1. 華為企業的領導者如何運用科學管理理論和行
華為企業如何運用科學管理理論
歷史唯物主義告訴我們，現代管理不能忽視人們的物質利益。在管理活動中所形成的公平合理的物質激勵機制，是現代企業能夠實現高速發展的強大動力。建立怎樣的物質激勵機制更能調動員工的積極性？華為企業進行了有益的探索。對所有員工用金錢刺激提高工作積極性，從而提高生產率，提高經濟效益，把人看做「經濟人」來滿足員工的物質需求。
薪酬激勵
基於良好的盈利能力，華為的平均薪酬與業績的增長速度是相符的。華為公司的平均年薪高於同行業，說明華為公司的薪酬激勵較強，能夠強烈的激勵企業經營者努力工作。同時華為在國內以及國際上的行業地位，也同時吸引著優秀的人才的加入。
薪酬」對每一個人來說，都是一個非常關心的話題，薪酬設計將不再僅僅停留在單純的薪酬問題，它將為提高企業的競爭力以及全體員工的士氣和對公司的歸屬意識，起著戰略性的意義。一個好的薪酬結構體系將有效地保證企業發展中的動態合理性，並促進企業的競爭力與提升員工的成就感，能否在士氣上與員工的歸屬感上創造價值是一個好的薪酬體系評價標准。而這個體系也能隨著企業的增長而成長，華為集團也形成了「華為人力資源大廈」，這就是：以企業遠景戰略目標為地基，企業文化價值觀為依託(地面)，以任職資格(選)、培訓開發(育)、績效考核(用)、報酬認可(留)四大支柱為支撐的選、育、用、留體系，在這個基礎上才形成了風吹不散，雨打不進的以業務管理為屋頂，以雙向溝通為經緯的「人力資源管理大廈」。
股權激勵
股權激勵是讓經營者在一定時期持有本企業股權、從而享受股權的增值收益、並在一定程度上承擔風險、推動經營者為公司謀求長遠利益的一種薪酬激勵制度，它是通過一定數額的股票形式對經營者人力資本進行定價的制度
華為在創業之初推行的是內部員工內部持股制度，但是內部所持股份在退出公司時價格按照購股之初的原價回顧，員工沒有議價權。其後，華為幾次修改了員工持股的規定，又建立了採取虛擬股票期權制度。最後，華為成形了到現在為止一直運行的「危機持股計劃」。華為動用了幾十億的未分配股權，再次給與80%以上的員工股票購買權，其主要目的有兩個，一是向銀行申請股權抵押的貸款額度，緩解華為目前的資金緊張問題，二是將股權向新的骨幹核心層傾斜，穩定核心員工隊伍，共同度過困難期，將來通過凈資產增值、股權分紅等方式，將利益分配給員工。這樣既給經營者帶來了利益，又有效降低了華為的資產負債率。
華為企業如何運用行為科學理論
運用適宜、科學的業績評價方法，企業所有者對經營者的物質激勵就可以很有效的進行。但是，當物質激勵達到一定程度時，物質激勵的效應就會下降。這時，適當的精神激勵可以緩解這種情況。創造一個激勵員工奮發有為的企業環境，其功效是一般物質激勵難以替代的。所以，作為一個管理者或領導者，不僅必須具有組織、控制整個企業經營事業的能力，還必須具備滿足職工社會與心理需求，以激發職工積極性和創造性的能力以及控制或操縱整個群體的能力，充分掌握激發經營者潛能的方法，讓其認識到自身的能力並激發其自我的提升。從「社會人」的視角出發，注重人的精神需求，採取包括實施參與管理等管理措施，滿足廣大員工情感的、信任的、安全的、歸宿的、社交的等精神方面的需要，從而激發人們的「主人翁責任感和愉快工作的熱情 」，就能達到提高勞動生產率的目標。
生產率主要取決於人的工作態度以及他和周圍人的關系，提高了員工的滿足度，工作的積極性。主動性和協作精神就搞，生產率就高。華為領導者不僅對所有員工用金錢刺激提高工作積極性，從而提高生產率，提高經濟效益，把人看做「經濟人」，還把員工看作「社會人」，不僅滿足員工的物質需求，還有員工的社會、心理等方面的需求。
榮譽激勵
華為的榮譽激勵方式在業內是與眾不同的。在華為有一個「榮譽部」，他專門做三件事：1.發榮譽獎。每個業務領域都可以申報一張獎狀，獎狀看著平淡無奇，但這獎狀預示著華為每位員工羨慕的眼神。2.先進典型事件報道。華為總裁任正非在一篇講話中說：「什麼是華為的英雄，是誰推動了華為的前進？不是一、二個企業家創造了歷史，而是70%以上的優秀員工，互動著推動了華為的前進，他們就是真正的英雄……..英雄就在我們身邊，天天和我們相處，他身上就有一點值得您學習。」典型報道提升了員工的認識度。
華為的榮譽獎有兩個特點：第一，員工很容易在毫無察覺的情況下得知自己獲得了公司的某種獎勵。只要有自己的特點，工作有自己的業績，就能得到一個榮譽獎。第二，只要獲得了任意一個榮譽獎，就可以隨之得到一定的物質獎勵，而且榮譽獎沒有上限，並且可以累積。
職權激勵
華為公司的組織結構一共有五層，除了基層業務人員，其他四層都是有一定的職權的，雖然大小不一，但是這些職權卻可以激勵員工。拿銷售人員來說，如果只想做銷售，那麼就可以從處於底層的、分布在各地區辦事處的銷售代表開始做起，然後是客戶經理。如果這個銷售人員有了做管理的能力，或者公司調整把他調到管理職位，那麼發展的空間、可以獲得的職權就更大，比如有常務副總裁、市場部部長等中、高層職位作為獎勵有貢獻的員工。
在華為職位不單單是權力的象徵，而且也是收入的象徵。得到一個較高的位置，從這個位置上獲得的收入是起源收入的若干倍。職位的激勵在華為是非常重要的，為華為留住人才起到了非常大的作用。
福利制度
華為公司員工福利管理制度是公司提供給員工的除基本工資、浮動工資、特殊獎勵之外的利益和服務，是公司整體薪酬的有機組成部分。福利制度為規范公司員工福利管理，增強員工歸屬感和責任感，體現公司對員工的人文關懷，提高員工工作積極性，特製定本制度。
公司福利由法定福利、普惠福利、特殊福利三部分組成。法定福利是國家和地方政府法律法規規定提供給員工的基本保障性福利，包括社會保險、住房公積金、法定休假、高溫補貼、獨生子女補貼等。普惠福利是公司提供給全體員工的保障性利益和服務，包括免費工作午餐、健康體檢、節日補貼、交通意外險、員工團隊旅遊活動、生日祝賀、新生兒祝賀、探望慰問生病員工等。特殊福利是公司基於職位、職級或績效而有所差異的福利，是對部分員工提供的額外福利，包括交通津貼，高績效員工獎勵。
建立知識產權與工作成就的聯系
華為已連續6年蟬聯中國企業專利申請排行榜榜首，華為進行產品與解決方案的研究開發人員占公司總人數45%，對於華為龐大的研發人群，公司應把研發人員專利的申請成果按重要性、難易程度建立「專利應用延續性開發」制度並分出等級，按等級進行差別獎勵，對於處在不同應用階段的專利申請者給予公司的榮譽性獎勵。
大量的事實證明，在激烈的市場競爭中，對人的管理權僅靠簡單的行政命令、強制的手段，或者僅靠物質激勵，都是難以長期奏效的。華為公司能夠成為同行業領先企業，人才激勵機制的創新是非常關鍵的，華為在不斷刷新業績、領跑行業標準的同時，只有不斷調整和變革公司的人才激勵機制，才能滿足企業管理的需要，實現企業的可持續發展。
總之，華為企業的管理者把「經濟人」與「社會人」相結合，除了滿足員工的物質需要外，還滿足員工社會、心理等方面需求，在實踐中充分運用了科學管理理論和行為科學理論，並在實際生活中取得了可觀的收益。
2. 華為企業如何激勵員工
在高度競爭的知識經濟時代，員工激勵是企業管理的核心要素和永恆主題。喬治·華盛頓曾經說過：『戰爭必須有條不紊的進行，而想要做到這一點，必須要激發戰士的榮譽感。』而市場就是企業的戰場，能否戰勝競爭對手，就要看企業激發員工的能力。今天HR人力資源管理案例網為大家分享一下華為公司的員工激勵案例，希望朋友們能從中獲得有益的啟發。
為公司在2017年首次進入財富世界500強前100名，以年營業收入785億美元名列第83位。華為的崛起固然與國家經濟社會發展的大好形勢有關，但也與華為自身的人力資源管理，特別是員工激勵的作用是密不可分。
下面將分別從物質激勵、精神激勵、文化激勵三個角度來談一談華為公司的員工激勵。
一、卓有成效的物質激勵
華為對於員工的物質激勵在全國已經非常出名了，說白了就是願意給錢，敢於給錢。當時哪怕負債累累、資金捉襟見肘，華為卻敢於提供優於行業的薪酬待遇，並且還執行每年平均超過10%的工資薪酬提升。特別值得一提的就是華為的大膽的實施股權激勵，華為的任正非僅僅持有公司 1.4%的股權，其餘股權由8.4萬名華為員工持有。員工持股是對員工長期激勵的有效辦法，員工與華為之間的關系由僱傭關系變成為合作夥伴關系，華為公司的效益與每一位員工的薪酬都密切相關。據報道，2015年華為公司用於支付員工工資和獎金的數額高達148.5億美元，占華為當年收入額的23.6%，而同行業的平均水平僅為12%。
與此同時，華為採用同貢獻、同報酬的薪酬分配體系，最大限度地激發員工潛能。該體系的核心在於按照員工對華為的貢獻度大小，而不是職位等級劃分薪酬。同時這一體系，還打破了工齡工資的限制，鼓勵新員工多努力，多做貢獻，這有利於保持華為員工工作上的積極性。
二、鼓勵創新的精神激勵
技術研發工程師占據華為1/2的員工比例，而企業研發是一項高投入、高風險的業務。為了最大化激勵員工研發熱情和研發創造力，華為堅持將不低於年收入10%的資金用於高精尖領域的研發，在今後30年內這一個比例還將繼續增長到20%。同時為了避免因為研發失敗的風險打壓工程師研發熱情和研發創造力，華為規定，擁有基礎科學研究30%研發投入中，允許50%的失敗率，也就是說在研發項目論證中，只要有一半機會是可以成功的，這一項目就可以繼續開展下去。這實際上是對員工自主性的保護。此外，在精神激勵方面，華為公司的各種各樣的獎勵可謂琳琅滿目，榮譽部門專門對員工進行考核、評獎。
3. 華為用人：人品第一，能力第二！四步法考核員工的人品
任正非是一位有思想、有戰略高度的企業家，他把華為打造成世界500強公司，是通訊設備製造領域里的世界第1名。
他有一個非常獨特的經營思想，他說：「成就大業必須做好四件事情，第一用好人，第二分好錢，第三分好權，第四分好名。」
這句話對企業家來講，有非常重要的啟發意義。任正非的一切管理都是圍繞著人來的，可以說，經營企業，人是第一要素。
任正非認為，管理不是以人為本，而是以奮斗者為本。所以公司在設置利益機制、激勵機制的時候，必須保護強者的利益。
華為是一家全員合夥制的公司，華為86%的員工都持有公司的股份，任正非本人僅持有公司1.4%的股份，絕大多數的股份都分配給員工。
華為合夥人管理模式有三個非常重要的核心，第一是以利益為前提，第二是以考核為保障，第三是以文化為紐帶。
其中的考核非常重要，因為考核跟利益、文化掛鉤。如果公司沒有科學的考核機制，就無法辨別哪些員工在奮斗，哪些員工混日子，哪些員工是強者，哪些員工是弱者，就更談不上保護強者的利益了。
所以，公司的利益分配必須有考核作為前提，另外公司在選人、用人上面，也要跟考核掛鉤。
很多成長型企業在分配員工利益時，都是吃大鍋飯，憑印象加工資，這都是錯誤的機制。
華為在選人上，首先會遵循一個非常重要的原則，就是人品第一，能力第二。
很多企業領導在帶團隊時，縱容那些有能力，但是人品不足的員工，這是極其錯誤的。
華為認為能力是標配，重要的是一個人的人品。所以華為有專門的考核機制，來
考核員工的人品。
第二華為在用人上，會以奮斗者為本，給奮斗者更多加薪機會、分紅額度。
所以，華為是以奮斗者為本的一套管理模式。奮斗者需要從員工中篩選出來，這也需要有非常科學的考核機制。
如果沒有考核機製作為支撐，就辨別不出誰是奮斗者，也就無法科學地分紅配股。
在華為，衡量員工是不是人才的唯一標准，就是德才兼備。
所謂德才兼備，首先員工必須符合公司的價值觀，第二必須能夠為公司做出貢獻。只有符合這兩條，員工才稱得上是德才兼備。
因此，考核機制的設計，必須充分體現德與才兩方面的考核。也就是說，在德行上，要考核員工的文化貢獻；在才能上，要考核員工的業績貢獻。
考核有一條非常重要的原則，就是以業績為導向，同時兼顧文化。也就是說，業績考核佔80分，文化考核佔20分。
有些公司的考核是這樣的，能力佔20分，成果佔60分，勞動態度佔20分，其中有40分都是主觀分。
比如考核員工的工作能力，但是員工的工作能力在幾個月內，不會有明顯的突破，那這個維度的20分，幾乎就是白送的。上個月送17分，這個月送18分，下個月又送19分，這些分數根本不能激勵員工。
勞動態度也是主觀分，這些主觀分會導致領導在考核員工的時候，拍腦袋認為你行，你就行，認為你不行，你就不行。員工為了迎合領導的考核，就開始鑽研人際關系、吹牛拍馬，把領導放在非常高的位置。導致員工和領導之間，形成爛好人的關系，最後考核就失靈了。
考核失靈的表現是，員工的整體表現、整體績效都不行，但是得到的考核分數卻是高分。
很多公司就存在這種現象，明明這個部門的工作亂得一塌糊塗，但得到的考核成績卻很高。考核成績高，員工就需要加工資，這是極其錯誤的。
在德才兼備的考核里，會有20分文化貢獻來考核一個員工的德行。考核員工的德行，需要用文化類的指標，分成四個類型。
敬畏規則指標就是，考核員工能不能遵守公司的規章制度，這個維度佔5分。
很多公司有制度，但是沒人執行，制度流於形式，發揮不了應有的效果。
要讓制度落地，就必須在制度考核上設置行為指標。這5分就非常重要了，一個員工一個月下來，只要不違反公司的任何制度，就可以得到5分；如果違反了，就要相應的扣分。
扣分會影響員工未來在五星十檔上的晉升，比如員工累計敬畏規則扣分超過6分，就取消五星十檔的晉升加薪、評優資格。這樣，員工就會遵守制度了。
因為每個月都在考核，考核是扣分的。這個月扣2分，下個月扣1分，再下個月扣2分，這個分數會累加起來。
就好比駕照一樣，扣滿12分，這個駕照就作廢了，代價非常大。這個原理非常適合用於考核員工在制度上的敬畏行為。有了這個制度，公司的規章制度在兩個月後就可以落地了。
執行有力這個指標是用來激勵員工的，同樣有五分。
對平常把工作做得特別出彩，特別用心的員工，領導就可以給他加分。比如說加1分、2分、3分，當然要先設置相應的標准。
有了這個機制，領導安排工作，員工接受指令的時候，他就會主動認領工作，主動承擔工作，工作就會非常用心。這樣，員工的積極性就調動起來了。
有了這個指標，就可以管理員工的行為。無論是孫悟空、豬八戒還是沙和尚，都會搶著幹活。
這個分數是根據員工的行為來加分的，不是領導憑大概印象加分。所以員工在執行工作的時候，就會非常高效。
管理的本質是激發員工向善，員工熱愛工作、熱愛同事、熱愛公司和熱愛家庭，包括在 社會 上做一些力所能及的好事，都可以加日行一善的分數。
比如說，員工之間配合得很好，也可以在日行一善指標上加分。
職場就是道場，把工作做好，經常幫助別人，同事都可以額外給你進行加分，這個分數總共有5分。
這樣，也可以促進員工的團結、利他，讓整個公司的文化越來越好。
記住，你有什麼好的激勵機制，就會激勵什麼好員工。沒有差的員工，只有落後的制度，所以日行一善這個指標，是非常重要的。
奮斗者精神是衡量一個員工有沒有在奮斗，符不符合公司價值觀的維度，跟公司的核心價值觀是密切相連的。
這個維度可以分解成3至4個指標，比如說執行有力、結果導向、責任擔當、利他向善等等，這些指標都是公司的價值觀。
這個維度的滿分是5分，其中2.5分是不及格，3分是合格，3.5分是優秀，4分是卓越。最低就是2.5分，不要打1分、2分這樣的分數。
這個指標很重要，一個員工想要加薪晉升，在奮斗者精神這個維度上，必須達到3.5分以上。
如果達不到這個指標，說明員工不是很奮斗，不太符合公司的價值觀，這樣的員工不能得到破格加薪的機會。
這四個指標非常重要，都是根據員工的行為產生的結果掛鉤的，它不是憑領導的主觀印象進行評分的。
以上四個文化指標在整個考核貢獻中佔了20分。這種考核機制的好處是，一手激勵員工做好事，一手抑制員工做壞事，這就是好的管理。
這也是一種獎罰機制，結合了考核機制，結合了日常管理，就可以把員工的積極性調動起來。
大多數企業的考核機制為什麼調動不了員工的積極性？就是因為大多數考核機制就是在算工資，算工資就是減工資。
而這個考核機制，只要員工超出5分，都可以變成愛心基金。舉例子，執行有力每1分，代表10塊錢，甚至20塊。員工得到的分數越多，愛心基金就越多。
這個錢是獎勵給員工，讓員工給他的父母的。所以愛心基金制度也可以調動員工的積極性。
這跟傳統的考核機制就不一樣，這種考核是給員工額外發錢的，是激勵員工向善非常好的機制。
人才的考核機制非常重要，這種德才兼備的考核方式有三大好處。
第一，考核機制有明確的文化導向，讓員工願意做好人好事，積極努力地工作，主動承擔責任。
第二，驅動員工向德才兼備的方向提升自己。
第三，驅動員工奉獻、利他，多做日行一善，不唯利是圖。這樣，公司的文化會變得越來越向善，員工之間的配合越來越流暢。
第四，員工的晉升、加薪跟德行掛鉤，可以激發員工向善。
第五，考核機制跟五星十檔掛鉤，跟員工的晉升發展掛鉤。這樣，員工平常工作就會更加努力。
4. 華為的管理制度是怎樣的
一、選才
1、最合適的，就是最好的。企業招聘人才，不應該只是選擇最優秀的人才，而是要尋找到最合適的，這樣才是「最好的」。因為最優秀的人才，只是擁有了最優秀的能力，但如果無法融入到企業工作和企業文化中，也會讓企業浪費人才資源，以及人才沒有失去職業機會。在華為公司里，「合適」的標準是：企業目前需要什麼樣的人和崗位需要什麼樣的人，前者更看重於人才的興趣、態度和個性，後者偏向於人才的能力和素質。企業與人才的雙向合適，才有可能實現雙方共同發展。
2、招聘思路要因時而變、因地制宜。企業在不同的發展階段，會有不同的人才需要，為了適應不同發展階段的需要，就要求採取不同的招聘思路，否則就可能會限制企業人才的成長，甚至是影響企業發展。在華為的發展歷史中，早期華為的招聘思路只是在小范圍內來尋找需要的人才，而且還是偏向於技術類的人員。隨著華為的快速發展，以前的招聘思路遠遠無法適應當前的發展需要，所以在二十世紀末開始，華為將招聘的思路轉向了高校畢業生群體，來引進高學歷的專業人才。而到了本世紀初開始，華為的業務開始走向國際化後，華為再次將招聘思路偏重於配備國際化的人才。所以，發展階段不同的企業，要根據發展階段的不同，採取相應的招聘思路，這樣才可以使企業在不同發展階段順利實現企業的目標。
3、主導兩種招聘途徑。在華為的招聘途徑中，主要有校園招聘和社會招聘兩個途徑。在校園招聘里，華為看重的是大學生的可塑性；而面向社會進行招聘的時候，華為主要看重得是對專業技術的掌握程度和實際操作能力。這兩種招聘途徑，也為華為的人才招聘可以源源不斷地輸送。
二、育才
1、入職培訓。華為為了讓招來的眾多大學生能夠快速適應工作，在入職前重點進行了培訓。華為的入職培訓主要有五個部分，分別是：軍事訓練、企業文化、車間實習、技術培訓和市場演習。軍事訓練的培訓理念，與華為創始人任正非有很大的關系，但這種軍事訓練，可以讓剛剛走出校園的大學生改變很多不好的習慣，並快速走上崗位。其他的培訓內容，都一定程度上為大學生入職提供的很大的幫助。
2、全員導師制。現在很多企業都有實行「導師制」的培訓方式，但這種培訓方式有明顯效果的卻寥寥無幾，而華為的「全員導師制」，不僅可以讓新員工在華為順利開展工作，而且還可以幫助導師實現自身的發展。
3、企業文化培訓。華為的企業文化，是一種「狼性」的文化價值觀，但就是這種文化，才讓華為實現了快速發展。而華為為了讓新進的員工融入到華為的企業氛圍、工作環境，都會重點做好企業方面的培訓，真正成為「華為人」。
三、激才
1、高薪激勵。華為能夠吸引到如此多的高素質人才加入，與華為的高薪激勵密不可分。華為支付給大學生的薪酬，遠遠高於行業的平均水平，使得眾多高素質的人才紛紛流向華為，而這些高素質的人才也為華為的發展創造了源源不斷的價值和利潤。的確，有付出，才有產出。如果企業過於摳門，只在乎眼前的高成本支出，不去投入人才的引進，那麼企業的發展只能停留在原地，甚至還會被超越。
2、股權激勵。在中國企業里，華為是極少有實行持股的企業，而股權激勵，更是實現了華為的不斷發展。實行股權激勵，一方面可以吸引人才的引進，另一方面可以激勵人才的發展，從而創造更大的價值。不過，實行股權，也要根據企業的發展性質和高層的戰略謀劃，不可隨波逐流，合適的激勵模式才會達到最好的激勵效果。
3、內部創業。華為的內部創業模式，在中國企業里也同樣是稀少的。人才流動，是企業發展的重要保障。但在華為里，實行了一種內部的創業機制。允許和鼓勵有志向創業的員工，申請作為華為的代理商，並可以獲得華為提供的設備使用期等，讓離開的員工可以與華為一起共同取得發展。
四、留才
1、輪崗制。在華為里，不會由於員工績效差就輕易解僱，而是會採取輪崗制的形式，讓員工在不同的崗位上獲得改進的空間。假如輪崗的員工多次無法適應新的崗位，那麼公司再好好解決，並提供其他的工作機會，幫助員工繼續就業。看得出來，華為是一家十分愛惜人才的企業，會採取多種方式來為員工找到最合適的崗位，來達到雙贏的結果。
2、離職面談。對於華為不想失去的員工，華為會利用一切辦法，對想要離職的員工好好進行離職面談，詢問離職的主要原因，並給予關心。直到無法讓員工回心轉意的時候，華為才會很友好地接受員工的離職。