A. 華為的技術創新戰略是如何演化的
摘要 圳市華為技術有限公司成立於1988年。當初由5個人合夥投資2.4萬元，從事小型程式控制交換機的研究開發，歷經二十多年的艱苦奮斗，華為的程式控制交換機連續 3 年全球第一， 市場佔有率達 32% ，智能網用戶數全球第一，下一代網路產品 NGN 出貨量全球第一，市場佔有率達 28% ；第三代用通信系統設備已躋身全球供應商的第一陣營，與著名的愛立信、諾基亞、西門子等公司比肩而立。朱銘基總理說:在華為看到了真正的高科技企業。 華為公司在短時間內從無到有，從小到大，從弱到強，崛起為我國通信領域的大企業，主要原因是它從成立之日起就實施了技術創新戰略管理，形成了強大的技術創新能力。
B. 華為的Cyberverse技術，會帶來什麼樣的科技創新
漸進式創新(incremental innovation)只是在產品或技術原有的基礎上進行有限地改進，產品的核心效能並不發生本質的變化，如可口可樂的新品味飲料和微軟視窗的諸多更新等。而激進式創新(radical innovation)則在技術上有巨大的突破，顛覆整個產業原有的游戲規則，可以讓現有的市場領袖完全過時，
換言之，它們抗拒真正意義上的創新，但又需要這類創新去生存和發展。手機市場一直被美國占據，iPhone手機幾乎一年一個新款，而中國人也願意買單，甚至不惜高價購買。逐漸，華為的不斷發展，逐漸收斂了iPhone的市場，使中國人用上了自己的手機。華為的創新一大部分推進了中國的經濟發展。。
C. 基於華為當前面臨的復雜環境,你認為華為應該進行哪些創新
最近華為藉助新技術加持成為了市場上的最大黑馬，不僅在國內坐穩了第一的位子。而且在全球市場上也取得了不小的進步。不過，由於受到美國制裁的影響，對海外產品的依賴，直接導致產品研發的緩慢，很多應用在海外版本中都無法使用。
文章應從可行性經驗入手，對於華為面臨的困境提供創新。文章舉例如下：
挑戰一，美國商務部的封鎖和制裁。
首先要認清一個事實，美國商務部已經對華為進行了技術封鎖和封殺，目前華為依然能夠進行相關產品購買，是因為在國家談判團隊的斡旋下，商務部給華為的一個臨時許可，每次給90天的許可時間，可以說，華為是頂住了壓力在為了自己的生存奮斗。
挑戰二：美國認為華為破壞實體清單，將限制使用美國技術涉及和生產的產品。
這點其實才是大家討論的焦點，因為美國技術無處不在，華為在於他的自研晶元和5G技術，那麼從晶元上講，華為主要主要的是設計這塊，但是，晶元的製造和封裝上，還是西方國家的天下，如果這一禁令實行，那麼台積電等就不能給華為代工。
為了應對危機，華為緊急向台積電下了7億美元的晶元訂單，來補充自己的庫存，而且台積電有一手玩的也很溜，那就是台積電草擬將在美國設立一座5nm級別的圓鏡廠，
挑戰三 ：華為商業計劃沒有完成預定目標，營收、增速不及預期。
去年開始，美國將華為納入實體清單，華為的商業計劃就被打亂，按照華為方面的說法，受此影響，華為的去年的業務目標少了120億美元，去年每個季度的增長其實也在不斷的下滑，而且，每下一個訂單，獲取一個合同，難度和之前都是不能相比的。
所以說，華為目前是在求存 ，這個存是生存的存，其實企業想要的很簡單，就是消除地域歧視，科技歧視，一起讓所有人過上更有品質的生活，但是國外的人不會那麼覺得，特別是某國領袖，他們的立場不同，他們更理所當然的將華為先進的技術視為一種威脅。
(3)華為的創新技術會怎樣擴展閱讀：
華為的生態布局之路
華為在手機、PC業務上尋求替代方案存在的挑戰，生態問題也將是華為在傳統業務和新業務上面臨的難題。在第四屆華為全聯接大會上，華為副董事長胡厚昆宣布，新的"沃土計劃"將投入15億美元，使開發者的規模擴大到500萬人。這將是華為在構建生態方面的又一大手筆。
在這次華為全聯接大會上，作為華為生態合作夥伴，北京四維圖新科技股份有限公司展示了雙方合作的自動駕駛地圖產品項目。不過，自動駕駛是一個龐大的系統，華為的能力和技術可以帶動合作夥伴快速成長。
在生態布局的過程中還有諸多問題：如基於平台開發的產品如何與華為兼容，孵化中知識產權的保護，以及在打造全球生態的過程中，如何破除已有的生態壁壘等。而華為想要讓產品擁有足夠的吸引力，還有一段很艱難的路要走。
D. 華為5G技術的發展，會對全球手機行業產生什麼樣的影響力
華為的5G技術當然會給國際的手機行業帶來一定的壓力了！畢竟之前我國的手機行業都不算先進，總是被美國的蘋果和韓國的三星壓上一頭。而且，華為5G的出現不僅會促進國內手機和通訊網路的發展，還會推動世界通訊網路和手機行業的發展。
除了在品牌銷售方面會有很大的變化外，世界上的所有手機行業都會開始著手5G以及5G以上的研究，都會有很強的競爭心態，國際上的5G品牌就會越來越多，手機行業對於通訊網路的研究也會越來越大力。
不管怎樣，華為研究出來了5G華為就是我們民族的驕傲了，我們也會相信華為會更厲害，會研發出更快速的通訊網路！
E. 華為的5G技術研發成功後，為什麼全世界都會震驚
5G時代格局開始了變化，5G專利的爭奪引起了很多人的關注，最後的結果是作為全球最大的電信設備廠商華為取得了一席之地，華為在5G領域做申請的專利為世界之最，如今華為布局全世界，得到了全球最多的5G定單合同，這也間接地說明了華為在5G領域的領先地位。
5G的發展可能會開創一個時代，正因為此方面的原因，美國不得不繞道太空，利用自己的空天技術，避開華為5G，實現彎道超車，建立屬於自己的，完全領先全球的6G衛星通訊技術。
(5)華為的創新技術會怎樣擴展閱讀
華為技術有限公司高級副總裁及首席法務官宋柳平表示，知識產權是創新的基礎，將知識產權問題政治化會威脅全球技術的進步。華為願與世界分享5G等技術成果。
宋柳平表示，華為會採取開放合作的態度，按公平合理無歧視原則與各廠商、運營商進行專利許可和授權的商討。他說，作為4G、5G的核心專利主要持有人，華為也會和行業進行交叉許可，讓產業和消費者能夠分享技術成果。
「如果知識產權淪為政客的工具，將傷害人們對專利保護制度的信心。如果某些政府選擇性剝奪一些公司的知識產權，將會摧毀全球創新的根基。」宋柳平說。
F. 華為式創新為何能成功
文/ 孫建恆，華夏基石業務副總裁兼企業戰略與並購中心總經理，騰股創投創始合夥人，原華為電信戰略負責人
來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
那麼，這一切背後到底反映著什麼樣的企業哲學觀，以及在哲學觀基礎上的創新戰略和創新實踐，華為又有哪些值得企業管理者借鑒的創新理念？
一、華為的創新歷程
大家都很想知道華為是怎麼創新的？希望能結合創新談變革。很多企業特別熱衷各種創新模式的研究，如引進吸收式創新、漸進式自主創新、突破式自主創新等。可是，在華為「自主式創新」是一種「反動」的提法，任正非從來都是講「開放式創新」，而且特別強調「以客戶為中心」的創新。
華為的創新模式，總體上可分為兩大階段，以與全球最後一個超級競爭對手愛立信的業績對比為分界點。第一個階段為2011年之前，作為行業追趕者的創新模式；第二階段是最近5年，作為行業領先者，進入「無人區」之後的創新模式。
第一階段：學習、追趕及差異化創新
這一階段華為的學習標桿和競爭對手是愛立信，華為曾形象地比喻道：「愛立信就是茫茫大海中的航標燈，燈關了，華為就不知道該去哪兒了」
1、學習與追趕階段：為了追趕業界最佳，華為在各細分領域都確定了自己的學習標桿和主要對手，努力學習，不斷超越不同階段的對手，目標就是進入細分領域的全球前三名，不只是做「大」，而且要做「強」。從早期簡單的「性價比」競爭，逐漸實現關鍵部件和技術的替代，努力提升核心競爭能力。如：在光傳輸領域通過關鍵部件的技術突破與晶元化，實現光傳輸產品超越競爭對手的水平。
2、差異化創新階段：除了華為，很多成功企業其實都是如此。騰訊賴以發家的QQ就是在現有ICQ的基礎上，增加了跨終端登錄、個性化頭像、快速文件傳送等差異化創新後，贏得了市場。要形成差異化，就必須對客戶需求有深刻的理解。因此，華為成立了以客戶需求管理和產品規劃為主的營銷體系，需求管理一直延伸到一線「鐵三角」的各市場神經末梢，並建立了IT支撐的三級需求管理流程和決策體系。快速響應客戶需求，並將需求轉變為具有差異化競爭優勢的產品。這個階段的創新模式，極大地支撐了華為以集成產品開發（IPD）為標志的第一次管理變革，並豐富了其內涵。
第二階段：以客戶為中心的開放式創新
與世界領先的競爭對手平起平坐，特別是進入「無人區」之後，這時候華為更加強調以客戶為中心的開放式創新。在這一點上，很多學者和企業家存在不同的看法。
「領先三步是烈士」，定義清楚創新的邊界，掌握商業發展趨勢和開發節奏，華為強調技術只需領先半步。任正非是個技術情節很重的人。1978年他作為軍隊的「科技標兵」代表，參加了全國科技大會，並對馬可尼、貝爾實驗室的多項諾貝爾發明充滿了敬意。但當他看到通訊行業很多優秀的公司，曾經都是華為的標桿與對手，一個個地倒下，充分體會到一個商業機構的創新，必須「保證公司的商業成功」。而在進入「無人區」後，以客戶為中心恰恰又是保證商業成功的基礎。任正非強調，特別在財力有限的情況下，即使資金充裕，華為也要聚焦主航道。
開放式創新就是要吸取「宇宙」精華，包括向競爭對手學習。華為還在學習藍綠軍團的線下店布局和如何保持高盈利能力，學習三星的關鍵器件研發和供應鏈運作，學習蘋果的商業模式和生態鏈構建等。
二、華為的創新實踐
如果一個企業能夠十幾年如一日地持續發展，其中必有一種根本性的因素在發揮作用。在華為，這種根本性的因素就是自主創新，華為的巨大成功，就是自主創新的巨大成功。正如管理大師彼得德魯克指出：「創新的成功不取決於它的新穎度、科學內涵和靈巧性，而取決於它在市場上的成功」。華為以其在市場上的巨大成功，證明了其自主創新戰略的成功。
1、技術創新
華為在歐洲等發達國家市場的成功，得益於兩大架構式的顛覆性產品創新，一個叫分布式基站，一個叫SingleRAN，。這一顛覆性產品的設計原理，是指在一個機櫃內實現2G、3G、4G三種無線通信制式的融合功能，理論上可以為客戶節約50%的建設成本，也很環保。SingleRAN解決方案採用統一平台架構和軟體可定義的設計模式，提供了動態網路容量靈活調整和擴展的能力，實現了GSM/UMTS/LTE等不同制式網路間協同和集中調度，有效提升網路資源效率，為用戶提供了無處不在的寬頻業務體驗。
華為的競爭對手們也企圖對此進行模仿創新，但至今未有實質性突破，因為這種多制式的技術融合，背後有著復雜無比的數學運算，並非簡單的積木拼裝。
正是這樣一個革命性、顛覆性的產品，過去幾年給華為帶來了歐洲和全球市場的重大斬獲。一位國企的董事長見任正非時說了一句話，「老任，你們靠低價戰術怎麼在全世界獲得這么大的成功？」任正非脫口而出，你錯了，我們不是靠低價，是靠高價。在歐洲市場，價格最高的是愛立信，華為的產品平均價低於愛立信5%。但高於阿爾卡特—朗訊、諾基亞—西門子5%-8%。
2、以客戶為中心的微創新
無論在國內還是國外，運營商都在進行轟轟烈烈的寬頻提速，而光進銅退是寬頻提速的主要手段。但由於光與銅截然不同的物理特性，光進與銅退並不能簡單替換。
統計數據顯示，通常運營商超過30%的光纖由於標識混亂、無法辨識造成資源沉澱無法使用，只能重新投資鋪設，造成大量資源浪費。除了資源沉澱外，運營商還面臨著光纖網路業務開通和管理的難題，比如，運維部門接到訂單，派出施工人員到遠端進行施工，但到現場才發現光纖已經分配完了;對於局端是否需要擴容，運營商也只能採取定期巡查的模式，耗費大量人力物力。
華為在幫助海外運營商實施FTTH網路部署的過程中注意到這一問題，於是2007年立項研發，2009年發布了iODN解決方案樣機，實現了對無源光網路的可視化管理。對於運營商來說，實施簡單、價格可接受是華為iODN受青睞的重要原因。
3、組織創新：華為鐵三角組織創新
「鐵三角」是華為探索出的創新管理模式，是由客戶經理、解決方案專家和交付專家組成的面向客戶的作戰單元，分別負責前期與客戶溝通、中期產品設計和後期交付。「鐵三角」的精髓是為了目標，打破功能壁壘，形成以項目為中心的團隊運作模式，這是華為在探索管理組織創新的道路上邁出的重要一步。
華為在管理上實行高度的中央集權，組織和運作機制是總部權威的強大發動機在「推」。而現在，華為在一線團隊鑄造了一個個的「鐵三角」，並對其分配權力，逐步形成「拉」的機制，准確地說，是「推」、「拉」結合、以「拉」為主的機制。當每個「鐵三角」拉動的時候，看到哪一根繩子不受力，就將它剪去，連在這根繩子上的部門及人員，一並剪去，組織效率就會有很大的提高。管理模式的變革、權力的重新分配促使華為組織結構、運作機制和流程發生徹底轉變，每根鏈條都能快速靈活地運轉，重點的交互節點都能夠得到控制。
三、華為的創新七原則
原則一：鼓勵創新，反對盲目創新
在上世紀末、本業紀初的摩托羅拉走向技術崇拜，無視客戶需求，盲目投資50億美金搞所謂「高大上」的「銥星計劃」，災難從此降臨。由於重大的技術投資失敗，資本市場用腳投票，加速了摩托羅拉的崩潰。摩托羅拉已經成了一個「被忘卻的偉大的符號」。
華為投入了世界上最大的力量進行創新，但華為反對盲目的創新，反對為創新而創新，華為推動的是有價值的創新。20年前，任正非就講，你們要做工程師商人。IBM在流程方面所建立的一套流程，驗證和固化了這一導向。幾年前，徐直軍很自信地說，過去管3千人研發隊伍，都覺得要失控了，現在7萬多人我們管的好好的，再給7萬人，照樣可以管的很好。什麼原因？基於端到端這樣一個研發流程，使得整個研發建立在理性決策的基礎上，建立在市場需求——顯性的客戶需求與隱性的客戶需求之上。失誤率降低了很多，成本浪費大大減少，組織對個人的依賴也降低了。
原則二：客戶需求和技術創新雙輪驅動
以客戶需求為中心做產品，以技術創新為中心做未來架構性的平台。
現在我們是兩個輪子在創新，一個是科學家的創新，他們關注技術，願意怎麼想就怎麼想，但是他們不能左右應用。技術是否要投入使用，什麼時候投入使用，我們要靠另一個輪子Marketing（市場營銷）。Marketing不斷地在聽客戶的聲音，包括今天的需求，明天的需求，未來戰略的需求，才能確定我們掌握的技術該怎麼用，以及投入市場的准確時間。（來源：任正非在變革戰略預備隊第三期誓師典禮上的講話，2015）
公司要從工程師創新走向科學家與工程師一同創新，我們不僅要以客戶為中心，研究合適的產品與服務，而且要面對未來的技術方向加大投入，對平台核心加強投入，一定要佔領戰略的制高地。要不惜在晶元、平台軟體等方面冒較大的風險。在最核心的方面，更要不惜代價，不怕犧牲。我們要從電子技術人才的引進，走向引進一部分基礎理論的人才，要有耐心培育他們成熟。也要理解、珍惜一些我們常人難以理解的奇才。總之我們要從技術進步，逐步走向理論突破。（來源：《成功不是未來前進的可靠向導》，2011）
原則三：領先半步是先進，領先三步成先烈
超前太多的技術，當然也是人類的瑰寶，但必須以犧牲自己來完成。IT泡沫破滅的浪潮使世界損失了20萬億美元的財富。從統計分析可以得出，幾乎100%的公司並不是技術不先進而死掉的，而是技術先進到別人還沒有對它完全認識與認可，以至沒有人來買，產品賣不出去卻消耗了大量的人力、物力、財力，喪失了競爭力。許多領導世界潮流的技術，雖然是萬米賽跑的領跑者，卻不一定是贏家，反而為「清洗鹽鹼地」和推廣新技術而付出大量的成本。但是企業沒有先進技術也不行。
華為的觀點是，在產品技術創新上，華為要保持技術領先，但只能是領先競爭對手半步，領先三步就會成為「先烈」，明確將技術導向戰略轉為客戶需求導向戰略。??通過對客戶需求的分析，提出解決方案，以這些解決方案引導開發出低成本、高增值的產品。盲目地在技術上引導創新世界新潮流，是要成為「先烈」的。
原則四：開放合作，一杯咖啡吸收宇宙能量
蜂群有一種從量變引起質變的本能。要想從單只蜜蜂的機體過渡到集群機體，只要增加蜜蜂的數量，使大量蜜蜂聚集在一起，使它們能夠相互交流，繼而互相之間構成了一個網路，網路的節點與網路本身構成了新個體，這個個體擁有了強大的力量。蜂巢是一種知易行難的組織形式，難點往往就在於如何構建網路的節點。
任正非曾用「一杯咖啡吸收宇宙能量」從側面解釋了華為式的「蜂巢思維」。在他看來，蜂群網路的節點可以簡化為一個「咖啡杯」，即鼓勵華為員工跟全球最優秀的人才喝咖啡，交流最前沿的創新想法，並盡可能快速開展合作。
「在這個『咖啡杯』里，以你們為核心，團結世界所有同方向的科學家，淡化工卡文化。如果那些科學家做出了跟你們同樣的貢獻，那麼就要給他們同樣的待遇。」任正非對員工們說，他甚至提出可以試試「人才眾籌」，就是對特優秀人才可以「快進、快出」，不扣住人家一生。
「不求他們歸我們所有，不限制他們的人身自由和學術自由，不佔有他們的論文、專利??只求跟他們合作。」任正非將兼容並蓄更進一步，他說，「咖啡杯里」不僅要有有學問的科學家，還要有一些「歪瓜裂棗」瞎搗亂；也期望「黑天鵝」飛到這「咖啡杯」中來。
原則五：在繼承的基礎上創新
任正非說「新開發量高於30%不叫創新，叫浪費！」，即研發人員研發一個產品時要盡量減少自己的發明創造，應該著眼於以往產品的技術成果，以及對外部資源進行合作、交換或購買。
華為一直堅持的是「每年拿出銷售收入的10%作為研發收入」這一原則。更高的原則是：不能拿「看似富裕」的研發資金去做離市場需求太遠的事情，華為並不醉心於對最好、最新技術的追求，而是立足為客戶提供最有性價比的產品。
這方面華為吃過虧，華為最初對「創新的根本內涵」理解也是模糊的，以至於華為早期在追求「純粹技術創新」文化引導下，開發的交換機和傳輸設備遭到了運營商的大量退貨和維修要求，因為這些產品過度強調了自主創新，而忽視了通信行業客戶的一個基本需求趨勢：對已成熟技術的繼承，是提高產品穩定性和降低成本的關鍵。
從那時起，華為就在倡導一種「繼承式創新」，其內涵就是：反對盲目的創新，而經過理性的借鑒、仿造、拼裝、都可以視為創新。
原則六：創新要寬容失敗，給創新以空間
要使創新勇於冒險，就要提倡功過相抵，給創新以空間。允許有風險、允許創新。科研不可能都是成功的，應有一定的冒險。科研追求的應是投資有效性，但如果有一天研發上報的科研項目100%都成功了，100%的投資都發生作用了，那就是錯誤的。為什麼？因為不冒險就是最大的資源浪費：浪費了人力、物力與時間。100%做成功就意味著一點險都沒有冒，而沒有冒險就意味著沒有創新，所以創新就一定要勇於冒險，允許風險就是允許創新。（來源：《分層授權，大膽創新，快速響應客戶需求》，2001）
創新是一件很有風險的事情,絕大部分的創新都會失敗。對每一個創新者來說,最大考驗是有沒有承受失敗的勇氣。在創新驅動發展的新階段,我們必須寬容失敗,為創新嘗試者提供最大的支持和保障。
原則七：只有擁有核心技術知識產權，才能進入世界競爭
在企業發展戰略中，知識產權戰略是其重要的組成部分。然而，知識產權戰略往往被企業尤其是中小企業所忽視。
具體來看，華為的知識產權戰略可歸為三點：1、知識產權是企業的核心能力，每年將不低於銷售收入的10%用於產品研發和技術創新，以保持參與市場競爭所必需的知識產權能力。2、實施標准專利戰略，積極參與國際標準的制定，推動自有技術方案納入標准，積累基本專利。3、遵守和運用國際知識產權規則，依照國際慣例處理知識產權事務，以交叉許可、商業合作等多種途徑解決知識產權問題。
正如任正非所說：誕生偉大公司的基礎是保護知識產權。我們要依靠一個社會大環境來保護知識產權。依靠法律保護創新才會是低成本。隨著我們越來越前沿，公司對外開放、對內開源的政策已經進入了一個新的環境體系。過去二三十年，人類社會走向了網路化；未來二三十年是信息化，這個時間段會誕生很多偉大的公司，誕生偉大公司的基礎就是保護知識產權，否則就沒有機會，機會就是別人的了。
結語
世界上唯一不變的就是變化，要在極速變化世界中生存，就要不斷創新。創新雖然有風險，但不創新才是最大的風險。華為正是擁抱創新，才成為中國企業的成功典範。要消除創新決策阻力的影響，企業家一定要有創新意識：1、從組織到流程、商業模式、產品、技術等方面的全方位創新。2、以客戶為中心開放式創新。3、適度創新，反對盲目創新。最後保持強烈的創新慾望和創新決策的動力，才能保證創新戰略的順利完成。
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華夏基石e洞察（微信號ID：chnstonewx）：由我國人力資源管理泰斗、咨詢業開拓者、《華為基本法》起草人之一的彭劍鋒教授領銜，資深媒體人及企業文化咨詢專家宋勁松先生聯合創辦，我們努力提供最具原創性、思想性和實踐意義的管理文章，是中國頂尖管理智庫平台和原創中國管理思想策源地。權威、理性、睿見，高級管理者必讀！
G. 華為手機首創技術有哪些
華為手機首創技術有哪些？1.首創三攝多倍變焦技術
這項技術從名字看就知道是在攝像方面的，該技術應用到了剛發布的華為P20Pro以及華為mateRS這兩款手機上面，其中攝像頭方面，同時擁有4000萬彩色+2000萬黑白+800萬光學變焦鏡頭，這項三攝多倍變焦技術實現了3倍到10倍變焦功能，3倍光學變焦，5倍的三攝變焦，10倍數字變焦。這樣的強悍變焦技術，在攝像方面相當有建樹，就在發布會當天小米MIX2S聲稱拿下了104分高分的時候，華為在下午便宣稱華為P20被知名的相機評測機構DxOMark測試，且華為P20的拍照分數高達114分，這也是目前智能手機的最高分數，這也預示著華為P20成為業內拍照能力第一的手機，這樣的高分也讓華為P20實力碾壓iPhoneX和三星S9+,華為P20的強悍之處在於任何環境下都能拍照，即使在暗光和弱光的條件下，依舊能有不俗的成績。
2. 懸浮式屏下指紋識別技術
這項技術要比三攝多倍變焦技術要更上一層樓，畢竟這項技術只在華為 mateRS身上得到體驗，而並沒有在華為P20機上出現，這也是非常遺憾的。在發布會中，根據華為高管余承東的演示來看，這項懸浮式屏下指紋識別技術要比vivo的固定的電容式屏下指紋技術要高級不少，那有人就疑問了高級在哪裡呢？這項懸浮式屏下指紋技術高級之處在於你不需要接觸屏幕，當你的手指距離屏幕還有3到5mm時候，屏幕的鎖將會自動打開，而且無論你手指是濕的還是粘有油膩等物質，屏幕都能快速反應識別解鎖。
對於以上兩項革命性的科技應用到了華為的這兩款旗艦上面，這對於國人來說相當驚訝和自豪的，而從發布會所宣布的歐版價格看，這兩款旗艦的價格都是相當昂貴的，華為P20Pro的歐版價格高達7000，另外一款旗艦華為mateRS的512GB版本的價格更是達到了史無前例的17000，這樣的價格的確讓眾多的網友感覺華為這是要「瘋狂」啊。但是，華為的規矩一般是國外比國內貴，所以這款華為P20Pro價格或將以5399起步，差價起伏在200到300左右，光從相機的表現就可以得出，這款華為P20Pro是非常值得入手的一款拍照旗艦。
H. 2.華為的技術創新戰略是如何演化的不同階段的具體做法有哪些
摘要 您好，
I. 華為的創新管理體系是怎樣的
華為的管理體系還是比較嚴格的，因為華為本身對員工的要求是很高的，不過待遇也是成正比的