A. 華為投資入股半導體公司，華為為何看好半導體行業
因為半導體行業就是以後科技發展的主旋律，也是排頭兵。
這個道理其實非常簡單，因為當我們的科技發展到一定程度之後，半導體乃至整個晶元領域便是我們發展科技的主要動力。如果我們不能從晶元領域來解決問題，我們的技術很難革新，生產力也就沒有辦法提升，所以半導體領域是我們的重點發展對象。
這個事情是怎麼回事？
我們知道華為一直以來都非常崇尚自主研發和自主設計，並且力爭在產業鏈上游占據一席之地。本身華為在半導體領域就有著不錯的發展，目前行業里有一個新聞顯示與華為相關的某投資公司正式入股東莞的一家半導體科技公司。入股和投資本身是非常正常的事，但因為這件事關聯到了華為，所以引發了網友的關注和熱議。
B. 華為採用什麼業績投資方法
2019年7月30日，華為舉辦2019上半年業績發布會，董事長梁華對外公布並解讀華為上半年業績，闡述華為公司未來展望。現在就讓我們用一張圖看懂華為2019上半年業績，華為將如何迎難而上，持續為客戶創造價值。
華為董事長梁華
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2019上半年華為業績良好，經營穩健，銷售收入達到了4013億人民幣，同比增長23.2%，凈利潤率8.7%。這其中，華為消費者業務2208億（55.0%）、運營商業務1465億（36.5%）、企業業務316億（7.9%）、其他23億。
5G商用方面，華為全球領先，ICT基礎設施生產發貨整體正常。5G合同達到了50個，5G基站發貨超15萬。ICT基礎設施生產發貨情況方面，4G增長13%、光傳輸增長27%、數據通信增長20%、智能計算下降24%、IT增長11%。
一張圖看懂華為2019上半年業績
智能手機發貨方面，2019年上半年華為手機出貨為1.18億台，同比增長24%。平板同比增長10%，PC增長3倍，可穿戴設備增長2倍。雲服務生態方面，已經擁有5億+用戶，HiLink生態擁有260+品牌，3000萬+用戶，1.4億+IoT設備。
未來，華為將繼續堅持戰略方向，持續投入研發，2019年計劃研發投入1200億元。在產業生態方面，華為擁有13000+全球供應商夥伴、22000+企業渠道夥伴、400+產業標准與開源組織、80萬終端開發者、30萬ICT開發者、36個聯合創新中心、與300+大學合作、與900+研究機構合作。
C. 了解華為投資活動的領域有那些
了解華為投資活動的領域有四方面。
第一，運營商業務。一是通信設備供應商，包括中國移動、聯通在內的全球運營商都會采購華為的通信設備搭建基站，這樣手機才有了信號有了網路，主要的競爭對手是愛立信、諾基亞、三星。二是4G、5G無線通信網路解決方案，主要競爭對手是高通。總的來看，在通信設備與5G通信領域，華為已經位居全球第一。
第二，企業級業務。一是企業網路設備，如交換機、專業級伺服器、企業用路由器等，這是華為在企業級市場的硬體產品，主要競爭對手是思科、IBM等。二是企業級智能解決方案，面向企業的數字化轉型，為企業搭建智能化平台，這相當於企業級市場的軟體產品，主要競爭對手是思科。總的來看，在企業網路設備和智能解決方案領域，華為已經做到了全球第二，僅次於思科。
第三，消費者業務。面向大眾消費者，包括智能手機、平板電腦、筆記本電腦、智能穿戴、家用路由器等，華為已經做到了世界第三，僅次於蘋果和三星。特別要介紹的華為的智能手機，實行雙品牌戰略，一是中低端的榮耀品牌，是面向年輕人群的科技潮牌，主打潮流設計和極致性能。在手機產品側，榮耀推出包括定位科技理想主義、主打未來科技的榮耀Magic系列；定位先鋒科技、主打極致性能和體驗的榮耀V系列；定位潮流科技的榮耀N系列，定位千元旗艦、擁有極致質價比的榮耀X與榮耀暢玩系列等。二是中高端的華為手機品牌，包括P系列、Mate系列、Nova系列，中高端的華為P系列以靚麗前衛的外觀造型為特點，主打時尚和拍照；中高端的華為Mate系列則主打商務旗艦，在外觀造型上比較硬朗，往往更加重視續航能力等，以此契合商務人士的使用需求；華為Nova系列主打拍照和外觀顏值，定位於國內中端智能手機市場，相較P系列，價格稍微低一些。華為全品類手機出貨量在2018年已經和市場佔有率第二位蘋果的出貨量相當，達到2億台，而且增長率都遠超第一位的三星和其他競爭對手，按此趨勢，華為手機佔有世界第一市場份額指日可待。
第四，華為雲業務。包括雲計算伺服器、雲電腦、雲存儲、雲虛擬網路、雲資料庫、雲安全中心以及雲端解決方案等，主要的競爭對手是谷歌、微軟、阿里巴巴。華為雲已經上線超過160個雲服務和140個解決方案，與夥伴在全球23個地區運營40個可用區，全球發展合作夥伴超過6000家，華為雲業務雖不像阿里巴巴在國內雲計算領域那麼突出，但是比網路雲、騰訊雲這些比較專注某一領域的雲還是領先了不少。
華為這個品牌可以說在目前來看，不僅在國內打得響亮，在全球范圍內，也是有自己的立足之地，我們從華為商城中可以看到華為生產的很多產品，覆蓋到了方方面面，不僅僅只有手機，還有一些智能家居產品，以及生活中的一些配件。
D. 蘋果和華為是怎樣做股權激勵
華為的不用想了，當時是政策原因放寬才會有華為，現在想像華為一樣做就會做成非法集資了。股權激勵的方式有二十幾種，要根據您公司的發展戰略，規模等各方面區選擇一套合適的，而且這個是活性的，不是一成不變的，每一個階段用的激勵方式都不一樣
E. 華為投資光刻公司，這家公司到底是什麼來頭
首先需要明確的是，華為在這一次的投資當中所佔據的股份並不是非常多，大概只有4.76左右。而這家公司之所以特殊，能夠引起大家的高度關注，最主要的原因就是因為其背後最大的股東是我們的中科院。而且他在光刻機領域在國內的技術基本上是處於最頂尖級別的，在其他領域也有建樹，所以這一次的投資才引來大家的關注。那麼今天就跟大家來探討一下華為這一次的投資。
第三，如何看待華為？
華為的鴻蒙系統現在已經上線了，而與此同時，華為已經徹底的將榮耀手機這個品牌從華為公司剝離出去。目前，榮耀手機已經開始研發自己的新款手機，並且已經開始進行預售，從這里就可以看出，華為做了兩手准備，一方面從光刻機入手，開始打造自己的晶元，另一方面則是保證自己的現金流。
F. 華為集團靠什麼賺錢的呢
華為為什麼能賺錢？
1996年末，華為公司在自己的《華為人報》上發表了《華為公司基本法》討論稿，這是中國企業首次對企業內部管理制定的一部系統的條例。它明確規定了企業的宗旨，基本經營政策，基本組織政策，基本人事政策和基本控制政策，特別是將公司在價值分配製度方面的成功實踐寫入了基本法。《華為公司基本法》的公布，標志著中國企業開始有意識地形成躋身世界級先進企業的管理體系，開始探索到成為世界級領先企業之路。本文從戰略、機制和文化三個方面，對華為公司成功實踐和我國企業管理一些重要問題的思考。
一、集中突破，系統領先——對華為公司經營戰略的思考
90年代初期，我國為了加入關貿總協定，全世界承諾開放通信產品市場，結果全世界的通信巨擘都涌進了中國市場，供給遠遠大於需求，競爭的激烈程度超過了世界上任何國家。中國的民族通信企業受到了強力的擠壓，許多企業垮掉了，但也有一些企業卻脫穎而出，華為公司就是其中的佼佼者。
華為在激烈的競爭中成長起來的奧秘之一，就是當年實行的獨特的戰略（現在華為強調「管道戰略」，戰略思想也是一脈相承）。
華為的戰略是：將公司的全部資源集中，重點突破，系統領先，改變在低層次市場上角逐的被動局面，在核心技術領先的基礎上發展相關產品。公司只選擇資源共享的項目，產品或經營多元化緊緊圍繞資源共享展開，不進行其他有誘惑力的項目，避免分散有限的力量及資金。
華為的經營模式是：靠研究開發的高投入獲得技術領先優勢，通過大規模席捲式的營銷在最短的時間里形成正反饋的良性循環，擺脫低層次市場上的價格競爭，利用技術優勢帶來的產品的高附加值，推動公司高速和高效益地增長。
華為公司把這種戰略稱為「壓強原則」，這實際上是中國企業面對跨國公司的競爭，以小搏大，以弱勝強的唯一正確的戰略。聯想到一些高技術企業，在取得一些初步的成功後，擋不住房地產、股票證券市場的誘惑，急功近利，什麼賺錢干什麼，最後曇花一現的例子，不能不使人贊賞華為公司的決心和氣魄。
華為公司在政策上明確規定研究開發費用占銷售額的10% ，而中國多數企業實行的政策，是在固定資產、生產設施上大規模投資，限制研究開發費和折舊費的提取比例。結果造成企業徒有規模，缺乏後勁；在資源配置上是中間大（生產系統大），兩頭小（研究開發與市場營銷小），造成企業包袱沉重，反應遲鈍。華為公司的資源配置結構恰好相反，公司的研究開發人員占員工人數的40%，市場營銷人員佔35%，生產人員僅佔15%，其餘是行政管理人員。這樣一種資源配置結構既體現了公司戰略的要求，又使公司具有很高的靈活性和應變能力。
任正非說，我們是靠把所有生活和娛樂的時間都擠出來，是靠沒日沒夜地追趕來縮短我們與國外大公司之間的差距，我們不會分光、吃光，而是把一些分配的獎金、工資和股金轉到企業的投資上去。同樣的道理，國有大中型企業要搞活，也要先把現有可動用的財力、物力和人力集中起來，從研究開發上突破。
二、各盡所能，各得其所——對華為公司價值分配製度的思考
企業經營機制，說到底是利益機制。而在企業的各種利益機制中，剩餘價值的分配是最根本的。
華為公司成功的一個很重要的原因，是它在剩餘價值的分配製度上進行了大膽的探索。在華為公司，一個突破性的觀點，是認為勞動、知識、企業家和資本共同創造了公司的全部價值。資產階級古典經濟學認為價值的創造要素是勞動、土地和資本，亞當·斯密認為這三者創造了全部財富。與此相對應的國民收入的分配是，勞動取得工資，土地所有者取得地租，資本取得利潤。到了19世紀，法國經濟學家J. B.薩伊認為在資本這個要素中，還應作進一步的區分，應該區分為只提供貨幣資本的、純粹食利性質的資本家和那些運用資本的資本家，也就是企業家。相應的在國民收入的分配上，勞動還是取得工資，土地所有者還是取得地租，純粹食利性質的資本家取得利息，企業家才應該取得利潤。這是資產階級古典經濟學的觀點。進入為世紀，J. A.熊彼特在理論上系統地提出了企業家理論，認為企業家是以創新的方式重組生產要素，充分肯定了企業家在現代社會中的地位和作用。進入當代以後，特別是70年代新技術革命以來，知識以及技術進步對推動整個經濟和社會發展的作用日益明顯，而且日益關鍵。在這個大背景下，對知識在創造價值中的作用就必須進行重新估價，那麼，目前國外的實際情況是怎樣的呢？實際上是一些獲得先進技術和知識以及獲得了突破性成果的人在尋找資本，尋找風險資本，尋找貸款，吸引資本向他的企業投入、參股。說得通俗一點現在不是資本僱傭勞動，而是反過來知識僱傭資本。這就引起了整個價值創造要素結構的變化，我們需要進一步對勞動這個要素進行區分。
但是我們現在在高技術領域里重新認識這個問題的時候，主要是正確估價知識在創造價值中的作用以及正確估價企業家在創造價值中的作用，而不是簡單地去考慮一般的勞動，特別是體力勞動的作用。因為在高技術企業里，一般操作性工人所佔的比例是很小的。以華為公司為例，生產人員只佔15%，而真正在生產線上完成作業功能的人連10%都不到。這樣的話，整個公司的價值到底是誰創造的？實際上不能以一般的勞動價值論的觀點來籠統地解釋，而要特別突出知識和企業家在整個價值創造中的作用。
華為公司為了建立它的價值分配體系，必須在理論上對價值創造的要素作新的確認。這種確認實際上突破了古典經濟學的價值創造的理論，突破了一般意義上的勞動創造價值的理論。這個突破為它的價值分配系統的設計奠定了基礎。那麼，華為公司怎麼給知識和企業家以合理的回報呢？因為知識和企業家在當期的創造和貢獻通過工資、獎金和福利待遇等已經給予了回報，關鍵是對它的累積的貢獻怎麼回報。華為公司是用轉化為資本的方式使勞動、知識、企業家的管理和風險得到合理的回報，也就是知識資本化和企業家的管理和風險的資本化。
勞動、知識以及企業家的管理和風險的資本化，隨之產生的問題是：企業的全部資本歸誰所有？
按我國《公司法》規定，有限責任公司由利潤轉增的資本歸屬最初的出資者，只要出資者不同意吸收新的股東。但任正非認為：其他公司過多考慮的是創業者的利益，而華為公司過多考慮的是共同奮斗者的利益，這是二者的主要區別，如果我們堅持全部資本歸屬最初的出資者，我們就否定了勞動創造的剩餘價值，否定了智力（或知識）投入創造的剩餘價值，公司就很難吸引、留住優秀的技術人才和管理人才，這樣不利於公司的發展，尤其不利於華為這種高技術公司的生存和發展。華為公司應在符合現行法律的前提下，按照高技術企業的特點探索勞動、知識和企業家的管理和風險轉化為資本的方式。
勞動、知識以及企業家的管理和風險的累積貢獻要通過轉化為資本的形式得到體現和報償，必然產生股權的安排問題。華為公司股權安排的原則，是保持企業家群體對公司的有效控制和有利於形成公司的中堅力量，使公司可持續成長，而不是使創業者的收益最大化。
按照西方的產權理論，產權不是指人與物之間的關系，而是指由物的存在及關於它們的使用所引起的人們之間相互認可的行為關系。當較大的企業規模被證明是有效的時，企業的有效控制與財富的分配不是互不依賴的。財富的分配與有效控制之間的聯系引出了將企業的產權集中於一些所有者手中的必要性。
隨著企業規模的擴大，偷懶行為也隨之發生。很顯然，如果要使偷懶行為能得到控制，必須有人既具有監督團體成員績效的權利，又對他們自己不偷懶具有極大的激勵。為達到這一結果，他們必須至少擁有以下兩方面的特別權利：
在向所有其他投入要素支付合約規定的數額後，他們還具有獲取剩餘的權利。
具有終止或修訂團體成員資格的權利。
勞動、知識以及企業家的管理和風險的資本化如果造成企業股權的平均分配，那就走向了另一個極端。企業家群體對企業的管理權威的合法性就會被削弱，企業就會失去控制，從而喪失效率，終將被市場淘汰。因此，知識資本化不是搞烏托邦，企業分配製度必須符合企業的使命和內在規定性。
三、中西合璧，根深葉茂——關於華為公司企業文化的思考
企業文化是管理中最軟的東西，它最難表述，只能去親身體驗；但它又是無處不在的東西，企業的戰略、管理、機制和制度，甚至典禮儀式，無不受到它的影響。那麼，什麼是企業文化呢？
企業文化就是企業這種共同體的成員共同持有的價值觀系統，這個價值觀系統影響它的行為准則，影響它判斷事物的是非准則，影響它的典禮，影響它的儀式，影響它的活動方式，這就是表現出來的文化。企業文化曾經熱過一段，各個企業都可以看到類似「團結、奮斗、求實、創新」的標語，好像所有的企業都是一種文化。但是在這個大標語下有的企業搞得很好，有的搞得一塌糊塗，不是文化不起作用，而是不同的文化在起作用。
華為公司集聚了一大批高級知識分子，這么多高級人才集聚在一起，搞得好會形成人才的馬太效應，人才越多，效益越好，效益越好，人才就更多，效益就更好。但是如果搞得不好，鬧起摩擦，也是很可怕的。因此，公司十分重視創造一個良好的文化氛圍，把員工團結起來，形成合力。所以，在華為公司總裁看來，企業文化實際上就是企業的政治，他說：國家講政治，企業講文化，站在企業的角度來看，文化和政治是同一個含義，當然二者還是有區別的。企業文化是帶有功利性的，是為了企業獲取商業利益而發揮影響力的，它必須把員工團結起來、集聚起來形成一個合力去推動企業發展，使企業產生效益。因此它不同於國家政治。但是企業文化是建立在國家文化基礎上的，它是國家文化的一部分。一個企業不可能建立反國家的文化，否則它不可能有生存的土壤。
另一方面，在華為公司還有一句叫得很響的口號：「瞄準美國的先進技術，學習日本的優良管理，融進德意志民族一絲不苟的敬業精神。」華為公司是高技術企業，只有不斷創新和開拓，才能生存和發展。因此，華為公司在其企業文化中廣泛吸收美國等發達國家企業文化的精華，兼收並蓄，自成一家。
華為公司的企業文化集中體現在公司的核心價值觀中。在《華為公司基本法》中提出了四條准則：
以人為本，視人才為公司最寶貴的財富，尊重個性，集體奮斗。
在開放合作的基礎上獨立自主和創造性地發展世界領先的核心技術體系，崇尚創新和企業家精神。
愛祖國，愛人民，愛公司和愛自己及家人，決不讓雷鋒、焦裕祿吃虧。
在顧客、員工和合作者之間結成利益共同體。
可見，華為公司的企業文化是一種蘊含著遠大追求的文化，是一種實事求是、看得見摸得著的文化，這就是華為文化真正有力量的地方。華為公司為什麼敢於選擇大市場，在通信領域肩負起振興民族工業的歷史使命，就是因為它的文化中有這種追求，有這種價值觀在裡面，有民族精神和愛國主義精神在裡面。所以企業文化決不是一種口號和形式，也不應該僅僅成為一種口號或形式。
那麼文化在企業里到底是怎麼運作的？實際上文化有更深的層次，這就是它的假設系統。文化真正起作用的是它的假設系統，就是隱含在價值觀背後的假設系統。比如，華為公司明確宣布實行自由僱傭制，但不等於不能終生為華為服務。其隱含的假設是，偷懶者和不勝任者將不能留在公司中。又比如，華為公司遵循「從賢不從眾」的決策原則，它隱含的假設是：真理往往掌握在少數人手裡。所以公司的決策原則就不能是少數服從多數，少數服從多數就會壓抑磨滅掉真理，這實際上是文化系統在起作用。
在核心價值觀里提出決不讓雷鋒、焦裕祿吃虧，這實際上是對目前社會上流行的一種扭曲的假設的糾正，當然其目的決不是要挑戰我們社會的假設系統。我們的社會中涌現出了雷鋒、焦裕祿、孔繁森這樣的英雄人物。但這些英雄畢竟是極少數的人，他們真正的假設系統是認為作雷鋒、焦裕祿吃虧。當這個假設系統在起作用時，雷鋒、焦裕祿的涌現就成為個別現象，即使涌現出來，也會被人們冷眼相待，甚至懷疑他們的出現另有企圖。
那麼怎麼影響企業員工的假設系統？怎麼培育有利於高技術企業競爭力和發展的企業文化呢？華為公司的成功實踐表明，企業文化的建設實際上是企業制度的建設，有什麼樣的企業制度體系，包括企業領導制度、勞動人事制度、考核制度、分配製度，以及各項管理制度，就會有什麼樣的企業文化。所以，理解一個企業的文化，不是看這個企業的口號是什麼，而是要看它的制度體系以及建立在制度體系基礎上的假設系統。另一方面，有什麼樣的文化，也就會建立和維護什麼樣的企業制度體系。這有助於解釋為什麼國有企業的改革步履維艱，根源在於我們社會的文化和價值觀系統在某些方面起著阻礙作用。
圖：2012.4.25任正非出差，沒保鏢沒隨從，左手拉著行李箱，右手抓著擺渡車吊環乘公交（攝於首都機場擺渡車，拍攝者「柔柔如是」）。拍攝者與任總有交流：為什麼不開微博？答：搞技術的不懂做這些事情。為什麼不做基金？答：就會做實實在在的事情，不會作虛的。
華為公司是從自身的成功實踐中深刻認識到文化的作用的，他們更重視的是決定企業興衰的管理文化。所以從這個意義上說，企業領導者最重要的事情就是創造和管理文化，領導者最重要的才能就是影響文化的能力。人是受動機驅使的，如果完全用利益這個動機去驅使他們，就會把人們的注意力引到斤斤計較的小事上去，相互之間也就沒有團結協作，沒有追求了。而文化的作用就是在物質文明和物質利益的基礎上，使人們超越基本的生理需要，去追求更高層次的需要，追求自我實現的需要，從而把他們的潛能充分調動起來。而在這種追求過程中，他與人合作，贏得別人的尊重，贏得別人的承認，這些需要就構成了整個團隊運作的基礎。因此，我們說，華為的文化在企業管理中起著一種非常關鍵的看不見摸不著但又實實在在的作用，因此，你一到這個企業，就會有許多與眾不同的感受。
華為是一家高技術公司，它本身的性質決定了它不僅要在技術上創新，也要在管理上創新，在企業制度上創新。
G. 華為股權結構
1.華為技術有限公司由華為投資控股有限公司100%控股； 2.華為投資控股有限公司由兩個股東組成：任正非占股比例為1.01%，華為投資控股有限公司工會委員會占股權比例為98.99%。
拓展資料：
一、華為公司董事會決定，將華為新技術公司工會持有的11.85%的股權並入到華為公司工會，任正非獨立股東的地位第一次得到確認。華為公司將任正非所持的3500萬元股份單獨剝離，並在工商局注冊登記，他單獨持有1.1%的股份，其餘股份全部由華為公司工會持有。這種由任正非與華為公司工會並立的結構一直延續至今天。華為技術有限公司的股東再變更為華為控股和任正非，任正非持股1%。此後至今，歷次增資後，華為技術有限公司、華為控股、華為工會、任正非繁復的股權關系比例小有調整，但框架未再有大的變更。
二華為全員持股中還有個特殊性，就是華為員工的資金來源為商業銀行貸款。商業銀行之所有願意給華為員工貸款，無疑是看中了華為企業的優良商業信用，並對其遠期發展的看好；也是一種尋求給華為企業長期合作的方式。而這，只有一個基本核心，就是華為企業本身的對商業資本的吸引力。
三、市面上絕大多數企業在做股權激勵時，一般都是從虛擬股在職分紅開始入手，讓員工一開始不用掏大量的資金進來就可以通過自己對公司的貢獻來分取相應的股份分紅，經過一定周期讓員工看到對公司的發展，並且自身也已經分取到公司發展帶來的好處，公司再逐步進行有考核的135漸進式注冊股激勵，當然注冊股激勵就需要真金白銀的掏錢才能享有了。一般來自於員工的自籌資金，特別是對於初創業企業，本身貸款融資困難，而企業員工待遇也較低，自籌資金非常困難。通過貸款方式籌資來完成出資，幾乎是不可能的。 不過，在某些鼓勵創業的地方，開發區政府會出台政策鼓勵地方商業銀行給科技型企業員工，提供持股的低息或者無息貸款。
H. 華為可入股北汽極狐，華為這么做的主要目的是啥
華為可入股北汽極狐，華為這么做的主要目的是：
1.這有利於華為汽車更好的發展；
2.華為可以擁有更多的主動權和發言權；
3.華為也可以更好的進行資源整合，提高自己的核心競爭力。
造車是今年最火的話題之一，很多大企業都加入了造車的行列，這也導致造車行業競爭非常的激烈，這么多大企業加入造車這也說明行業發展空間非常大，未來前途無量。華為可入股北汽極狐，華為這么做的主要目的是有利於華為汽車更好的發展，同時通過上市企業可以進行資源整合，提高自己核心競爭力；華為入股也可以讓華為擁有更多的發言權和主動權，這其實對華為非常有利。
三、華為可入股北汽極狐可以擁有更多的主動權和發言權
對於一個企業來說，擁有主動權和發言權是非常重要的事情。華為可入股北汽極狐可以擁有更多的主動權和發言權，這可以提高華為在其他企業的戰略地位，同時也可以更好的貫徹自己的汽車理念，這對華為來說是非常重要的事情。
I. 華為公司的投資活動
咨詢記錄 · 回答於2021-10-30