㈠ 概述企业人才资源管理的内容
以下是控全局对人力资源的介绍
一、概念
人才资源是指一个国家和地区具有较强的管理能力、研究能力、创造能力和专门技术能力的人们总称。为了准确的把握和理解人才资源概念，要明确人口资源、人力资源以及人才资源这些概念之间的关系。下面分别给出他们的定义：
1．人口资源。是指一个国家或地区的人口总和。人口是居住在一定地区内或一个单位内的人总和，其基本形态是一个个具体的活人。
2．人力资源。是指一个国家或地区有劳动能力的人口总和，简称劳动力资源。
人才资源管理，主要指的是对人才这一特殊的资源进行有效开发、合理配置、充分使用和科学管理。
(1)从开发的角度看，它不仅包括人才资源的智力开发，也包括人的思想文化素质和道德觉悟的提高；不仅包括人的现有能力的充分发挥，也包括人的潜力有效挖掘。
(2)从利用的角度看，它包括对人才资源的发现、鉴别、选择、分配和合理使用。
(3)从管理的角度看，它既包括人才资源的预测与规划，也包括人才资源的组织和培训。
二、分类
人才资源管理可以划分为宏观人才资源管理与微观人才资源管理两个方面：
1、宏观人才资源管理就是对社会人才资源的管理，是政府的一项重要管理职能，内容包括宏观人才资源战略规划制定，人才资源管理法规、政策的制定和实行，收入政策及其调节机制的设定等；
2、微观人才资源管理是对组织内部人才资源的管理，具体是指对组织内部的人力资源实行有效的开发和利用，改善组织的氛围，提高效率和效益。
三、人才资源管理的基本思想
1．银行的目标最终要通过其最有价值的资源——人才来实现；
2．只有把促进银行组织目标的实现与成功作为每个员工的义务，才能提高员工个人和组织整体的业绩；
3．与组织业绩密切相关、具有连续性的人力/人才资源管理制度、政策是最有效地利用资源、实现营销目标的必要前提；
4．人力/人才资源管理的战略、方针要与银行发展战略、营销战略和策略相一致；
5．人力/人才资源管理战略、方针、制度对银行文化要具有正向促进、反向控制作用；
6．人力/人万贷腮宫坦罢刀逐儿极打刨新仲乐、创新仍L制、激励创新思想、实行全面创新管理和全面质量管理、全面风险管理创造条件，提供土壤；
7．要结合构建适应激烈竞争环境的灵活、灵敏、柔性的新型组织体系，关注银行组织再造的现实和未来的因素，以利实现银行未来的长远目标；
8．有效利用有关高新技术，提高人才工作、分工、时间自弹性、主动性、自主性和对银行管理与决策的参与度；
9．为人才创造、提供一切必要的组织条件、工作条件、生活条件，支持人才最大限度地发挥聪明才智；
10．建设、健全银行员工队伍，全面开发人才资源，为人7资源开发奠定基础，并与完善、提高其产品与服务相结合。
四、人才资源管理的主要目标
1．取得最大的使用价值。人才资源管理的首要目标，就是用科学方法使人与人、人与事作适当的配合，发挥最有效的人力运用，即“人与事配合，事得其人，人尽其才”，取得最大的使用价值。
2、发挥人的最大主观能动性，激发人才活力。罗伯特·塔克指出：“强迫手段能够带来的只是按命令的被动服从而已，只有当人们被真正地说服了，认识到政策的正确性，他们才会主动地、全力以赴地支持。”被动的服从去实现决策目标，带来的结果只能是低效，甚至无效、负效。只有“主动地支持”，才能充分发挥人的主动性和创造性，获得高效益，所以，我们要激励和鼓舞每个人努力高效地工作。
五、人才资源管理的职能
1、 研究职能——对人力资源/人才资源及其开发与管理的研究。
2、战略职能——即规划职能，从人才是企业最宝贵的资源的观点出发，分析环境和市场竞争格局，预测未来形势及其变化，创新、制定人力/人才资源战略、规划与计划，以实现全球性任务和长期性目标。
3、选择职能——准确地发现、寻找、彰b选、聘用适合需要的员工和优秀的人才，把好“进口关”。
4、 开发职能——即管理职能。主要是制定科学合理的激励机制，包括竞争机制、奖惩机制、报酬机制、成功机制、配备机制等，通过任用、考核、培训、奖惩、升降、报酬、流动等最大限度地发挥人才的积极性、创造性、完成各项工作任务。
5、处理职能——把好“出口关”，及时裁减、辞退、解聘不需要的人员，同时管理好退休员工。
6、关系职能——外部：使银行的人力/人才资源管理与同业、区域、国家、国际的人力/人才资源管理有机地联系起来，使外部人力/人才资源成为本行的人力/人才的话水源头和人才储存库，并使国家、政府的法律、政策成为自己的保护伞；同时处理好与顾客的关系。内部：处理好银行与股东、银行与员工、上级与下级、各职能部门之间等的关系。
7、完善职能——建立人才资源管理的支持体系，包括福利、保险、医疗、安全、卫生等。
六、人才资源管理战略
人才资源管理战略要与银行总体发展战略相适应、相结合。主要包括：
1．基本战略
——人才发现、寻找、吸引、招聘战略；
——人才培养、造就、提高、使用战略；
——人才保持、激励、留住、开发战略；
——人才体系、梯队、结构优化战略等。
2．战略层次
(1)在银行高层战略层次上，银行总战略与人才战略都关注长远问题，人力/人才资源高级总裁在银行决策层要充分发挥作用。主要活动有：
接班人规划——旨在发现新一代董事长、行长、经理等人才；
人才资源规划——预测、分析未来一定时期内(3、5、10年)人才存量、变量、需增量、供应量和相关类型等，制定人才发展规划；
业绩管理——确定适合本银行的、有利于激励员工获得最佳长期绩效的业绩认定、考核、评价、激励体系和管理机制；
培训管理——强化现有人才培圳，并制定培养、造就银行未来所需的各类人才的总体发展规划与计划。
(2)在银行职能管理层次上，主要是把决策层的人才战略人才资源管理长远规划与方针细化为具体实施系统。
(3)在操作层次上，要具体按照人力/人才资源管理制度丈事。
七、知识型企业的人才资源管理
知识经济的兴起在理论上受到罗默、卢卡斯等人的“新增长理论”的支持，在实践中则受到九十年代美国出现的“新经济”模式的影响，这是美国经济史上多年来没有过的现象，人们普遍认为：美国新经济的增长源泉主要来自微软、英特尔、网景等一大批知识型企业。所谓知识型企业，是指建立在知识基础上，对知识进行生产、存储、使用和传播的企业。从人才在知识型企业中的重要性来看，并不是因为他们掌握了某些秘密知识，而是因为他们具有不断创新和创造新的知识的能力，他们可以在没有任何先例可循的情况下在实践中不断丰富、支配和应用新知识。所以企业人才资源管理的重点应放在如何有效地开发和利用人才的创新能力上。
一、雇用最优秀的人才
与传统产品相比，知识产品的寿命周期大幅度缩短，消费者对知识产品的偏好更趋多样化，这就要求知识型企业的产品必须具有一种其他竞争对手所没有的“独占性”，企业必须拥有各种类型的最优秀人才。在知识型企业中，人才的价值是无限的，雇用最有才华的人比培训、管理那些平庸的人要重要的多。对此，微软公司深有体会。比如说，世界上最小的语言就是比尔·盖茨一个人写出来的；而为微软带来丰厚利润的Windows 也只是由一个研究小组做出来的。所以，在微软，每个管理者都把为公司挖掘到最优秀的人才作为自己义不容辞的责任。另外，为了从芸芸招聘者中发掘出最优秀的人才，微软公司有着非常严格的选拔录用程序。
二、加强人才培训
要使员工能够较好地学习、应用并不断创造新知识，就必须加强对员工的培训，提高企业人才资源整体素质，使知识型人才在浩翰的知识海洋里建立适应自己、适应环境的动态知识结构，综合运用知识进行创新、开发。在人才培训中，尤其应注重人才的早期培训，通过让员工不断接触复杂的实际问题，来迅速提高知识的应用及创新能力。一些知名企业安排新雇员在有经验的专家的指导下与顾客进行接触。如微软公司将新聘用的软件开发人员每3 人—7 人分成一组，让他们在辅导教师的指导下，参加满足用户需求的复杂新型软件系统的设计。在与顾客接触过程中，通过满足顾客需求使员工掌握的知识得到了实际应用，甚至产生创造性思维火花。
三、给创新思维以充分的成长空间
在企业人才资源管理中应该给创新思维以充分的成长空间，即：在知识创新中，不应强求具有独特思维的员工在提交一份厚厚的创新计划书或市场调查分析报告以后，才为其提供创新机会，这种限制创新人才活动空间的管理方法往往会扼杀许多知识创新行为。由于知识创新人才具有较强的主观能动性，常常不按常规处理日常事情，和这些人员进行交往时，传统的官僚管理作风会产生极大的障碍，因此需对知识创新人员实行特殊的宽松管理，具体包括：
（一） 充分的资源支持，让每个人没有后顾之忧。
（二） 最佳的研究队伍和开放、平等的环境，让每个人都有彼此切磋、彼此学习的机会。
（三） 造福人类的机会，让每个人都能为自己的知识创新成果而自豪。
（四） 长远的眼光和吸引人的研究项目，让每个人都热爱自己的工作。
（五） 有理解并支持自己研究的领导，让每个研究人员都能得到支持，在紧随公司的大方向的同时，仍有足够的空间及自由去发展自己的才能，追求自己的梦想。
四、采取有效激发员工
创新能力的激励策略在激励员工创新方面，首先应在企业的产权分配方面加以考虑，将企业关键人员和企业的发展前景紧紧绑在一起，共担风险、分享收益。例如，让员工在一定时间内（二三年内） 以事先约定的价格购买企业一定数量的股票，使员工的利益和股价的变化紧密联系在一起。由于知识也是一种更重要的经济投入要素，根据“谁投资，谁拥有”的原则，知识的投入自然应该“拥有”其对应的资产权。这样才能使具有创新才能的员工将企业看成是自己的企业，全心全意地投入自己的精力。
另外，还应该允许员工在企业内部进行个人创新，即员工可以在一定的工作时间内，运用企业的资源进行个人创新活动。一旦创新成功，该成果归员工所有，但是员工必须以企业统一品牌进行商品化生产，并由企业提供资金、人员、物资等方面的支持，由企业和员工共同分享知识创新带来的好处。例如，美国3M 公司的组织结构设计就是要特意鼓励员工发挥创新精神，一旦他们的自主创新成功后，他们就可以在3M 的品牌下经营自己的事业。同样，美国惠普公司也明确规定员工可以利用其15 %以内的工作时间与相应的企业资源，自由从事与创新有关的活动，事前无须获得主管同意。因为，这些知识型企业的高层领导认为，追求创新的成功要比严格执行企业的规章制度更为重要。员工的自主个人创新是企业内部最具有创新成效的活动，是企业发展过程中必不可少的催化剂。
对员工的知识应用激励不仅发生在员工成功应用知识之时，更应该在员工进行知识应用、知识创新遭到失败时给予宽容，鼓励员工在创新中不怕失败。正如微软公司的李开复博士所说的“在微软，我们鼓励冒险。冒险就有成功和失败，所以我们鼓励失败，然后换一个方向就是了。我们不能容忍的是失败之后不承认失败，而硬说自己成功。”只有管理人员对失败的高度容忍，员工的知识才可以从失败中更新、完善。员工在知识创新中是否怕失败，在很大程度上取决于管理人员对失败的容忍程度。当然，管理人员的宽容态度必须有赖于企业内部或外部的风险基金支持，有风险基金支持的管理人员才可能允许知识创新的失败，否则一次知识创新失败就可能使企业陷入不能自拔的困境。近年来美国知识型企业在推动美国经济发展过程中所起的作用是有目共睹的，远远超过了其它一些西方发达国家的知识型企业，其中一个重要原因就是美国的风险基金比其它西方国家更为发达、更加有效。
五、建立有利于员工创新能力发挥的绩效评估体系
在传统的企业管理中，对员工的绩效评估主要是基于企业既定目标下员工对工作的服从和完成命令的效率。而在知识型企业里，员工跨职能部门和跨公司单位间的协作日益频繁，顶层决策者与基层员工间交流十分普遍，以及非正式组织逐渐取代正式组织的主体地位，这些流动性和交互性的结果有力地冲击了原有的管理者控制下的绩效评估体系，促进它向多元化的方向发展。员工的工作绩效将更多地依赖其创新能力和协调能力。所以，绩效评估标准的确立和方法的选择应以能正确反映员工的创新能力为准绳，选择较为客观的标准和科学方法。另外，这种评估结果将由来自不同层次、不同单位间的信息综合而成。通常我们称其为360°反馈。也就是说，绩效评价的信息来源可能是你的上级、同事、下属、客户、专家以及你的自我评价。因为他们各自会从不同的角度去评价你，从而使得评价的结果更趋于公正、准确。
㈡ 特殊人才引进后管理问题
这个问题取决于贵公司招聘时拟定的级别和待遇了。
考核属于公司具体问题。根据引进来的目的和要求进行考核。
考核办法是一个很宽泛的概念，需要具体企业信息，组织结构，薪酬体制，年度计划目标等等资料才能谈考核办法。
㈢ 企业人才管理企业如何准确定位企业怎样才能更有生命力
所谓管理，就两个字，“管”和“理”。“管”是依赖制度指导下属完成既定的工作；“理”则是指依赖个人魅力和人格，感化下属，使其自愿完成甚至超额完成指定的工作。管理就是制度和人性的综合体，离开任何一方都不能成功完成。 人力资源管理：是指运用现代化的科学分析和思维方法，对有一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，并对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，从而达到人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。 根据上述定义，我们可以从下面两个方面来理解现代人力资源管理工作。 1.对人力资源外在要素---量的管理。 对人力资源进行量的管理，就是运用制度的约束力，根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。 2.对人力资源内在要素---质的管理。 是指运用人力资源管理者的个人和人格魅力，采用现代化的科学分析和思维方式，对人的思想、心理和行为进行有效的管理，包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理，充分发挥人的主观能动性，以达到组织目标
㈣ 一个企业如何培养人才、管理人才、留住人才
选人必须符合一定的标准和原则，选择最“合适”的人才，而非“优秀”的人才，在选人过程中，应从四个方面进行考虑即（1、需要什么职责选什么样的人；2、专业性越专越好；3、学习性强、反应快、有一定创新能力；4、必须具备忠诚、敬业、团结、认真负责的精神、敢于承认错误和能及时改进）。 二、协助员工完成人生职业规划，与企业命运共联 只有企业发展壮大和富裕起来，职工才能过上好日子。协助员工完成人生职业规划，如工作知识及专业技能的提高，工作待遇的提升，从低级的岗位或职务向高级的岗位或职务升迁，从简单工作向复杂工作过渡，以及自身价值的实现等。使职工有了奋斗目标，发愤图强与企业共命运。 三、建立完善企业内部人才培养机制 平时应根据岗位的要求和员工的实际情况，给员工提供适当的培训机会，并鼓励员工学习与工作相关的知识和技能。另外，随着企业的快速发展新设备新技术的投入运用，会产生新的培训需要。企业应对培训需要进行科学的分析，选择最优的方法和途径去满足这些需要。建立和完善企业内部人才培训机制，有系统地制订人才培训计划，有落实，有检查，有经验总结推广，使员工觉得自己每一天都在成长。 四、定期进行专业和非专业化知识技能的培训 现在科技发展可以用日新月异来说，知识和技能的更新速度非常快，我们要随时掌握本行业最新的专业知识，定期对员工进行专业知识培训，使他们始终站在本行业专业知识的最前面，能更好的为生产服务。同时还要加强非专业化知识技能的培训，如安全、管理等方面的培训。使员工能全面发展成长为既是专业能手又是安全生产和经营管理的能手。 五、完善企业内部人才梯队建设 企业经营是人的经营，更是人才的经营。人才建设很重要这已成为众多企业的共识。而人才的建设关键是做好人才梯队的建设，因为只有这样，企业才能够像人类延续生命一样永续经营下去。人才梯队建设是一项相当有系统、有规划的综合管理工作，一个有效率的人才梯队建设计划，应该包括如下三方面的机制：首先是组织空间，组织架构在设计时，必须要保持一定的丰满度，即在组织设计时，要结合业务的运作流程、岗位工作分析，适当地分拆工作，令后备人才有成长的土壤。如：在部门、中心、事业部门的组织架构中，要设置一定的副手、助理的岗位。其次是机制空间，即在员工的发展过程中，是否配套地设计了合理的晋升机制、退休机制、替代机制、内部人才流动机制、轮岗制等，这些是后备人才获取实际操作经验，迅速上位的制度保证。再次是发展空间，指对进入企业人才梯队的员工，要建立个性化的培训规划，实施个案跟踪系统，一个综合的培训与发展体系是在企业内部有针对性地培养人才梯队的重要手段。 六、创建并完善企业内部竞争机制 作为一个企业在同行业中要具有竞争力，必须要拥有一个全公司为之付出不懈努力而追求的企业文化理念、一个良好的管理团队、一套行之有效的企业制度和管理机制。创建并完善企业的内部竞争机制，给所有员工一个良好的发展空间，通过企业内部竞争可淘汰一些业务素质和意识跟不上公司发展需要的员工，领导干部也是能上能下，从而使企业始终拥有一支优秀的员工队伍，避免员工产生惰性。只有这样企业在可持续发展的历程上才能在同行业处于优势地位。 七、建立企业内部人才平台 做到对优秀人才测评考核，透明、公开、公正。为企业选择和提拔人才铺平了道路。当然，培养人才同时要注意两件事情，一是以诚待人；二是严格要求，不能放松。 企业需要不断持续发展，而人才是其中最关键的成功驱动因素，因此企业应该把优秀的人才保留下来，而不应该虎头蛇尾。企业人力资源应该首先把工作重心放在企业内部的优秀人才上，而不应该舍近求远。同时，企业能否留下优秀的人才也是衡量企业是否优秀的关键内容。企业内部应该不断完善企业的激励机制，让优秀人才与企业共命运，也只有这样，企业才会不断地发展。关于如何留住优秀人才，我想应该从以下五个方面去做： 1、完善企业内部激励机制 企业吸引和留住精英员工的关键之一在于充分承认和体现员工的价值，使员工得到应有的尊重和地位。许多企业员工的薪酬并不是与公司、部门、项目的业绩直接挂钩，员工的地位与待遇也不是完全由其贡献决定的。由于没有形成科学合理的激励机制，没能为精英员工提供富有刺激性的一揽子奖励方案，结果严重挫伤了员工工作的积极性，最终导致人员流失率的不断上升。我认为应该从物质和精神两方面进行完善激励机制。（1）、物质激励：物质奖励永远是员工十分关心的问题，给予恰当的物质奖励往往能起到调动员工积极性和激发员工工作热情的良好作用。（2）、精神激励：荣誉感是人的生活和生存的第一需要，给员工一些荣誉和尊严往往比给员工一些金钱物质奖励的作用更大。因此，在精英员工付出了汗水和智慧取得了成绩的时候，企业应适时地给予他们一定的荣誉感和成就感。 2、以人为本，关心职工健康和生活 以人为本的企业文化是留住人才的根本，精英员工是企业价值的创造者，关心、尊重精英员工，信任精英员工是留住精英员工一个最为基本的条件。企业要努力创造以人为本的企业文化，给员工充分授权，给员工自主完成工作的机会。这一点，不仅仅体现在人力资源部门的工作管理上，更主要体现在员工所在部门及主管领导的管理工作上。人是感情动物，感情因素往往影响到员工对公司的印象，影响到员工的忠诚度。因此，企业应对核心员工实施无微不致的亲情化管理，就像长辈对待自己的小孩一样，悉心照料、精心培育，而受惠的核心员工也会知恩图报的。一方面，企业要关心精英员工的健康状况。如公司每年都安排员工进行体检，对员工的健康状况十分关照，这方面做得很好；另一方面，企业要关心员工的家庭生活状况和员工遇到的困难。如孩子上学、家庭成员突然遭受重大变故或患重大疾病等要伸出援助之手，解决员工的实际困难，使员工无后顾之忧，一心投入的工作中去。 3、在企业内部建立和谐的人文环境 （1）、要提高员工的忠诚度，建立和谐宽松的人文环境很重要。一是提高管理的手段和亲和力，通过人际交往增强凝聚力。比如领导真心与员工交朋友，在布置任务时，不是生硬地下达命令，而是在谈心中完成；二是加强员工相互之间合作与交流。员工相互之间要通过合作与交流相互配合，共享知识、交流信息，互相学习、共同提高；三是交流与沟通可以促进企业的改革与发展。通过亲密无间的交流与沟通，可以向员工传递企业的战略和目标，有利于增强员工的主人翁观念，不断创造新的业绩，促进企业的发展。 （2）、办公室政治，企业内部的派系斗争，部门内的拉帮结派，常常导致员工的离职。因此，要倡导诚信的企业文化，在公司内部的上下级之间，部门之间、同事之间营造相互理解、相互尊重、相互帮助的人际气氛。 （3）、密切与员工的沟通，及时解决员工思想包袱；员工在工作和生活上难免遇到不顺心的事情，在为企业的管理者，必须留意下属员工的言行，注意观察下属的工作态度和思想状况，从而及早认识和发现问题，及时通过谈心和沟通，将离职诱因消灭在萌芽状态中。 4、建立和完善员工业绩考核系统，根据员工业绩给予有竞争力的薪酬 员工一般都希望自己的能力能够得到充分的发挥，自己的工作能够得到企业及领导的认可，在事业上有成就感和满足感并能得到相应的报酬。因此，我们需要建立一套完整的员工业绩考核系统，并做到透明、公开、公平、公正，及时对员工的工作业绩进行考核评价。当员工工资待遇在同行业同职位中出现较大差异时，就可能出现频繁跳槽，这样往往会给企业带来短时期的管理混乱。只有不断的对员工的工作给予客观公正、全面准确的评价，让员工及时了解自己的业绩情况，并根据业绩情况给予较高的工资待遇，同时不断的改善员工的工作环境。 5、提供多种升迁机会，创造员工成长和发展的空间，实现自我价值 一部分员工希望通过努力晋升为管理者；另一部分员工却更希望在专业上获得提升，每个员工都会不同程度对自我的价值目标进行规划。员工要实现自我价值，必须把自身发展置于企业发展之中，同时，企业也要为员工提供实现个人价值的平台。 （1）建立员工晋升制度。不想当元帅的士兵不是一个好士兵，每个员工都不想碌碌无为的度过一生，有了晋升制度使每个员工都有一个奋斗的目标，可以根据晋升条件确定自己努力的方向，可以激发员工的工作积极性。 （2）安排富有挑战性的工作。员工的能力要充分发挥出来，就要给其安排有难度的工作，适当加压，使其工作更具挑战性，并激发员工的潜力。当员工觉得现有工作已不再具有挑战性时，管理者可以把他轮换到同一水平、技术相近的另一个更具挑战性的岗位上去，可以减少核心员工的枯燥感，提高他们的积极性和忠诚度。 （3）提供发挥特长的舞台。 作为员工都希望能向企业展现自身价值，以获得企业的认可。为此，企业要为员工提供能发挥的工作平台，对其取得的成绩要及时的肯定，遭遇挫折时，对员工要进行适当的鼓励，让员工感受到其存在的重要性，从而提高工作的积极性。企业只有注重员工的个人发展，根据员工的兴趣、特长和公司的需要为每一个员工提供充分发展的空间和机会，让员工能够清楚看到自己在企业中的发展前途，这样才能让员工与企业结成长期合作的伙伴关系。
㈤ 企业管理中对于特殊人才缺乏管理尺度，不知如何是好
以下考核方法供参考
员工绩效考核主要内容包括：
一、工作态度
二、基础能力
三、业务水平
四、责任感
五、协调性
六、自我启发
公司可以根据现状及想达到的目标寻找一个平衡点，适当修改，能执行起来。
工作态度
1 很少迟到、早退、缺勤，工作态度认真
2 工作从不偷赖、不倦怠
3 做事敏捷、效率高
4 遵守上级的指示
5 遇事及时、正确地向上级报告
基础能力
6 精通职务内容，具备处理事务的力
7 掌握个人工作重点
8 善于计划工作的步骤、积极做准备工作
9 严守报告、联络、协商的原则
10 在既定的时间内完成工作
业务水平
11工作没有差错，且速度快
12 处理事物能力卓越，正确
13 勤于整理、整顿、检视自己的工作
14 确实地做好自己的工作
15 可以独立并正确完成新的工作
责任感
16 责任感强，确实完成交付的工作
17 即使是难的工作，身为组织的一员也勇于面对
18 努力用心地处理事情，避免过错的发生
19 预测过错的可预防性，并想出预防的对策
20 做事冷静，绝不感情用事
协调性
21 与同事配合，和睦地工作
22 重视与其他部门的同事协调
23 在工作上乐于帮助同事
24 积极参加公司举办的活动
自我启发
25 审查自己的力，并学习新的行业知识、职业技能
26以广阔的眼光来看自己与公司的未来
27 是否虚心地听取他人建议、意见并可以改正自己的缺点
28 表现热情向上的精神状态、不向外倾诉工作上的不满
29 即使是分外的工作，有时也做出思考及提案
30 以长期的展望制定岗位工作目标，并付诸实
以上考核内容宁可少，也必须每条都执行起来才行，要不都是做无用功。
㈥ 公司人才分为哪几类，哪些是公司的核心人员，如何管理
这个需要看公司的性质，经营范围来定。一般的分类有：
1、管理类人才。此类一般指各层级的管理者，一个优秀的管理者就是公司的核心资源。
2、技术研发类人才。如果是科研企业，科研人员则是核心人才；如果是技术公司，则技术是核心人才。
3、营销类人才。在绝大多数企业，营销人才才是公司最核心的人才。
对于核心人员的管理，这是一个很大的范畴，要因情况而定，没有一个标准。
㈦ 企业管理人才的方法有哪些
我们应该招聘什么样的人到公司里?
老板必须亲自抓招聘，乔布斯一辈子面试了至少5000+人。曹操曹老板也是到处招聘人才，多次发生绑架人才的父母的情况。刘备也是到处面试人。
企业的竞争，本质上是人才的竞争。企业老板在天天的面试的过程中是否有清晰的套路？还是大家坐到那里随便聊，聊了半天，最后对方说我考虑考虑，老板也说我考虑考虑？ 毫无章法的招聘注定你这个企业也是毫无章法的，自己的企业也好不到哪里去！
如果你不能用一句话清晰的总结出你要招聘的岗位需要的人才是具备那几个重要特征的，那就说明你根本不懂招聘。最厉害的老板是，跟这个人聊上两三分钟，就知道结果了。就是因为讲话稳准狠，快速的获得了自己想要的信息，没有废话。
我们招聘人，要找到真正合适的人最重要。我看现在很多老板都喜欢谈高待遇，或者企业有发展前景，或者说福利好，通过这种手段把自己的企业销售给应聘者，把人先骗进企业。这就是典型的正事不谈，谈邪事，做事抓不住重点。我们千万别把人骗进企业，因为他如果不合适，干上一周，或者一个月就走了。这期间，我们做的培训，他占用公司的位置，都是对企业的损失，也耽误了应聘者的前途。
那么怎么搞清楚企业具体岗位的工作职责，特征呢？我的做法是买一个白板。每天开会10分钟，把相关岗位的人组织起来，让他们讲他们的具体工作，总结他们每天的工作成果。然后把这些东西写到白板上，每天都不断的讲，不断的修改，包括他们岗位的具体工作内容，也写上去，不断的修改。基本一个月时间，就清楚这个岗位的主要特征。选三，五条重要的特征，形成文件，然后就拿着这三五条特征去面试。这样的话，就算刚进公司1天的人事主管也能清晰的知道公司要招聘什么样的人。不过，随着公司的发展，你这三五条特征也要不断的更新换代。
我们有了这些具体的东西在面试过程中就能清楚的知道那些人能够很好的完成工作，那些人只能做得一般，那些人是不合格的。
其次，还看重一个人的潜力，一个人的内在品质反应一个人的潜力，具体来说，就是这个人是否是积极的，按照中国五行学说，就是这个人是火命人。总是充满正能量，比如，你给他安排一个他没干过的事情，只要你给他方法，他就会不停的想办法，最终干好，这就是人才。而如果一个人，你一说让他去干一件他没干过的事，他就惊恐，甚至抱怨，这样的人，就是废物，别招聘到公司里。
再看一个人的形象，我在招聘的过程中，碰到些衣服凌乱，头发凌乱， 甚至脸都没洗干净的人，是直接pass掉的。一个自信，有能力的人，是非常重视自己的形象的。那种形象差，还喜欢说，人不可貌相的人，简直是有病。社会中有的文化就是麻痹这些笨蛋的。让他们给自己找个理由，他们还真上当了。很难相信一个形象差的人能把工作做好，就算他真能做好也不要他，因为他会影响公司其他同事的心情。
然后是职业认同感，就是这个人是否是真正喜欢这个职业，比如我们招聘销售，有的人说，我干过5年销售了，有丰富的经验，但不是太喜欢这个职业。还有的人跑过来，很老道的说：“销售就是忽悠，就是欺骗！”这两种人呢，都是对自己的职业不认同的人，这样的人不要招聘到企业。
我曾经碰到一个销售经理，有经验，也能做出成绩，但就是天天讲销售这个职业不是人干的，很苦，很没意思，很无聊，就是骗人。新的销售人员听他这样讲，都愁眉苦脸，工作都没积极性了。当初没有经验让他干了一段时间，后来明白了这种人没有职业认同感，直接把他开除了。扶上去一个正面，积极阳光的人做经理，非常有职业认同感。虽然这个经理业务能力没他强，但整个团队的业绩比以前翻了3倍。
㈧ 特殊人才的激励方案有哪些公司如何留住人才，尤其是对
1、信任激励法
一个社会的运行必须以人与人的基本信任做润滑剂，不然，社会就无法正常有序地运转。信任是加速人体自信力爆发的催化剂，自信比努力更为重要。信任激励是一种基本激励方式。干群之间、上下级之间的相互理解和信任是一种强大的精神力量，它有助于单位人与人之间的和谐共振，有助于单位团队精神和凝聚力的形成。
领导干部对群众信任体现在相信群众、依靠群众、发扬群众的主人翁精神上；对下属的信任则体现在平等待人、尊重下属的劳动、职权和意见上，这种信任体现在“用人不疑，疑人不用”上，而且还表现在放手使用上。刘备“三顾茅庐”力请诸葛亮显出一个：“诚”字；魏征从谏如流，得益于唐太宗的一个“信”字；这都充分体现了对人才的充分信任上。只有在信任基础之上的放手使用，也才能最大限度的发挥人才的主观能动性和创造性。有时甚至还可超水平的发挥，取得自己都不敢相信的成绩。
2、职务激励法
一个德才兼备、会管理、善用人、能够开辟一个部门新局面的可造就之才。就应把握实际需要、扬长避短，及时地提拔重用，以免打击了“千里马”的积极性，作为一名单位的领导就是要有识才的慧眼，千万不能因领导者自身的私利，而对身边的人才“视而不见”、“置之不理”。压制和埋没人才只能是我们的社会主义事业蒙受损失。为官一任，就要造福一方，作为领导一定要有“有胆识虎龙，无私辨良才”的胆识，求才，用才，惜才，育才；给虎以深水，而非误陷深潭，给虎以深山，而非逼入平地，使“虎龙”各尽其能，各展其技，这才能齐聚本地贤士、广纳八方英才。对于在实践检验中确属“真金”者，要及时地给任务压担子，引入竟争和激励机制，形成“优秀干部有成就感，平庸干部有压力感，不称职干部有危机感”的良性循环。
职务激励要按照党的组织原则程序，对后备干部给予考察、培养、选拔和任用，要坚持党委会集体研就制度，防止干部任用上的“一个人说了算”。
3、知识激励法
随着知识经济的扑面而来，当今世界的日趋信息化、数字化、
网络
化。知识更新速度的不断加快，干部对伍中存在的知识结构不合理和知识老化现象也日益突出。这就需要领导干部一方面在实践中不断丰富和积累知识，另一方面也要不断的加强学习，树立“终身教育”的思想，变“一时一地”的学习，为“随时随地”的学习；对单位一般员工可采取自学和加强 职业 培训的力度对各类人才也可以进行脱产学习、参观考察，进党校高等院校深造等激励措施，作为一个跨世纪的人才也应掌握必要的外语和计算机知识，能够理用因特网获的各类信息（本单位也应建立高效率的信息情报网络），各级各类人才只有在“专”和“博”上下工夫，不断提高自己的思想品德素质、科学文化素质、社会活动素质、审美素质和身心素质，使其能够成为“t”型或“a”人才，也才能适应时代对干部队伍，对人才素质的要求。知识激励是人才管理的一个重要原则。
4、情感激励法
情感是影响人们行为最直接的因素之一，任何人都有渴求各种情绪的需求。按照心理学上的解释，人的情感可分为利它主义情感、好胜情感、享乐主义情感等类型，这也需要我们的领导干部不断地满足群众、满足各类人才日益增长的物质文化的需求。这也要求我们的领导干部要多关心褐诘纳睿矣谟掠谒嫡婊啊⒍媲榘焓凳略诼闳嗣俏镏市枰耐保匦娜褐诘木裆詈托睦斫】怠l岣咭话阍惫ず透骼嗳瞬诺那樾骺刂屏托睦淼鹘诹α?br>对于它们产生的事业上的挫折、感情上波折、家庭上裂痕等各中“疑难病症”，要给予及时“治疗”和梳导，绕弯子，解扣子，要大力开展社会公德、职业道德和家庭美德教育，以建立起正常、良好、健康的人际关系、人我关系、个人与群众的关系；以营造出一种相互信任、相互关心、相互体谅、相互支持、互敬互爱、团结融洽的同志氛围、朋友氛围、家庭氛围；以切实培养人们的生活能力和合作精神，增强对本单位的归属感。
5、目标激励法
目标是组织对个体的一种心理引力。所谓目标激励，就是确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。目标作为一种诱引，具有引发、导向和激励的作用。一个人只有不断启发对高目标的追求，也才能启发动其奋发向上的内在动力。正如一位哲人所说“目标和起点之间隔着坎坷和荆棘；理想与现实的矛盾只能用奋斗去同统一；困难，会使弱者望而却步，却使强者更家斗志昂然；远大目标不会象黄莺一样歌唱着向我们飞来，却要我们象雄鹰一样勇猛地向它飞去。只有不懈地奋斗，才可以飞到光辉的顶峰。
在目标激励的过程中，要正确处理大目标与小目标，个体目标与组织目标、群众目标，理想与现实，原则性与灵活性的关系。在目标考核和评价上，要按照德、能、勤、绩标准对人才进行全面综合考察，定性、定量、定级，做到“刚性”规范，奖罚分明。
6、荣誉激励法
从人的动机看，人人都具有自我肯定、光荣、争取荣誉的需要。对于一些工作表现比较突出，具有代表性的先进 人物 ，给予必要精神奖励，都是很好的精神激励方法。对各级各类人才来说激励还要以精神激励为主，因为这可以体现人对尊重的需要。在荣誉激励中还要注重对集体的鼓励，以培养大家的集体荣誉感和团对精神。
7、行为激励法
人的情感总受行动的支配，而人的激励又将反过来支配人的行动。我们所说的行为激励就是以目对象富有情感的行为情感来激励它人，从而达到调动人的积极性的目的。我们常讲榜样的力量是无穷的，就是目种典型人物的行为，能够激激发人们的情感，引发人们的“内省”与共鸣，从而起到强烈的示范作用，就像一面旗帜，引导人门的行动。
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