1. 信用卡管理办法
《商业银行信用卡业务监督管理办法》已经2010年7月22日中国银行业监督管理委员会第100次主席会议通过。现予公布，自公布之日起施行。
商业银行信用卡业务监督管理办法
总则：为规范商业银行信用卡业务，保障客户及银行的合法权益，促进信用卡业务健康有序发展，根据《中华人民共和国银行业监督管理法》、《中华人民共和国商业银行法》、《中华人民共和国外资银行管理条例》等法律法规，制定本办法。
第二条：商业银行经营信用卡业务，应当严格遵守国家法律、法规、规章和有关政策规定，遵循平等、自愿和诚实信用的原则。第三条：商业银行经营信用卡业务，应当依法保护客户合法权益和相关信息安全。未经客户授权，不得将相关信息用于本行信用卡业务以外的其他用途。
第四条：商业银行经营信用卡业务，应当建立健全信用卡业务风险管理和内部控制体系，严格实行授权管理，有效识别、评估、监测和控制业务风险。第五条：商业银行经营信用卡业务，应当充分向持卡人披露相关信息，揭示业务风险，建立健全相应的投诉处理机制。第六条：中国银监会及其派出机构依法对商业银行信用卡业务实施监督管理。
拓展资料：
1.本办法所称信用卡，是指记录持卡人账户相关信息，具备银行授信额度和透支功能，并为持卡人提供相关银行服务的各类介质。信用卡业务，是指商业银行利用具有授信额度和透支功能的银行卡提供的银行服务，主要包括发卡业务和收单业务。
2.信用卡透支利息，自签单日或银行记帐日起15日内按日息万分之五计算，超过15日按日息万分之十计算，超过30日或透支金额超过规定限额的，按日息万分之十五计算。透支计息不分段，按最后期限或最高透支额的最高利率档次计息。
2. 信用卡客源开发的主要渠道总体来说有
打造信用卡直销团队的三种模式
信用卡业务是零售业务中的重要组成部分，也是重要的利润来源。城商行在零售转型的过程中，要如何快速推广自身的信用卡，抢占市场？
随着国内信用卡发卡市场竞争愈加激烈，区域性银行单纯依靠分行渠道发卡犹如单腿走路，发展到一定阶段后，受到客群及获客方式的制约，卡量增长逐渐陷入瓶颈，无法满足业务发展需要。在此激烈的市场竞争之中，城商行越早布局多元化渠道，整合营销，抢占市场客群，也就越早占领兵家必争之地。而进行直销渠道及网申渠道的补充则是突破卡量的有效抓手，通过对直销团队的有效管理，可成为信用卡业务长久发展的推动力。
一举多得的直销团队
那么直销团队到底有什么魅力，为什么会受到大家的青睐呢？根据笔者的经验总结，建立一支直销团队有以下几个作用：
01
丰富信用卡销售渠道
在以分行网点为主导的传统信用卡营销业务中，分行网点所承担的任务指标繁多，面临多方面的压力，而且人员有限，常常无暇顾及信用卡的营销，难以实现卡量规模的突破，另一方面，分行对存量客户深挖力度不够，容易造成客户资源的浪费。而直销团队拥有灵活的管理策略和高度执行力，恰恰可以弥补分行渠道在业务上的缺口，与分行渠道一起发挥双方优势，高效地抢占市场。
02
提升客户体验
直销团队专注于信用卡营销，拥有高度执行力和营销积极性，通过对客户一对一上门介绍产品特性、解决客户问题、帮助客户申请，可以有效地提升客户体验，更好地获取、服务并且粘住客户。
03
为其他业务吸收新客源
分行渠道通常以交叉营销现有存量客户为主，并且受到地域限制，获取的新客户资源有限。而直销团队既可以触达分行无暇顾及的优质企业客户，还能面向目标市场全覆盖推广，外拓新客户资源，为理财、保险、基金等其他零售业务补充新鲜血液，优化零售客群结构，形成共赢
直销团队在营销获客中的宣传，也是一种对银行品牌的宣传介绍，可以提高银行知名度，提供一条客户了解银行其他零售产品的途径，无异于一面行走的广告牌，有利于银行品牌的推广。
用什么模式建制直销团队
在建立直销团队之前，银行较为困惑的一点是该采用什么样的模式进行建制？根据银行的实际现状，通常有三种筹建模式。
模式一：直销团队客户经理制
这种模式由卡中心进行筹建，管理制度和流程制度均由卡中心制定，人员和团队归卡中心管理，薪资成本由卡中心承担。直销团队仅推广信用卡相关产品，作业方式以外拓为主、分支行联合营销为辅。
这种模式下，有些银行会遇到分支行联合营销时的业绩统计问题，业内较为常见的做法是双边统计，即直销团队计算考核及薪酬、分支行计算指标完成率。在风险管控上需要注意进行相关前端风险的管控，通常如果由直销人员直接进件，则违规营销产生的风险责任由直销人员承担。
卡中心在建制团队初期可以先试点再实行全行推广，试点期间可先建立小规模直销团队，由一个小组6-8名销售人员或两个小组10-15名销售人员组成。如果分支行资源优势明显但营销能力欠佳，可在试点前先对分支行进行调研及意见征询，选择2-3家配合度高、资源优势明显的分支行开展试点配合工作。
此种筹建模式的优势在于卡中心直接管理直销团队，在管控力和执行力方面拥有绝对优势，但同样的也需要承担相应的管理责任和风险责任，对分支行资源的利用率上需要考察，不能盲目乐观。
案例阅读
案例1
A银行坐落于某西北重镇，为发展信用卡业务组建了一支15人的试点直销队伍，并配套了完善的直销渠道管理机制。直销团队作业首月人均日进件量和人均产能超行业平均水平，在直销团队运作的一年中，对全行发卡贡献逐步提升，直销发卡量占比最高达全行新增卡量的80%，人均发卡可达150张/月，审批通过率超过70%，直销发卡的激活和活跃率水平与全行持平，进件质量和风险管控均有所保证。团队成立两年，如今规模在不断扩充中，与分行渠道一起成为信用卡推广的两大支柱，为业务的飞跃发展奠定了坚实基础。
案例2
南方B银行建立直销团队相对较早，经过6年发展，直销累计发卡量占全行累计卡量的份额已超过60%，每年新增卡量占比超过70%，成为全行卡量的主要来源。而且自直销团队运作以来，直销发卡的不良率持续保持低于全行平均水平（不良率低于1%），整体风险控制良好。此外，用卡活跃度高，活跃率稳定在70%以上，激活率高达80%，均高于全行平均水平，直销发卡所创造的收入每年翻倍增长，在全行总收入中的占比逐年递增，成为业务发展的主要支柱。
模式二：分支行信用卡客户经理制
这种模式的筹建方为分支行，人员与团队由分支行管理，需承担人员薪资成本，卡中心可以对管理流程、制度提供指导建议，分支行根据自身实际情况选择是否采纳。
分支行信用卡客户经理以推广信用卡相关产品为主，在业务便利的情况下可辅助推广其他零售业务产品。在作业模式上，以分支行现有资源交叉销售与片区开发相结合，用于弥补分支行销售人力不足、现有资源利用率不足的问题。
业绩统计方面，卡中心仅对分支行进行考核，对设立直销团队的分支行提供一定的超额奖励资源，由分支行进行分配。由于是分支行的直销人员负责营销进件，故分支行及其直销人员应进行相关前端风险的管控，如违规营销产生的风险由分支行及其直销人员承担相应责任。卡中心试点前需要对分支行进行充分调研，综合考虑分支行外聘人员的设置、人事关系处理、行内资源分配等问题，选择1-2家配合度高、资源优势明显的分支行开展试点工作。
此种建制模式优势在于对分支行的资源利用率更直观，但是劣势也较为明显，由于团队管理权的下放，卡中心对团队基本没有管控力，对建立直销团队的预期缺少管理抓手。此外，较容易出现直销团队所销售的产品不聚焦信用卡的情况，变成分支行的“打杂团”。
模式三：直销团队驻分支行客户经理制
此种模式的建制方、制度制定、人员管理、成本承担与第一种模式相同，均归属于卡中心，直销团队也仅营销信用卡相关产品。但在作业模式上，直销团队和分支行网点联动，直销人员按照指派在对口网点开展推广工作，充分利用分支行资源的同时，可根据业务开展情况选择性进行业务外拓作为业绩补充。
卡中心对业绩统计同样实行双边计算，但在直销人员的考核中增加了分支行满意度评分。在风险管控方面同样需要进行相关前端风险的管控，如由于直销人员违规营销而产生风险，则直销团队需承担相应责任。卡中心在选择分支行试点前，需对其进行充分调研，选择配合度高、资源优势明显但缺乏人力营销的分支行开展试点。
模式三的优势在于既确保了卡中心对直销团队拥有一定的管控力度，又充分利用了分支行的客户资源。但是其弊端也相对明显，由于团队人员分散，在团队管理幅度上增加了难度。此外，这种模式在执行过程中，较容易使得分支行员工认为自己被“抢资源”，出现不配合直销团队工作的情况，故卡中心需处理好与分支行的关系，通过高层协调、一线员工的配合、及时沟通交流等方式，实现直销团队与分支行的优势互补。
综合三种模式来看，目前业内股份制银行通常采用第一种建制模式，而区域性银行根据自身实际情况，采用一、二、三种模式建制团队的都有。目前城商行中已建立直销团队的银行不到20%，经过短时间发展或可成为银行迅速扩大发卡量的主要渠道。通常情况下，银行主要是从全行总体发展目标、行内关系、分支行资源利用等角度进行综合考虑，采用适合自身的建制模式，寻求信用卡规模和收入的重大突破。
尽管目前城商行与全国性银行在信用卡业务表现上还有所差距，但同样也保持较快的增长速度。信用卡业务空间广阔，作为零售业务的发力点，信用卡业务机遇与挑战并存，城商行未来可围绕客户，进行获客方式转型，多渠道齐头并进，加快产品与服务创新
3. 如何管理与维护渠道
区域经理含辛茹苦，精耕细作，终于掌握了销售网络，熬到翅膀硬的那一天——单飞!谁知天有不测风云，往日亲如一家的批发商集体“叛逃”。究竟是人心叵测，还是自己不知好歹，陷入了误区?古天雷任职于T啤酒公司，负责一个地级市的啤酒销售。他从一个普通的业务员做起，用了两年的时间，升到了该地区的区域经理。在这两年的时间里，他的足迹几乎踏遍了该地级市的每一个乡镇，对该地区的地理情况了如指掌。更重要的是，有过两年的啤酒销售经历，他自信自己已经拥有了一张由地市到县城再到乡镇的强大批发网络。他之所以这么自信，有他的理由：首先，该地级市从市区到县城再到乡镇，几乎所有从事快速消费品批发销售的批发商都跟他打过交道，有过生意上的往来;其次，他负责管理的某啤酒在该地区的经销商以及二批商乃至三批商中，都是该地区批发产品的佼佼者，而且大部分合作非常愉快。批发商们通过经销该啤酒，既赚了钱又赚了下级网络，批发商们普遍对他比较信服和尊敬。鉴于以上原因，古天雷踌躇满志，已不再满足于做一个每月拿固定工资的职业经理人了。他觉得拥有这么好的网络，应该自己做点事情。经过一番前期的筹备，他的新公司很快开张，并且拿到了省内另外一家着名啤酒在该地区的代理权。凭着以前做T啤酒的网络，新啤酒很快在该地区全面上市。古天雷自信，凭着他以前的威望和关系，新啤酒全面上市只是第一步，接下来他要把这些网络彻底拉过来，只做新啤酒，不做T啤酒，打败T啤酒。三个月过去了，结果十分令人意外：网络二批商们纷纷抱怨新啤酒价格高，经销商利润薄，促销政策变化快，市场投入不够等等，最后这张曾经令古天雷十分自信和骄傲的网不仅没有给他带来预期的收益，反而集体背叛了他，新啤酒在网络的销售陷于停滞。当我再见到他时，他已经疲惫不堪，心力交悴。为什么这张曾经令一位职业经理人十分自信的网络会离他而去呢?答案在于五个字：管理与维护。作为一个职业经理人，建造一张网只是一个基础，一个开始，要想保持这张网对你的忠诚度，并利用它来发挥增值作用，必须对这张网不断地进行修护工作，也就是管理与维护。否则的话，织得再好的一张网也会随着风吹雨淋变得破烂不堪而毫无价值。1.保护渠道的利益保护渠道的利益包括三层意思：一是让渠道有利可图。批发商们之所以愿意跟你做生意，主要还是觉得你的产品有钱赚。如果有一天他发现经销你的产品没钱赚了，肯定迟早会离你而去。因此，保证渠道有利益可赚，这是前提。二是尽可能使你的产品给渠道带来的收益高过竞争对手。因为现在市场竞争激烈，同类产品往往有很多竞争对手，而惟利是图又是渠道的天性，哪个产品的收益高，渠道肯定会投入更多精力去销售这个产品。这里用“收益”这个概念而没有用“利润”，是因为收益是多方面的，它不仅包括利润，还包括网络、名声、额外收益等，比如两大可乐虽然给渠道带来的单件产品利润很低，有些甚至不赚钱，但渠道仍然乐此不疲，是因为可乐虽然不赚什么钱，但它能给批发商们带来下级网络，还能搭货。三是严格控制冲货。因为冲货是批发商们最头疼的事，冲货导致的后果是价格体系崩溃，大家都没钱赚。古天雷之所以失败，最大的原因是他忘记了追逐利益是渠道的天性，他没能保障好渠道的利益，所以渠道背叛了他。2.渠道的吐故纳新任何一张网都是动态的，不是静态的。要想使这张网保持健康、充满活力，必须不断地对这张网进行修补，剔除一些变质或者跟不上潮流的成员，补充一些新的成员，从而使整个网络保持活力。所谓吐故，主要针对网络中的三类成员：一类对公司缺乏忠诚度，对公司文化理念不认同，今天促销就做你的产品，明天没有促销就不做了，有的还去经销你主要竞争对手的产品。二是跟不上公司发展的速度，市场发展了，公司发展了，可是他的观念还停留在以前，或者是资金、人员、管理、配送跟不上，老是跟市场、公司脱节，阻碍公司的进一步发展。三是渠道中的捣蛋分子，经常冲货，降价，屡教不改者，这类成员要坚决剔除，以儆效尤。当初格力的董明珠所以能顶住各方面压力，坚决不给某大户发货，应该是出于这方面的考虑。所谓纳新，是指那些目前还不属于你的网络成员，但其认同你公司的理念文化，对你的公司有一种向往。其自身的成长性非常好，资金、人员、配送各个方面都比较有实力，而且诚信经营。如果他们加入，会对你在该地区的销量和网络完善有很大的帮助。对于这些成员，企业应该欢迎并积极争取他们的加盟。古天雷失败的原因之一就是完全借助他原来的网络，而没有对渠道进行适时的改造。3.渠道的创新渠道创新和渠道的吐故纳新不同，纳新只是要吸收渠道中的新成员，而渠道创新则包含两个方面的内容：一方面指要开拓出与原来完全不同的渠道，达到一种“山重水复疑无路，柳暗花明又一村”的效果。比如，汇源果汁看到其他果汁在商超拼得头破血流时，自己悄悄开辟了酒楼销售渠道，从而成为今天餐饮果汁饮料市场的领头羊。另一方面是指改变旧的渠道模式，创造一种新的、更适合市场发展的渠道模式。最有代表性的可以说是格力电器，它原来实行的是省经销制度，后来随着市场竞争越来越激烈，这种模式种种弊病便开始显露出来。1997年，格力实行渠道变革，首创新模式，在各省与经销商合作成立格力电器销售分公司，把厂家的利益和经销商的利益牢牢捆绑在一起，极大地激发了渠道的积极性。此外，家电厂家直接给国美、苏宁等家电超级终端供货，手机厂家直接与手机连锁零售大鳄中域、恒波合作。总之，市场是瞬息万变的，随时随地都有很多新的情况出现，厂家只有根据市场的变化，适时地调整自己的渠道模式，进行渠道创新，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。4.渠道的整合渠道的整合包括两层意思：一是渠道整合是使渠道扁平化，这是一个趋势。原来长链条式的渠道模式已经不适应市场的竞争，因为渠道拉得太长，中间环节太多，产品到达终端后，价格失去竞争力;其次，中间环节太多，自然摊薄渠道成员的利润，使得渠道失去动力;最后，渠道太长，信息反馈慢并且容易失真。渠道扁平化，一方面要去掉渠道中的一些中间环节，比如去掉二批商，由总经销直接送货到终端，使渠道变短;另一方面，在同一层面上又增加新渠道成员，使渠道变得扁平，这样达到渠道的深度覆盖二是渠道的重心下移。以前的快速消费品市场运作，基本上都是先找一家地市级总代理商，总代理的范围包括市区和下面所辖县，产品先到总代理商仓库，然后由总代理分发到下面各县，厂家的大部分精力和资源也都全部放在总代理处，由总代理再来实行二次分配。这种做法的弊端在于：首先，县级二批商利润不够，积极性不高，不会全力帮你做市场;其次，资源特别是一些礼品全部放在总代理处，由总代理再来二次分配，很难保证公平合理使用;再次，总代理有时会截留公司资源，特别是有促销活动的时候，使促销活动很难落到实处;最后，厂家业务员或者管理人员大部分时间待在市区，不了解一线市场的情况，市场反应慢。渠道重心下移就是要去掉地市级总经销，对整个市场进行精耕细作，实行一个地级市多个经销商制，每个经销商只负责一个县或者一个区这么大的范围。这样做的好处在于：首先，每个经销商只负责一小块市场，从而对市场做到充分深度覆盖，并大大提高配送服务水平;其次，去掉地市级总经销，增加了渠道的利润，使得他们更有积极性和空间去操作市场;再次，厂家的资源特别是促销活动能真正落到实处，增强一线市场的战斗力;最后，市场细分以后，厂家人员也不得不跑到一线市场和经销商并肩作战，增加市场反应能力。总之，由于渠道的扁平化和重心下移能带来这么多的好处，很多大的公司都采用了这种渠道模式。比如，百事可乐在某地级市的做法：由原来的一级批发商中根据辐射能力和范围、经销能力和信誉，挑选了5家作为区域配送中心，成为厂家的紧密合作伙伴，其收益主要靠返利而不是差价，厂家可提供更多的资源支持，如物流配送运力、销售人员的培训以及电脑和通讯设施等。其余的与原来200家二级批发商全部转为准一级批发商，除了不直接供货，享受所有的原一级批发商的销售服务和资源支持。这样大大提高了这些原来二批商的积极性和产品的深度覆盖。5.帮助客户成长在市场摸爬滚打几年，笔者感觉，有时候帮客户赚钱并不是第一位的，第一位的应该是帮助客户成长，因为任何产品或者公司都能帮他赚钱，区别只在赚多赚少而已，而只有少数大公司和有远见的公司才能帮助他成长。很多客户做批发，除了赚钱以外，或者说赚了一定的钱以后，都有一种很强烈的发展壮大的渴求。除了自身努力以外，他很想能够得到外界的帮助，这个时候如果某个职业经理人(主要是公司)伸出援助之手，助其成长，他会充满感激，这种感激带来的忠诚度会大大超过你帮他赚钱带来的忠诚度，并且十分持久。帮助客户成长给公司除了带来忠诚度外，还能融洽客情关系，提高销量。帮助客户成长，内容包括很多方面：有管理方面的，比如宝洁和联合利华经常对客户就提高库存管理水平进行帮助，百事可乐帮助客户培训业务员，以提高拜访效率并提升销量，美的掏钱让优秀的经销商去国外参加MBA课程培训等等;有技术方面的，比如替客户安装库存管理软件或者财务管理软件，以提高效率;有硬件建设方面的，如赠送或者借给客户配送车辆，帮客户添置传真机、电脑等现代化的办公设备等。总之，帮助客户成长的结果是双赢的，客户成长越快，对公司的促进就越大，忠诚度就会越高。越来越多有远见的公司正在重视在这方面的投资。典型的就是宝洁公司，1999年曾投资1亿元人民币，用于分销商信息系统建设和车辆配置，逐步使分销商运作实现初级的现代化，分销商与宝洁、分销商与其下游客户实现初级电子商务;到2003年，其推行的“分销商管理系统(DMS)”与宝洁公司完成初步数据链接。这意味着，宝洁与分销商即将建立起一个完整的供应链协作与控制系统。同时，宝洁公司还建立了多部门工作组，向分销商提供全面的专业化指导，以全面提高分销商的管理水平和运作效率，提升分销商的竞争能力。经过这一系列的措施，分销商和宝洁一起经历了深刻的变革，分销商获得了成长，实现了分销管理和运作的现代化，全面提升了分销商的市场竞争力和对宝洁公司的忠诚度。
4. 高分请教在广发信用卡中心做过信用维护岗 的同事待遇已经发展前景
不赞成！
5. 上海银行,总行信用卡中心信用卡产品开发及维护职责是什么
办信用卡的首要条件是有稳定工作和稳定收入，这两条大学生均不具备。我国某些银行曾经给大学生发放过信用卡，但由于持卡人信用问题，现在只有个别银行小规模谨慎发卡。
通过信用卡理财需要有一定财力才能做到，否则，办借记卡理财最划算。招商银行一卡通、中国工商银行灵通卡·e时代、上海浦东开发银行东方卡等。其实你现有的卡已经可以很好的理财了。
通过借记卡存定期存款、电子凭证式国债/电子记帐式国债、交易货币基金可以帮你理财。
6. 信用卡银行维护是什么意思
信用卡银行维护说明相关的银行在进行升级作业，可能是更改一些银行内部的信息，和用户无关，只需要等待几个小时就可以完成维护。
系统维护是为了清除系统运行中发生的故障和错误，软、硬件维护人员要对系统进行必要的修改与完善；为了使系统适应用户环境的变化，满足新提出的需要，也要对原系统做些局部的更新。
(6)信用卡发卡渠道开发管理维护怎样扩展阅读
系统维护的重点是系统应用软件的维护工作，按照软件维护的不同性质划分为下述几种类型：
（1）纠错性维护。由于系统测试不可能揭露系统存在的所有错误，因此在系统投入运行后频繁的实际应用过程中，就有可能暴露出系统内隐藏的错误。诊断和修正系统中遗留的错误，就是纠错性维护。
纠错性维护时在系统运行中发生异常或故障时进行的，这种错误往往是遇到了从未用过的输入数据组合或是在与其他部分接口处产生的，因此只是在某些特定的情况下发生。有些系统运行多年以后才暴露出在系统开发中遗留的问题，这是不足为奇的。
（2）适应性维护。适应性维护时为了使系统适应环境的变化而进行的维护工作。一方面计算机科学技术迅速发展，硬件的更新周期越来越短，新的操作系统和原来操作系统的新版本不断推出外部设备和其他系统部件经常有所增加和修改，
另一方面，信息系统的使用寿命在延长，超过了最初开发这个系统时应用环境的寿命，即应用对象也在不断发生变化，机构的调整，管理体制的改变、数据与信息需求的变更等都将导致系统不能适应新的应用环境。
如代码改变、数据结构变化、数据格式以及输入/ 输出方式的变化、数据存储介质的变化等，都将直接影响系统的正常工作。因此有必要对系统进行调整，使之适应应用对象的变化，满足用户的需求。
（3）完善性维护。在系统的使用过程中，用户往往要求扩充原有系统的功能，增加一些在软件需求规范书中没有规定的功能与性能特征，以及对处理效率和编写程序的改进。
例如，有时可将几个小程序合并成一个单一的运行良好的程序，从而提高处理效率；增加数据输出的图形方式；增加联机在线帮助功能；调整用户界面等。
尽管这些要求在原来系统开发的需求规格说明书中并没有，但用户要求在原有系统基础上进一步改善和提高；并且随着用户对系统的使用和熟悉，这种要求可能不断提出。为了满足这些要求而进行的系统维护工作就是完善性维护。
参考资料来源：网络-系统维护
7. 银行如何进行客户的开发维护与管理
主讲：台湾刘成熙老师前言：本为规划省分行所在银行行长/市场部经理/客户经理/风险管理部门人员的等等客户的开发维护与管理技能提升所制作，主要之目的在于建立一支钢铁般的干部劲旅的业务队伍，对公司的发展带来一定的帮助。本案经我司对贵司了解本次课程需求情况，拟订本培训规划书，以为施行之依据。我们希望能够为贵司贡献一份力量，同时也希望双方能够在具体细节方面进行深入的探讨。课程规划的说明在以营销导向为主的竞争时代，“以客户为中心”的理念已深入人心，二八法则也已被广大管理人员所认同和接受。 各家商业银行都十分清楚地知道拓展高端客户对业务经营的重要意义所在，纷纷调整攻关策略，加大营销力度，致使高端客户的市场竞争格外激烈。在这样的形势下，商业银行如何挖掘潜力，革新机制，通过各种措施吸引、占有、维系高端客户，获得更好地业绩增长？如何利用自身条件，积累客户储备，制订发展规划，实现可持续发展？这些都是摆在商业银行面前现实而艰巨的任务。建立敏感高效的信息调研机制。任何一条有关高端客户的信息都很可能带来优质的存款、贷款、中间业务及效益，谁先捕捉了信息，谁就抢占了市场的先机，商业银行可通过收集数据、分析调研，迅速、敏感地确定富有价值的战略性目标。凡是追求可持续发展的银行，永远都不会在重要的高端客户身上打折扣。因为对高端客户打折扣就是对企业的未来打折扣。企业的高端客户管理应该是完全动态的，可从企业与客户的互动关系划分，也可根据关系营销对客户忠诚度划分，还可从客户产生的赢利性进行划分，亦可从客户对企业的战略意义去划分。基于以上分析，“高端客户”是企业的伙伴型客户，是企业忠实的客户，是为企业创造80％利润的客户，是为企业带来高收益而企业只需支付低服务成本的客户，因为他们与企业建立的是长期的可盈利关系，传承并认可企业文化，并愿意和企业建立长期合作的关系。这部分客户为企业带来了长期利润、节省了开发新顾客的成本，且帮助企业诱发潜在顾客，实现战略发展。高端客户管理至少包含四个流程，即选择顾客（Select Customers），争取顾客（Acquire Customers），保有顾客（Retain Customers），发展顾客关系（Grow relationships with customer），而争取顾客是大顾客管理中最困难且最昂贵的流程，其中顾问式销售又为其中的要项。课程目的 银行开发客户的步骤和实用工具 银行以客户为中心的业务开发流程 银行寻找与发现客户的原则 银行如何选择目标客户 银行如何调研客户 银行如何评审客户 银行客户谈判技巧与合作策略 银行如何维护客户关系 银行如何进行风险预警管理 银行如何进行客户档案管理学员对象： 银行行长、市场部经理、客户经理、培训经理授课时数：2天12小时授课方式： 透过讲师深入浅出、幽默风趣、见解独到的讲演，使学习轻松愉快。 讲师行业经验丰富，可针对实际状况进行解析。 授课讲师丰富的实务经验与操作手法使学员能即学即用。 针对个案进行分析与研究，理论与实务能充分结合课程安排课程大纲如何进行客户开发 维护与管理项次 内容 训练内容细则 时数 授课手法第一单元：银行开发客户的步骤和实用工具一、 客户与潜在客户 谁是公司当前的客户 客户为什么使用你银行的产品或服务 客户是如何做出选择的 谁是你的潜在客户 思考与讨论二、 营销透视与管理 行业市场情报收集与分析 现有市场竞争分析 竞争对手情报收集与分析 市场情报的判断、说明 市场情报说明中6P的运用 1.5 讲授第二单元：银行开发客户的方法与技巧一、 开发新客户的重要性 数量是第一个决胜点 巧用寻找与发现客户的N中方法 设定新客户开发的目标，并制定计划 获得见面机会二、 以客户为中心的业务开发流程 充分的准备 人性化的开场白和问候语 探询客户的真正需求 产品陈述技巧三、 银行寻找与发现客户的原则 了解各行行业资金动向 掌握各行业投资动向 发现新领域投资方向 四、 银行如何选择目标客户 按照特性与喜好，将市场划分成区块 目标对准高价值的顾客 确认投资在最能获利的机会中 增加每位顾客的收入 增加顾客的获利率五、 如何调研与评审客户对象 财务调研和财务评审策略 协助客户获利预测评审六、 银行客户如何争取顾客（Acquire Customers） 客户开发 顾问式销售 强化产品或服务解决问题方式的特殊性 协助客户增加营运资本 4.0 讲授分组讨论小组发表案例教学集体训练分组演示评估第三单元：银行客户谈判技巧与合作策略一、 银行客户谈判的策略 策略决定的原则与方法—关系与利益的衡量 策略决定的原则与方法—先例与风格的衡量二、 银行客户谈判的-竞争策略 风险判断与评估 取舍长期与短期的利益 总体损益的评估 交易范畴的设定 替代方案 让步模式与计划 严守竞争守则 运用竞争战术三、 银行客户谈判的合作策略 信任的基础 确立合作要素 切忌一相情愿 3.5 讲授 寻找关键点 建构资源而非武器四、 银行客户选定方案的方法与步骤 五、 让步策略—展望未来与诱敌深入六、 银行客户谈判的辩论技巧 经营你自己 突显自我魅力 强化你的交往价值 经营双赢关系 辨识对方利益的构成形式 辨识对方所处的局势 换位思考 双赢思维 长期合作的要素—相对的双赢 信息再收集—观察、发问与倾听 良好的开局 影响开局的气氛因素 强化信心的准则与方法 蚕食对方的信心 建构有利的情势 客观证据与主观判断 如何应付对方的恶劣态度 暗示与回应暗示 掌握谈判节奏 第四单元：银行客户关系维护与风险预警及档案管理一、 如何进行保有顾客（Retain Customers） 持续传送基本的价值主张 服务质量保证 提供顶级顾客服务 创造加值效果的伙伴关系 快速响应顾客的需求 创造高忠诚度的顾客二、 如何进行发展顾客关系（Grow relationships with customer） 提供加值的特色及服务。 针对目标顾客的需求发展specific solutions。 顾客关系管理 了解顾客的详细情况，提供优秀的咨询顾问服务、解决顾客问题三、 如何进行客户风险预警 及时掌握客户的财务状况 及时了解客户的资金动向 3 讲授及时掌握客户的获利趋势 及时掌握客户的投资回报 及时提升客户风险的出现 及时同时避免风险的策略四、 如何进行客户的档案管理 认识客户档案的独特作用 客户档案的分类管理 客户经理常备表格 讲师：刘成熙 （台湾） 助理：曾令华学历：政治大学法律系毕业，MBA经历与现职台湾大英法律事务所所长欧亚法律事务所合伙律师雍华国际电子有限公司CEO春达国际股份有限公司总经理台湾麦金士企管顾问股份有限公司执行副总广东龙邦物流有限公司执行总经理兼华北区总经理深圳市麦金士企业管理咨询有限公司CEO演讲与授课专题企业策略规划与管理年度策略规划与执行市场营销与销售管理中高层主管MTP系列魅力领导与统御艺术授权与激励情景领导领导力策略经营管理优势塑造优势商务谈判技巧非人力资源经理人的人力资源招聘与面试技巧绩效管理实务企业内部讲师培训执行力永续领先大客户销售技巧销售队伍建设与管理 优质沟通与协调跨部门沟通技巧部属培育与教练技巧目标管理与绩效考核冲突管理与组织行为演讲与表达技巧问题分析与解决方法时间管理情绪与压力管理高效能创新思维高绩效团队建设客户服务与抱怨处理技采购谈判技巧与客户沟通的N个技巧绩效辅导与评估面谈技巧创新思维能力提升领导变革与创新管理授课方式：启发式讲授、互动式教学、体验式学习，小组讨论、案例分析、角色扮演、情景模拟、管理游戏、导师多年的实际工作经验和从事职业顾问案例开放式与您分享。讲师风格；透过讲师深入浅出、幽默风趣、见解独到的讲演，使学习轻松愉快；讲师行业经验丰富，可针对实际状况进行解析；授课讲师丰富的实务经验与操作手法使学员能即学即用。针对个案进行分析与研究，理论与实务能充分结合客户点评：两岸三地知名培训专家，授课风格深入浅出、幽默风趣、见解独到、知识广博，擅长针对个案进行分析与研究，理论与实务能充分结合，善于运用多种培训方法，快速调动学员的参与性和积极性，丰富的实务经验与操作手法使学员能即学即用，在轻松愉快的氛围中得到迅速而有效的提升。他的培训课程累计上万小时，授课学员累计几十万人次，得到众多企业（如富士康、中石化、中国电信、富士康科技集团等上千家企业）及学员的认可和好评。主要专长与经验：企业战略规划系统制定及推动、企业经营管理规划系统制定及推动人资体系以及培训体系，薪酬与绩效体系、组织绩效管理系统制定及推企业文化塑造、企业价值塑造、组织架构的设计及集团资源整合企业危机公关、谈判策略拟定与规划领导力与执行力体系构建、企业并购策略拟定，财务及税务规划、企业法律顾问咨询辅导均有丰富的实战经验。刘老师曾是台湾着名律师，拥有8年的律师生涯和7年的高管实战经验，7年管理咨询与培训经验。在咨询辅导方面对各类企业的组织架构设计及组织的运作企业战略规划系统制定及推动、企业经营管理规划系统制定及推动人资体系以及培训体系，薪酬与绩效体系、组织绩效管理系统制定，都了如指掌、曾成功辅导过上百家企事业单位，以精辟独到的见解、严格负责的工作态度和独特的解决问题的思维赢得众多客户的一致好评。⒈本�⒀烫ā⑻��⒔�恰⒑贾荨⑺罩荨⑽浜海┲屑徏痪F/中国电信/中国移动中海石化中国银行/邮政储蓄/中国平安/招商银行深圳/建设银行/工商银行招商证券、信安证券、天成学院汉达集团/昆达集团/顺达/顺达/光宝集团华侨城企业集团深圳市中兴通讯股份有限公司深圳航空/海南航空/南方航空深圳华为技术服务有限公司爱默生网络能源有限公司傲天信息技术(深圳)有限公司佳口食品(中国)有限公司深圳市海王生物工程股份有限公司深圳市腾讯计算机系统有限公司深圳市农产品股份有限公司聚友实业（集团）有限公司西部联合物流有限公司深圳桑菲集团有限公司深圳市太太药业股份有限公司普诚科技（深圳）有限公司广东科龙电器股份有限公司河南省新飞电器企业集团盛凌实业（深圳）有限公司广东龙邦物流有限公司深圳万科企业股份有限公司招商房地产有限公司顺达电脑厂有限公司汉达精密电子科技（顺德）有限公司深圳天音通信发展有限公司顺德科威电子厂艾美特电器湖南省三一重工股份有限公司重庆银钢企业集团野宝车料工业（深圳）有限公司杭州西子奥的斯电梯有限公司佛山市惠泉建陶有限公司深圳市海王星辰医药有限公司深圳中电投资股份有限公司康佳集团股份有限公司四川绵阳卷烟厂四川长虹电器股份有限公司 美的厨具 爱默生网络能源有限公司深圳振华富电子有限公司深圳雨尔科技股份有限公司 志高空调华为科技 玉溪红塔集团万达利集团有限公司建兴光电广州有限公司西子浮信科技有限公司兆文纺织服装深圳有限公司广东东菱凯琴集团永旺商业集团广东吉之岛商贸百货有限公司深圳永旺商业有限公司日东电子（深圳）有限公司鑫茂科技（深圳）有限公司深圳联合船舶代理有限公司深圳西部联合物流有限公司广东大亚湾核电运营管理有限公司德之杰电子（深圳）有限公司上海通用汽车金融有限公司广州新科安达后勤帝斯曼（中国）有限公司中航信息技术股份有限公司中国长城计算机集团有限公司斯比泰电子（深圳）有限公司野宝车料工业（深圳）有限公司力野精密工业（深圳）有限公司佛山澳美铝业有限公司东莞富华电子有限公司德赛电子集团有限公司上海医药集团深圳计量质量检测研究院新世界百货集团海南航空贵州电力贵州烟草局中集集团 南方中集南车集团北京松下世纪证券广发证券新加坡凯德置地（上海/成都/广州/北京）中国航天集团咨询顾问客户;陆海交通事业股份有限公司顾问神广电信股份有限公司顾问宏巨建设股份有限公司顾问来阳实业集团顾问真王呙咖啡连锁事业顾问汕头超声印制版顾问 六西格玛与精益生产项目龙邦物流顾问 年度经营规划与人力资源项目总顾问力野精密制造深圳有限公司顾问 年度经营规划与人力资源项目富华电子东莞有限公司顾问 人力资源管理项目总顾问佛山澳美铝业有限公司顾问 薪酬管理与绩效管理项目总顾问新世界百货集团 企业文化构建与提炼项目总顾问近期咨询内容：1、 企业战略规划战略规划拟定战略分析策略选择2、 企业文化建设核心价值观的提炼和宣导全面导入CIS构建完备的企业文化载体3、 组织设计组织结构优化设计 各部门功能描述，关键岗位职位描述岗位分析4、 流程与绩效管理系统揭示年度经营方针建立绩效管理制度，订定各单位之关键绩效指针(KPI)对公司的每一流程建立衡量指标并指定流程所有人对流程绩效负责。
8. 如何开展信用卡行业联合项目营销
近年来，随着国内各家银行在信用卡业务中投入大量人力、物力开展竞争，信用卡产业竞争日趋激烈。同时，各行信用卡产品日益趋于同质化，信用卡中心要保持可持续性的竞争优势已经越来越难。因此，许多信用卡中心纷纷与发卡合作方进行深度合作，借助发卡合作方这一渠道，通过行业联合项目营销方式向终端持卡人提供综合性用卡解决方案。能否在变化的市场态势下迅速做出反应，通过成功策划、实施信用卡行业联合项目营销，铸就信用卡中心品牌，持续获取市场知名度和美誉度，业已成为各行信用卡项目营销人员关注的焦点。 一、深刻把握信用卡行业联合项目营销的本质和特征 信用卡行业项目营销本质上是一项复杂的交易，要求信用卡中心在限定的时间内与行业龙头单位（以下简称“发卡合作方”）合作，向持卡人提供定制的综合性信用卡用卡服务，包含基于信用卡自身的存取款、转账、消费、补换卡、挂失等基本服务功能以及在发卡合作方享受的消费折扣优惠、代发薪金、会员积分奖励等一系列增值服务。 信用卡行业联合项目营销突出表现为以下特征： （一）独特性。任何信用卡行业联合项目均非标准化的产品，而是根据发卡合作方的需求及其实际拥有的发卡合作方规模、资信层级和消费水平，由信用卡中心有目的、有意识地设计集成一套完整的营销系统，因此，每一个项目都是独特的。例如，在航空联名卡项目中，面对不同级别航空公司会员，意味着设定不同的航空折扣费率和购买航空里程积分费用标准，而在政府机构公务卡项目中，补换卡、卡片挂失等费用的减免成为项目设计的一个要点。 （二）复杂性。信用卡行业联合项目的营销运作是一项复杂的过程，其表现在： 1、成本结构复杂：项目营销方案元素的多样性决定了其成本结构的复杂性。 2、参与成员复杂：参与项目运作的成员和机构包括信用卡中心及发卡合作方，分销层次涵盖了总、分、支各级，不同利益方对项目有着不同的认知，构成复杂的运作环境。 3、关系网络复杂：项目的运作全过程深深植根于社会关系和项目联合双方内部关系网络之中，并相互产生复杂的综合性影响。 （三）高度不确定性。在项目运作过程中，信用卡中心与发卡合作方经济关系的非连续性极强，很难通过保持经常性交易来培养项目业务中双方之间的关系，这是行业联合项目与众不同的特征。尽管在项目合作周期中，信用卡中心与发卡合作方之间沉淀了相互的信任和依赖。但是随着时间的流逝，沉淀下来的关系可能逐渐淡化。例如，发卡合作方的关键人物替换，协议的非排他性致使发卡合作方考虑期满后选择与他行合作，行业收单环境出现不稳定因素。由于缺乏连续性经济关系，项目合作初期强烈的相互依赖逐渐减弱，而双方能否续约继续推广项目的不确定因素上升。 （四）项目周期性。项目的运作，绝非信用卡中心与发卡合作方单纯的谈判签约，而是一个特定时间履行项目协议内容、服务持卡人的过程。在这个过程中信用卡中心和发卡合作方通过不断整合专业技术和资源，向持卡人提供一套完整的信用卡用卡解决方案。因此，项目的运作一开始就赋予了时间的概念。一般来说，项目越大，其项目周期执行时间越长。 二、制定可行的信用卡行业联合项目营销战略目标 如上所述，信用卡行业项目营销所面临的每个项目都有其独特性和复杂性，同时，项目中还面临与合作方在经济关系上的非连续性的特点。然而，项目营销的目的并不是信用卡中心简单就项目而论项目、单纯地把握和跟进某一项目业务机会，而是结合营销环境正确制定信用卡发展战略目标，并通过项目营销管理，在相应的目标市场内准确的自我定位，拓展与目标发卡合作方的连续性关系，以便能更好的预测未来和更好的控制局面，以保持领先于同业竞争对手。 在实务中，笔者发现，随着各行信用卡业务竞争的日趋激烈，一些信用卡中心往往竞争某一个行业内的同一家发卡合作方，只要能够在短期内扩大发卡规模，就不遗余力地争取签约，并毫无目的性地去模仿甚至复制技术含量一致的产品，满足短期获利，从而缺乏对本行信用卡业务长远发展的定位和核心竞争优势的培养。这种“你方未罢我登场”的局面看似整个信用卡产业的火爆，在短期内市场欣欣向荣，但事实上，除了造成资源重复浪费外，相关信用卡中心所获取的最终发卡合作方群体也大致雷同，加之商户对两家发卡行所承诺的优惠服务条件无差异化，站在持卡人的角度看，对钱包里的信用卡管理更加不便，从而容易导致“睡眠卡”现象再次发生。换而言之，如果甲银行已与该发卡合作方合作发行了磁条介质的信用卡，而乙银行不明白本行信用卡战略定位什么，尚不具备发行芯片卡的研发实力和技术能力，对行业的未来发展缺乏技术先导作用，为了短期业绩倾力加入与甲银行的重复磁条卡竞争，充当市场的搅局者，却丧失对芯片卡等高端产品的研发机会，后果很可能是不仅得不到因甲银行抢占先机之后留下的剩余市场份额，而且在未来高端产品的竞争中慢人一拍。 另外，由信用卡行业联合项目的特点，笔者体会到，任何一个项目很难由信用卡中心单方面从头到尾亲历亲为，而是由一系列项目利益方组成联合体共同协调合作才能稳步推进，上述项目利益方包括项目合作方、项目合作方下属商户联盟、广告传媒、制卡商等等。因此，在制定信用卡行业项目营销战略目标时，须认真考虑选择怎样的项目进入模式。 选择怎样的项目进入模式，即找什么类型的合作方、做哪类项目，这是信用卡中心选择进入细分市场、增加项目营销精确性的战略决策。由于信用卡业务的高度竞争，项目运作又具有长期性与高度不确定性的特点，在项目前期策划、中期推广和后期维护过程中，信用卡中心都必须付出大量的时间、精力和财力。因此，为保障资源的合理分配与高效运用，公司必须对项目市场进行有选择性的进入。 在评估各种不同的细分市场时，信用卡中心必须考虑以下因素： 1、细分市场合作方的综合实力，包括行业品牌效应、发展前景、盈利能力、风险大小、竞争环境。 2、通过细分市场合作方这一渠道获取的潜在持卡人数量及结构。 3、对细分市场的投入与信用卡中心目标是否一致。例如，某高能耗、污染严重的大型企业属于银行信贷规模压缩发卡合作方，虽然其员工数量众多，资信水平也符合银行发卡信用政策，但一旦与该企业开展信用卡行业项目合作，在社会效益方面意味着潜在的盲目性风险。因此，信用卡中心应该搁置此项目。 同样，选择怎样的项目进入模式，是信用卡中心根据自身的实力和竞争环境，主动选择在项目运作的联合体中所担任的角色——项目主导方、项目配合方，这也是信用卡中心对自身所处项目阶段（竞争地位）的能力分析和行业定位的过程。在项目运作中担当的地位反映了其具备完成阶段性项目目标的责任承担能力。例如，与门户体育网站在某项国际知名体育赛事期间开展项目营销，通过网络营销方式推广体育概念的信用卡，则信用卡中心为项目主导方，借助门户体育网站的点击率扩大信用卡规模是此次项目营销的目标；而配合行内其它营销部门，对某全国性的知名企业开展机构与个人理财、电子银行、现金结算管理综合性金融服务时，信用卡中心在项目营销中的作用属于配合地位，毕竟在全行的总体经营业绩考核中，该企业的存贷款业务贡献度超过信用卡业务。此时在制定项目营销目标时，信用卡中心的定位应明确为以信用卡为银企合作契合点，丰富银行对企业的金融服务手段，提升银企合作水平。 三、全力实施资源整合与关系开发 在确定了发展战略后，信用卡中心就必须遵循其战略意志，不断提升在相关领域的项目运作能力，与发卡合作方一起努力，满足持卡人需要，这是行业项目营销最本质的核心，也是项目营销保持可持续性发展的根本动力。项目运作能力包括项目的设计规划能力，资源的整合和掌控能力，项目运作的管理能力以及项目核心技术平台的供应能力等等，因此，信用卡中心必须在战略方针的指导下，通过整合外部资源和构建内部核心能力去巩固其在细分市场的功能性地位。 整合外部资源是指在项目运作过程中，信用卡中心对来自其他组织的技术和非技术资源的掌控能力。在项目复杂的运作过程中，信用卡中心往往需要富有成效地引入其他组织，例如，数据仓库分析组织、品牌策划组织、手机短信运营商、广告传媒体机构、商户联盟等，并利用其资源和实力进行功能补缺，从而创造整体的竞争优势。 有效地整合外部资源取决于信用卡中心与资源拥有者的关系定位。信用卡中心一般会根据寻求项目资源实力的重要性，与外部组织采用不同的战略合作关系，基本上分为三种模式： （一）以市场为导向，建立短期合作关系，对外部资源即找即用。 （二）以关系为向导，建立长期合作关系，提高对外部资源的深度掌控。 （三）共同开发资源，利用与外部组织的能力互补，紧密合作，创造富有竞争力的共享资源。 当前在管理理论中，提得最多的就是打造核心竞争力，对从事行业联合项目营销的信用卡中心也不例外。在项目竞争中，信用卡中心必须比同业对手有更强的实力，才能让合作发卡方意识到其能比竞争对手做得更好。而实力则反映在信用卡中心所拥有的基本实体和资源上，结合这些可进行项目开发。信用卡中心的资源分为两类，有形资源和无形资源。有形资源包括：母体银行账户数量、金融业务服务种类、信用卡发卡量、年消费额、信用卡后台系统实力、人力资源、商标等等；无形资源主要包括信息、知识和发卡合作方关系。信用卡中心创建内部核心能力，应当选择上述资源中的一项或多项来集中强化，突出优势，并企图最终赢得在行业中无法代替的竞争地位。例如，可以凭借其强大的集中采购能力，在合作组织中占据领导核心，获得对外部资源的议价主导地位。 关系开发表现为信用卡中心寻找目标发卡合作方，并有目的地与其建立商业性交易关系或社交关系，这是项目营销的新趋向。在传统的营销方法中，往往是先由项目再接近发卡合作方，有项目时，各信用卡中心一拥而上，平时则悄无声息。因此，笔者认为，从事行业项目营销的信用卡中心应开始进行目标发卡合作方评估与发卡合作方关系开发，通过长期和持久的关系维护而获取项目业务的先入优势。在实践中，笔者认为以下关系开发的目的和方法值得应用： （一）从被动适应到主动预测 信用卡中心通过对宏观环境和发卡合作方未来发展规划的评估，确定有潜在项目机会的目标发卡合作方，并在其非项目阶段，寻机保持同潜在发卡合作方的联系，以建立某种熟悉程度。通过不断进行社会接触，开展商业交易，培养同发卡合作方的关系，这种联系和熟悉度的存在，能使信用卡中心拥有进行主动预测的基础。首先，关注发卡合作方和项目网络中各影响角色的兴趣所在以及他们可能采取的行动，信用卡中心可以提前察觉发卡合作方意图和探测出某个项目的准备意向。之后，信用卡中心还可以进一步通过解读事件和分析过去发卡合作方项目发展的方式来尽量预测未来项目范围和相关指标，并明确谁是关键角色，发挥什么作用，对发展前景进行扫描，评估这些角色涉入项目的可能性，及发起恰当的相关行动的可能性（可挑选其中一些角色，把他们转化为保持信用卡中心同发卡合作方之间连续性关系的支点）。最后，信用卡中心根据准确的预测，充分准备满足发卡合作方要求和合作心理的解决方案。毫无疑问，信用卡中心通过关系开发，提前预测，提前介入，提前准备，使信用卡中心能在今后的项目实际运作阶段得心应手。 （二）从被动等待到主动开发 成功项目营销不应仅仅定位于众所周知的被动满足发卡合作方需求，而是要把握行业未来的发展趋势，积极创新，创造概念，策划营销事件，来创造需求以达到和保持在项目运作中的先端竞争地位和优势。首先，信用卡中心将自身定位于发卡合作方问题专家，通过发卡合作方关系开发，保持与发卡合作方良好的互动和关系，并致力于解决合作方尚未加以明确的问题，从而进行项目挖掘，与发卡合作方共同开发项目。然后，信用卡中心可以与发卡合作方一同制定项目框架和预期发卡量、卡片消费额等各项指标，该框架和指标将保护信用卡中心免受发卡合作方转而求助于市场上其他竞争对手的威胁，或限制发卡合作方对信用卡中心主动地位的压迫。通过双方达成的协议，发卡合作方将一般同共同创建该项目的信用卡中心进行合作。即使最后，发卡合作方为资金的经济性而吸引其他竞争对手，并以一种公正的姿态要求信用卡中心重新定位。但由于信用卡中心的前期工作，根据发卡合作方与信用卡中心进行互动的开放程度（条款可能发生变化的接受能力），信用卡中心可以促使发卡合作方需求出现新进展，同时信用卡中心可以利用其关系与介入项目规划的优势，开发弹性较大的项目外围，以补偿由于竞争而被压缩的项目利润。 四、建立内部项目协调机制，强化项目营销执行力 信用卡行业联合营销项目区别于一般性质的信用卡营销活动，非标准化程度更高，业务制度和流程方面也表现出独特之处，一般包括以下几点： （一）对卡片收取的费用，是否较之普通的信用卡，享受优惠条件。 （二）收单方面，在发卡合作方下属的商户联盟消费折扣优惠程度。 （三）可否突破常规的审核作业标准，批准更吸引申请人的信用额度，以及用卡过程中调整额度的处理权限和处理时限是否符合发卡合作方特别要求。 （四）在协议中是否约定信用卡中心向合作发卡方支付相应的推广发卡奖励费用，或是购买合作发卡方会员积分，等等。 （五）在还款方式上，对信用卡后台处理系统甚至母体银行主机系统是否需要进行改造。 （六）合作发卡方对发卡量、消费额等指标的统计分析需求。 在项目周期内，上述非常规化的问题对于信用卡项目营销人员来说可谓司空见惯。而另一方面，麻雀虽小，五脏俱全，是信用卡专业化经营的一个显着特点。由于岗位设置“事权分离，严格内控”的需要，对项目营销执行是由技术研发、项目策划、市场推广、资金清算、财务核算、风险审核、账户运营、客户服务等不同部门共同完成。因此建立内部项目协调机制从而强化项目营销执行力，不仅是切实履行与发卡合作方项目协议的法理需要，更是信用卡中心作为母体银行的有机组成部分，恪守“一切为了持卡人”承诺，诚信经营，树立优质品牌与良好社会形象的内在要求。 而建立内部项目协调机制，离不开以下方面： （一）部门专业化。就信用卡行业联合营销项目执行而言，关键部门主要集中在项目策划、营销推广和生产部门（包括风险审核、账户运营和客户服务等）。专业化意味着这些部门中的人员必须以适合本岗位职能要求的技能、目标和态度，高度胜任自己的任务。 （二）跨越组织边界。这意味着项目所涉及的项目部门都要与信用卡中心之外的环境相关部分保持密切联系。 （三）部门间横向联系。这一点要求技术、策划、推广以及生产人员共享构思和信息。 因此，笔者认为，围绕信用卡行业项目营销这一新型信用卡营销模式，信用卡中心在内部组织设计时，应大胆地突破直线管理制的部门壁垒束缚，组建跨职能项目团队，建立内部协调机制，使得项目在整个周期内确保高水平的沟通与协调，使得项目策划、方案设计、技术开发、产品生产和客户服务充分满足合作发卡方的要求，设法避免生产、营销和客户服务脱节的问题，强化项目营销执行力，最终获取持续性的市场竞争优势。 (责任编辑：陈彦娇)[我来说两句]
9. 信用卡团队如何管理
业绩上去?说起来容易
如果只把业绩定义为发卡，那这个团队离死不远了
一个好的信用卡团队，不仅能发卡，更要会发卡，不是把卡发出去就叫会发卡，卡发给什么样的客户才是值得推敲的
风险的控制也是信用卡团队必不可少的工作，特别是对发卡前端的营销人员是控制风险最为关键的环节，信用卡的风险不怕单个客户的逾期，而是欺诈
如果你要管理的是整个信用卡业务团队，那就不是在这里能说的清的事了
10. 信用卡发卡专员好做吗
任何工作都没有好做与不好做，信用卡发卡专员其实就是信用卡审批的，下班压力不是很大，只要按正规流程评分发卡就行，属于内勤职务，没什么压力，如果是销售，那就有压力，因为没开单就没有收入。晋升空间和发展，这个就不好说，看自己兴趣爱好吧！