A. 如何激发员工精神，增强团队凝聚力
如何激发团队精神是所有中小企业都面临的挑战，良好的团队精神，来源于正确的管理文化。对中小企业而言，其人员数量不是很多时，单纯依靠外部的规章制度并不能很好的解决企业的管理问题，团队精神的核心是合作协同，目的是最大发挥团队的潜在能量。
第一、组织氛围建设，对员工进行情感上的关注。
组织氛围是看不见摸不着的，却是真实存在的，而且是在员工不断沟通和互动之中逐步形成的。和谐友好的组织氛围可以让每个成员都保持愉悦的心情，顺畅的沟通，增强团队凝聚力。具有人格魅力的领导者也是和谐氛围不可或缺的因素。正睿企业管理研究所所长金涛老师说过，一个企业的发展，带团队是关健，一个不能带团队的领导者，企业一定没有什么发展。高管要依靠领导力，发挥领导魅力。
第二、晋升通道的完善。有调查显示，仅有21%的人员离职是因为薪酬，而50%以上的人员则是对职业发展前途不满意。具体表现为企业没有进行有效的职业生涯发展规划，员工看不到职业发展方向，没有清晰的晋升目标。通过建立科学、合理、规范的晋升通道，采取合理的评价资格标准和任职资格管理，让每个员工看到自己未来职业发展的方向与目标，沿着规划好的阶梯不断进步，一套完整的晋升通道，可以降低员工的离职率，激发员工潜能。
金涛老师说，只有员工把企业的事情当成自己的事情来做，才会把员工个人的积极性真正的调动起来，员工在自己的工作上才会全力以赴，真正做到投身、投时、投才、投心、这样的投入所产生的效果往往是超值的。作为中小企业的管理者应该关注员工的个人需求，找到个人努力方向与组织发展的交叉点，将其作为激励员工的要点，使员工发展需要和组织核心能力之间达成吻合，使个人发展与组织需求相一致。引导员工正确处理个人价值与团队价值之间的关系，团队价值的最大化是个人价值得以实现的基础。
第三、设计合理的分配机制，鼓励“多劳多得”。明确重要岗位“多劳多得”的标准，不同岗位可以是在能力、责任、业绩等3个方面“多劳多得”。在薪酬体系中，除公司奖金制度拨发，还应该奖励那些乐于帮助同事的人。当然，企业提倡互帮互助的团队精神，并不是为了鼓励滥竽充数的南郭先生，而是帮助那些能力不够，但是有很强上进心的人。与其浪费时间去抱怨效率低的人，不如把时间花在帮助他们上，使团队共同进步。
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B. 如何激发团队的斗志
具体到企业激励的应用，各企业根据自己战略目标和企业当前内部员工现状、市场竞争等因素来决定具体的措施，而且激励措施作为一种管理手段必须要与企业发展现状和未来的目标匹配，过度激励变成为企业和员工心理的一种负担。有的企业采用员工持股，但大家都持股是没有激励作用的。有的采用员工享受旅游、休假、培训等。企业应该在调研基础上制度符合自己企业的激励制度，结合业绩考核、拟定各岗位关键KPI目标并严格执行。对于能积极参与工作改革、为公司提出合理化建议、节约公司成本的员工必须要在制度上规定如何奖励。利用各种评比活动及时奖励，主要是通报表扬，证书等。
激励员工主要的责任必须落实在部门管理者身上，主管是最了解自己部门员工。主管要对工作出色的员工及时给予赞美、表扬，利用早会、工作例会进行。主管一定不要吝啬自己的赞美和对员工的肯定，一定要多走进工作第一线，这样你才知道员工工作状态和工作成果!
企业内部的激励必须要按照制度及时给予兑现。如何不能兑现，则言而无信，伤害了员工和制度严肃性，那员工怎么可能再有激情去投入呢?只能更多的造成心理疲惫，对企业的不信任，远离企业组织目标，甚至跳槽到竞争对手一边。所以我们作为管理者在实践激励运用时一定要遵守偌言!
激励体系的设计其实不必要太复杂，只要核心的几项能达到目标即可，因为过度或切不可实现的激励还是只有伤害，只要简单，可操作的措施才能让企业的价值观和员工价值观寻求一致的结合点，才能更好的让员工的目标导向企业的目标，也就实现了真正激励员工的目的!
C. 怎么样才能让一个团队提升斗志呢
一、 氛围 一个团队最重要的是氛围，一个向上、充满斗志的氛围是非常重要的，好的氛围远远比一个人艰难困苦挣扎坚持重要。大家可以设想，一个大家争先恐后去战斗的团队和在一个士气低迷牢骚满天下的团队，哪个团队里的个人更容易胜利？ 那么作为一个团队的带头人，如何创造出好的氛围来呢？ 首先是硬环境和软环境。我从两点着手、各举一例：硬环境方面因原分公司所在地年久失修、管理混乱、导致脏乱差，员工心情压抑，来考察的客户全部丢单。我们换地方后有较大改观，其实更高兴的是我们的房租只是原来一半。在此基础上我们还丰富了墙壁文化、黑板文化，对办公室进行修饰和布置，自然心情好了，积极性也就上来了。 软环境主要指一定要制定一套简单明了、易于执行的制度，这个制度就是针对团队所需要解决的问题而设立的，比如我们制定了办公室内部制度、奖励制度、惩罚制度、项目运做指南等，这样就会让大家明白什么该做？什么不该做？做好了有何回报？做错了该承担什么责任？制度一旦制定，就要严格执行，否则就会流于空谈，比如说我们开出的第一张罚单是我在办公室吸烟被罚款5元，第二张是任主管因为坐椅没及时归位被罚款5元，从高处做起，不搞特殊化，制度自然执行的顺利，并且让大家心服口服。
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D. 如何提振团队士气
当事人档案：赵晓平，某人寿保险公司天津分公司静海中心支公司业务经理。 疑难陈述：我1个月前晋升为经理，本是一件值得高兴的事，但是，在位不久就发现了团队中存在的问题，为此十分苦恼。我的团队多数是新增的伙伴，面对市场上的困难产生了退避情绪，而工龄较长的长辈也似乎进入老化期，展业的积极性大打折扣，团队的士气因此而收到了严重的影响，萎靡，消极的情绪正逐步萌生滋长。众所周知，士气的作用在于激发人们的体力、精力、能力等潜在的生理能量和心理能量。团队若具有激昂的士气，不但可以增加团队的凝聚力以及潜在的能力，更能克服在展业中遇到的困难和挫折，为团队的组织发展和目标完成带来诸多裨益；若团队士气低迷，势必影响业绩，甚至将不良情绪传染给其他团队。如何提振团队的士气呢？您有何常规做法？又在此基础上有什么创新性的施为？ 张咏仙中国人寿武汉分公司高级业务经理三和激士气一个人哪怕只有60%的技能，只要充满自信，就可能在工作中发挥100%的能量，虽然实际的保险营销过程中存在的变数很多，但皆会最终由于高昂的士气而创造奇迹般的工作成就。 和心--构建共同目标 有共同目标和愿景的集体才可谓是一个真正的集体。欲提升团队的士气，首先必须为整个团队构建共同的目标和愿景，让战友向着相同的方向使劲，同频共振，这样产生的力量才是最高的。团队共同目标的制定需要有几个参照标准，首先，团队的目标必须与个人的目标相结合，不能完全脱离队员个人的愿望而擅自定夺，否则将会令部分人脱离集体。其次，目标制定的要很明确，最好有数字量化可以衡量，更为重要的是要给个人及团队具有挑战性，但努力即可达到的目标，形象点说就是跳一跳就能摘到的苹果。若给团队定的任务是远远超出团队能肩负的天量，非但不会激发士气和斗志，反而会令团队灰心丧气。 和气--构建家文化 团队拥有了共同的奋斗目标还不足矣，更为重要的是在团队中营造一种相互帮助、扶持的家的氛围。作为团队的领导者，更需要将这种温暖的传递给每一个人。例如遇到家庭有困难的队员，我们可以发动大家帮助他解决困难；在新人展业的过程中陪同；不定期的组织一些活动，如聚餐，K歌等，增加团队的凝聚力。这些活动中多与队员沟通，以自己喜欢被对待的方式对待他人，切勿己所不欲施于人。另外，信任是组成团队和决定团队绩效的基石，也是最大的激励，身为团队的领导者，要鼓励队员提建议，参与内部讨论和决策，使其感觉被需要，进而发挥自己最大的能力。 和力--构建奖惩机制 美国管理学家亚当斯曾提出公平理论：组织成员的工作动机，不仅受其绝对报酬的影响，而且收到相对报酬的影响。古语亦有云，一鼓作气，再而衰，三而竭，士气最初最盛，随着时间推移便会有所下降，因此，建立公平公正的激励政策对于提升团队士气来说尤为重要。对于表现优秀，完成目标任务的队员，要于晨会上公开表扬，并请其分享经验，在物质上要给予奖励，也要推出出国游等重量级的奖励项目，使获奖者更加有信心、有激情、有兴趣，进而献出更大的能量。相对而言，惩罚机制的建立亦可以提高士气，激励队员。对于违纪犯错的队员要及时纠正，一视同仁，严格按照考核制度，适度批评，切不可姑息使其影响整个团队的正面言行。 杨晓菊中国平安贵州分公司高级主任三行造士气战国时期的孙膑曾言合军聚众，务在激气。销售如同作战，胜在得威，败在失气，打造营销铁军的士气乃制胜之本。 身教而为，榜样效应俗语说得好，喊破嗓子不如作出样子，言传不如身教。在营造团队士气打造凝聚力的过程中，身教是一把利剑。对于营销员来说，业绩就是生命线，因此，抓其业绩让其在业绩上有大幅提升是激起士气的根本。这就要求主管要在自身技能和敬业度上以身作则。例如前段时间我的脚受伤了，虽不能走路外出拜访客户，依然会电话约访客户让客户到公司来签单。这就在行为上给组员上了很有意义的一课，使其不自觉的向我看齐。技能上的培训和身教也是必需的，可以提升了他们的综合职业素质，为业绩提升奠定了基石。 另外，心态上树立良好的榜样比技能上的榜样更为重要，意义更远大。身为主管，要以积极的心态带好头。若团队的主管都萎靡不振，整个团队的精神状态便可想而知了。无论任何竞赛，主管一定要首当其冲，争取获得奖项，成为团队效仿的对象；遇到暂时的困难主管也要积极向上，规避消极情绪，避免影响集体。心态上树立榜样才能构建积极激昂的团队！ 定期激励，因人而异 激励机制对于提升士气来说绝对是必需的。主管要对组员进行一对一的深入沟通，探寻组员个性化需求，找到激励点，然后对症下药。例如在与组员沟通过程中，令其写下生活目标，然后结合其生活目标转化为工作目标，使其意识到自己的努力都是为了自己的生活，再苦再累也会坚持，从而提升个人斗志，进而提振集体士气。 持续学习，营造氛围 具有学习力的团队才是持续走高的团队。欲打造高昂的士气，培养学习型的团队很重要。作为主管，给别人一滴水，自己就要有一桶水，因此自己也要时刻学习，各种培训也要积极参加，购买书籍提升修为和知识的活动等都要第一个报名，起到带头作用。丰富的知识可以提高解决问题的能力，自然能增加组员的信心，提升团队的士气。另外，团队也要用亲情营造温暖的氛围。主管要对组员人性化的关爱，经常电话短信等慰问组员的生活。对组员的态度也要和善，不能摆架子，使其能倾尽所谈，对领导和团队充满爱和信任。 如此，提振团队士气将易如反掌。 段文慧中国太平洋河南分公司高级经理三步扬士气当军队士气不振的时候，任何战术上的规律都不能够使其获得胜利。这是瑞士的军事理论家约米尼的一句名言。市场是不见硝烟的战场，营销团队就是军队，士气，对于营销人来说，可谓举足轻重。 一步：专业技能培训 有真枪实弹的士兵才能在战斗中英勇无畏，立下战功。因此，提振团队士气的第一步便要对组员进行技能培训，使其掌握各方面的销售技能和处理问题的能力，给他们以筹码，从根本上提升他们的信心。对于业绩不佳的员工更要鼓励他和他一起分析问题所在，帮助他提高技能和业绩，若有需要的话为其开展个人的专场产说会，帮助其与客户沟通并建立关系。 二步：职业规划设计 每个人都希望有美好的未来，以此为向导，为组员制定个性化的职业规划和具体的实施方案，分阶段达成整体的人生目标，这样循序渐进，使组员不至于有过大的压力，也能看到希望，自然士气满满，全力奋斗。另外，利用组员晋升做活动，也是提升士气的一个方法。例如我司若有成功晋升主管的组员，我们就会组织揭盖头的活动，让其配偶在大家面前亲自为其揭下红盖头，其他组员为其挂上花环。对于晋升者来说，这样的荣誉更加激励他继续向上；而对于为晋升者来说，这样的场面无疑使其艳羡进而激起斗志。再者，利用组员生日联欢会，早餐会，客户联谊会等，增加团队归属感和整体感，也是提升士气的必然途径之一。 三步：工作内外皆用心 提升团队士气的做法在一点一滴的渗透当中，工作之内要时刻注意自己的言行，切勿传播负面的信息给组员，同时也一定要坚持公平、公正、公心的原则，人人平等，克服私心杂念。作为团队领导，也要经常总结与激励，反思工作过程，发现成功规律。在总结会上激励组员，成为大家前进的助推器。此外，主管还应注重策划和鼓励大家创新。策划主要体现在，安排一件事情，比如开产说会，各个流程等要统筹清晰，避免互相推诿责任的现象；而当组员有在保险销售上的心得和创新的想法时，予以大力赞赏和肯定，就算其想法不能在实际销售过程中实施，也要鼓励其思路和肯开动脑筋的行为，这样，士气自然会与潜移默化中提升。 在工作之外，要关注组员的生活问题，使其感觉被关爱。例如母亲节，我就会给绩优业务员的母亲送花；组员的孩子患白血病，团队就集体为其捐款。这些活动在生活上给了组员以真诚关爱，自然会俘获其心，另集体士气大增。 另外，对于有负面思想的组员，要单独沟通，找到造成其消极心态的原因，对症下药，重点激励，以免影响团队整体的士气。
E. 如何激励团队员工士气
前言：企业越来越大，局面越来越乱；营销越来越火，利润越来越少；管理越来越细，执行越来越差；员工越来越多，人心越来越散。物质匮乏的长征路，为何如此斗志昂扬？星罗棋布的根据地，为何无人割据称王？叛党叛军的张国焘，为何连贴身警卫都带不走？红军中，有什么巨大的力量？要啥有啥的企业中，为何如此士气低沉？严密控制的分公司，为何屡屡指挥不动？离职跳槽的管理者，为何能轻松带走一帮人？企业中，还真正缺少点什么？以上所有问题的关键在于：凝聚力！凝聚力——企业基业长青的原动力！企业生存的核心竞争力！企业发展的第一战斗力！拿破仑曾说过，军队战斗力的四分之三是由士气组成的。着名企管专家谭小芳老师表示，任何现代化的战争，都需要人来完成——任何好的竞争理念与战略，同样需要员工来实现，而员工的态度与士气，决定了企业的执行力与竞争力。无论你的员工表现有多好，他们还可以做得更好，不管你是管理大型跨国公司、小型部门，还是微型企业，也不管你注重利润，还是追求社会效益，激发和奖励优异业绩的原理放之四海皆准。让我深感迷惑的是，大多数企业都没有使用用能够让员工有最好表现的方法去管理他们。如果你认为员工能够做得更好，大多数组织存在的问题就是没有去激励员工或者缺乏激励机制。员工士气的高低，直接关系着企业的命运。能否有效鼓励员工，关键在于上司。但长期以来，多数管理者单纯依靠物质激励来鼓舞员工士气，这种单一的激励方式均以失败而告终。谭小芳老师认为，企业共同的利益凝聚人心，激发竞争意志——无数实践证明，高团队士气与高业绩成正比，反之亦然。在实践中，谭小芳老师建议中基层主管在提高员工士气时加强以下几个方面工作：1、深入了解员工的需求人的行动往往是由于有需求才进行的，企业只有满足了员工的需求，才能够要求员工行动。企业的干部要想促进员工如何行动，达到什么样的效果，就必须首先了解员工相关的需求是什么，需要多大程度的满足。谭小芳老师建议企业管理者了解员工的需求可以通过平时的沟通、会议、员工的抱怨、调查问卷等形式。只有深入了解下属的需求，我们才能有效地激励他们，充分调动他们的工作积极性。企业的干部如能根据员工个人的需求，采取相应的措施，来满足其合理的需求，就可以引导员工的行为朝着企业需要实现的目标而努力。在这方面，沃尔玛公司做的就不错。沃尔玛公司十分关心自己的员工，公司里几乎所有的干部都用上了镌有“我们关心我们的员工”字样的包纽扣。他们把员工称为“合伙人”，并注意倾听员工的意见。萨姆·沃尔顿曾对干部们说：“关键在于深入商店，听一听各个合伙人要讲的是什么。那些最妙的主意都是店员和伙计们想出来的。”2、创造良好的工作氛围谁都不愿意在这样的工作氛围下工作：干活就出错，一出错就被指责；大事小事都要请示；办公/现场环境乱七八糟；周围净是聊天、打私人电话、吵架、不干活；团队成员相互拆台、不负责任；人际关系复杂；上司总是板着脸。都愿意在这样的工作氛围下工作：宽松，和谐自由的气氛；办公/现场整洁温馨；团队成员相互帮助，精诚合作；人际关系简单明了；敢于尝试，不会受到指责；微小的进步和成绩都获得上司和同事的认可和赏识。因此创造一个良好的工作氛围是我们中基层主管日常管理工作的一项重要工作之一。3、认可与赞美人的天性是喜欢得到别人的认可与赞美，员工的微小进步，我们应该及时给予真诚的认可与赞美。在批评员工时也要适当注意技巧，不能伤害到员工的自尊，一般状况下批评尽可能在私下进行。我们中国人不习惯赞美别人，把对别人的赞美埋在心底，总是通过批评别人来“帮助别人成长”，其实这个想法是错误的，赞美比批评带给别人的进步要大。如果把“赞美”运用到企业管理中，就是人们常说的“零成本激励”。作为领导，首先应该明白自己员工的心理，其次，学会赞美下属。做到这些，其实是很不容易的。关于赞美，谭小芳老师就与您就一起分享一家公司的管理故事吧——韩国某大型公司有一位清洁工，本来可能是一位被人忽视、被人看不起的角色，但就是这样一个人，却在一天晚上，在公司保险箱被窃时，与小偷进行了殊死搏斗。事后，有人为他请功并问他的动机时，他的答案却出人意料。他告诉大家，因为公司的总经理从他身旁经过时，总会不时地赞美他：“你扫的地真干净。”就这么一句简简单单的话，使这位员工受到了感动，并在关键时刻挺身而出。4、促进员工成长在工作中不断得到成长，是绝大部分员工的期望，作为主管，帮助员工不断成长是我们的一项重要工作职责。员工利益为中心，但是其实要相辅相成是可以做到的。关心员工利益可以激励员工，员工士气高可以降低流动率并促进生产效率的提高。没有难题，就是最大问题；拥抱成长，才能握手成功。一个不拒绝成长的员工，一定不会浪费企业资源和社会财富，不会给自己找台阶下，而是敢于承担责任，拥有高敬业度和高执行力，在不断地成长中为企业贡献自己的力量，同时实现自己的价值。谭小芳老师建议企业在具体措施方面，一个是企业薪资待遇方面，虽然不能太过于消耗人力成本，但基本的行业薪酬竞争力应该有，企业不应把人力资源当做成本中心，而应看做价值创造中心，以促进员工积极主动性来提高生产率；二是加强员工培训，员工培训是对员工的一种福利，能够帮助员工提高能力，有利于其职业生涯发展，同时培训一方面能够增强员工归属感和凝聚力，一方面提高员工工作技能，这两者都是提高生产率的有效途径；三是企业工作流程及制度的改革上面，管理者应该改革死板的官僚行政体制，增大任务目标及评价考核的灵活性，在保证效率的同时不至于给员工太大的压力使其丧失信心或者降低士气；四是企业文化的塑造方面，高层管理者应当多多关心员工生活，关注非正式组织的发展，基层管理者应主动倾听员工的心声，使员工有被重视的感觉，从而塑造整个企业的团队协作精神。5、员工个人层面员工士气的高低最终决定因素是员工自己，只有自己才能对自己的士气做主。士气决定行为，行为决定习惯，习惯决定命运。所以我们自己的命运决定于我们自己的士气。只有我们每一位员工始终保持着积极的心态，做自己积极心态的主人，我们公司的员工士气才能更高，自己的人生才能更辉煌！
F. 工作中怎样点燃团队的斗志
给到员工适应的薪酬、奖励、股份。让员工觉得是为自己干，为自己打拼，这样积极性会提高，斗志点燃。
G. 如何提供团队斗志
每个公司都需要把自己的产品推销出去，这样才可能获得更多市场和生存空间。毫无疑问，销售团队的实力决定了产品在市场上的最终格局。
“对于销售团队而言，货币激励更为重要，因为这种奖励直接与结果挂钩，促进更高质量和更多工作的执行，并能有效控制成本。”
“经济低迷时期的实际情况并没有人们想象得那样悲观。这时虽然业务开始下滑，却恰好是对自己公司的合作伙伴、供应商、分销商重新评估的好时机，同时也是建立和加强客户关系的绝佳时机。而作为企业的领头羊——商业领袖，需要仔细查看公司的销售和营销运作，随时了解什么样的策略可以产生积极回报、什么样的措施会阻碍这种回报，应该如何改进和修整，甚至终止在这种敏感时期不合适宜的举动。在重新部署整个战略计划的过程中，最昂贵的因素当属激励薪酬，对于公司的高层管理者和人力资源部门来说，需要重新评估已有的激励薪酬计划，以保证这个计划可以促使销售队伍完成公司的目标任务。”就在全球众多行业和公司都被席卷全球的经济危机的阴影笼罩、众多企业纷纷采取降薪裁员等应对办法之时，ZS咨询公司的两位咨询师胡志高博士和Chris Arzt博士却对众口一致的悲观观点提出了反驳。
在最新一次的经理人社区活动中，胡志高博士和Chris Arzt博士和我们分享了如何在经济危机的大背景下为销售团队设计更为合理和可执行性的激励薪酬计划。
激励薪酬对销售团队的重要性为什么大多公司都要对自己的销售人员设立单独的激励薪酬计划（Incentive Compensation Plans）？问题的答案似乎很明显：调动销售团队的积极性，努力提高其销售业绩，使公司达到质量和数量的完美结合。“事实也证明，销售人员的流失在很大比例上与合理的激励薪酬体系有密切关系，在一项‘销售人员流失’的调查中，因为报酬原因而选择离职的原因占73% ；升迁机会的原因占70%.”
每个公司都需要把自己的产品推销出去，这样才可能获得更多市场和生存空间。毫无疑问，销售团队的实力决定了产品在市场上的最终格局。一支合格的销售团队需要具备充足的产品知识、丰富的市场经验、过硬的销售技巧，懂得高效率利用时间，能创造成功氛围。最终，销售团队贡献给公司的是短期与长期的客观的销售额、可喜的利润和更多的市场份额。
我们时常会听到这样的抱怨，“我认为我的服务器目标太高了，经理层不明白它很难卖出去，在这方面，我们没有过往的经验，市场竞争又极端激烈。”“说老实话，我对激励薪酬方案没什么兴趣，每季度我拿到支票就像中彩票一样。一个季度内，就因为渠道伙伴没有报告销售额，我完不成定额的次数不计其数，我就是完不成季度目标。”“应该有种方法，对产品团队和销售方面绩效的度量能一致。今年，除了负责服务器的人，其余的产品专员们收入颇丰、心情愉快，而我们则痛苦不堪，去年却是相反的情况。”
这些抱怨几乎每时每刻在不同的公司上演。而大多数公司在制订激励薪酬体系（Incentive Compensation Programs IC）时，都一致认为这个体系的制订过程中需要包括多方指导原则：IC带来希望的行为（诸如支持销售和营销目标；重点放在“合适”的客户和活动方面；重点放在“合适”的产品上，销售时可以恰当突出）；IC调动积极性（简单易懂，容易传达；重点奖励勤勉努力的付出过程；增强参与度）；IC公平并且按照绩效付酬（付酬总额在市场上具有竞争力；不同环境条件的区域有类似的赢利潜力；激励薪酬体系不会惩罚销售队伍对不稳定性的预测）；IC能够切实实施（现有的基础和资源能支持方案的实施管理；现有的数据值得信赖并可用来度量绩效）；在财务方面，IC对财务负责（公司各级绩效水平的总付酬在预算可以承受范围之内；总付酬支出按照公司成功的程度相应调整）。
设计合理的激励薪酬计划薪酬通常由工资、货币激励、福利、竞赛、肯定和小组旅游等多种方式组成，每个部分都有其特殊功能，如“工资”和“福利”可以提供安全感，并控制行为活动，提高留任率：“竞赛”使得员工工作有目标，突出具体结果的量度：“肯定”提供了自我满意度，从而树立榜样：“小组旅游”可以激发团队成功，鼓励家庭参与，让员工能够感受到生活的平衡。Chris Arzt博士强调：“对于销售团队而言，货币激励更为重要，因为这种奖励直接与结果挂钩，促进更高质量和更多工作的执行，并能有效控制成本。”
Chris Arzt博士指出：“大多公司都明白激励薪酬对销售人员的重要性，但设定合理的激励薪酬计划却十分不容易。因为上述的各种指导原则之间存在着张力。”诸如，简单与公平、调动积极性与保证财务稳健、支持公司策略与易于实施。“公司时常会在这几个原则的矛盾之间盘旋。这些原则可以用简单的3-C 框架概括，即保持一致（Consistency ）、相容（Compatibility ）、结果（Consequence ）。其中，‘一致性’表示制定者的销售策略、入市策略和销售团队设计要保持一致；‘相容’代表绩效管理体系、销售队伍文化、销售队伍的推动因素、销售队伍的聘任和发展要相容；‘结果’包括公司结果、客户结果、销售队伍的行为和活动的结果，及销售队伍质量。”因此，销售激励方案应该符合销售队伍管理体系和理念的其他因素。
Chris Arzt博士提出，在确定如何付酬的目标时，可以通过多种渠道得到信息资源。“激励薪酬计划不是一个人闷在办公室里就可以想出来的，如果想要确定合理的数字，必须努力寻找并试图得到更多的信息。而这些信息的获得方法有诸多渠道。”如历史趋势，参考去年公司支付了多少；公司预算，与公司高层沟通，看公司愿意支付多少；市场反映，销售队伍的显着性在整个市场的变化中是否体现；从侧面渠道调查竞争对手支付的金额是多少；通过提出离职的销售人员的面谈，了解市场如何确定公司销售人员的价值；通过求职者的接受和拒绝，寻找出市场如何确定公司需要的销售人才的价值。
“举个简单的例子：如果平均达成比例和给付占预算比例在95%-105%之间，A 销售团队平均达成的比例是102%，但给付占预算比例的94% ，说明给付销售的过低，会影响销售团队的积极性；反之，如果B 销售团队平均达成的比例是98% ，而给付占预算的比例却是115%，给付则过高，会影响整个公司的成本控制和最终效益。”
激励销售计划的制订包括多种方案：佣金方案、相对排名方案、采用矩阵方案、以目标为基础的方案、按目标管理（MBO ）的方案等。“每种方案都有其优点，适合某种特定情况的使用。这些方案可以单独执行，也可以综合执行。”如佣金方案，通常适合新产品的销售，但如果没有平衡区域潜力，就不公平；相对排名方案则把与不精确全国预测有关的因素降到最低，但会造成销售人员之间的竞争；矩阵方案容易理解，特别适合增长中的产品，并能预测其份额的增长，但很难把单个区域的特征计入；以目标为基础的方案优点在于可以考虑到区域实际情况，体现公平性并充分调动积极性，但很难为推广投放活动设定精确目标；按目标管理方案则不需要销售数据，可是比较主观，每个销售也会获得类似的报酬，使得现场管理的负担更加严重。
用奖金记分卡优化薪酬激励奖金记分卡（Incentive Scorecards）是管理者与身处一线的销售们最有效的沟通方式。而好的奖金记分卡的设计，能够让薪酬激励计划发挥更好的作用。因此，奖金记分卡的设计应该遵循四个目标：透明性、指导性、激励性和易理解。透明性是指奖金给付应该即刻清晰，同时受奖者应当可以跟踪奖金计算过程中的所有步骤；指导性表明销售人员应该能够理解他们被要求的行为，与其他绩效改进工具的联系能够帮助销售代表发现改进他们的绩效方式；激励性则指出了管理层所做的报告应当能够激励销售人员取得更好的绩效；易理解表示销售人员能够理解他们所管辖区域的业绩以及跟踪随时间推移而做出的改进。
因为在销售的过程中，通常有诸多无法预测的客观或主观因素，因此，设计奖金记分卡需要让所有的计算能够被轻易地追踪和理解，同时要按照产品的重要性进行排列，销售的绩效也能够按照时间进行追踪。Chris Arzt博士说：“在奖金记分卡里，需要特别强调预计的奖金，并明确额外绩效得到的额外奖励。这样做可以不费力地把优秀的销售与普通销售区别开来。”
在销售团队和公司中，销售代表通常在业绩周期开始后的一到四个星期内知道个人目标。不同的公司采取了各种方法传达激励薪酬的计划，诸如互联网会议或电话会议、电子邮件通知、在公司内部网上公布薪酬计划文件等。“在我们的了解中，有78% 的公司采取了在公司的全国销售会议上正式介绍激励薪酬计划，另有67% 的公司采取经理和销售代表面对面、一对一的方式说明激励薪酬计划。”胡志高博士介绍。
危机时期品牌战略的几个重点“品牌定位”不可轻易变品牌定位（Positioning ）是最为核心的内在因素，不应该受到外界的影响而轻易尝试改变。2000年早期，BMW 在美国市场犯下致命错误。当时，BMW 为了和日本的丰田与本田竞争（当时恰逢1998年的金融危机，而且又是日本开始力拓美国汽车市场的时候），期望能够让自己生产的车型和价位覆盖更多类型的消费群体，而不仅仅局限于能够消费起5 系和7 系车的顾客，于是，BMW 在美国市场推出了3 系车型。然而，这个举措没能够为它争取到更多顾客的芳心，反而使其丧失了原有顾客对它的信任和吸引力。胡志高博士解释道，“因为在美国市场，BMW 一直以奢华轿车的身份出现，大家都为能够拥有一辆BMW 而骄傲，它一直也是在美国市场销售最好的牌子。但3 系车进入美国市场后，低价格、较小的内室空间，颠覆了消费者对其品牌的原有定位，让消费者丧失了对BMW 本身的兴趣。毕竟，信任是消费者愿意购买某个品牌产品的重要前提。”
“价格战”不能碰商家为了拉动消费，让自己的商品显得更好卖，会选择降价销售或更大的让利活动。“事实上，这并不是明智之举。经济危机毕竟是一个周期，可能这两年你的企业在销售业绩上受到了影响，但这不是世界末日，因为你的日子不好过，其他人也好不到哪里去。”胡志高博士说。
渠道再思考渠道是制定品牌战略必须考虑的因素之一，其主要指产品销售的途径、覆盖率、分配、地点、库存和交通等方面。其中，供应商是这个环节最重要的体现者之一。“经济危机时期，企业可以在这个特殊时期重新考虑和评估自己的供应商、合作伙伴和分销商，整理自己的渠道管理，为以后更好的合作打下坚实基础。”
Chris Arzt：ZS咨询公司全球薪酬设计和管理业务的主管合伙人，曾为超过百余家的公司提供各种与销售和营销有关的咨询服务，集中在激励薪酬设计和管理、目标设定、销售队伍体系设计等。
胡志高：ZS咨询公司纽约办事处负责人，曾与来自不同国家的35个全球性公司合作，尤其为医药和医疗保健方面的客户提供商业化战略咨询。
H. 如何提高团队的积极性
《管理者必读12篇》中的无数案例表明，一个企业的成功经营不仅仅取决于它所拥有的资源多寡，在很大程度上是与其员工的工作积极性（士气）密不可分的。这不单单是表现在一个企业成功运作的时候需要员工高昂的工作积极性，还表现在当一个企业面临严峻挑战的时候，员工的团结一致和努力工作往往可以使企业转危为安。既然员工的工作积极性对企业来说如此重要，那么如何提升工作积极性呢？在本期会员期刊，我们将探讨影响员工工作积极性的各种因素，从领导者气质、工作氛围、员工的自我激励等方面进行阐述……
影响员工工作积极性的因素分析
企业内部影响员工工作积极性的因素很多，也很复杂，但从系统论的角度来看对其起影响的因素不外两个方面：外部环境和内部环境。内部环境就是员工自身因素，自我对工作积极性的调动，这些自身因素包括员工的成就动机、自我效能、自我激励等；外部环境是工作氛围，包括上司、同事、工作激励、工作本身。下面我们分别对这几种影响因素做进一步的阐述。
1、成就动机。所谓成就动机，是指驱动一个人在社会活动的特定领域力求获得成功或取得成就的内部力量。强烈的成就动机使人具有很高的工作积极性，渴望将事情做得更为完美，提高工作效率，获得更大的成功。成就动机是影响员工工作积极性的一个基本的内部因素，在宏观层次上它受到员工所处的经济、文化、社会的发展程度的制约；在微观层次上，让每一个员工都有机会得到各种成功体验，培养和提高自我愿望等成就动机水平，将有助于改变他们对工作的消极态度，提高自我的工作积极性。
2、自我效能。自我效能感被定义为人们对自己产生特定水准的，能够影响自己生活事件的行为之能力的信念。自我效能的信念决定了人们如何感受、如何思考、如何自我激励以及如何行为。自我效能决定了员工对自己工作能力的判断，积极、适当的自我效能感使员工认为自己有能力胜任所承担的工作，由此将持有积极的、进取的工作态度；而当员工的自我效能比较低，认为无法胜任工作，那么他将对工作将会有消极回避的想法，工作积极性将大打折扣。
3、自我激励。工作中难免会遇到各种各样的挫折和失败，降低员工的成就动机并对自己的能力产生怀疑，所以必须要不断地进行自我激励，以维持强烈的成就动机和高水平的自我效能。
4、上司对员工共作积极性的影响。上司是员工工作指令的来源，也是员工工作业绩的主要评价者，上司与员工之间的互动对员工的工作态度起着非常重要的影响。什么样的领导方式能有效的提高员工的工作积极性呢？台湾的组织社会学学者在对华人企业的研究中表明，许多企业会以家庭作为企业的隐喻，通过泛家族化的过程，传统的家族中的伦理或角色关系会类化到家族以外的团体或组织，领导者在企业中扮演的是家长的角色，要求领导者应该恩威并重，公平、公正地对待下属。同时心理学的研究认为，领导者敏锐地觉察追随者的情绪状态，了解并适当地满足追随者的需求，是有效地提高追随者积极性的重要因素。
5、同事对员工共作积极性的影响。国人做事，一向讲究“天时”、“地利”、“人和”，其中“人和”是最重要的因素。文化传统和几十年“单位制”的影响使员工很看重工作中的人际关系，希望能够被人接纳，并能融入其中。同事之间良好的人际互动和工作氛围，将大大的提高员工的归属感，进而调动员工的工作积极性。
6、工作激励。毫无疑问，恰当的激励对于提高员工的工作积极性有着不可忽视的作用。激励从不同的维度可以分为奖励和惩罚、物质激励与精神激励。值得注意的是，激励的前提假设是把员工看作是“经济人”还是假定为“社会人”，由于前提假设的不同，就会产生激励方式和手段的差异。把员工看作是“经济人”则激励会侧重于物质方面；如果把员工假定为“社会人”，则在物质激励的同时，还会对员工进行适当的精神激励。
7、工作本身。同一件工作对于不同成就动机、自我效能的员工来说，意义是不同的，员工对此工作的积极性也是存在差异的，哪怕他们实际上都能把这份工作完成的很出色。这就要求管理者有能力分辨出员工的工作取向，分配恰当的工作，如此可以有效地提高员工的工作积极性。
团队氛围对员工工作积极性的影响
一个令人愉快的工作氛围是高效率工作的一个很重要的影响因素，快乐而尊重的气氛对提高员工工作积极性起着不可忽视的作用。如果在工作的每一天都要身处毫无生气、气氛压抑的工作环境之中，那么员工怎么可能会积极地投入到工作中呢？管理者如果能够掌握创造良好工作氛围的技巧，并将之运用于自己的工作中，那么管理者将会能够识别那些没有效率和降低效率的行为，并能够有效地对之进行变革，从而高效、轻松地获得有创造性的工作成果。本文将对创造良好的团队工作氛围提出几点建议。
什么样的工作氛围才算是令人愉快的，并能够促使员工积极工作呢？
良好的工作氛围是自由、真诚和平等的工作氛围，就是在员工对自身工作满意的基础上，与同事、上司之间关系相处融洽，互相认可，有集体认同感、充分发挥团队合作，共同达成工作目标、在工作中共同实现人生价值的氛围。在这种氛围里，每个员工在得到他人承认的同时，都能积极地贡献自己的力量，并且全身心地朝着组织的方向努力，在工作中能够随时灵活方便地调整工作方式，使之具有更高的效率。
那么，如何才能创造一个良好的、令人愉快的工作氛围呢？
工作氛围是一个看不见、摸不到的东西，但我们可以确定的是，工作氛围是在员工之间的不断交流和互动中逐渐形成的，没有人与人之间的互动，氛围也就无从谈起。制度在这方面所能起到的作用有限，最多也不过是起到一个最基本的保障作用。并且目前来看，我国企业的内部制度虽然不尽完善，但更重要的是制度因为多种原因不能够得到很好的执行，这就要求充分发挥人的作用。人是环境中最重要的因素，好的工作氛围是由人创造的。
在中国，虽然人们在思想观念上已经发生了翻天覆地的变化，但传统文化对人的影响还是不可忽视的，不断在潜移默化的对企业组织中管理者和员工的行为产生影响，大部分企业组织的文化中都可以折射出传统文化的影子。这一点从我国绝大部分私营企业采取的都是家族式管理，而家长制在大多数国有企业中大行其道的现象中就可以得到证明。在这种社会文化的影响下，领导者处于绝对突出的位置，是工作中的核心人物，工作氛围在很大程度上受到领导者个人领导风格的影响，这就决定了良好的工作氛围的创造取决于管理者的管理风格。下列所提出的建议都需要管理者的身体力行方能发挥功效。
首先，要从制度层面确定各个部门、工作职位之间的明确分工。部门之间、岗位之间的合作是否顺利是工作氛围好坏与否的一个重要标志，明确的分工才能有良好的合作。各部门职责明确，权力明确，并不意味着互不相关，所有的事都是公司的事，都是大家的事，职务分工仅仅是说工作程序是由谁来具体执行的，如此才不会发生互相推诿、推卸责任等影响工作氛围的情况发生。
其次，从企业文化建设着手，提高员工工作激情，营造一个相互帮助、相互理解、相互激励、相互关心的工作氛围，从而稳定工作情绪，激发工作热情，形成一个共同的工作价值观，进而产生合力，达成组织目标。
再次，真诚、平等的内部沟通是创造和谐的工作氛围的基础。企业内部绝对不应充许有官僚作风的存在，职务只代表分工不同, 只是对事的权责划分，应该鼓励不同资历、级别的员工之间的互相信任、互相帮助和互相尊重；每一个员工都有充分表达创意和建议的权利，能够对任何人提出他的想法，主动地进行沟通，被沟通方也应该积极主动地予以配合、回答或解释，但沟通的原则应是就事论事，绝不可以牵扯到其它方面。
最后，还应该重视部门内团队的建设，努力尝试构建学习型组织，营造宽松的工作氛围。部门内应该有良好的学习风气，要鼓励和带领团队成员加强学习先进的技术和经验，在进行工作总结的时候应该同时进行广泛而有针对性的沟通和交流，共同分享经验，不断总结教训。
绩效考核与员工积极性
绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩、工作的数量、质量、工作能力、工作态度（含品德）和社会效益等进行评价，并用评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称。从理论上讲，绩效考核的有效实施，有助于调动员工积极性，激励员工不断提高工作效率，通过不断改善员工的个人绩效来实现企业整体绩效的提升。
然而，现实往往并不尽如人意。许多企业发现没有实行绩效考核的时候企业内部员工之间的关系比较融洽，大家在工作上合作得也比较好。但实施绩效考核之后，员工为了维护自己的利益，在工作中不再从企业的整体利益出发，而是首先维护自己的利益，只为完成自己的指标，对于工作中同事遇到的困难也不像从前那样施以援手，而是坐观其乱。干得多、错得多、扣得多，绩效考核使员工推诿扯皮，不想多干工作，导致员工积极性不升反降。究竟绩效考核能否调动员工的积极性，还是悬在员工头顶的一把达摩克利斯之剑？缺乏一个良好的制度基础和运行环境，再好的制度也无法发挥其应有的功效。那么，如何才能真正发挥绩效考核的激励作用，充分调动员工的积极性？
首先，企业必须消除员工对绩效考核的恐惧和抵触心理，要让员工认识到绩效考核并不是对他们“秋后算账”。考核的结果可以让管理层充分了解每个员工当前的绩效状态，从而更好地制定调迁、升降、委任、奖惩等人事决策。同时，通过考核结果的反馈，被考核者也可以清楚地看到自身在工作过程中存在的问题，与其他员工相比自己有哪些优势和不足，力求在未来的工作中扬长避短，取得事业上更大的进步。因此，一个良好运作的绩效考核制度完全可以实现企业和员工的“双赢”。
其次，开展绩效考核时企业要做好人员岗位的合理安排，要有详细的岗位职责描述，明确工作目标和职责，尽量将工作量化，为考核指标的设定打下良好基础。绩效指标的设计力求科学，避免盲目追求面面俱到和“一刀切”，还要注重各个不同职能部门之间的相互协调。绩效考核的最终目的在于激励员工，因此，企业薪酬分配体系的设计必须和绩效考核体系保持高度的一致，不管是个人奖金还是职位的变动，企业员工绩效考核的结果都必须要有相应的个人利益兑现。
第三，对考核成果要充分进行利用，要及时由管理人员对有关的责任人进行沟通，对考核结果指出的责任人的优点给予充分的、具体的肯定，最好能以事例补充说明，让责任人感觉到领导不是泛泛地空谈，而是真诚的认可。对于被考核者存在的不足，要明确提出，并问清楚责任人原由，听取他对改进工作的意见建议，如有道理要尽可能采纳。如继续任用，则应提出具体的建议要求及改进工作的途径，以保证工作质量提高。即使不再任用，也要明确提出，使责任人充分理解，使之心服口服。
任何事物都不可能至善至美，绩效考核也不是包治百病的灵丹妙药。企业在推行绩效考核时如果不注意解决好以上问题，其结果可能适得其反。
员工工作积极性的测量框架
员工工作的积极性是与员工对工作的满意度具有一定的相关关系的。较高的员工满意度是员工工作积极性高涨的一个必要条件，但不是充分必要条件，就是说要有较高的工作积极性，必须有较高的员工满意度，而有了高水平的员工满意度却不一定能使员工积极性达到高水平。由于积极性和满意度之间这种相关性的存在，在对员工工作积极性进行测评的时候应该参照员工对工作的满意程度。
如何评价员工的工作积极性呢？可以采取主观测评和客观测量相结合的方法。从主观上来看，采用上司主观测评的方法可以对企业内部的员工积极性水平有一个大致的了解，但这种方法很难做到对整个公司的员工工作积极性水平进行统计描述，这时我们就要结合问卷调查的方法来取得数据资料，以便对员工工作积极性的水平进行测评。一般来说，可以把员工工作积极性的表现分为两个维度：主动性、消极性。
其中，员工工作积极性的主动性因素包括：
主动帮助缺勤的同事去处理积压的工作；
主动去做不是职责范围内的工作；
主动帮助新同事适应新环境；
主动分担其他同事的工作量；
主动协助领导的工作；
主动提供意见以改善团队的工作；
主动参与对企业形象有帮助的活动；
在没有报酬的情况下超时工作；
下班后仍想工作；
如不能准时上班会预先通知并做好工作安排；
员工工作积极性的消极性因素包括：
经常上班刚好准时或者迟到一点；
缺勤率比别人要高；
迟到或早退的次数刚好等于或超过公司规定的次数；
工作休息次数、时间超过单位的一般规定；
临近下班时间减慢工作速度；
在工作时间与别人闲谈。
另外，企业还可以根据考勤的数据来推测员工的工作积极性水平，如统计缺勤率、迟到率、早退率等。
采用上面的调查框架进行数据收集之后，就可以对企业内部的员工工作积极性水平及其表现方式进行分析了。对积极性水平的统计描述可以看出企业员工积极性的平均水平和方差，以了解员工之间在工作积极性上是否存在差异，是否是水平一致，还是有的员工工作积极一些，而另外一些员工相对来说则不是很积极。
I. 如何激发团队及员工活力
1、充分了解企业的员工
每个人对自己都是如此简单，而对他人却是如此复杂。作为管理者，要能充分的认识你的员工不是一件很容易的事。但是管理者如果能充分理解自己的员工，工作开展起来会顺利得多。俗话说“士为知己者死”。一个能够充分了解自己员工的管理者，无论在工作效率，还是人际关系上他都将会是个一流的管理者。
了解员工，有一个从初级到高级阶段的程度区别，分为三个阶段：
第一阶段：了解员工的出身、学历、经验、家庭环境以及背景、兴趣、专长等。同时还要了解员工的思想，以及其干劲、热诚、诚意、正义感等。
第二阶段：当手下员工遇到困难，你能实现预料他的反应和行动。并能恰如其分的给员工雪里送炭，这就表明你对员工的认识更进一步。
第三阶段：知人善任。能使每个员工在其工作岗位上发挥最大的潜能。给自己的员工足以考验其能力的挑战性工作，并且在其面临此种困境时，给予恰当的引导。
总之，管理者与员工彼此间要相互了解，在心灵上相互沟通和默契，这一点对一个中小企业的管理者来说尤为重要。
2、聆听员工的心声
中小企业的管理者都有强烈的自我主张，这种倾向有助于果断、迅速的解决问题，但另一方面也会使管理人员一意孤行，听不进他人意见，导致决策失误。
在企业的管理中，聆听员工的心声，也是团结员工，调动积极性的重要途径。一个员工的思想除了问题，会失去工作热情，要他卓越的完成你交给他的任务是不可能的。这时，作为管理者，应耐心的得去听取他的心声，找出问题的症结，解决他的问题或耐心开导，才能有助于你的管理目标的实现。
对待犯错误的人员，也应当采取聆听的办法，不应一味责难它们，而应给他们解释的机会。只有了解个别情况后，才能对他们对症下药，妥善处理。
3、管理方法经常创新
管理员工就象开汽车，司机在开车时需小心的看着指示器和路面，路面有新的变化，指示器的指针有变化，他就应转动方向盘，防止翻车撞人。管理员工也是如此，管理人员要让其员工在制定的轨道上运行，就要仔细观察、经常调整，以防止其出现偏误。在稳定的大企业中，管理者要多注意员工的各种变化，在基本管理框架内灵活的运用各种技巧管理下属。而对于活跃的中小企业管理者而言，他们的责任更加繁重。他们不仅不能墨守成规的管理下属，也不能用哭定的模式去涉及企业的蓝图。
管理者要不断采用新的方法处理员工管理中的新情况，就必须要有超越陈规的一年和能力。70年代末80年代初，福特公司的经营思想日渐保守，公司业绩步步下滑，最后滑到了亏损的边缘。艾柯卡出任克莱斯勒总裁后，积极开拓创新，激发了员工的干劲，不到两年，终于使濒临波产的公司奇迹般的起死回生了。
4、德才兼备，量才使用
“尺有所短，寸有所长”，每个人在能力、性格、态度、知识、修养等方面各有长处和短处。用人的关键是适用性。为此，作为管理者在用人时，先要了解每个人的特点，是个员工十个样，有的工作起来利落迅速;有的谨慎小心;有的擅长处理人际关系;有的却喜欢独资埋头在统计资料里默默工作。
在许多企业的人事考核表上，都有一些关于处理事务的正确性、速度等评估项目，能够取得满分这才称的上是优秀的职员。作为一个管理者，不仅要看到人士考核表上的评分，更重要的是在实践中观察，结合每个员工的长处给于是当的工作。在从他们工作过程中观察其处事态度、速度和准确性，从而真正测出其下属的潜能。也只有如此，管理者才能灵活、有效、成功地管理他的员工、使事业蒸蒸日上。
5、淡化权利，强化权威
对员工的管理最终要落实到员工对管理者，或下属对上司的服从。这种领导服从关系可以来自权利或权威两个方面。管理者地位高，权力大，谁不服从就会受到制裁，这种服从来自权力。管理者的德行、气质、智慧、知识和经验等人格魅力，使员工资源服从其领导，这种服从来自一个企业的管理者要成功的管理自己的员工，特别是管理比自己更优秀的员工，人格魅力形成的权威比行政权力更重要
6、允许员工犯错误
现实世界充满了不确定性，在这样的一种环境中做事自然不可能事事成功，一个人能多做正确的事，少做错误的事情，他就是一个优秀的人。作为一个管理者，若要求下属不犯任何错误，就会抑制冒险精神，使之缩手缩脚，使去可能成功的商机。
冒险精神是一种宝贵的企业家素质，冒险需要勇气和资本。若能从不确定的精神中，靠着某种灵感去冒险，才可能有成功的机会，但也有可能招致失败。若管理者不允许员工失败，冒险失败会受到上司的严惩，则员工就回报着不做不错的观念，这样企业便是去赖以发展的重要动力。
因此，身为管理者，应鼓励员工理性的去冒险、去创新、去抓住商机，应允许员工失败。当下属冒险犯了平常的小错时，不应过多职责;当冒险成功时，务必多加赞赏，并给予相应的回报。 小故事：看如何抓住激励员工的要点
7、引导员工合理竞争
在中小型企业中，员工之间也是存在竞争性的，竞争有正当竞争和不正当竞争的区别。正当竞争就是采取正当手段或积极方式正向攀比。不正当竞争就是采取不正当的手段制约、压制或打击竞争对手。
作为一名管理者，关注员工心理的变化，适时采取措施，防止不正当竞争，促进正当竞争是其重要的职责。为此，人员管理有一套正确的业绩评估机制，要以工作工作实绩评估其能力，不要根据员工的意见或上级领导的偏好、人际关系来评价员工，从而使员工的考评尽可能公正客观。同时，企业内部应建立正常的公开的信息渠道，、让员工多接触、多交流、有意见正面沟通。
8、激发员工的潜能
每个人的潜能是不同的，对不同特质的人，采取不同的刺激手段才可能达到好的效果。
(1)物质激励
物质激励对激发员工的积极性具有非常重要的作用。物质激励方式多种多样，必须根据每个岗位的不同特点采取相应的方式，才能达到最好的激励效果。物质激励没有绝对高低之分，更多的是一个相对概念，在设计物质激励的过程中最重要的是要体现“公平”原则，以公司发展战略和经营计划为导向，以每位员工创造的绩效大小为依据，制定基于绩效的物质激励体系，充分体现“多创造价值多得回报”的理念。
(2)精神激励
精神激励是激发员工积极性的另一种方式。精神激励的方式同样有很多，企业要善于创新精神激励的方式，充分激励每位员工的积极性。
企业为了达到最大化的激励效果，要善于把物质激励和精神激励有效结合。如果只采用其中一种激励方式，永远无法达到有效激励员工的目的。片面强调物质激励，容易使员工产生拜金主义，增加企业的激励成本。过度的依靠精神激励也不管用，精神激励只能在短期内调动员工的积极性和创造性，如果没有相应的物质激励作为保障，难以产生长期效果，改革开放前众多国有企业的实践就证明了这一点。