❶ 请教各位，街道社区的业务怎么才能跟IT软件业务结合起来呢我需要的是创新的思想而不是简单的办公OA
核心还是OA，协同办公。
以OA为平台，基本的办公处理功能就不多说了，像你提到的居民反映问题的业务，完全可以用一个事件受理的功能与你们的OA对接，就是说通过网站，居民登入反映问题，你们的OA平台上就会提示你们有相应的情况需要你们解决。OA也可以有短信平台，进行短信群发等业务，发个通知什么的是很方便的，3G对硬件的要求太高还不是很适合现在中国的大多数社区。
表达的不是很好，有需要可以留言大家一起讨论。
❷ 如何通过资源对接实现企业的快速发展
转变观念，加大人力资本投资
要加大企业资本投入，把企业发展方案与人力资源开发与打算配套，要把人才造就作为企业领导事迹考核重要指标。对于高级管理人员，要履行持续教导，使其控制市场经济理论和现代企业管理知识。对普通员工要履行在岗培训，通过培训进步员工的积极性和创造性，进步员工整体素质。
塑造企业文化
对文化传统的继承，要建立在新的基础之上，应根据时代的变更赋予新的文化内涵，对原有文化进行改革。由于涉及到不同的文化，层次各个文化方面的影响，需要长时间的潜移默化。它需要企业员工有正视自我否定苦楚的勇气，需要有分辨是非的能力，需要有遭遇挫折和失败的心理筹备。营建企业文化，加强职工的理想信心、人生观、职业道德等方面的教导，使企业价值观灌输到职工思想举动中，转化为员工价值观，形成企业群体精力成为增进企业发展的无形力量。
把合适的人放到合适的岗位
合理配置的前提，是要对所设的岗位进行全面而过细的工作分析，这是人力资源管理的一项重要的基础工作。通过工作分析，可以检验岗位设置的合理性，明确各个岗位的工作任务、工作职责、履职所必须具备的各种素质(教导背景、经验和专业知识等等)，为合理配置人员供给客观根据。有了清楚的岗位描写，既能够有的放矢地对具体人员的能力、品德和心理素质等进行考核和评价后“对号人座”，又能够使履职人员明确自己所承担的工作任务和职责。如果岗位的职位、任务、责任描写的线条较粗，没有按工作分析的请求细化地表达，使得岗位职位不正确，岗位责任不明确，那么就会存在“大材小用”、“小材大用”，有的员工工作吃不饱、有的却力不从心；或员工对工作应当达到的请求模含混糊、工作未能笼罩所有要素而效率不高；或岗位间工作任务部分重叠、连接不畅，某一事项多人管理，而有些随机会到的诸多事情却无人问津等等现象。这些问题的存在，都会直接影响员工的工作积极性，降低工作效率。因此，人力资源部门不仅要通过深入调研做出工作分析，编制好岗位规范，因岗取人，还要定期对员工的工作事迹、工作态度、职务能力和个性等方面进行综合性的考核评价，以此懂得员工对现任岗位的适应程度，同时检验企业在岗位设置和人员配置方面的有效性。创造问题后要认真分析，主动调剂和改良，努力使人事相宜、人尽其才。
建立科学的绩效考核系统和长期有效的勉励机制。
在考核内容方法上可根据企业现状采用合适的考核方法，如采用目标考核、要害绩效指标考核、安稳计分卡等手段。企业要根据自身的特点，因地制宜的对各类员工采用有效的勉励措施，除了通过待遇留人外，企业对不同需要的员工还可采用信任勉励、职务勉励、知识勉励、情绪谢励、目标勉励、荣誉勉励和行动勉励等，从而构建长期有效的勉励机制。
制定长远的人力资源管理方案
企业要想求得和谐化发展，对人力资源的管理必须具有超前意识，有一个科学的预测和合理的长远方案是要害。在企业人力资源的开发与管理中，既要着眼于近期造就、稳固和吸收高层次人才，还应着眼于长远方案，制定明确的造就目标．断定重点造就对象。
对员工进行战略性培训
企业在新世纪的企业人力资源管理中，应建立全员教导和持续教导培训机制，应通过企业大学和虚拟培训组织等新型企业培训组织情势，将培训提升到经营战略层次上，为团队供给培训的战略导向，让员工个人在培训中充分施展主观能动性等，以最终达到应对来自市场竞争的各种压力和寻衅的目标。
注意处理人力资源优化配置关系
企业其他资源与人力资源的关系
在企业资源中，人力资源应是第一重要资源，因为企业的物质、资金、信息、产品等，无不受到人力资源的安排，企业功效的施展，要通过人的作用。
企业在静、动态情势下与人力资源的关系
这里说的静态是一种相对的静态，即企业在必定时间内的社会环境、资源配置、生产、产品销售等相对稳固，这时，企业对人力资源的配置请求就具有必定的稳固性。但是，企业常常是在动态情势下进行运作的，从外部条件来说，企业要根据动态世界做出反响，从内部来说，企业也要不断根据战略目标的实行进行内部调剂。这种动态的调剂，必定也会带来优化人力资源方案的调 整。因此，必须科学地处理好人力资源和企业动态的这种关系。
企业信息与人力资源的关系
企业的经营管理运动，都与企业信息息息相干，通过信息收集、处理、传输、把持为管理服务，对于人力资源优化来说，就是通过以上过程合理地聘请、培训和应用各种人力资源，和谐领导企业的人员配置，合理地施展人才资源的潜力，做到人尽其才。
企业人力资源配置就是在保证企业良性运转的基础上，谋求知识型工作人员与非知识型工作人员的最佳组合比例，既不能全是知识型工作人员，也不能全是非知识型工作人员。配置的现状是一种符合经济规律的选择：即以最小的支付谋求最大的配置效率。保证企业的经济效益的同时实现支付成本最小。
❸ OA和企业管理软件 ERP怎么实现对接
企业资源计划(简称ERP，Enterprise Resource Planning)是指建立在信息技术基础上以系统化的管理思想为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP是将企业所有资源进行集成管理，它为企业管理提供了先进的管理思想和手段。随着电子商务时代的到来，企业经营管理的环境发生了巨大的变化，ERP在企业管理中的地位和作用愈加突出，因而，如何使ERP适应竞争环境的变化，更好地支持企业管理实践成为迫切的问题。
一、传统ERP存在的问题：
由于技术、管理、应用环境、研究思路等方面的因素，传统ERP主要侧重于某些生产要素方面的研究与应用，存在以下几个方面的问题。
第一，传统ERP主要是基于生产批量和生产提前期的观点，这与电子商务环境下企业要实现大规模定制的需求相违背。
第二，传统ERP主要是对企业内部的生产、财务、人事集成，对于供应商、分销商考虑较少。
第三，传统ERP没有全面地考虑各种资源的约束问题。
第四，传统ERP对企业商务活动的处理是不全面的，它仅能接收电子订单，之外的订单处理如采购、货物供应、产品配送等要通过传统方式进行，不能通过网络自动化进行。因此，在现代信息经济条件和电子商务环境下，需要集成网络、信息管理的最新技术与思路，提高ERP的设计水平与运用效率。
二、新一代ERP的发展思路
(一)实现与电子商务的无缝对接
电子商务侧重于企业与外部的沟通即着重于前台管理，ERP主要是企业内部资源的管理即着重于后台，两者如能实现相辅相承，将使得企业如虎添翼。ERP与电子商务的无缝连接是必然的。
1.ERP将企业内部的电子商务核心技术—EDI资源进行集成。ERP要把原来分散的内部与外部的EDI连通，实现ERP用户可与本企业的非ERP用户交换信息。
2.集成企业间的EDI，使得能用EDI实现客户或供应商之间，能够完成电子订货和销售订单等过程。
3.模块化技术。模块化软件是采用一种新的将第三方软件集成到ERP中去的方法，称为业务应用程序接口(BAPI)。这是一个标准化的开放接口，有了 BAPI，用户可以通过浏览器、电子邮件来使用ERP系统;用户可以将这些软件模块与非ERP软件混合匹配使用;用户可以按需求单独更新某一个模块，而没有必要为了增强某一个功能对系统进行全面升级。
4.专业化软件，即针对具体的用户市场对软件预先“剪裁”，推出针对特殊市场的软件产品。这样，不需要用户配置就可以更快地启用系统，得到更有针对性的服务，也使ERP走出制造业，在能源、电讯和其它行业寻找更加广阔的市场。
集成后的ERP系统应能够全面支持自动服务和企业门户的功能;扩展决策支持功能;网络资源管理功能;在线分析处理功能(OLAP)，并且可以跨行业、跨地区地处理信息资源，最大限度地提高企业效益。
(二)充分地集成互联网与资源
新的商务环境要求传统的ERP突破依赖单一平台的C/S与数据库管理系统体系构架，形成能跨平台运行的B/S与网络数据库的体系构架。同时，为适应环境变化，ERP要向互联网的计算模式转变，以支持电子商务活动的实时性和动态性要求。一是运用插件技术、Java等先进工具，实现以原子任务为特符的模块化、精细化的管理应用，增强系统柔性，以支持电子商务活动的实时性和动态性要求。使用Web客户机具有费用低廉、安装和维护方便、跨平台运行和具有统一友好的用户界面、读取数据快速的优点，加之所有的数据库厂商对WEB技术的支持，使得目前几乎所有的客户机，服务器应用程序的开发厂商都计划将Web浏览器的前端安装到他们的产品上去。二是建立能使现有应用程序结构与互联网协议进行通讯的桥连技术。三是增加新的基于Web的应用程序，允许企业外部的授权供应商、客户或企业内部某些经授权的工作人员通过一个标准的Web浏览器远程进入ERP系统，完成输入订单、监督装运、检查付款、查看供货协议、监督库存、查验收据、审批支付状况、浏览产品目录等业务。四是利用Java技术等改写原有的应用程序使之完全适合互联网。例如，改写原有的应用程序使之完全适合 Internet，计划把应用程序重新建立在数以百计的基于Java小程序的部件(car-tridge)和模块上。
(三)融合SCM、CRM的管理思想与功能
电子商务时代，ERP必须面向整个供应链网络集成SCM，要提供从整体上对供应链进行管理的能力，促进企业管理从内视型向外视型转变。必须要跳出企业内部，涉及客户、制造、分发：运输、库存计划、预估、供应计划等环节，实现各方面的合作、协同、信息共享、全程优化和利益认同。在网络条件下应建立基于互联网的虚拟供应链，采用请求，允诺结构方式运作，要考虑多企业的计划，应追求计划变化传播、供应计划执行的快速性。
随着企业管理重心的转移，ERP应集成CRM，以支持个性化的需求。CRM的实施通过多种渠道挖掘和识别市场机会，提高客户满意度，保持与客户的良好关系，降低企业运作成本，为企业创造长期持续的利润来源。销售系统使销售人员可以随时得到生产、库存和订单处理的情况，随时随地与任何客户进行业务活动;通过市场管理功能让企业心中有数;服务系统则确保企业提供优质服务。
(四)重视知识管理的功能的实现
ERP还必须与知识管理系统结合，促进知识的共享、传递和创造，因为在知识经济时代，知识已成为创新的首要资源，知识创新是企业获得竞争优势的重要途径。因此在ERP系统中充分利用Internet和企业数据库，把企业知识的创造、识别、获取、开发、分解、储存、传递、继承、共享、评判和使用等组织成一条与生产经营关联的知识链，方便企业内外部的知识交流、传递、转化和知识的创造，从而提升和挖掘知识的内在价值。知识管理系统，要实现为知识资源的共享、更新提供平台，方便企业内部、外部的知识交流，促进知识的传递、转化，并进行有效、优化的管理，支持企业的知识创造，为企业发掘竞争优势资源、寻求核心能力互补的业务伙伴、加强合作性价值提供有力的支持。知识管理最终目标要实现提升和挖掘知识的内在价值，真正地支持企业电子商务的开展。
(五)实现多层次的实时决策支持功能
集成后的ERP应融人决策支持系统的功能，使得企业能够利用集成的数据、信息，运用人工智能等技术辅助企业前台、后台业务的管理，通过实时的决策支持，提高企业决策的效能，促进商业智能与智能商务的实现。。基于事务处理各阶段的商业智能管理。在电子商务时代，企业业务活动的目标是在特定的时间、特定的地点提供特定的商品或服务，强调的是企业经营业务的柔性，这要求ERP由以往的记录型的被动方式向自主服务型的主动方式转化，在管理时间上满足事务处理的事前、事中、事后的管理控制需求，在管理层次上满足前、后台端对端的应用的需要，在更大的范围内对企业资源、信息进行集成，提供高效的可预见性和可控性决策服务，促进管理过程的自动化，支持电子商务时代的大规模定制的管理。增加产品数据管理(PDM)。随着CIMS和并行工程日益发展，增加了PDM的ERP 能将企业中的产品设计和制造全过程的各种信息、产品不同设计阶段的数据和文档组织在一个统一的环境中，实现设计数据、产品构型、设计文档、有效性控制等功能。
充分利用数据仓库(DW)和联机分析处理(OLAP)技术。DW和OLAP使得真正的决策支持成为可能。ERP系统可以建成一个功能强大的基于DW和 OLAP技术的决策支持集成环境;可以在原有的业务应用程序接口上，将第三方的DSS和OLAP软件集成起来;为企业建立提供网络数据仓库软件;建立集综合查询、报表和OLAP为一体的决策支持系统，提供企业业务活动的即时处理与分析能力，支持远程通讯，及时满足客户的需要，为企业及时开展、评价业务活动提供手段。
(六)促进企业的流程再造(BPR)
增加工作流管理功能。EDI要求电子文档在特定的时间要传递到指定的人员处，这就必须采用工作流管理进行控制。在ERP中加入集成的、基于规则的、自动和连贯的工作流管理程序，可以保证与时间相关的业务信息，能够自动地在正确的时间流转到指定的人员处。对工作流的管理使ERP的功能扩展到办公自动化和业务流程的控制之中。
ERP对BRP的支持。信息技术的发展为企业进行信息的实时处理作出相应的决策提供了极其有利的条件。为了使企业的业务流程能够预见并响应环境的变化，企业的内外业务流程必须保持信息的敏捷通畅。这必然会带来企业业务流程、信息流程和组织机构的改革，而且是整个供应链的业务流程再造。ERP系统应用程序使用的技术和操作必须能够随着企业业务流程的变化而相应地调整。只有这样，才能通过网络等手段，实现由对内外环境变化的“应变性(Active)”转到“能动性(Proactive)”上来，即能够对整个供应链网络的资源的重组与应用。
❹ 如何利用软件和IT技术进行企业管理
Web技术的发展，使得管理系统的开发更方便、功能更强大，在此系统的开发过程中，Web技术起了一个骨架式的支持作用；与此同时组件技术的发展为系统的开放性、集成性提供了便利，有效合理地引入组件技术是当前Web系统开发与发展的一个方向；通过对系统的开发进行建模，形象直观的图形化表示，可以显示系统的流程与功能。选择有效的建模方法，充分利用Web技术与组件技术，提高软件的开发效率，提高的软件的可靠性和可维护性，是每个软件开发人员所关心的问题。
UML(Unified Modeling Language)是基于对象技术的标准建模语言，定义良好、易于表达、功能强大的特点使它在面向对象的分析与设计中更具优势。在基于Web技术和组件技术的系统建模中，它完善的组件建模思想和可视化建模的优势更利于系统开发人员理解程序流程和功能，进一步提高Web系统的开发效率以及Web组件的可重用性和可修复性。
本文将结合我们自主开发的活塞PDM系统中的项目审批流程的建模，介绍UML在基于WEB技术和组件技术的系统建模中的应用。
2、基于Web的应用系统结构
对于基于Web技术的应用系统，用户直接面对的是客户端浏览器，用户在使用系统时，请求之后的事务逻辑处理和数据的逻辑运算由服务器与数据库系统共同完成，对用户而言是完全透明的。运算后得到的结果再通过浏览器的方式返回给用户。这个过程可分成一些子步骤，每一个子步骤的完成可理解为通过一个单独的应用服务器来处理，这些应用服务器在最终得到用户所需的结论之前，相互之间还会进行一定的数据交流和传递。
ERP（Enterprise Resource Planning 企业资源计划）是一种企业管理的思想，强调对企业的内部甚至外部的资源进行优化配置、提高利用效率。
一个由 Gartner Group 开发的概念，描述下一代制造商业系统和制造资源计划（MRP II）软件。它将包含客户/服务架构，使用图形用户接口，应用开放系统制作。除了已有的标准功能，它还包括其它特性，如品质、过程运作管理、以及调整报告等。特别是，ERP采用的基础技术将同时给用户软件和硬件两方面的独立性从而更加容易升级。ERP的关键在于所有用户能够裁剪其应用，因而具有天然的易用性。
Gartner Group提出ERP具备的功能标准应包括四个方面:
1.超越MRPⅡ范围的集成功能
包括质量管理;试验室管理;流程作业管理;配方管理;产品数据管理;维护管理;管制报告和仓库管理。
2.支持混合方式的制造环境
包括既可支持离散又可支持流程的制造环境;按照面向对象的业务模型组合业务过程的能力和国际范围内的应用。
3.支持能动的监控能力,提高业务绩效
包括在整个企业内采用控制和工程方法;模拟功能;决策支持和用于生产及分析的图形能力。
4.支持开放的客户机/服务器计算环境
包括客户机/服务器体系结构;图形用户界面(GUI);计算机辅助设计工程(CASE),面向对象技术;使用SQL对关系数据库查询;内部集成的工程系统、商业系统、数据采集和外部集成 (EDI)。
ERP是对MRPⅡ的超越,从本质上看,ERP仍然是以MRPⅡ为核心,但在功能和技术上却超越了传统的MRPⅡ,它是以顾客驱动的、基于时间的、面向整个供应链管理的企业资源计划。
CRM（Customer Relationship Management）就是客户关系管理。从字义上看，是指企业用CRM来管理与客户之间的关系。CRM是选择和管理有价值客户及其关系的一种商业策略，CRM要求以客户为中心的商业哲学和企业文化来支持有效的市场营销、销售与服务流程。如果企业拥有正确的领导、策略和企业文化，CRM应用将为企业实现有效的客户关系管理。
CRM的概念由美国Gartner 集团率先提出。我们认为，CRM是辨识、获取、保持和增加“可获利客户”的理论、实践和技术手段的总称。它既是一种国际领先的、以“客户价值”为中心的企业管理理论、商业策略和企业运作实践，也是一种以信息技术为手段、有效提高企业收益、客户满意度、雇员生产力的管理软件。
CRM是一个获取、保持和增加可获利客户的方法和过程，也是企业利用IT技术和互联网技术实现对客户的整合营销，是以客户为核心的企业营销的技术实现和管理的实现。
CRM是一种技术手段，它的根本目的是通过不断改善客户关系、互动方式、资源调配、业务流程和自动化程度等，达到降低运营成本、提高企业销售收入、客户满意度和员工生产力。企业以追求最大赢利为最终目的，进行好客户关系管理是达到上述目的的手段，从这角度可以不加掩饰的说，CRM的应用是立足企业利益的，同时方便了客户，让客户满意。
在市场营销和企业管理中，CRM将首当其冲地应用于各企业的销售组织和服务组织，为您带来长久增值和竞争力。
希望采纳
❺ 企业管软件 企业管理软件的实施
鹏为软件建议为了保障客户关系管理软件实施的成功，我们建议企业关注如下几个方面：
1） 高层领导的支持。
这个高层领导一般是销售副总、营销副总甚至可能是总经理，他需要充当项目的支持者和推动者，主要作用体现在三个方面。首先，他为客户关系管理设定明确的目标。其次，他是一个推动者，向客户关系管理项目提供为达到设定目标所需的时间、财力和其它资源。最后，他确保企业上下认识到这样一个工程对企业的重要性。在项目出现问题时，他激励员工解决这个问题而不是打退堂鼓。
2） 组织良好的团队。
客户关系管理的实施队伍应该在四个方面有较强的能力。首先是业务流程梳理和优化的能力。其次是对系统进行客户化和集成化的能力，这一点对于想要实现客户关系管理系统与其它核心业务系统（如ERP）的无缝对接的企业尤其重要。最后，实施小组应当具有比较强的培训引导、沟通协调能力。这对于帮助用户适应和接受系统是很重要的。
3） 要专注于业务、落脚于流程。
成功的项目小组应该把注意力放在业务需要上，落脚到系统当中的业务流程上，而不是过分关注于技术、却忽略了真正的业务需求。项目成员应当认识到，技术只是促进因素，本身不是解决方案。因此，好的项目小组开展工作后的第一件事就是花费时间去研究现有的市场、销售和服务工作的业务需求，并找出需求实现和流程优化的方法。
4） 技术的灵活运用。
在那些成功的客户关系管理项目中，他们的技术的选择总是与要改善的特定问题紧密相关。如果销售管理部门想减少新销售员熟悉业务所需的时间，这个企业应该选择客户关系管理中营销网络全书的功能。选择的标准应该是，根据业务流程中存在的问题来选择合适的技术，而不是调整流程来适应技术要求。
5） 极大地重视人的因素。
很多情况下，企业并不是没有认识到人的重要性，而是对如何做不甚明了。我们可以尝试如下几个简单易行的方法。方法之一是，请企业的未来的客户关系管理用户实实在在地了解客户关系管理系统，了解这个系统到底能带来什么。方法之二是，在客户关系管理项目的各个阶段（需求调查、解决方案的选择、目标流程的设计等等），都争取最终用户的参与
❻ 软件公司如何进行销售管理
核心提示：在日益激烈的企业管理软件市场竞争环境中，组建、培养优秀的销售团队，和加强对销售活动的管理，确保实现企业绩效。是越来越多软件企业面临最重要、最迫切的管理问题。 为什么软件企业需要销售管理？ 只有一个目的，确保软件企业持续经营与发展。 软件企业的销售管理核心是企业绩效，包括销售团队、销售过程两个要... 在日益激烈的企业管理软件市场竞争环境中，组建、培养优秀的销售团队，和加强对销售活动的管理，确保实现企业绩效。是越来越多软件企业面临最重要、最迫切的管理问题。 为什么软件企业需要销售管理？ 只有一个目的，确保软件企业持续经营与发展。 软件企业的销售管理核心是企业绩效，包括销售团队、销售过程两个要素。 如果没有规范的销售流程，与训练合格的销售团队，如何执行战略，监控绩效？如何确保软件企业持续稳定发展？ 案例一，曾经在一次给金蝶集团分公司的销售团队讲课时。在开场时，我表示：“金蝶作为领先的企业管理软件供应商，在中国大陆管理软件市场耕耘了十几年，在座的销售团队成员都有2-5年的软件销售经验，且作过软件销售培训，请问贵公司的销售流程是什么？” 对于“销售流程”，竟然没有任何一位员工，包括上至分公司总经理、销售总监，下至售前顾问、业务员、电话销售员，没有人清楚的说明软件企业的销售流程。听到的回答大多是："从寻找客户、确认商机、接触客户、产品演示、讲解与示范、提供方案，排除异议，达成协议等流程"，部分人将参观案例、提供演示版、试用，与请客吃饭或办展会也列为销售流程一部分。 有销售人员反问：“所有这些流程，我们都知道，且天天都在做，只是无法表述出来？” 我的回答是：“如果您不晓得软件销售流程，那么相信您也无法引导潜在客户，进行正确的软件选型，从正式立项、需求确认开始，到开始实施、正式上线的流程”！ 有人更是一针见血的表示：“国内的很多软件公司，管理基础十分落后，甚至是没有管理，稍微规模大一点的，管理也不是十分健全。这也是一个很可笑的地方，软件企业天天在向客户推销所谓的先进的ERP ，CRM,SCM管理理念，自已在却还是管理上的一片空白，我们熟悉客户的管理流程，却没有自己的管理流程。” 类似的情况，也发生在用友、新中大、金算盘、天心、天思、神州数码等软件企业。 案例二， 在几次对天心软件集团分公司的业务员进行电话录音讲评时，以及在一次与金算盘集团分公司的销售团队进行交流时，我们发现自称有几年软件销售经验的业务员，电话销售水平仍非常糟糕，比如帮潜在客户规划信息化时间表、公司简介都表述不清。 新中大集团分公司负责人曾表示，即使是A级潜在客户，但因为业务员在初访时，无法建立好感、建立专业、负责任的形象，导致无法推进下一步的交流与有针对性的系统演示，这就是大的问题。难道每次初访都要销售主管或售前顾问陪同？很有趣的是，金蝶、用友、新中大等国内领先的企业管理软件供应商，都曾几次邀请着名咨询机构的资深的“培训讲师”进行授课，但通过培训的业务员还是无力掌握“初访”环节，那么什么叫“培训”？ 国内很多的软件企业的销售团队，没有激情，更谈不上专业精神。对潜在客户的把握度很低，且销售周期长，大部分的潜在客户，因无法有效排除客户疑虑，导致无法有效推进销售进程，浪费很多公司资源。 然而，我曾不止一次听到软件企业的领导或特别是中层管理干部表示：我们公司的管理制度非常完善且规范，执行也很到位；各项培训很多，销售团队很有激情、专业素质强；经营绩效也较为理想！我个人认为，这是少数管理人员对公司极为不负责任的言行，其公司文化也非常浮躁！ 以上两个案例，反映软件销售过程与销售团队两个方面问题，是较为普遍且典型的现象。 目前处于转型的国内领先的企业管理软件供应商，前段时间在各种IT媒体炒得很热的很多话题：执行力! ERPII、品牌发展战略！战略企业信息化! 企业绩效管理! 最近又在大谈“中国软件企业的国际化”……，但是很多软件公司生存与发展还是很大问题，为什么？ 软件企业的困境与症结是什么？我个人认为，表面看是"软件企业的经营绩效"，深层面的是"软件企业的文化"的问题。 企业在为社会创造效益的同时，也追求利润的最大化！销售是企业实现其利润目标的最重要的环节之一。企业竞争的胜负取决于销售竞争的成败。 曾有分公司经常邀请集团首席顾问，也是资深的管理专家，从总部飞到分公司，再请到某潜在客户工厂，对潜在客户进行授课，讲解什么是企业信息化、如何选择、如何实施等。此类潜在客户未正式立项、也未有明确的需求，更谈不上有明确的信息化时间表，但有免费上门培训的机会，当然要把握。此类潜在客户一直在交流或演示、提供方案阶段，而无法有效促进正式报价、商务谈判，更无法达到“签约”销售目的。从某种角度来看，可以理解为市场的对象是“面”，销售的对象是“点”。要严格区分“市场行为”与“销售行为”。 软件企业的销售，就是围绕销售流程，制定行动计划，从取得潜在客户名单，初访，推进交流（与项目小组交流，并确认需求），再进行有针对性的系统演示后，提供方案，促进正式书面报价，以及商务谈判，实现“签约”销售目的。 此销售流程并不是一成不变的，不同的客户可能有不同的情况，会从不同的阶段开始，但这个流程是普遍适用的流程，基本反映了软件销售时的客观规律。 有了销售流程后，就规范化了软件企业的销售管理，绩效考核，有效利用公司资源。软件企业就可以制定计划，包括绩效指标与具体行动计划。接下来，开始执行计划。并在执行过程中随时反馈，监控并评估计划执行的绩效。发现计划与执行的差异，需马上进行调整，不断改进和优化销售流程。 另外，有了规范化且制度化的销售流程，还需要训练有素的充满激情、专业、讲纪律的业务团队。公司的业务团队，如在战场上作战的军队。首先，军官（企业领导）要让战士爱打仗，要用各种方法调动团队的积级性，也就是激情；其次，要让战士会打仗，要通过持续的练兵后，提高战士的综合素质和专业素质，也就是提升作战水平，其实就是专业能力；最后，还要训练作战队伍的有序性，也就是纪律（销售是需要纪律来约束的，执行力也是一种纪律）。只有一支训练有素的队伍，在投入战斗时才能不乱阵脚，进退有序，才能成为战无不胜的铁军。