❶ 项目经理在什么情况下可以退出在建项目
只要你不是在工程中存在什么问题的话，是可以退出的。签合同就得按合同咯
❷ 现在搞装修项目经理是越来越难做了，问题多还不好解决，怎么才能快速有效的解决呢
项目经理其实是个比较辛苦的活，一天要跑好几个工地，天气再热也一样。而且项目经理一天要处理各个工地上所有问题，例如：材料问题，施工问题等。而且问题处理不好，后期出问题就会互相推诿扯皮。责任都不好划分。不过，现在很多项目经理都会和装修公司合作，从而保证一定得客户来源。现在都是互联网时代了，市面上也有很多装修管理类的软件，很多都是有工单问题处理系统的，你也可以向公司建议，让他们使用管理软件，这样或许能带来很多的便利。希望我的回答能帮到你。
❸ 项目经理如何管理项目
项目经理如何管理项目
项目经理不同于产品经理通常所具有的固定的或直线的权利，项目经理往往需要在一个临时的、虚拟的团队架构中，发挥自己的影响力，并达成项目的目标。下面是我为大家带来的关于项目经理如何管理项目的知识，欢迎阅读。
项目经理如何管理项目
从工作的难度和复杂度看，项目经理一点不比产品经理简单。如今很多企业已经开始尝试“生物型组织”的运营模式，企业内部大大小小的项目只会越来越多的出现。一些原则，希望能够帮助诸位PM从优秀走向卓越。
一般来说，项目管理分成启动、计划、实施、控制和收尾五个阶段，每个阶段都有一些要点值得项目经理重点关注。做到知己知彼，能让我们的`管理工作更有章法。
项目的管理之路
启动阶段
第一，澄清项目目标，找准项目背后的问题所在。第二，找准项目干系人，特别是潜在的支持者和反对者，团结一切可以团结的力量。第三，风险评估，结合公司内外部的环境，做出风险预案。
计划阶段
第一，组建项目的核心小组，成员要能满足项目对于经验、技能和资源的要求。第二，完成任务分解，使项目的颗粒度足够分解到个人或小组可完成、可测量的程度。第三，设置进度安排，为各项任务设定责任人、完成时间并匹配所需资源。
实施阶段
第一，带好团队，通过基于事和基于人的方式对团队进行激励。第二，管理项目进度，通过会议、文档及相关的项目管理工作，使项目有序推进；第三，处理好沟通协作的问题，特别是跨部门、跨部门的沟通问题，争取让各方都能在协作中实现各自价值。
控制阶段
第一，识别计划的偏离，判断变化影响的是任务还是目标，因势而变。第二，用好控制工作，包括费用表、人员负载量表等，使项目资源与项目进度相匹配。第三，设定并管理项目的里程碑，通过不断实现“小”的胜利，来实现项目“大”的成功。
收尾阶段
第一，总结汇报，通过有效的形式呈现项目成果，并做完整交付。第二，项目复盘，要深入分析项目目标、项目里程碑与最终成果之间的差距，分析得失，固化经验。第三，项目知识管理，不单单是资料留存，更重要的是知识流转和应用。
当然，每个阶段要做的工作远不止三件儿。这里主要是为了方便大家理解和记忆，做了一些甄选。好的项目经理，不需要死记硬背这些内容，因为这些要点已经融入到了他的全盘工作计划中。职场中的每个人，如果不是项目经理，那么就一定是一个或若干个项目的团队成员。了解并掌握项目管理的核心要素，将有助于我们不断提升职业化的工作能力，并不断创造新的价值。
;❹ 工地施工结束后，项目经理如何撤销。
可以更换。《建设工程施工现场管理规定》对其有相应的规定：
第七条建设工程开工前，建设单位或者发包单位应当指定施工现场总代表人，施工单位应当指定项目经理，并分别将总代表人和项目经理的姓名及授权事项书面通知对方，
同时报第五条规定的发证部门备案。在施工过程中，总代表人或各项目经理发生变更的，应当按照前款规定重新通知对方和备案。
《中华人民共和国建筑法》第14条规定
“从事建筑活动的专业技术人员，应当依法取得相应的执业资格证书，并在执业证书许可的范围内从事建筑活动。”
2003年2月27日《国务院关于取消第二批行政审批项目和改变一批行政审批项目管理方式的决定》（国发〔2003〕5号）规定：“取消建筑施工企业项目经理资质核准，由注册建造师代替，并设立过渡期”。
人事部、建设部依据国务院上述要求决定对建设工程项目总承包及施工管理的专业技术人员实行建造师执业资格制度，出台了《建造师执业资格制度暂行规定》（人发[2002]111号）。
❺ 项目经理在项目没有结束,可以离开吗
建议你不要离开咯，你想想，撇开工作来说，你自己做一件事就快做好了，你会不会轻易就放弃了呢？我想大部分人对就快成功的事都不会轻易就说放弃，半途而废吧？所以希望你坚持下去啦。
❻ 我在一个水深火热的烂工程项目里做项目经理，请大家帮忙想想怎么样才能很好的脱身
其实工程上的事情大家都是心知肚明的,无论你以什么理由和借口离开,在他们看来都是一样的,无非就是你说的是否漂亮而能否给他们一个漂亮的台阶下而已,找一些不可抗拒的理由,生病什么的用太多了,没多大意义,你可以试着说说老家某某事情必须要回去处理,语气真诚一些,只要离开了,就可以去无限制的借口延长,工程上你也知道,离不开人的,也就是说 ,慢慢的他们会失去耐心而和你谈辞退的事情,不用担心什么坏名声,因为如果他们要说的话,你做的再漂亮,理由再真诚,再完美,哪怕是真的 在他们眼里 ,都是借口.
❼ 我是一个公司的项目经理，想辞职不想做了，怎么样才能快速辞职呢现在还在外地出差，我讨厌长期出差，都
出差确实很难受，想辞职没人拦得住你。辞职的主要原因无非就是薪水待遇问题，如果无法满足也不能适应出差，还是辞职的好。
辞职的话肯定得找你直接领导去反馈了，然后就是交接工作。交接工作就是把你自己的目前或所掌握的公司所有后续需要接洽的事情以文档方式进行归类，写清楚就好。比如目前什么项目进展如何，碰到了什么问题还有待解决，以及计划是怎样的，具体细节问题又是可以找公司谁协助，说明白就行了。
人在江湖飘，都是身不由己。有多快就得看你交接工作的进度了，一般辞职就是一个月左右。
❽ 如何让项目经理放弃这个java项目呢
首先重写不重写项目不是项目经理决定的，是老板决定的。
回答：
1、1995年的项目可以用到现在，那么说明项目本身是可以无论是业务流程、效率上都是能够支撑公司业务的。
2、1995年的项目用的一些类或者方法肯定是按照当时低版本API来实现的，你说方法或者类过时 只是相对于相对于现在高版本 API 来论述。
3、此处具有两面性，其一、首先要注重自己技术水平，并且开发的功能要反复测试后提交功能，当然出现BUG是正常的，如果不出现BUG那真不正常了 ；其二、起码耦合度高到目前换未重构，那么说明你有机会有希望重构；
4、这个设计到Java基础知识以及基本的设计模式，自己多看书提高自己的水平，不能因为继承关系就看不懂逻辑。
5、给你点建议，熟话说："吃水不忘挖金人!"，不能因系统老、技术老 就发牢骚，多看看前辈们的代码，设计思路，业务流程对你帮助大于使用一些新的技术(绝大多数新技术是在老技术上发展而来的)，等自己水平提高了，能够达到一个高度的时候，你可以试着“重构”一个小的影响不大的业务功能，然后用你的杰作和系统比较下优缺点，如果确实优点大于缺点，那么你可以和项目经历沟通你上面的疑问了 。
❾ 项目经理管理的技巧
项目经理管理的技巧
工程项目是建筑施工企业生存与发展的物质基石，是实现企业目标的基础，因而项目管理的好坏对于一个企业来讲，具有极其重要的作用。因此，如何建设一支优秀的项目经理队伍对于建筑行业来说就显得尤为重要。项目经理管理有哪些技巧呢？
一、规范项目经理的职责与权限
(一)明确项目经理的责任责任是实现项目经理负责制的核心。项目经理的责任主要包括两方面内容，一是要保证工程项目按照规定的目标，高速、优质、低耗地全面完成;二是要保证各个工序做到最大限度地优化配置。根据《建筑施工企业项目经理资质管理办法》的规定，项目经理应当履行以下职责：①贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行企业的各项管理制度;②严格财经制度，加强财经管理，正确处理国家、企业与个人的利益关系;③执行项目承包合同中由项目经理负责履行的各项条款;④对工程项目施工进行有效控制，执行有关技术规范和标准，积极推广应用新技术，确保工程的质量和工期，实现安全、文明生产，努力提高效益。上述是国家的规定，而各建筑施工企业可根据实际情况再制定更为详细的制度，比如：A、科学组织和管理进入项目工地的人、财、物等资源;B、对发包工程的进度、质量、安全、成本和文明施工等进行监督管理;C、协调各分包单位之间的关系，及时解决施工中出现的问题，保证履行与公司(或分公司)签订的承包合同。
(二)明确项目经理的权利权力是确保项目经理能够承担起责任的条件与手段，所以权力的范围，必须视项目经理责任的要求明确予以限定，这些权力的限定应由企业法人代表授予，并用制度和合同具体明确下来，《建筑施工企业项目经理资质管理办法》中对项目经理的管理权力也作了相应规定：①组织项目管理班子;②以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受委托签署有关合同;③指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素;④选择施工队伍;⑤进行合理的经济分配;⑥企业法定代表人授予的其他管理权力。除此之外，企业为保证本企业利益的实现，可以做更细的限定，比如：在经营决策和生产指挥方面，项目经理可以对施工现场的人、财、物有统一调配使用的权力等。
(三)实行项目经理责任制所谓项目经理责任制，就是企业内部按照经济责任制的原则，以项目合同书的形式确定项目经理与企业的责、权、利关系，按企业的运行机制运作，使项目经理在项目运作全过程中履行其权利和义务，有效地进行项目组织管理，应该说，这种责任制度是企业加强对项目经理管理的一个非常有效的方法，一方面，这种责任制不仅赋予了项目经理一定的权力，更重要的是责任义务加大了，而且对项目组成员创造性地劳动也给予充分的肯定。项目经理负责制可以增强项目组成员的危机感、紧迫感，实行项目经理负责制，项目经理、组员都有很强的危机感，只有知识的更新、积累才能适应新形势的需要，项目经理完不成上级的任务，收入减少，组员不满意，就没有人愿意再与你搞项目，面临被解聘的可能;组员不努力、不认真负责，面临在以后的项目中被淘汰的危险。这种机制的形成，无论对学历高、还是学历低的组员都有压力，利益和责任的驱动，促使每个人都努力工作，实现自我价值。项目管理者联盟文章
二、建立和完善
评价、激励、约束、监督机制为了进一步完善项目经理责任制，建筑施工企业必须建立一套对项目经理的评价、激励、约束、监督机制，以此形成一个较为完整的项目经理管理体系。
(一)建立项目经理的评价机制推行项目经理负责制，必须建立项目经理综合业绩考核评价标准，设置一套由若干指标构成的较为完整的、科学的、规范的指标体系来衡量项目经理的管理水平。这些指标体系由多方面组成：比如项目经理管理的`工程质量如何、工期是否按时完成、有无安全事故、经济效益情况、创优夺杯情况、甲方(建设方或用户)对该工程的评价和对项目经理的评价等。企业组成相应的考评小组，对项目经理每年进行一次考评，对照指标体系进行全方位的综合评议。全面了解项目经理的状况，也有助于优秀项目经理的脱颖而出。
(二)建立项目经理的激励机制激励可以增强信心，无论身处哪个行业，有效及时地激励员工，绝对是企业加强管理的上上之举。建立项目经理的激励机制，一方面可以充分体现项目经理的自身价值，另一方面可以激发他们开拓、实践、创新的敬业精神，增强项目经理对公司、对项目的责任感和使命感。除了物质上的激励外，精神上的激励对于项目经理来说也必不可少，对那些综合评议优秀的项目经理进行表彰，一方面振奋了他们的士气，另一方面也使更多的项目经理向他们学习。
(三)完善项目经理的约束机制完善项目经理的约束机制可以从以下三方面考虑：一是法律法规的约束，项目经理的操作对象是工程项目，项目经理必须遵守国家颁发的法规和法律;二是企业的约束，项目经理必须贯彻执行企业的有关规章制度和管理办法，三是社会的约束，通过监理、甲方等部门对项目的评价和监督，对项目经理的行为规范进行监督和制约。转自项目管理者联盟
(四)完善项目经理的监督机制由于项目经理的特殊地位，决定了项目经理在施工管理队伍中的导向作用和辐射作用。监督管理好项目经理，就意味着抓住了施工管理队伍的关键, 就能够起到管好一个人、带好一班人、影响一批人的作用，反之，如果失去对项目经理的管理和监督，其自身不正，必然导致上行下效，形成上梁不正下梁歪的严重后果。针对监管不力的实际情况，企业应建立一套科学有效的监督制约机制，完善监督措施。
三、加强项目经理综合素质的建设
项目经理的综合素质，很大程度上决定着工程项目的成败，因此加强项目经理综合素质的建设是项目经理管理的一项十分重要的内容。
(一)强化项目经理的职业理念企业要注意培养项目经理自立、大局、发展、诚信的理念。自立,就是破除依赖思想, 树立自揽自干自管的观念;大局就是站在全局利益上看问题、动脑筋、想办法;发展就是破除小胜即满的思想;诚信就是尊重职业操守，这些理念的培养对于项目经理自身的发展具有非常重要的影响。
(二)强化项目经理的法律观念《建筑法》规定：建设工程项目经理必须持证上岗;进行投标活动时，建设单位也对拟担任投标工程项目经理的人员所具备的资质等级有明确要求，并要求投标书中指定的符合条件的项目经理在工程中标后必须到位。项目经理应严格遵守国家颁布的各项法律措施，专心致力于工程项目的管理工作，提高项目管理水平，杜绝只是出借《项目经理资质证书》，而项目经理不到位的现象产生。
(三)加强项目经理自我能力的建设由于建筑具有复杂性的特点，项目在实施过程中将会面临着各种各样的冲突及问题，这对项目经理来说是一个巨大的挑战。一个合格的项目经理除了要在项目的计划、组织、指导、施工、过程和控制等方面发挥作用外，还应具备其他一些能力，如协调能力、人员管理能力、处理压力和解决问题的能力等，这些能力的不断加强，有助于项目经理更好地完成对项目的管理与控制。
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