❶ 如何做好全面预算工作
修订意见，拟定出初步公司总预算目标和部门预算目标。初步预算管理目标制定后，上下级预算中心应本着实事求是的精神积极交流和沟通，最终确定具有先进性、合理性、可操作性的预算管理目标，经公司经理办公会审批后，成为正式预算，逐级下达各部门执行。
2、预算管理指标的分解和落实
年度预算批准后，各级预算中心要将年度预算进行分解，变成各部门的可执行方案。在分解年度预算时，按纵横分解，横向分解到各职能部门，纵向逐级分解到各个下属单位，做到指标细化不悬空，目标明确，责任清楚，层层落实，达到从公司领导到职工个人“人人头上有指标”，进行精细管理，良性运作的目的。从而增强预算管理的群众性，保证预算的真实性和可靠性。
3、各级预算中心的预算目标一经公司经理办公会讨论批准生效后，便具有法律效力。公司各部门在生产营销及相关各项活动中，都要围绕实现预算开展经济活动，不得任意更改。各级预算中心的财务部门严格按照归口管理的原则，严格把关，做到“有预算不超支，无预算不开支”。各厂（处）、职能部室发生的费用，必须控制在预算目标之内。没有预算的费用项目未经预算管理委员会和经理办公会批准的，任何单位和个人均不得发生。
4、实施有权审批人制度。建立严格的授权审批制度，明确各级领导、职能部门审批的权限和范围，分工负责，各管一摊，在预算指标内进行审批，并承担控制预算的经济责任
5、建立例外报告报批程序制度。由于受特定外部经济环境及内部经营活动变化的影响、预算前提发生较大变化，使预算不可能执行或难以执行时，基层预算单位应在规定时间内向上一级预算管理委员会提出书面报告，经上级预算管理委员会（或预算管理办公室）审核后提出修正意见报公司经理办公会审议决定，如经理办公会批准，即可追加或调整预算管理指标。
（四）、全面预算管理的控制
全面预算管理就是公司从领导决策层到部门执行层，一切经济活动均受控于预算，即：“事前受控于预算控制，事中受控于会计监督，事后受控于预算考核”。顺利实行全面预算管理的关键在于控制，为保证预算得到有力的控制，应做好预算跟踪、分析和考核。
1、预算跟踪及时反馈信息。利用经济活动分析会、生产例会等一切形式和方法建立信息反馈系统，对公司及各部门执行预算的情况进行跟踪监控，分析及原因，提出改进措施，调整执行偏差，确保预算目标的实现。财务部门依据某个时期（月度、年度）公司及各单位静态的会计资
❷ 没有全面预算管理会给企业带来什么问题
全面预算管理缺失将直接导致企业经营活动开展的无目的性与不可控性。
全面预算虽然集中反应在财务模块，但在全面预算编制过程中，势必要求企业明确内部资源何如分配，而要解决资源分配，势必又迫使企业倒追“我们到底要做一个什么样的企业”这一核心命题。全面预算管理缺失的企业，肯定不会清楚企业的经营核心是什么，也就抓不住经营过程中的主要矛盾与关键点，在面对诸多经营难题与问题的时候，也就不可能恰当的分出轻重缓急从而做出科学取舍，往往就会“东一榔头西一棒子”，具体经营活动无法形成一个统一的方向。
全面预算是对企业内部资源做“预分配”的过程。全面预算缺失，也就意味着企业资源分配没有“大账本”，缺少资源耗用的统筹与协调。如同过日子没计划，很可能就会“没钱闷着头过，有钱撅着腚花”，走到哪算哪。
❸ 全面预算管理的意义和存在的问题有哪些
(一)实施全面预算管理可以促进发展战略和经营目标的实现
“三分战略、七分执行”，战略制定得再好，如果得不到有效实施，终不能将美好蓝图和愿景转变为现实，甚至可能因实际运营背离战略目标而导致经营失败。为了实现整体的经营目标,就必须按照目标一致的原则明确各职能部门的具体工作目标。为了确定目标是否达到,就需要有度量手段,度量目标完成情况的一种方法就是靠预算。预算作为计划的数量化,不仅明确了一定时期的经营总目标,而且也明确了各个部门的具体工作目标和努力方向,为提供了经营目标的一个全面框架。将根据发展战略制定的经营目标进行分解、落实，可以使的发展战略规划和具体行动方案紧密结合，从而实现“化战略为行动”，确保发展和经营目标的实现。
(二)全面预算管理具有沟通和协调,提高运作效率的作用
通过实施全面预算管理,明确各单位的分工,可减少各单位操作中的隔阂,防止部门之间出现不协调的现象,提高运作效率。预算是成员行动的路线,它表明了内部各级、各部门、各成员怎样工作才能达成的总体目标,不同层次、不同单位之间预算信息的传递、协调可以引导的整体活动,能有效地避免无序的部门行为。通过预算编制协调资源,使资源达到最优配置,并通过预算的执行控制、分析、调整,使实现整体战略目标。
(三)全面预算管理可以对实施内部控制，防范风险作用
全面预算的本质是内部管理控制的一项工具，即预算本身不是最终目标，而是为实现目标所采用的管理与控制手段，该手段可以有效控制风险。全面预算的制定和实施过程，就是不断量化的工具，使自身所处的经营环境与拥有的资源和的发展目标保持动态平衡的过程，也是在此过程中所面临的各种风险的识别、预测、评估与控制过程。因此，实施全面预算是内部控制的重要方法和手段,有利于防范风险。
(四)全面预算管理可以考核各部门的业绩，起到激励作用
全面预算为对各部门的考核提供了依据。可以根据全面预算的完成情况,在分析各部门实际偏离预算的程度和原因的基础上,进行详细的分析;根据实际情况进行总结,在范围内统一调整预算或改进本身的工作。划清责任、评定业绩、实行奖惩,从而调动员工的积极性，促使各部门为完成预算目标更加积极的工作。
❹ 没有实施预算管理，会给企业带来的管理上的什么问题
小型企业在100人以内，一般财务部不需要预算控制管理，通常实际支出企业主都有一本帐而且很注意节流，只要在职位说明书的授权上写明该职位的审批金额权限就不会给企业带来管理上的风险。
❺ 如何解决企业预算管理遇到的问题
面预算管理是现代企业管理的重要手段，是企业内部控制的重要方法，通过全面的组织、计划、协调企业的人、财、物等资源和产供销过程，实现企业价值的最大化。目前，我国大多数企业己经认识到实施全面预算管理的重要性，希望通过推行预算管理来加强企业内部控制，提高企业的经营效率。但是有相当一部分企业实施效果并不理想，主要原因是企业在推行全面预算管理时还存在很多问题。如何更好的发挥预算管理的作用，成为企业管理者亟待解决的问题。
企业全面预算管理存在的主要问题
企业全面预算管理主要存在以下四个方面的问题：
(一)全面预算管理缺乏沟通，全员参与度不够
实践中，很多企业全面预算管理的全员参与度不够，存在上下达不成共识的情况。主要表现为：上层管理者将预算指标的压力简单的通过预算分解层层传递，程序过于保密，往往对下级不做出合理的解释，硬是通过自己的权威来让下级服从，不认真听取下级的呼声，导致下级失去对上级及企业的责任心，不认真执行企业预算，最后只是一心算计如何从上级那里多搞钱，甚至导致预算管理完全失效，影响企业目标的实现。
(二)全面预算管理目标不明确，预算编制缺乏战略导向性
在没有企业战略的环境下做预算管理，不可避免地会重视短期行为，忽视长期目标，使短期的预算指标与长期的企业发展战略难以融合适应，各期编制的预算衔接性差，各年度、季度和月份预算的推行无助于企业长期发展目标的实现，这样的预算管理难以取得预算效果。长期以来，企业经营者的任期考核与企业的预算目标密不可分，不可避免地出现经营者在任期“突击利润”的现象，例如某企业主管业务较差，而通过出售优质资产或股份获取收益完成目标利润，其“资本运作”往往与企业中长期战略规划严重脱节。
(三)只强调财会部门的预算管理工作，全面预算管理缺乏组织体系保障
全面预算管理工作能否做好，主要依赖组织的保证。实践中，很多企业在实行全面预算管理过程中没有建立健全预算管理组织体系，无法从组织上来保障预算管理的规范性、严肃性和权威性，使预算流于形式而起不到应有的管理作用。如一些企业未设置专门的全面预算管理机构，片面地认为预算仅仅是财务部门的事情，指定由财务部门来编制预算并进行实施，虽然财务部门由于其特殊的职能定位，比较了解企业的预算制定情况和企业经济活动中各种预算项目的实际执行情况，理所当然应成为预算管理组织体系中的重要组成部分‚但如果仅靠财务部门来推动预算管理，经常会出现一些矛盾和冲突，而企业内部又没有一个权威机构来进行协调和仲裁，显然不利于处理好各部门之间的关系，同时也降低了预算的权威性，不利于当期预算的有效执行和以后预算的科学制定，使预算管理达不到预期的目的。
(四)全面预算管理制度不健全，缺乏有效的激励配套措施
实践中，很多企业缺乏健全有效的财务预算管理制度，采用以目标值为主、各部门分别控制各自的预算指标为辅的预算管理手段，缺乏明确的预算执行流程及有效的监控措施，预算考核未落实到具体责任中心，使得各费用发生部门缺乏费用控制的意识，易造成总体支出超标等情况，致使预算考核未能很好地起到奖勤罚“懒”、调动员工积极性的作用。同时，薪酬激励与公司预算目标不匹配，预算执行的奖惩不够明确及约束不严，企业对超预算的支出并没有过分关注，预算的调整对被考核方的积极性并没有明显的影响，考核的刚性差，挫伤了被考核方的利益，影响了预算的约束和激励作用。
❻ 企业全面预算管理问题产生的原因
我国企业实施全面预算管理存在的问题
近年来，全面预算管理这种现代管理模式的理论方法和成功经验日益被我国企业所重视和接受，特别是大中型工商企业集团纷纷把全面预算管理当作企业加强集权管理，实现集团公司对分公司内部控制的重要手段和作为开展集团化管理的突破口。但在实际工作中，则于我国处于现代企业制度的建立阶段，在全面预算管理的推进中存在着一些认识和实务上的误区和盲区，其科学性和合理性有待改进，比如预算管理与企业战略脱节、缺乏预算管理组织体系保障、在预算控制和考评等方面都未给予应有的重视等等，使得这项工作达不到预期效果。我国企业实施全面预算管理存在的问题具体表现在：
（一）观念落后、认识误区导致全面预算执行效果不佳
我国从计划经济转为市场经济虽已有多年的历史了，但人们的观念深处仍然滞留计划经济的影子，尤其是一些国有企业的员工，人员素质普遍较低，观念落后，对全面预算认识不正确，对全面预算不够重视，认为预算不过是一种数字游戏，许多的预算指标就如同以前的计划任务一样。不能真实地反映企业的战略目标，不具有实际的指导意义，从而在执行预算的过程中消积应付，导致全面预算的执行不利。目前，我国企业对预算管理的作用还存在许多错误认识，有些人尤其是部门经理认为预算是争夺资源的工具；有些人把预算管理当作升迁的手段，编制的预算讨好上级却不符合实际；一些企业由于预算管理失败就以为预算无用，只是摆设而已，在以后的工作中持消极态度；有些人认为全面预算是财务部门的事情，跟自己不搭界，等等。这些观念和认识都是对全面预算管理的曲解。
（二）全面预算缺乏企业战略导向性，预算目标短期化
目前，许多企业并没有认识到企业战略的重要性，公司战略目标的制定、战略选择与决策流于形式，公司核心竞争能力培育和公司远景预测止步不前。在没有制定公司战略的前提下编制全面预算，就会导致注重短期经济活动，忽视长期经营目标，使短期的预算指标与未来长期的公司发展战略和规划相互冲突，各期编制的预算指标衔接性差，全面预算管理常常处于本末倒置的状态，难以取得预期的效果。
事实上，全面预算管理是企业战略实施的保障与支持系统。战略管理在任何一个现代企业都应该居于核心地位。其他的系统管理都要服从，支持企业战略的需要。缺乏战略引导性的预算是没有灵魂的预算，难以提升企业的核心竞争力和企业价值；而没有预算支撑的战略是不具操作性的空洞的战略。预算对战略实施非常重要，因为预算是配置资源的具体计划，是监测业务运行的过程，是其向实现长期战略目标推进的工具，是考核业绩的重要尺度。
（三）全面预算的实施缺乏一套完整、有效的组织体系支持
全面预算管理工作能否做好，主要依赖组织的保证。企业的组织结构是实现企业经营战略目标的基础和保证，也是全面预算管理得以实施的载体，犹如人体的骨架，在企业管理中起到支撑的作用。企业作为一个组织客体，必须不断调整自身结构，在发展过程中不断适应种种环境变化的需要，相应的，以组织结构为基础的全面预算管理方法和程序也应做出相应的调整。各级企业领导都要融入预算管理，要选择专业人才来组织和控制预算管理。但我国企业在全面预算管理过程中，普遍存在缺乏全面预算管理组织体系保障的问题。一方面中国尚有部分企业未设置专门的全面预算管理机构，从总体上看，在我国由专门的预算机构做出预算决策的企业不多，而其余的企业或是由总经理做出，或是由财务部门做出。另一方面，由于全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，以至于很多人都认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，许多企业的生产。销售等基层业务部门并不参加预算的编制过程，这就进一步削弱了预算的科学性和权威性，造成企业预算的软约束，使预算，缺乏可操作性；而且即便预算不脱离实际，没有基层业务人员的参与，在预算执行过程中也会遇到很大的阻力。此外，许多企业集团除了存在单一法人企业在全面预算管理中所存在的问题外，还由于多级法人架构下组织机构的层次复杂和庞大，使得预算管理难以体现在母子公司多级关联管理关系，造成信息传递缺乏效率，管理协调难度增加，使得全面预算管理得不到贯彻执行。
（四）全面预算松弛，预算指标有效性差
全面预算强调的是系统化、战略化、人本化。需要将企业的资源、业务、资金、人才、信息进行整合，高度的作业协调、资源有效的配置、战略驱动式的业绩。打造出一种合力，涉及企业的各个部门、各个岗位。全面预算体现的是一种“集权下的分权制度”，根据企业战略目标，将责任和权利进行划分，层层落实分解。根据各部门各岗位的需求，对企业内的资源进行合理配置，并对执行过程进行监控和信息反馈。战略驱动式的业绩评价考核的是每一个部门、每一位员工对企业的贡献大小，以此来决定他们从企业所获得利益的大小。相应的以每一个部门、每一位员工的一定预算考核指标作为基础来衡量，做到“人人肩上有指标，项项指标连收入。而我们现有的企业大多”全面预算“不够”全面“，从总体上看编制管理费用预算、销售费用预算的企业比较多，而编制业务预算、资本预算的比较少。没有将企业中各种责任中心划分清楚，各负其责，责、权、利相结合，导致部门间协调不够，员工积极性不高，企业经营效率不高，收益低下。
预算松弛表现为蓄意夸大业务活动预计耗用的资源量及作业难度或蓄意压缩业务活动预计产出水平。产生预算松弛的诱因或是管理者通过压低产出预算指标，使实际业绩增大以谋取较高的奖励性报酬，争取升迁机会；或是通过编制有足够弹性的预算指标，防止经营不确定性导致无法完成预算的风险：或是通过提高资源耗用预算目标，争夺有限的稀缺资源，降低本部门完成全面预算指标的难度。
无论何种形式的预算松弛都会对公司的经营产生不利。表现在：其一，预算松弛使公司的稀缺资源过多地流向制造预算松弛的部门，造成资源的不合理分配。其二，预算松弛使各部门之间传递的信息有很大的水分，导致公司内部各部门缺乏互相信任。同时失真的内部信息在公司内部传递时，会误导决策部门决策失误。其三，松弛的全面预算使控制标准过宽，妨碍全面预算差异分析，掩盖了公司经营中存在的问题。其四，预算松弛使公司业绩虚增，缺乏客观、公正性。同时，实施基于完成全面预算目标的激励方案时，公司为预算松弛这种“数字魔术”付酬，激励的效果适得其反。
（五）预算执行者强调业务的特殊性而使预算控制不力
在预算执行过程中，出于各种不同的目的，预算执行者会强调自己业务的特殊性。比如因环境变化、市场波动等而批判“预算太死板”、“计划赶不上变化”，从而使预算方案和指标不能坚持执行，经营业务和财务收支还是十分随意，导致预算管理虎头蛇尾。因此，在预算的执行过程中，必须贯彻“刚性原则”，同时要考虑环境变化、或有事项、业务流程的结构性变化对预算执行的影响。而且按照严格的程序进行预算调整，对例外事项进行管理，才能保证预算的准确性和预算控制的有效性。
（六）预算管理相应的控制和业绩评价机制不健全
目前，我国企业在全面预算管理中普遍存在重编制、轻执行的现象，在预算编制过程中大都有企业集团职能部门和各级下属机构参与，而在对预算执行进行跟踪调查和预算控制时，其涉及面就明显缩小，这说明企业对预算的执行并未给予足够的重视。由于很多企业集团尚未建立完善的预算管理网络和科学的管理程序，缺乏严格的监督制度，执行的随意性很大。实际中经常出现项目资金互相挪用，投资与成本随意调节，寅吃卯粮，造成编制的预算与执行的结果偏差很大。在分析预算执行情况时，仅将预算值与执行情况进行简单的比例计算，而没有对预算差异进行深入的、定量的分析，难以确定预算差异产生的原因，无法把预算执行情况与企业经营状况有机地联系在一起。而且，预算调整权力也没有相应的制衡机制，预算形同虚设。超预算或无预算的项目可能因为预算调整权的滥用而照样开展，预算对实际行为的预控作用严重受损，严重影响管理水平的发挥。相当多的企业在业绩评价环节上出现问题。其主要原因就是奖惩制度不合理，导致业绩评价不公平、不客观，从而挫伤员工的积极性，使他们不认同预算管理，最终导致预算管理失败。预算应成为一个系统的过程，对它的编制、执行、监控和调整都应给予重视，忽略其中任何一个环节都将影响预算作用的发挥。同时，由于缺乏相应的预算考评制度，造成预算不能成为企业的硬约束，使预算失去其应有的权威性和严肃性。由于上级管理部门一般只在年终考核预算总体指标，又未形成定期或不定期的预算反馈制度，责任不明确，成本控制的具体指标难以落到实处。对预算工作富有成效的单位和个人没有相应的激励措施，对实际发生的预算内浪费严重或资金挪用、突击花钱等问题的违规单位或个人缺乏必要的处罚手段，影响了预算管理工作的深入开展。
三、解决对策
全面预算管理的制约因素，全面预算管理工作还有必要不断改进和完善，为此需要在以下几点注意加强控制：
（一）树立正确、科学的全面预算管理理念
企业集团要有效实施全面预算管理，首先要树立正确，科学的理念，即全面预算管理是一种使企业资源取得最佳生产率和获利率的管理模式。这种模式的基础是公司治理结构，起点是企业的发展战略，核心是企业经营管理的全过程。因此，全面预算管理是一种以人为本的集成式管理。它的核心职能就在于对企业的业务流、资金流、信息流和人力资源进行全面整合，通过对财和物的运行方式――资金流和业务流进行事前的规划，并将其按照职权范围落实到相应的责任人身上，从而实现三者的统一。再将业务体系和数量价值体系整合到信息体系中。实现企业运行和管理的高度信息共享化，进而实现“四流”的高效合一。在预算管理的流程上，预算管理作为一种全面管理行为，必须由公司的最高管理层进行组织和指挥，由各级业务及其他专业管理部门来编制并执行预算。
（二）注重发挥全面预算管理与企业整体战略的协同效应
在全面预算管理的实施过程中，企业应该对全面预算管理与企业整体发展战略的辨证关系有科学的认识。要实现企业战略与预算管理的对接，必须明确两个问题：其一，企业战略必须是具有指导性和可操作性的。如果战略只是一种口号、一种文化，公司战略就不具有指导作用；其二，企业战略与企业预算间的连接关系必须是清晰的。它要求企业战略能演绎出子公司竞争战略和总部资源分配战略，同时能对下属于公司的年度经营计划和预算体制具有明确的指导性，具体表现在：
企业战略决定年度预算导向和预算主指标。具体来说，规模扩张型战略，其导向更侧重于市场占有率或销售增长率等指标；而成熟型企业的预算导向及年度预算编制起点则更强调利润及其实现，并以资产报酬率、资本报酬率、产品毛利率、息税前利润及其增长率等作为具体目标确定的对象。
企业战略决定年度预算目标。企业战略方向及预算目标导向明确后，企业战略还必须为年度预算目标的初步确定提供支持。预算目标可采用标杆法、持续改善法、创新性持续改进法等方法来确定。
企业战略确定预算控制边界。预算控制不可能涵盖企业集团的方方面面，所以集团总部在确定预算控制时，都会将预算控制置于重点企业或部门，而对于非重点企业或部门，预算管理可能采用较为租放的政策。
企业战略与预算间是一种互动关系。战略决定预算，预算支持和修正战略。具体地说，作为一个企业，应该形成自己明确的发展战略目标，并且能将这种全局性的和战略性的规划在企业中分解为不同的阶段性目标。企业的全面预算管理应该基于企业当期所处的战略目标阶段来制定和实施。事实上，全面预算管理与战略目标本身具有较好的协调性，两者都是对事物后续发展的计划和先期安排，但预算的安排具有短期性，而战略则更多地表现为一种长期行动，因此，企业如果能将这两者配合好就能够实现企业价值的最大化目标。
（三）构建科学合理的多层级预算管理组织体系
在我国很多企业的预算管理都存在一个问题，那就是企业的全面预算主要是在企业的中高层开展和执行，企业的基层单位和基层员工对其了解和参与程度不够，随着我国现代化企业制度改革的深入，大多数企业都衽集团化管理，多层级的法人架构必然要求建立相互关联的多层级预算管理组织体系。多层级的预算管理组织体系具体包括：股东大会、董事会及下属预算管理委员会和预算工作组，三者各司其职，共同完成全面预算管理工作。其中，股东大会是预算的审批机构；董事会及下属预算管理委员会是全面预算管理的决策机构，负责根据公司发展战略的要求，审查批准整个公司的预算方案，协调预算的编制、调整、执行、分析和考核；预算工作组是日常管理和决策执行组织；各责任中心则是具体预算的执行机构。子公司和参股公司分别设立独立的预算管理委员会，负责组织编制和审查批准本企业预算方案，并协调预算的调整、执行、分析和考核。再在次一级层次的公司中设立预算管理部门，负责组织编制和审查批准本企业预算方案，并协调预算的调整。执行、分析和考核。依此类推，直至公司内所有层级的法人企业都设立相应的全面预算机构。
（四）采用联合确定基数法解决预算松弛问题，预算编制兼顾刚性与弹性原则
人是全面预算的制定者、全面预算信息的利用者，全面预算的执行者，也是全面预算制度的被考核者。因此，全面预算管理工作应贯彻“以人为本，关注预算道德”的理念，从员工的价值观念上减少预算松弛的做法。当然，解决预算松弛的根本途径还必须针对全面预算制定过程中出现的信息不对称和过分强调本单位或部门利益等根源性问题。为此，2000年国家级有突出贡献的中青年专家、杭州商学院院长胡祖光教授在完成的国家自然科学基金课题“不对称信息下的委托代理理论研究”中，提出了一种全新的确定基数的“联合基数法理论”，将“联合基数法理论”引入预算管理工作可以在一定程度上解决上述的问题。所谓“联合确定基数法”，即让下级自己定一个能完成的利润基数，在这个基数的基础上按这个基数的90％确认为正式的预算基数。超过预算基数的利润，全部归下级作为奖励。在年终对年初预算数和年终实际完成数进行比较， 如果年初预算数小于年终实际完成数，要按差距的95％对下级进行罚款。例如：营销部本来有能力完成1000万的销售收入，却只做了700万的预算，那么其他部门只会根据700万的销售预算作出自己相应的预算，而营销部实际完成了1000万的销售收入，那么其他部门不得不相应增加自己的预算，但是实际上由于准备不足或出于自己部门的利益，其他部门往往不会随便受营销部的追加预算，造成企业发生了不应发生的损失，而且容易导致部门间的矛盾，使工作无法正常进行。从实践上看，联合确定基数法在一些公司应用后取得明显成效，在解决预算松弛、提高全面预算指标有效性方面具有一定的先进性和实用性。
同时在全面预算的编制和执行过程中必须强调全面预算的刚性原则。当然贯彻预算的刚性原则并不是不考虑全面预算环境的变化、公司业务流程结构的变化和外部市场变化对预算指标的影向，而是按照严格的程序对全面预算进行调整，对例外事项进行管理，以保证全面预算的准确性和预算控制的有效性。全面预算管理工作中，企业应有意识地建立预算的全员参与机制。 （五）建立严格而完善的预算执行与控制体系
完善的预算执行与控制体系的主要内容主要是企业应当及时将各业务机构及所属各级企业重点财务预算指标进行层层分解。各预算执行单位则应当将分解下达的年度财务预算指标细化为季度、月度预算，层层落实财务预算执行责任。同时，企业要严格执行经核定的年度财务预算，切实加强投资、融资、担保、资金调度、物资采购以及产品销售等重大事项以及成本费用预算执行情况的跟踪和监督，明确超预算资金追加审批程序和权限，并应对财务预算的具体执行情况进行跟踪监测，及时分析预算执行差异的原因，以采取相应的解决措施。
我们在预算的执行与控制上还必须注意，在后续的预算管理过程中，应在预算的执行与控制环节下功夫。
首先，各单位和部门要严格遵守预算管理流程和制度，不搞特殊，不乱开口子，使各项预算处在可控状态，保证企业近期目标和战略目标的实现。预算管理应该建立起这样一种统一的认识：预算对事不对人，企业的任何单位和部门，在预算的编制过程中都可以充分地表达其意见和建议，充分地参与预算编制的博奕过程，进行充分的讨价还价，但是预算定额标准一经制定，那么，它就成了铁的命令和制度，任何个人和单位都必须严格遵照执行，不能因为个别领导和单位的特殊情况就网开一面，从而影响预算的权威性和严肃性。
其次，全面预算管理在抓好事后考核评价工作的同时，应更多地建立起有关预算管理的监控体系，其中，特别是应建立起完善的预算执行监控体系，对预算执行过程中的偏差动因进行及早的发现，并在次基础上采取快速的纠偏行动，而不是等到偏差产生后，进行事后的处置。企业应在预算管理委员会下面，设置专业的预算执行与监控部，该部门直接隶属企业的预算管理委员会并对起负责，专门从事对企业预算执行情况进行监控的工作。
最后，做好企业的预算循环管理与应用工作。企业的预算以年度预算为主，企业在每上个年度结束时，应该对上个预算循环进行认真的分析和总结，并在可能的情况下，建立起企业的预算经验数据库，从而在下个年度预算制定与执行过程中，力求避免出现上个预算循环中的问题或使该问题得以改善，也就是说，企业的预算循环应该不断地优化和改进，并且，能在下个预算循环中，重点监控上个循环中的薄弱环节，从而使企业的预算管理逐步走向完善和良性发展的轨道。
（六）强化全面预算管理考评环节，完善和创新预算控制评价分析
1.建立关键业绩考核体系，形成责、权、利相结合的机制
建立关键业绩考核体系，就是根据企业全面预算目标，结合各级部门领导岗位的责、权、利，运用价值分解的原理和目标管理办法，自上而下，把全面预算目标层层分解，设置关键业绩的具体指标目标，形成用制度安排岗位，按岗位确定人员的机制，每一个岗位必须做到责任明确，岗位之间界限清楚，任何一个部分出现问题，都可以找到相应的责任人的全面预算管理平台。同时，将各级部门岗位的薪酬与关键业绩指标完成情况挂钩，使各层次的职工共同为实现预算目标而努力。在关键指标体系的运作中应注意两点：其一，设置指标时，要充分考虑生产类。技术类、管理类等职别岗位特点来确定指标内容，同时挑战目标的设置要合理，既非垂手可得，也非高不可攀；其二，要坚持“以人为本”的原则，做到适时讲评，及时奖励，表彰创意和创新，指出缺点和不足，以最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。
2.实施重点业务预算控制和现金流量控制
企业的重点业务如销售收入、采购、成本费用等预算是否得当，关系到整个预算的合理性和可行性，所以预算内容上必须以重点业务的预算为核心。现金流量预算则是企业在预算期内全部经营活动和谐运行的保证，否则，整个预算管理将是“无米之炊”。在企业预算管理中，特别是对资本性支出项目的预算管理，要坚决贯彻“量入为出，量力而行”的原则。
3.加强信息反馈控制
建立多层级预算管理跟踪报告制度，按照预算内容的重要程度不同，分别报送日报、周报、月报、季报、年报，各预算职能部门对归口预算目标进行定期跟踪分析、控制，预算管理委员会定期组织各公司面对面检查预算执行情况，寻找预算执行工作中存在的问题，提出整改措施。
4.完善预算评价机制
首先，评价指标的创新。影响企业战略和目标实现的不仅仅是财务因素，还包括非财务因素。因此在设置和选择评价指标时，首先应该考虑能够反映企业战略和目标实现影响因素的指标；其次应该既包括财务指标又包括非财务指标。另外，评价指标应该根据管理层次、工作性质、承担任务等条件的不同而不同。其次，评价方法的创新。评价方法不但要应用定量评价，而且要应用定性评价；不仅要应用综合评价，而且要应用动态评价；不但要采用水平分析，而且要采用结构分析、比率分析和因素分析等方法。在具体应用时要灵活掌握针对不同的分析对象采用不同的方法。最后，激励机制的创新。建立与预算评价结果相对应的激励机制，首先要反映员工所创造的企业价值，强调企业的长期业绩，而非短期效益；其次要考虑企业的文化背景，要获得全体员工的认同，而不是顾此失彼；再者要具有足够的激励作用和吸引力，充分发挥员工的创造性和主动性；最后要注意激励中的约束问题，对于没有实现预算目标而需要承担责任的相关部门和个人应采取严厉的惩罚措施，以促进企业组织内部的横向竞争。
❼ 如果企业没有实施预算管理，给企业带来什么问题
没有预算，即没有保障。企业很多部门都要实施预算，因为预算能有效控制成本。如营销中心在年尾没实施来年预算管理，在来年本部门营销费用绝对很高，为什么？因为他不会站在公司利益角度考虑成本问题。假如实施后，就茶壶煮饺子。所有部门必须实施预算管理，那么企业成本将会比以往降低的多的多。
❽ 全面预算管理对企业有什么作用
01、预算是什么
目标常常完不成主要缘于两大问题：一是经营管理者的能力素质有待提高，否则他想不出有效的行为方案，只能按习惯行事；二是能力素质是够的，不缺方法措施，缺失的是执行力和过程纠偏，导致有效的行动方案执行不到位或调整不及时。
而预算管理恰恰就能根治这两个问题，或者说预算管理就是为解决这两大问题而产生的：预算管理在预算编制阶段，通过资源配置，驱动大家想方设法找出合理有效的行动方案，保障目标可以实现。预算管理在预算执行阶段，通过过程控制，结合环境变化适时调整预算，保障预算方案执行到位。
❾ 全面预算管理有什么问题
预算松弛。预算目标分解不够科学。预算注重投入，而非产出。控制手段单一。
❿ 谈如何做好全面预算管理工作
全面预算管理是加强企业内部管理控制，优化内部资源配置，实现经营目标的一种主要方法。是战略目标与方案的财务数量描述，是企业战略实施的保障与支持系统。全面预算管理体系是以公司发展战略为导向，战略、规划、预算、绩效考核一体化的系统。落实预算管理的考核环节可以从两个方面着手：
（1）以全面预算的关键指标作为绩效考核指标，通过绩效考核的导向与激励约束功能促进预算指标的实现。实行KPI考核的公司可以将全面预算的关键指标进行纵向的层层分解和横向的关联分解，确保各项预算指标具有明确的责任主体；同时，对各项预算指标进行时间轴的分解，通过匹配适宜的考核周期，确保各项预算指标过程受控。
（2）对全面预算的准确性进行衡量考核，引导全面预算管理的不断精准，强化预测和管控效果。可以考核全面预算的归口部门（比如：财务部或运营部或战投部或企管部等）和提报部门（公司各部门，尤其是市场、销售、生产等部门）。通常通过预算的正负偏差率来考核衡量。