企業精神滲透到企業員工的思維方式、工作、行為習慣中。
(2) 將企業文化等同於企業文體活動。很多企業認為企業文化建設就是豐富多彩的文體活動，寄希望於通過舉辦幾場球類比賽，搞幾次文藝演出，放幾場電影，組織幾個職工俱樂部來達到塑造企業精神的目的。事實上，文體活動的開展只是企業文化建設的一個表層活動，在一定程度上可以增進員工之間的相互了解和員工對企業的歸屬感，但如果僅僅依靠這些表層活動，而不進行企業文化的滲透，不用企業精神塑造員工，企業文化建設是不會得到持續協調發展的，也就更不可能為企業的持續發展提供文化支持。
(3) 將企業文化等同於政治思想工作。有些企業把企業文化建設和我國傳統的政治思想工作混淆起來，認為企業文化建設就是一種思想灌輸、說服教育，是宣傳部門、工會的事情，這種觀點在國有中小企業中尤其普遍。另外，由於中小型企業規模不大，機構設置較少，經常將思想政治工作和文化建設歸屬於同一部門管理，但是由於許多管理者對企業文化內涵理解不深刻，經常將二者混為一談，這對企業文化建設非常不利。
(4) 將企業文化等同於規章制度。有些中小企業的管理者認為企業文化就是企業規章制度，只要制定出企業的規章制度，組織員工學習、了解並嚴格實施，企業的文化建設就可大功告成，企業精神也就可以培育起來了，企業的文化氛圍也會逐步地形成。盡管企業規章制度的制定是企業文化建設的一個重要方面，是企業文化建設的制度保障，但規章制度的制定並不是文化建設的全部，絕不能將二者等同。
2、企業文化與企業的內嵌性差
企業的文化建設與企業的發展目標和經濟利是通過企業文化的導向和滲透作用，以體現企業價值觀的行為准則和規范，引導員工的行為朝著有利於實現企業目標的方向發展，為企業在市場競爭中的發展提供動力源，最終提高企業的經濟效益，增強企業的實力;企業的發展壯大又能促使員工產生自豪感和向心力，從而約束自己的言行，自覺遵守企業的各項規章制度，維護企業形象，積極參與企業文化的建設。然而，當前我國企業的領導者在文化建設上往往與企業經濟效益之間的關系處理不當。有些企業為建設文化而建設文化，不注重經濟效益，不注重經濟效益與文化建設的實際聯系，最後形成了文化建設、經濟效益「兩張皮」，失去了文化建設的根本意義。益是緊密聯系在一起的，優秀企業文化的形成與企業的發展壯大和經濟效益的提高是相互作用的。企業文化建設
3、 企業文化建設雷同
很多企業也重視企業文化的建設，但其中一味模仿、全盤照搬的比較多，而不是通過選擇淘汰，消化等方式，把外來先進的文化吸收進來，作到有機的融合，培育自己企業的文化特色。企業文化建設普遍缺乏個性甚至雷同，這是目前我國中小型企業文化建設的一個特點。
四． 華為的企業文化
企業要生存發展就必須尋求更科學、更系統、更完整的管理體系。企業文化提供了必要的企業組織結構和管理機制,當代企業要保持平穩和持續發展,必須開發具有自己特色的企業文化。企業文化的建設和企業發展戰略、企業管理具有同等重要的作用。「人類因夢想而偉大，企業因文化而繁榮」。一個沒有文化的企業是沒有頭腦和靈魂的企業，而成功的企業，都是突出企業的文化管理。
華為企業的文化建設也歷經十一年了，在其成長的過程中，不斷與時俱進，實時與市場環境結合。其不斷發展，形成了以「以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗」的核心價值觀和以「狼性文化」「床墊文化」「軍事文化」「質量文化」為基礎的企業文化。
企業文化一般由四個部分組成：企業理念文化、企業制度文化、企業行為文化、企業物質文化。
(1)華為的理念文化
企業理念文化是指企業在長期的生產經營過程中形成的`文化觀念和精神成果，是一種深層次的文化現象，在整個企業文化體系中，它處於核心的位置。 企業理念文化通常包括企業使命、企業願景、企業價值觀、企業倫理道德、企業作風等內容，是企業意識形態的總和。
願景：豐富人們的溝通和生活。 使命：聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信與信息解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值。
核心價值觀：成就客戶、艱苦奮斗、自我批判、開放進取、至誠守信、團隊合作。
價值主張：為適應信息行業正在發生的革命性變化，華為圍繞客戶需求和技術領先持續創新，與業界夥伴開放合作，聚焦構築面向未來的「智能的信息管道」，持續為客戶和全社會創造價值。基於這些價值主張，華為致力於豐富人們的溝通和生活，提升工作效率。與此同時，我們力爭成為電信運營商和企業客戶的第一選擇和最佳的合作夥伴，成為深受消費者喜愛的品牌。
(2)華為的制度文化
企業制度文化是得到企業廣大員工認同並自覺遵從的由企業的領導體制、組織形態和經營管理形態構成的外顯文化，是一種約束企業和員工行為的規范性文化。它是企業文化的中堅和橋梁，把企業文化中的物質文化和理念文化有機地結合成一個整體。
企業制度文化一般包括企業領導體制、企業組織機構、企業經營制度、企業管理制度和一些其他特殊制度。
公司治理架構：公司堅持以客戶為中心、以奮斗者為本的核心價值觀，持續改善公司治理架構、組織、流程和考核，使公司獲得長期有效增長。
《華為公司基本法》以書面的形式表現，以制度形式的方式約束，將核心競爭力具體的體現出來。它的意義在於將高層的思維真正轉化為大家能夠看得見、摸得著的東西，使彼此之間能到達成共識，這是一個權力智慧化的過程。
由於技術的多變性，市場的波動性，自2011年10月1日起，開始採用CEO輪值制度，輪值CEO由三名副董事長輪流擔任，輪值期為6個月，依次循環。由於和而不同，能操縱企業不斷地快速適應環境的變化；他們的決策是集體作出的，也避免了個人過份偏執帶來的公司僵化；同時可以規避意外風險帶來的公司運作的不確定性。
(3)華為的行為文化
企業行為文化是指企業員工在生產經營、學習娛樂中產生的活動文化。它包括在企業經營、教育宣傳、人際關系活動、文娛體育等活動中產生的文化現象。它是企業經營作風、精神面貌、人際關系的動態體現，也是企業理念的折射。從人員結構上劃分，企業行為又包括企業家的行為、企業模範人物的行為、企業員工的行為等。
華為公司初創時期的「床墊文化」、「狼性文化」、「口號文化」、「群眾運動」等行為文化是華為促進生產力的基石；而作為軍人出身的任正非，帶有濃厚軍事色彩並且強調斗爭性的個人色彩深深地影響著華為。 2012年華為的新口號：
華為持久的品牌承諾：豐富人們的溝通和生活，提升工作效率。
華為的品牌特質：以客戶為中心、奮斗進取、創新、全球化、開放合作、值得信賴。
作為負責任的全球化公司，華為積極確保在業務運營中符合適用的國際公約的要求。同時，華為將所遵循的協定要求也納入CSR戰略以及相關活動的開展之中。2011年，華為根據ISO26000社會責任指南，進一步完善CSR戰略。華為在運營過程中將CSR戰略融入到公司戰略之中，並進一步確定發展方向，從而實現系統化管理。
（4）華為的物質文化
企業物質文化是指企業文化系統的表層文化，它是由企業員工創造的產品和各種物質設施等構成的文化現象。它主要包括企業名稱、標識；企業外貌、建築風格、辦公環境；產品的特色、樣式、外觀、包裝；技術工藝設備特性、企業旗幟、歌曲、服裝、吉祥物；企業的文化體育生活設施；企業造型和紀念性建築；企業的文化傳播網路等。
華為公司共有5個官方報刊：《營贏》、《華為技術》、《華為服務》、《華為人》、《ICT新視界》，它是企業溝通和文化建設的穩健橋梁。
華為致力於幫助客戶構建一個更加高效整合的信息物流系統，實現人與人、人與物、物與物的全面互聯，促進人們自由地溝通分享與思想交流。通過將人、思想、事物緊密聯接，我們不斷為夢想注入動力，激發創新的火花，推動科技、產業及人類互動方式持續演進，創造更美好的世界。
企業文化以上的四個層次是緊密聯系的。物質文化是企業文化的外在表現和載體，是行為文化、制度文化和理念文化的物質基礎；制度文化是理念文化的載體，制度文化又規范著行為文化；理念文化石形成行為文化和制度文化的思想基礎，也是企業文化的核心和靈魂。
五． 華為企業文化管理的重要性
（一） 企業文化是公司管理的主題
正如之前所說的「上等公司靠文化」,優秀的企業文化會促進企業的發展，反之會將企業的組織功能減少。企業文化的形成是一個漸進的過程。它一經形成，並為全體員工所掌握。具有一定的穩定性，不因企業產品、組織制度和經營戰略的改變而立即改變。在企業中，新的戰略往往要求原有文化進行配合與協調。由於組織中原有文化變革的滯後性，往往很難馬上對戰略作出反應。因此，企業文化既可以成為實施戰略的動力，也可能成為阻力。
（二）優秀的企業文化能將資源合理運用
只有在重視企業文化管理的企業中，員工才可獲得充分發揮自己的聰明才智、不斷實現和自我完善的優越條件。心理學研究表明，人們越能認識行為的意義，行為的社會意義越明顯，就能產生行為的推動力。倡導企業理念的過程，正是幫助員工認識工作的意義，建立工作的動機，從而調動工作積極性的過程。因此，優秀的企業文化能夠充分挖掘智力資源的潛能。要邁向知識經濟時代，企業實施文化戰略勢在必行。
華為公司在其基本法中指出，資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切產品都是人類智慧創造的。華為沒有可依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦。精神是可以轉化為物質的，我們堅持以精神文明促進物質文明的方針。
（三）市場全球化的加劇使企業文化管理更為重要
伴隨著跨地區、跨行業、跨所有制企業集團的組建與擴張，實際上也存在著不同程度的跨文化管理問題有待解決；還有通過兼並、聯合、重組等形式形成的企業規模化擴張，對於不同的企業異質文化的整合，也將作為文化紐帶問題而列入企業文化建設日程。
國外銷售收入占總銷售收入三分之二的華為公司更是如此，崇尚儒文化的中國企業必定與歐美的自由、獨立、個性文化有一定差異，在華為大學的研究、學習下，不斷尋找國際的企業管理的共性，攻堅克難，建立了完善的文化整合系統。
（四）企業文化支撐企業戰略管理
企業文化引導著企業的戰略選擇。企業文化代表組織成員所共享的價值理念和行為方式，企業使命屬於企業文化的核心理念之一，企業使命為企業戰略選擇提供基礎性依據。
企業文化是企業戰略實施的重要手段。企業制定戰略以後，就需要全體成員積極有效地貫徹實施。企業文化正是激發群體成員的熱情、統一群體成員的意志的重要手段。企業文化為戰略實施提供行為導向，同時具有獨特的激勵功能和約束功能。
企業文化必須符合企業發展戰略的要求，並與企業戰略相互適應和協調。企業文化管理是離不開企業發展戰略的，對於尚未進行發展戰略規劃的企業來說，企業文化管理的首要任務之一，就是要勾勒出企業發展戰略的輪廓，或者制定企業的發展戰略，並依此作為文化管理的基本根據。
六．總結
一個沒有文化的企業是沒有頭腦和靈魂的企業，而成功的企業，都是突出企業的文化管理。企業文化是企業生存與發展的關鍵，其作用遠高於技術或經濟的資源，組織結構等因素。作為成功的企業，華為的文化構建值得別的企業學習，但也存在改進的地方。企業應該因地制宜，根據自己的情況建設自己獨特的企業文化體系，從而推動自己的企業發展。
3. 華為是如何將做實的企業文化做實的
到目前為止,在中國的企業史上，我們還未發現哪一家企業象華為那樣的神秘。華為象幽靈一樣，游盪在世人的意識世界中，而華為的低調又使得世人對其的好奇心有增無減。外人最能接觸到的就是華為的營銷人員，而在接觸的過程中，外人又深被其所了解的事實所震驚。因為華為的營銷人員數量之多、素質之高、分布之廣、收入之高都是中國企業史上前所未有的。華為的銷售隊伍數量高達6000餘人，佔全部華為員工的33%。他（她）們大部分是國內名牌大學的畢業生，都是經過華為的魔鬼訓練之後投入到市場第一線去的，拿的薪水是誘人的，但這些人一線市場壽命一般只有3年。
「華為的產品也許不是最好的，但那又怎麼樣？什麼是核心競爭力？選擇我而沒有選擇你就是核心競爭力」，華為的老闆任正非如是說。在華為，市場就是核心競爭力,而市場是前線沖鋒陷陣的戰士爭奪過來的，在本土，華為用三流的技術賣出了一流的市場，並且華為鐵騎已跨過亞非歐,把戰火燒到了太平洋彼岸的美國。技術不是華為公司的核心競爭力,營銷才是華為公司的核心競爭力,而華為營銷的核心的核心就是華為營銷鐵軍。
華為的營銷鐵軍是如何鍛造出來的呢？下文就一一進行解剖。
華為打造自己的營銷鐵軍主要有五招：第一招：塑造「狼性」與「做實」企業文化；第二招，選擇良才；第三招，魔鬼培訓；第四招，制度化用人；第五招，有效激勵。下文就進行一一分解。
第一招：塑造「狼性」與「做實」企業文化；
華為是一個巨大的集體，目前員工2.2萬餘人，其中市場人員佔33%，而且素質非常之高，85%以上都是名牌大學的本科以上畢業生。具體人力資源分布如：
17年來，華為取得的業績是驕人的，在中國企業史上可謂是一個獨一無二的例子。華為需要依賴一種精神把這樣的一個巨大而高素質的團隊團結起來，而且使企業充滿活力。華為找到的因素就是團隊精神——狼性。
華為團隊精神的核心就是互助。華為非常崇尚「狼」，而狼有三種特性：其一，有良好的嗅覺；其二，反應敏捷；其三，發現獵物集體攻擊。華為認為狼是企業學習的榜樣，要向狼學習「狼性」，狼性永遠不會過時。
華為的「狼性」不是天生的。現代社會把員工的團隊合作精神的問題留給了企業，企業只有解決好了才能獲得生存、發展的機會。華為對狼性的執著是外人難以理解的。
「勝則舉杯相慶，敗則拚死相救」是華為狼性的體現。在華為，對這種狼性的訓練是無時無刻不存在的，一向低調的華為時時刻刻把內部員工的神經綳緊。從《華為的冬天》到《華為的紅旗還能打多久？》無不流露出華為的憂患意識，而對未來的擔憂就要求團隊團結，不能丟失狼性。華為人認為只有這樣，華為才能找到冬天的棉襖。
華為的管理模式是矩陣式管理模式，矩陣式管理要求企業內部的各個職能部門相互配合，通過互助網路，任何問題都能做出迅速的反應。不然就會暴露出矩陣式管理最大的弱點：多頭管理，職責不清。而華為銷售人員在相互配合方面效率之高讓客戶驚嘆，讓對手心寒，因為華為從簽合同到實際供貨只要四天的時間。
華為接待客戶的能力更是讓一家國際知名日本的電子企業領袖在參觀華為後震驚，認為華為的接待水平是「世界一流」的。華為的客戶關系在華為被總結為「一五一工程」——一支隊伍、五個手段、一個資料庫，其中五個手段是「參觀公司、參觀樣板店、現場會、技術交流、管理和經營研究」。對客戶的服務在華為是一個系統，華為幾乎所有部門都會參與進來，假設沒有團隊精神不可想像一個完整的客戶服務流程能夠順利完成。
狼性是華為營銷團隊的團隊精神，這種精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，這就需要有一種保障機制，使得狼性既可以正本清源地保留，這種保障機制就是華為的企業文化。
在中國，企業文化被各家企業說爛了，但是真正理解企業文化和實施企業文化戰略的企業並不多，而華為就是其中之一。企業文化是華為之所以為華為的一個不可缺少的東西。華為的企業文化可以用這樣的幾個詞語來概括：團結，奉獻，學習，創新，獲益與公平。華為的企業文化還有一個特點就是：做實。企業文化在華為不單單是口號，而且是實際的行動。
團結
任正非在《至新員工書》中寫道：「華為的企業文化是建立在國家優良傳統文化基礎上的企業文化，這個企業文化粘合全體員工團結合作，走群體奮斗的道路。有了這個平台，你的聰明才智方能很好發揮，並有所成就。沒有責任心，不善於合作，不能群體奮斗的人，等於喪失了在華為進步的機會。」華為非常厭惡的是個人英雄主義，主張的是團隊作戰，「勝則舉杯相慶，敗則拚死相救。」
奉獻
可以分為若干個層次，第一層次是為華為人奉獻自己的價值，使自己的團隊更加卓越。為員工提供良好的發展前途，在本土企業中無出其右。第二層次是為自己的客戶奉獻價值，一方面通過自己的產品為客戶創造價值；另一方面，華為的營銷手段已經超越了大多企業的吃喝玩樂拿模式，而採用了「營銷+咨詢」的模式，為客戶提供電信運營解決方案。第三層次是要為整個社會、整個社區奉獻華為的價值。實現這個價值華為主要通過兩個方面來進行，一個是生產出優質的產品，另外一個是設立各種回報社會的基金，如寒門學子獎學金等。
學習
在通訊行業，技術更新速度之快，競爭之激烈是其他行業不能比擬的。要是華為學習能力不強，就一定會被淘汰。而對於學習，華為也有自己的觀點：「世上有許多"欲速則不達"的案例，希望您丟掉速成的幻想，學習日本人踏踏實實、德國人一絲不苟的敬業精神。現實生活中能把某一項技術精通是十分難的。您想提高效益、待遇，只有把精力集中在一個有限的工作面上，不然就很難熟能生巧。您什麼都想會、什麼都想做，就意味著什麼都不精通，做任何一件事對您都是一個學習和提高的機會，都不是多餘的。努力鑽進去興趣自然在。我們要造就一批業精於勤、行成於思，有真正動手能力和管理能力的幹部。機遇偏愛踏踏實實的工作者。」華為經過17年的發展，基本成為一個學習型組織。
作為一名合格的華為營銷人，必須具備諸方面的知識，比如產品知識、專業知識、營銷理論知識、銷售技能技巧知識、溝通知識等。而對於任何一個人來說，這些知識不可能是先天具備的。這就要求華為人員必須具備良好的學習能力，而且還要養成學習的習慣；不然，在通信市場日益變化且競爭日趨激烈的今天，華為將註定失敗。
創新
華為公司推崇創新。17年來，華為對創新孜孜追求。華為對創新也形成了自己的觀點：其一、不創新是華為最大的風險。這個觀點是對創新的肯定。因為華為的研發能力與國外同行相比差距很大，有人據此認為華為沒有必要創新。其二，華為創新的動力來自於客戶的需求和競爭對手的優秀，同時也來自於華為內部員工的奮斗。這個觀點解決了華為創新動力來源的問題，為華為找到了開啟創新之門的鑰匙。其三，創新的內容主要在技術上和管理上。目前後者是關鍵。這個觀點回答了華為要在什麼地方創新。其四，在創新的方式，主張有重點，集中力量，各個擊破；主張團隊作戰，不贊成個人英雄主義。這個觀點解決了華為的創新方式。集中了華為的有限力量，為確保華為創新的成功提供了方法保障。
獲益與公平
獲益是華為文化的核心、基礎。任正非說「華為企業文化建立的一個前提是要建立一個公平、合理的價值評價體系與分配體系」。獲益的含義是對於為華為奉獻的員工華為會給予回報。拿任正非的話來講就是「我們崇尚雷鋒、焦裕祿精神，並在公司的價值評價及價值分配體系中體現，決不讓雷鋒們、焦裕祿們吃虧，奉獻者定當得到合理的回報」。華為絕對相信重獎之下必有勇夫，華為的工資水平在深圳是最高的，在全國的同行也是最高的，因為華為相信高工資是最大的激勵。
「狼性」與做實的企業文化是華為之所以為華為的根本。
4. 華為公司企業文化
華為公司企業文化
華為技術有限公司是一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司，其產品主要涉及通信網路中的交換網路、傳輸網路、無線及有線固定接入網路和數據通信網路及無線終端產品。下面是我為你帶來的華為公司企業文化，希望對你有所幫助。
華為公司企業文化
華為的企業文化概括：團結、奉獻、學習、創新、獲益、公平。 企業家在這個企業沒有太大作用的時候，就是這個企業最有生命的時候。
文化是一種人人感覺得到、人人說不清的東西。企業文化有幾個特徵：
一、建立企業文化的目的是商業性的，而非為文化而文化;
二、企業文化的形成是自上而下的，帶有強制性，故被稱為「思想權力」;
三、它是隨著企業情況的變化與時俱進的;
四、領導者的性格、感情、思想、能力、品德等個人因素，通過權力對文化的內涵施加影響;
五、傳播者的理解程度，對企業文化的方向具有誘導作用;
六、接受者——員工對企業文化具有反作用力，或者推進完善，或者加速顛覆。
華為企業文化的主要特色：
一、狼性文化
在華為的發展歷程中，任正非對危機特別警覺，在管理理念中也略帶「血腥」，他認為做企業就是要發展一批狼。因為狼有讓自己活下去的三大特性：一是敏銳的嗅覺;二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神;三是群體奮斗。正是這些兇悍的企業文化，使華為成為連跨國巨頭都寢食難安的一匹「土狼」。
二、墊子文化
據說在華為創業初期，華為的每個員工的桌子底下都放有一張墊子，就像部隊的行軍床。除了供午休之外，更多是為員工晚上加班加點工作時睡覺用。這種做法後來被華為人稱作「墊子文化」。
三、不穿紅舞鞋
在《華為公司基本法》開篇，核心價值觀第二條就做了如此描述：「為了使華為成為世界一流的'設備供應商，我們將永不進入信息服務
業。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處於激活狀態。」在任正非眼裡，紅舞鞋雖然很誘人，就像電訊產品之外的利潤，但是企業穿上它就脫不了，只能在它的帶動下不停地舞蹈，直至死亡。因此任正非以此告誡下屬要經受其他領域豐厚利潤的誘惑，不要穿紅舞鞋，要專注於公司的現有領域。
華為
華為技術有限公司，成立於1987年，總部位於廣東省深圳市龍崗區。華為是全球領先的信息與通信技術（ICT）解決方案供應商，專注於ICT領域，堅持穩健經營、持續創新、開放合作，在電信運營商、企業、終端和雲計算等領域構築了端到端的解決方案優勢，為運營商客戶、企業客戶和消費者提供有競爭力的ICT解決方案、產品和服務，並致力於實現未來信息社會、構建更美好的全聯接世界。2013年，華為首超全球第一大電信設備商愛立信，排名《財富》世界500強第315位。華為的產品和解決方案已經應用於全球170多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。
2017年6月6日，《2017年BrandZ最具價值全球品牌100強》公布，華為名列第49位。2019年7月22日美國《財富》雜志發布了最新一期的世界500強名單 ，華為排名第61位。2018年《中國500最具價值品牌》華為居第六位。12月18日，《2018世界品牌500強》揭曉，華為排名第58位。
2018年2月，沃達豐和華為完成首次5G通話測試。2019年8月9日，華為正式發布鴻蒙系統；8月22日，2019中國民營企業500強發布，華為投資控股有限公司以7212億營收排名第一；12月15日，華為獲得了首批「2019中國品牌強國盛典年度榮耀品牌的殊榮」。
2021年8月2日，《財富》公布世界500強榜（企業名單），華為排在第44位。2020中國民營企業500強第一名。
2020年11月17日，華為投資控股有限公司整體出售榮耀業務資產。對於交割後的榮耀，華為不佔有任何股份，也不參與經營管理與決策。
;5. 我所看見的華為文化
——華為培訓心得體會
華為總裁任正非說：「資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息。」此次在世界一流的企業——華為學習，我真切感受到了華為文化，它外化於形是如何優質服務客戶、團結引領員工、推動企業發展。我從華為核心價值觀「以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗，堅持自我批判。」，將培訓學習中所見、所感、所思的華為企業文化，記錄分享。
華為人認為：「對客戶好你才好」，如何對待客戶，讓客戶擁有超出期望值的感知和體驗呢？我在細節中體會到了華為優質的客戶服務。
一是活力陽光的企業風貌。 培訓中我們居住在華為深圳園區的安朴酒店、華為大學培訓、東莞生產基地，華為的員工展現的都是活力向上、彬彬有禮的精神風貌和氣質。
我們抵達深圳華為的安朴酒店，寬敞明亮的大堂，沒有迎賓，在門口迎賓桌上放著擺放整齊的礦泉水，邊上立著小台卡：「親愛的司機師傅，感謝您為我們尊貴的客人提供優質服務，如果累了，請喝我們為您准備的水。」寬敞明亮的大堂，有兩個時尚的機器人在服務，妝容雅緻的服務員滿面微笑的告訴圍觀好奇的客人：「這是我們的機器人，它能為您提供導航引路等服務，您可以試試哦！」人性化、新科技、高素質，是華為給人的第一印象。
從我們第一個接觸在風雨中接站我們的工作人員，到華為酒店青春靚麗的服務人員，產品展廳的技術講解專家，到工廠一絲不苟工作的青年員工，研發園區的科研工作者，華為人展現出積極、陽光、向上的精神風貌。
團隊建設課程培訓中老師講到：一個企業就像一個人，它將帶有自己的獨特氣質。華為人展現的就是在創新和奮斗工作下的積極心態。這種氣質會悄然傳遞給客戶一種好感和信心，也讓身處其中的我們莫名都有一種好心情。這無形中將為華為在市場競爭中，讓接觸過它的客戶為它加分。
二是注重細節的接待服務。 接待服務工作反映出一個企業員工的職業素養和工作習慣。當我們穿過華為大學充滿科技感的大廳落座到教室，我們的培訓桌上整齊擺放著教材、筆記本、筆和玻璃水杯。工作人員告知我們，杯子已經經過高溫消毒，大家可以放心使用，每個杯子蓋都貼有可寫名字的標簽。而茶歇區的茶水，用標簽標示了龍井茶、普洱、紅茶、鐵觀音、咖啡、白開水……這些細致周到的服務,體現出他們站在客戶角度用心思考後帶來的優質服務。
我們這次培訓，公司付出成本不低，但因為良好的服務體驗，讓我們覺得物有所值。滿足並超出客戶期待的服務，讓客戶選擇時，既使覺得「好貴「，會因為好所以貴，買得心甘情願。思考我們中國電信面對攜好轉網、5G帶來的際遇，應對市場競爭，我們怎樣從客戶感知出發，樹立真正從細節做到完美的服務文化，指導我們的銷售人員、客戶經理、裝維人員等提供與競爭對手優質差異化的服務？應該有很多可以改進改善的地方。
優秀的企業之所以優秀，正因為它們更注重細節，落實更到位，執行更徹底，更有效果。華為的客戶體驗讓人聯想到優秀員工懂得在長期的工作中培養自己良好的工作習慣，並在長期的積累中形成自己寶貴的個性。
三是優美整潔的環境。 我們培訓中無論是居住的酒店、培訓的教室、參觀的廠區等，環境優美、整潔、有序：一塵不染的花草綠植、閃閃發亮的潔凈地板等，布置簡潔讓人倍感方便的培訓教室，讓身處其中的人感覺到舒適和放鬆。（同時我也想到我們常德電信「青春工程」不斷改善我們的辦公、食堂、衛生間等工作生活環境，也有一種與一流企業同步的小自豪）
這樣的好環境，背後有著嚴格有序的管理規則。我在華為衛生間的牆上看到一張牆貼，內容是「我的激勵，您說了算：為了持續激勵洗手間的服務質量水平，將通過微信掃碼方式進行滿意度調查，根據大家的評價結果評選出本區域的30%月度最佳洗手間，行政將給予清潔負責人200元/間月度激勵，感謝您的參與和監督！」芳香潔凈的洗手間，體現的是對人的尊重，背後卻有著「我的服務評價客戶做主」的服務思維和嚴格精細科學的企業管理。
在華為的客戶服務體驗，真切的讓我感受將服務和服務管理的細節，如何從人性出發做到極優。
只講功勞不講苦勞。 華為從最初的2.1萬元，經過30年奮斗發展成為員工19.3萬人，業務覆蓋170個國家產值7000億、而且以20%年速度年增長的世界一流企業。《建設高績效團隊》課程的杜老師在華為工作20多年，他講到華為一步步達成一個個目標，因為對團隊和個人只講功勞，他們關注的是結果而不是過程。
華為員工可以選擇簽訂兩種合同：奮斗者合同和勞動者合同。奮斗者合同是同意全球調動，隨喊隨走；勞動者合同是只在國內工作，就是有條件工作，但是他們的待遇薪酬只有80%。奮斗者是自己認可工作中為了目標奮斗。在《中高層管理人員業務領導力訓練》中，老師在開篇用「怎樣讓一隻貓吃辣椒醬」啟發出激發員工自發自動的意願和行為，管理才會有理想的結果。
華為的績效管理規則是每年部門必須10%人員績效不合格而淘汰。而我們身處的企業環境要溫情很多，如果我們自己以及在帶領團隊中摒棄「沒有功勞還有苦勞」的思想，行動會更務實高效。
強調群體奮斗。 華為在全球有170個國家有業務，他們在每個國家的機構中設立有「國家代表」，負責區域的運營和人員管理；同時他們還有一個縱向的業務技術管理體系，做好運營支撐。
在《建設高績效團隊》培訓中杜老師播放了雪地中一群獵狗團隊打獵的視頻。在培訓中將華為的群體奮斗被解讀為高績效團隊，他們的衡量標准「三高」是凝聚力、高士氣、高績效，三果是：團隊績效達成、團隊成長、個人成長。建立高績效團隊是要有目標、角色和責任、規則和程序、團隊氛圍。
群體奮斗的關鍵是要打造高績效團隊執行力，這是一門藝術，需要在日常工作中不斷探索。它要有共同的目標，這個目標要分解成計劃；共享的領導和持續地學習；有效的工作流程；開放的溝通、尊重差異化、靈活和適應、相互信任和尊重。他們推崇教練式輔導的管理方法。一邊學習邊思考，作為學習「自我教練」多年的自己如何在工作中踐行教練式管理。
奮斗是無差異的共同要求。 華為以奮斗者為本，提倡奮斗不一定必須在研發部門科學攻關，也不一定是在營銷前線的槍林彈雨。只要持續地改進工作，不斷地提升效率，長期地產生價值，就是奮斗，其主體就是奮斗者。
培訓的第四天，我們上午參觀華為產品展示廳，高科技的展廳、優雅的環境、美麗的接待員，這樣高、大、上的環境讓工作者無疑充滿了自豪感。接下來，參觀東莞園區，自動化程度很高的5G天線設備生產廠區，生產車間的環境與展廳自然有很大落差，但是一樓樓道就是他們以「工匠精神」標示的優秀員工展板，緊接著是他們展示的工人創新建議展板，詳細的介紹創新建議提出者的個人情況、建議內容。二樓的班組管理展板，一張31天的圖表，每天每位員工上班前需要選擇表明自己的情緒，為管理者根據員工自評提醒對員工的關注度，每天用紅、黑兩種葡萄形象化對員工考評。三樓展區是評選的半年優秀團隊和優秀「工匠員工」的獎勵展板。一路參觀下來，讓人真切感受到在廠區即使是名流水線上的工人，得到尊重有地位，員工有貢獻就有反饋。
華為作為體量巨大的企業，關注每個崗位的員工，提倡員工創新、共享，帶來企業高速發展。它啟示我們同樣重視各個部門、各崗位員工一致踐行同樣的價值觀和行動力。
華為有傳說中70萬平均年薪的優厚待遇，有45歲後退休實現財務自由、時間自由的職業生涯。可是你知道，這些奮斗者的高薪是什麼獲得的嗎？
一人一廚一狗 。從前看到華為大學的文化牆上是全球高科技人的圖片，這次學習到現場，引起我們好奇和疑惑的是「一人一廚一狗」和「蚊子龍卷風」。
我們通過工作人員介紹了解到是2019年7月，華為的「20分鍾」分享，一名在海外非洲島國葛摩的客戶經理，講述了從2013年開始在經濟落後，基礎設施差，物質貧乏，沒有水也沒有電，幾乎「與世隔絕」的「原始社會」狀態下，與一位學會做「金槍魚18種做法」的廚師和一條土狗，在島上堅守6年，建成海底光纜項目，實現全島的2G、3G、4G覆蓋和光纖到戶，將華為做成了葛摩最受歡迎和尊敬的中國公司。
這個故事在演講現場被老總任正非聽到，將它定義為華為精神，然後迅速的落地成他們看得見的華為精神，在企業內部、互聯網上傳播。感受到如此接地氣的文化，我們在這張圖片下拍照，討論、聊天。有縣公司的領導在感嘆，我們在人才匱乏的情況，很多偏遠支局等難以找到合適的擔任支局長，艱苦的環境和激烈競爭的壓力，讓很多員工畏難心態。
培訓中，老師羅列出上司認為和下屬自己真正的需要，其中經過調研分析後下屬真正需要排名前三的是：被人欣賞、歸屬感、理解下屬，其次才是工作保障、高收入等。了解這些對於我們在有限的資源下領導管理員工增加信心和方法。
誠然，我們沒有華為海外員工的高待遇來激發員工動力，但是華為培訓師也講到，沒有一個員工可以靠高薪持續激勵。華為將企業員工分為人財、人才、人材、人「裁」，分類管理。大部分的員工是以願景和文化激勵，無論海外高管和普通一線工人，他們從上到下，貫穿始終，倡導的都是長期堅持艱苦奮斗。這也是一個基業長青的企業獲得生生不息動力的源泉。
狼性文化
杜老師講到自己為了客戶關系「千里送毛衣」的故事，飛上千里給客戶送一件毛衣感動客戶，但是能夠簽下單才有價值，不能簽下單就是沒有業績。
人們看到今天孟晚舟受到監控，仍然能優雅淡定的在加拿大的別墅生活學習，卻很少有人知道2011年她在曾親自在福島核電站泄漏後，冒著危險親自去現場查看華為客戶設備。這種作為團隊領導層的勇氣和擔當，非常人能及。
這些都是華為人對自己夠狠、對客戶夠好、對市場夠執著的證明。
墊子文化
傳說華為員工的辦公室都備有一張墊子，中午用來午休，晚上用來工作加班時7*24的短暫休息。華為人高強度的工作壓力，但他們對這些都有坦然、樂觀的態度來應對。
最後一天，我們在松山湖的溪村園區參觀，那裡有大氣精美的歐式建築、蜿蜒曲折的河流、開滿鮮花的山坡，大家笑稱：這是美好的生活，而我們正在對美好生活的嚮往中。我想，人們往往看到他人的光鮮，卻很難了解為此所付出的汗水和努力。一般企業也很難象華為無論順境和逆流，都能不斷發問：還能改進嗎？還能改進嗎？還能提高人均效益嗎？現在是春天吧，但冬天已經不遠了。
一周的培訓，我們還學習了《共贏雲未來—雲計算商業變革與雲產業生態》，讓我對「雲業務」不再那麼雲里霧里；《5G驅動力及行業趨勢》，讓我更了解5G的發展將如何改變我們的產業以及未來生活。我們常德電信管理層團隊也呈現出學習積極、遵守規則、團結友愛的團隊形象，讓身處其中的我感到與優秀人同行的自信自豪。
知識在不斷更迭，而文化將不斷累計。我希望自己能將華為學習的「以客戶為中心、以奮斗者為本、堅持長期奮斗」的企業文化精神，它所帶來的力量，內化為自己的正能量，給予自己和團隊保持積極向上活力和不斷成長的動力！
6. 華為的企業文化
華為的企業文化
華為成立於1988年。經過10年的艱苦創業，華為建立了良好的組織體系和技術網路，市場覆蓋全國，並延伸到香港、歐洲、中亞。公司現有員工3000餘人，其中研究開發人員1200餘人。在發展過程中，華為一直堅持以「愛祖國、愛人民、愛公司」為主導的企業文化，發展民族通信產業，連續3年獲得深圳市高科技企業綜合排序第一，1995年獲得中國電子百強第26名。1996年產值達26億元，1997年已超過50億元，到1999年已達到120億元左右。
目前，華為在大容量數字交換機、商業網、智能網、用戶接入網、SDH光傳輸、無線接入、圖像多媒體通訊、寬頻通訊、高頻開關電源、監控工程、集成電路等通信領域的相關技術上，形成一系列突破，研製了眾多拳頭產品。1996年交換機產量達到250萬線，1997年達400萬線（含出口）。華為的無線通訊、智能網設備和SDH光傳輸系統正在大批量裝備我國的通信網。華為不僅在經濟領域取得了巨大發展，而且形成了強有力的企業文化。因為華為人深知，文化資源生生不息，在企業物質資源十分有限的情況下，只有靠文化資源，靠精神和文化的力量，才能戰勝困難，獲得發展。
一、民族文化、政治文化企業化
華為人認為，企業文化離不開民族文化與政治文化，中國的政治文化就是社會主義文化，華為把共產黨的最低綱領分解為可操作的標准，來約束和發展企業高中層管理者，以高中層管理者的行為帶動全體員工的進步。華為管理層在號召員工向雷鋒、焦裕祿學習的同時，又奉行決不讓「雷鋒」吃虧的原則，堅持以物質文明鞏固精神文明，以精神文明促進物質文明來形成千百個「雷鋒」成長且源遠流長的政策。華為把實現先輩的繁榮夢想，民族的振興希望，時代的革新精神，作為華為人義不容辭的責任，鑄造華為人的品格。堅持宏偉抱負的牽引原則、實事求是的科學原則和艱苦奮斗的工作原則，使政治文化、經濟文化、民族文化與企業文化融為一體。
二、雙重利益驅動
華為人堅持為祖國昌盛、為民族振興、為家庭幸福而努力奮斗的雙重利益驅動原則。這是因為，沒有為國家的個人奉獻精神，就會變成自私自利的小人。隨著現代高科技的發展，決定了必須堅持集體奮斗不自私的人，才能結成一個團結的集體。同樣，沒有促成自己體面生活的物質慾望，沒有以勞動來實現慾望的理想，就會因循守舊，固步自封，進而滋生懶惰。因此，華為提倡慾望驅動，正派手段，使群體形成蓬勃向上、勵精圖治的風尚。
三、同甘共苦，榮辱與共
團結協作、集體奮斗是華為企業文化之魂。成功是集體努力的結果，失敗是集體的責任，不將成績歸於個人，也不把失敗視為個人的責任，一切都由集體來共擔，「官兵」一律同甘苦，除了工作上的差異外，華為人的高層領導不設專車，吃飯、看病一樣排隊，付同樣的費用。在工作和生活中，上下平等，不平等的部分已用工資形式體現了。華為無人享受特權，大家同甘共苦，人人平等，集體奮斗，任何個人的利益都必須服從集體的利益，將個人努力融入集體奮斗之中。自強不息，榮辱與共，勝則舉杯同慶，敗則拚死相救的團結協作精神，在華為得到了充分體現。
四、「華為基本法」
從1996年初開始，公司開展了「華為基本法」的起草活動。「華為基本法」總結、提升了公司成功的管理經驗，確定華為二次創業的觀念、戰略、方針和基本政策，構築公司未來發展的宏偉架構。華為人依照國際標准建設公司管理系統，不遺餘力地進行人力資源的開發與利用，強化內部管理，致力於制度創新，優化公司形象，極力拓展市場，建立具有華為特色的企業文化。
附錄《華為公司基本法》摘要
核心價值觀
追求
第一條 我們的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想，並依靠點點滴滴、持之以恆的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業。
員工
第二條 認真負責和管理有效的員工是我們公司最大的財富。新生知識、新生人格、新生個性，堅持團隊協作的集體奮斗和決不遷就有功但落後的員工，是我們事業可持續成長的內在要求。
技術
第三條 廣泛吸收世界電子信息領域的最新科研成果，虛心向國內外優秀企業學習，獨立自主和創造性地發展自己的核心技術和產品系列，用我們卓越的技術和產品自立於世界通信列強之林。
精神
第四條 愛祖國、愛人民、愛事業和愛生活是我們凝聚力的源泉。企業家精神、創新精神、敬業精神和團結合作精神是我們企業文化的精髓。我們決不讓雷鋒們、焦裕祿們吃虧，奉獻者定當得到合理的回報。
利益
第五條 我們主張在顧客、員工和合作者之間結成利益共同體，並力圖使顧客滿意、員工滿意和合作者滿意。
社會責任
第六條 我們以產業報國，以科教興國為己任，以公司的發展為所在社區做出貢獻。為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。
基本目標
顧客
第七條 我們的目標是以優異的產品、可靠的質量、優越的終生效能費用比和周到的服務滿足顧客的最高需求。並以此贏得行業內普遍的贊譽和顧客長期的信賴，確立起穩固的競爭優勢。
人力資本
第八條 我們強調人力資本不斷增值的目標優先於財務資本增值的目標。具有共同的價值觀和各具專長的自律的員工，是公司的人力資本。不斷提高員工的精神境界和相互之間的協作技巧，以及不斷提高員工獨特且精湛的技能、專長與經驗，是公司財務資本和其他資源增值的基礎。
核心技術
第九條 我們的目標是在開放的基礎上獨立自主地發展具有世界領先水平的通信和信息技術支撐體系。通過吸收世界各國的現代文明，吸收前人、同行和競爭對手的一切優點，依靠有組織的創新，形成不可替代的核心技術專長，持續且有步驟地開發出具有競爭優勢和高附加值的新產品。
利潤
第十條 我們將按照我們的事業可持續成長的要求，設立每個時期的足夠高的利潤率和利潤目標，而不單純追求利潤的最大化。
公司的成長
成長領域
第十一條 只有當我們看準了時機和有了新的構想，確信能夠在該領域中對顧客做出與眾不同的貢獻時，才進入新的相關領域。
公司進入新的成長領域，應當有利於提升我們的核心技術水平，有利於增強已有的市場地位，有利於共享和吸引更多的資源。順應技術發展的大趨勢，順應市場變化的大趨勢，順應社會發展的大趨勢，就能使我們避免大的風險。
成長的牽引
第十二條 機會、技術、產品和人才是公司成長的主要牽引力。這四種力量之間存在著相互作用。機會牽引人才，人才牽引技術，技術牽引產品，產品牽引更多更大的機會。加大這四種力量的牽引力度，促進它們之間的良性循環，並使之落實在公司的高層組織形態上，就會加快公司的成長。
成長速度
第十三條 我們追求在一定利潤率水平上的成長的最大化。我們必須達到和保持高於行業平均的增長速度和行業中主要競爭對手的增長速度，以增強企業的實力，吸引最優秀的人才，和實現公司各種經營資源的最佳配置。在電子信息產業中，要麼成為領先者，要麼被淘汰，沒有第三條路可走。
成長管理
第十四條 我們不單純追求規模上的擴展，而是要使自己變得更優秀。因此，高層領導必須警惕長期高速增長有可能給公司組織造成的緊張、脆弱和隱藏的缺點，必須對成長進行有效的管理。在促進公司迅速成為一個大規模企業的同時，必須以更大的管理努力，促使公司更加靈活和更為有效。始終保持造勢與務實的協調發展。
我們必須為快速成長做好財務上的規劃，防止公司在成長過程中陷入財務困境而使成長遭受挫折，財務戰略對成長的重要性不亞於技術戰略、產品戰略和市場戰略。
我們必須在人才、技術、組織和分配製度等方面，及時地做好規劃、開發、儲備和改革，使公司獲得可持續的發展。