1. 如果你是一个建筑工程的项目经理，你应该如何管理好这个工程项目
施工企业建立现代企业制度的落脚点应该是在不断地创新和完善项目管理，而施工项目能否全面、顺利实施，关键就在于能否解决好工程项目管理的问题。目前感觉应该从以下几方面着手：
第一、彻底落实项目经理责任制的管理方法：项目经理负责制是目前国际上项目管理的主要形式之一。要把选准项目经理，建好项目管理层，作为工程项目管理的“龙头”来抓。项目经理选用后，要对其制定项目经理任用制度，健全项目经理管理制度，明确项目经理的责、权、利、险，提前制止或预防不良现象发生。
第二、注重项目团队的建设：项目经理负责制的推行能否取得应有的成效，不仅取决于项目经理个人，还取决于是否有一个强有力的项目团队。确保项目目标高质量的实现，还取决于是否能有一个高效的项目团队。项目经理固然是项目团队中的核心人物，但他的工作还需要整个项目团队的紧密配合。项目经理确定后，一般由项目经理亲自选拔和配置项目团队的队员，这样才能保证项目团队内部的沟通和协调，使项目团队向高效率发展。
第三、管理应该从项目实现目标的评估、承包合同的签订做起：任何一个项目的实施无外乎围绕“质量、进度、成本、安全、环保”五大要素进行。这些要素实现目标的目标值的制定，都要在工程项目实施前进行现场实际项目评估后进行科学制定。我们把它看做是堵塞项目管理失败第一道关口。其方法就是要成立专门的领导评估和测算小组，有专人负责，有科学的评估、测算指标体系，在思想上与实践上切实把项目评估、测算认真来抓好做好。制定好项目实现目标之后与项目经理签订承包经营合同，委派有工程管理经验的主管会计。从而可以在项目项目运行中的进行监督、检查、指导和考核。
第四、狠抓现场管理：要把原材料、劳务队伍管理做为重点，注意施工机械设备的选用。在劳力队伍的选用上，要选取实力较强、有良好的社会信誉、有营业执照的队伍，严禁使用一些无资质、低资质、低素质的劳务队伍，以免造成项目亏损，质量事故频发，损害了企业的信誉和形象，丢失了市场。
原材料选择采用无标底招标采购模式，确保采购物资性能价格比最优。在机械使用中注意选用良好工作性能的机械，对工程质量目标的实现、对进度的顺利进行有着不可忽视的作用，所以做好必要的监督也是不可少的。
第五、把实施激励约束机制，作为工程项目管理的主要突破口：工程项目的实施能够在预定的轨道上行驶，按计划有步骤地实现制定的目标，企业主管部门必须发挥好企业管理层调控和服务的两大职能，建立健全有效的激励、约束、调控机制。为此，应着重做好以下三个方面的工作。
首先，要全面推行项目考核制度。根据项目经营状况，奖优罚劣，真正形成企业与项目之间的经济责任监督与执行关系，以保证项目高质量、高效益地运行。
其次，实行严格的审计监督制度。要在管理办法可行、组织制度健全、任务责任明确的基础上，重点抓好在建、竣工、分包项目的审计，对规模大、工期长的项目实行年度和终结审计，以及项目经理调离和项目部解体审计，重点是做好经营责任与效果、经营活动合法性和财经纪律等重大问题的审计工作。
最后，搞好项目管理过程民主监督。坚持依靠职工群众监督，增强项目管理的透明度，切实发挥职工民主监督的作用。
其中注意几点
1、和领导搞关系，指挥、调度得下面的工作人员，对人要人性化；
2、管好工程进度，抓好工程质量、工期及工程的造价；
3、落实责任到个人，建立激励机制，调动积极性；
4、合理采购材料及设备，及时获取各种信息
2. 如何做好项目管理
有效项目管理的六个主要步骤
（1）做可行性分析
有些公司经常做可行性分析，但只是重于形式。此外对于项目的取舍大部分在于领导心血来潮的选择。由于没有经过认真、合适的可行性分析，我们往往在付出巨大代价后才意识到原来的项目不适合我们，不但这个项目失败了，更为甚者是它也拖垮了其他可以做的项目，到头来是两手空空。
（2）做需求分析
做项目开发，没有真正的客户，所以无从获得用户需求。进行产品开发，但不是和市场人员紧密结合。研发部门说：“我们需要针对真正的需求开发，但现在我们只是盲目、想象的开发，所以我们的工作事倍功半甚至是无功而返。”市场销售人员则抱怨：“研发部门开发的东西大部分不是客户需要的，即便是也不符合用户要求，这种产品我们找不到买主，所以我们没有销售额，也不能开拓市场。”如此一来搞得领导总是讨论“是先有鸡还是先有蛋”。可想而知，即便我们有做需求的意识和方法，需求也总是流于应付差使。
（3）做风险分析：
有些公司很少做风险分析，主要有三个原因：年轻而又勇敢的领导、雄厚的资金、招之即来的人员。但是大部分项目没有成功也正是源于此：领导经常做欠妥当的决策，由于忽略考虑重要因素致使项目半途而废；雄厚资金不等于雄厚的实力，被力所不能及的工作拖着；以及不能召集或者留住优秀人才，他们不仅仅需要金钱，成就和阅历对他们来说更重要。
（4）制定项目计划
有些公司的项目计划大部分是应付差使，原因就是领导或潜在的准用户下达极短工期的死命令。这使我们立即投入到编码工作中，无暇于他。我们经常和项目经理说：“我们都知道这种工期不可能完成，如果我是你，我会要求延长工期，否则让领导找其他能人，你这样接下工作是对我们的不负责。”项目经理则会说：“如果我走，别人也会这么做。其中的区别是我失去了工作，你们依旧处于同样的情景。”
（5）有效控制，合理支持
一个项目的成功离不开周围环境支持和有效控制，他们包括质管部门项目跟踪和在各进行阶段评审。关于此处我认为有两个重点：真正合格的专家，起到的作用是监督、指导、总结和提高。同时也需要自己内部做配置管理工作，在进行大型项目的时候能够做到有条不紊。
测试人员和开发人员应该紧密配合。这主要是上层的治理策略：如果测试出现错误则针对相应的开发人员进行惩罚和降低效绩考核成绩，如果通过测试后仍有缺陷则针对相应测试人员进行处理。这样导致工作人员之间时时怒目相对，结果是三败俱伤。
（6）使组织充满活力
由于没有及时引导员工有效沟通以及实施奖惩制度，导致公司内部不团结，不能做到知识、技术共享。同事之间互相不了解，不信任，不能互相帮助，以至互相猜忌、争夺，损失了大量的时间和经历，导致不能很好的合作生产出好的产品。因此一个好的公司应当注重提升组织的活力。
3. 作为一名项目经理，如何管好项目
项目经理 如何做好项目：
项目经理的任职条件要求较高，既要具有一定的知识层次和水平，同时也要具有必要的管理经验。以下将介绍如何做好项目经理的几个常见的领导素质、知识素质、实践经验、现代化的管理观念，可为业内人士提供一定的参考价值。
1、 项目经理应具备的基本条件
项目经理是企业的重要管理者，故应具备较高的政治素质和职业道德。项目经理是一名领导者，因此应具有较高的组织能力，博学多识，明礼诚信。多谋善断，灵活机变。团结友爱，知人善任。公道正直，勤俭自强。铁面无私，赏罚严明。项目经理应当是一个专家，具有大、中专以上相应的学历层次和水平，懂得技术知识，经营管理和法律知识，项目经理必须具有一定的实践经历和按规定经过一定的实践锻炼。项目经理不但要担当繁重的工作，而且工作条件和生活条件都因现场性强而相当艰苦。
有这样一个观点：“项目经理是干出来的，不是学出来的，不是教出来的。一个要成长为一名合格的项目经理主要不是靠学，而是靠干，当然学也很重要。靠干，完全不学，可以出项目经理。但靠学不靠干，是绝对出不来项目经理的。光干不学，有可能会出现的情况是，你的能力本来可做一大项目经理，但现在可能只能做一个中的或者小的项目经理，因为你没有理论指导，有些问题可能处理得不够好。
美国项目管理专家约翰·宾认为项目经理应具备的基本素质有六条：一是具有本专业技术知识；二是有工作干劲，主动承担责任；三是具有成熟而客观的判断能力，成熟是指有经验，能够看出问题来，客观是指他能看取最终目标，而不是只顾眼前；四是具有管理能力；五是诚实可靠与言行一致，答应的事就一定做到；六是机智、精力充沛、能够吃苦耐劳，随时都准备着处理可能发生的事情。
2 、现代化的管理观念
科学技术发展到现在，足以使项目管理实现高度科学化，并服务于管理现代化。
（1）要强调战略观念，即全面系统的观念和面向未来的发展观念。面向未来，包括市场的未来、技术的未来、组织的未来和项目管理科学的未来。项目经理都应该熟悉和了解项目中的每一项技术，只有这样才能全面掌握项目。其次项目经理应具有协调、组织的能力，能够调节整个项目团队的气氛，在遇到挫折时“升温”，在过分乐观时“降温”；同时应具有同项目单位进行沟通、协调的能力，为自己组员的项目实施做好环境的准备；在遇到关键或疑难问题时，能够通过各种途径找到问题的答案。项目经理跟一般的职业经理人不同，它是有较强的专用性，一个不懂技术的人是绝对不能做项目经理的，项目经理应该是技术和管理的结合。
（2）市场观念，即要搞好项目管理，首先要了解市场，其次要以自身的优势去占有市场、赢得市场。
（3）用户观念，即一切为用户的观念，全心全意地为用户服务，以对用户高度负责求得信誉，以信誉求得项目管理的成功。
（4）效益观念，即进行项目管理要精打细算，减少投入；在进行产品交易以后，所获得的收益要大于投入，形成利润，为此要首先赢得市场和信誉，向管理求效益。
（5）竞争观念，即以质量好，工期合理、服务周到、造价经济取胜。有市场就有竞争，有竞争就要加强管理，进行目标控制，取得竞争的优势，因此树立竞争观念必然会促进项目管理提高水平。
（6）时间观念，即要把握决策时机，缩短工期，加快资金周转，讲究资金时间价值，讲究工作效率和管理效率，从而赢得时间，赢得效益。
（7）变革和创新观念，即没有不变的项目管理模式，要根据工程和环境的变化调整和变革，故要讲预测，有对策。光有变革观念不成，还要有创新观念。赢得竞争胜利的关键在创新，广泛采用新工艺、新技术、新材料、新设备、新的管理组织、方法和手段。
（8）必须建立一套切实可行的项目管理制度，特别是多方组成的项目团队，更是如此。只有这样，才能保证整个项目实施的有序进行。规范化而且切实可行的项目管理制度，必须因企业、因项目而异。一般而言，应是项目管理原理、企业/行业特点和项目规模/性质、企业开发文化/素质等各种因素综合产物。同时要严格执行制度，做到奖罚及时、分明。在制度建设上一定要避免两种情况；一是无项目管理制度，仅凭个人经验实施项目管理；二是书生制度，照搬教条，纸上谈兵，束之高阁。项目管理的核心是“三角平衡”，即规格、成本、进度三个方面保持平衡。在大部分项目实施中，往往无法确立和实现项目成本的指标、考核和控制，资金的支配权往往不归项目经理，而同公司决定，这样导致公司与项目经理之间的负责不清，对于某些制度也无法贯彻执行，不能很好地实现项目经理负责制。为了组建一个和谐的团队，项目经理必须充当队员的激励者、教练、活跃气氛者、维和人员和冲突裁决人。另外，项目经理还必须注重不同岗位的后备人员的开发。在项目的实施过程中一旦出现队员辞职的现象，项目经理能够合理安排人员调动和接替；同时，便于队员在工作过程中形成竞争，以及合理安排期间性休假。
（9）项目的实施需要制定计划。但是在具体操作过程中还是存在以下几种现象；一是项目计划的制定不够严谨，随意性大，可操作性差，因而实施中无法遵循（如项目计划过于粗略，落实不足），没有做到任务、进度、资源三落实。二是缺乏贯穿项目全程的详细项目计划，甚至采取每周制定每周工作计划的逐周项目计划方式，其实质是“项目失控合法化”。三是项目进度的检查（与进度计划比对）和控制不足，不能维护项目计划的严肃性。再完美的计划也会时常遭遇不测，但并不表明我们不需要制定计划了。如果说没有计划我们就失去了参照物。项目经理应该能够预测变化并且能够适应变化。经常做一些“如果--那么”的假设，避免安于项目现状，在项目发生变化时能及时做出调整。计划总在变化，计划没有变化快，关键是计划能够跟上变化。在项目的实施过程中，经常会将整个项目分成若干个小的项目，项目经理应有效的利用时间，做到各个项目之间的有效、合理衔接，保持整体计划的合理性和连贯性。项目计划粗细程度，是一个需要小心把握平衡的问题。越细则控制力度越大，但项目管理的成本越高；反之亦然。以国内目前的状况，3个月以下的项目应细到人天，至少2~3人天；半年以上的项目，至少应到人周。
（10）项目的实施是一把手工程，这是公认的准则，很多项目在实施前期都强调“一把手工程”，并且运用的特别好，比如：由总经理召开会议、成立项目小组等等，但是往往在实施开始后就不能很好地发挥“一把手”的作用，使得一把手工程变成了撒手工程。项目经理应该自始至终地发挥“一把手”的作用，应该定期地（一般为一个月）或在某项小的项目结束时将阶段总结呈递给“一把手”并且进行简短的交流，听取“一把手”对于项目的看法，在必要时提议“一把手”召开会议。同时，对于项目经理所在公司的“一把手”也要定期进行汇报和交流，以获取支持、理解和资源的调配。
（11）培训是项目实施的一个重要环节，目前国内单位（特别是大型国营单位）的人员素质比较低，对于信息化的理解不够深刻。所以在进行培训时，应该分层次、分阶段的进行培训，不能期望一次培训就能使单位的人员理解和掌握项目的操作。培训应贯穿于项目的始终，并且应做好适合用户水平的操作手册，必要时在单位内部网页上做“常见问题问答”的栏目。一定要避免“客户理解太慢、太笨了，我帮他做了吧”等想法和行为的出现。项目是自己单位的项目，任何人都替不了。
（12）不管是培训是计划都必须建立在一个可行的实施方案的基础上，否则即使你的方法再好，也不可能达到良好的效果。所以在实施之前，应该进行充分的系统分析和调研，充分听取各个层次人员的意见，多方搜集资料，并且进行多欠度的原型测试，在项目小组同意的基础上，才进行实施和培训等计划的制定和执行。尽量避免在实施过程中进行方案改变等情况的发生。
4. 如何做好施工现场的管理
（一）质量管理
工程质量管理中的质量控制主要表现为施工组织的质量控制和施工现场的质量控制，工程现场质量控制的内容包括工艺质量控制和产品质量控制，简单的说就是材料、构件、设备本身质量控制和施工、安装工艺过程的质量控制。以土建工程为例来说：目前，无论是监理单位还是施工单位，都比较重视工程主体阶段的施工质量，确保不出现大的质量事故和安全事故，但对于框架填充墙、抹灰等后期工程质量较放松，以致出现墙体裂缝多，抹灰面平整度不够等问题，造成维修工作量加大。在工程装修阶段，因为使用单位的原因，多数面层材料的花色、样式均由使用单位领导选定，监理、施工单位为满足使用单位要求，比较注重花色、样式，而忽略内在质量，一旦发生质量问题，就以“这是领导定的，我们也没有办法”等理由来搪塞。质量控制主要在以下几个方面。
1、材料方面
目前的建筑市场，机械、人工费用已没有多少利润，承包商为赚取更大的利润，只能从材料上考虑，往往是按工程技术规范要求的品种、规格等采购相关的半成品，但对质量不进行有效的控制，放任自流，技术参数无法达到要求，而国内参差不齐的建筑市场为其提供了源头。一旦这些成品、半成品、构配件及原材料进入工程施工中，将给工程留下质量隐患。材料对于工程质量的重要性不言而喻，在施工现场，加强材料质量的控制，这就要求我们：
（1）平时注意各方面材料信息的搜集整理工作，了解各个方面材料供应的品牌质量、市场价格信息等。
（2）加强材料的检查验收，严把质量关。省委党校消防箱就是明显的例子。
（3）督促施工企业抓好材料的现场管理，并做好合理使用，该采取措施保护的，要采取措施保护。
（4）搞好材料的试验、检验工作。（钢筋焊接接头的现场抽样检测）
2、人的方面
人是施工过程的主体，是影响工程质量的主观因素，工程质量的形成受到所有参加工程项目人员的共同作用，他们是形成工程质量的主要因素，人工作质量的高低直接决定了工程项目的质量。在我们施工现场管理时，首先要考虑到对人的因素的控制，在现行清单招标合理低价中标的情况下，承包企业为取得更高的经济效益，往往选用的人工费低的作业人员，这就更加增加了我们现场管理的难度，要适时地了解情况，在工作上要讲原则，但要尊重大家，要与大家交朋友，说白一点我们在工作上要扮“包公”，在生活上“做朋友”，体现人文管理，注意解决矛盾、缓解压力，使工人赶到了关怀，心情愉悦的投入到工作中。（慰问）
3、工作方法方面
施工过程中的方法包含工程建设周期内所采取的技术方案、工艺流程、组织措施、检测手段、施工组织设计等。施工方案正确与否，直接影响工程质量控制能否顺利实现。往往由于施工方案考虑不周而拖延进度，影响质量，增加投资。在审核施工方案时，必须结合工程实际，从各个方面进行全面分析、综合考虑，力求有利于提高质量、加快进度、降低成本。比如：我在各个工地一直强调的工程技术交底工作，为什么强调这项工作，有两方面的原因。
（1）目前，技术交底工作在各个施工现场比较忽视，施工单位、监理往往认为工人做了这么多年，知道怎么做，在我做工地代表时，曾经在施工现场询问工人，如何进行作业，大面上都知道怎么做，但工程的特殊要求就不知道了。
（2）通过技术交底可以解决一些观感上的问题：如铺贴大门厅地砖（或石材）为例，中国人的审美观以对称为美，很多门厅正对大楼梯，如果居中向两边铺贴，则中缝与门缝（或旋转门中轴）对齐，如相反，则可能造成观感上的位置偏移，如大厅中间有拼图，则效果更差。
4、环境方面
影响工程质量的环境因素很多，常见的主要由工程地质、水文、气象、照明、污染等。这种环境因素对工程质量的影响具有复杂而多变的特点，形成的质量后果难以具体到某方责任，造成的维修费用往往要甲方承担，在施工过程中，要时刻注意环境的变化，督促、落实相关方采取必要的措施，避免发生质量问题。比如：我在省委服务楼施工期间，地下室地面施工期间正处在雨季，虽然采取了挡水措施，但是因瞬间雨水太大，仍有部分雨水冲入地下室，造成原有土方湿度太大，无法回填，经研究采用三七灰土回填，增加了工程投资。
在工程施工过程中，往往前一工序就是后一工序的环境，前一分项、分部工程也就是后一分项、分部工程的环境，这种环境引起的质量差异的划分比较明确，但对工期、质量的影响较大，因此根据工程的特点和具体条件，应对影响质量的环境因素采取有效的措施严加控制。例如：我们有一工程，楼板浇注混凝土局部偏高，造成铺贴石材的粘结层厚度减小，如不凿除多余的混凝土，将造成质量隐患，石材容易空鼓，现场只能凿除多余的混凝土，影响了工程进度。
（二）施工现场进度控制
中心工程建设一个显着的特点就是工期紧张，因此控制工程进度是我们现场管理的一项很重要的工作。工程项目建设进度受诸多因素影响，这就要求我们管理人员在事先对影响进度的各种因素做好预测、分析，给与足够的重视，提前解决，做好事中控制。综合我们以前工程建设经验
5. 作为一名项目经理如何如何管理好工程
如何做好工程项目经理
一名工程项目经理,就是公司的中层领导者,那么如何做好这个角色呢?常言道：“上梁不正下梁歪,中梁不正倒下来”.如果把我们公司领导看作是上梁,员工视作下梁,那么项目经理显然就是中梁.一座房子的中梁出了问题,那么这座房子迟早都要倒掉.由此,项目经理这条“中梁”在这座“房子”里面的重要性显而易见.是公司在工程项目上起着“承上启下”和“上传下达”的纽带作用,是既要对公司负责,又要对项目部员工负责的中间领导者.
“作为中层领导,能力决定其成败”,那么中层领导的能力是什么?那就是管理、用才、谋权、为人四个方面的综合素质.只有在管理上通晓领导之道,在用才上准确到位,在谋权上运筹帷幄,在为人上以做人为本,才能成为一名优秀的中层领导.
首先,他是项目各种需求的集中交汇点：业主对项目建设的要求,公司对利润的“追求”,社会和分承包方的需求都要通过项目经理的运作来实现.
其次,他是项目建设工程的体现者：国家和地方的有关工程建设的法律法规,公司各种规章制度,都要通过项目经理来实现.
项目经理的领导能力和管理水平,不单是工程项目成功的关键因素,又在上下级面前,处处在接受着“考验”和“考核”.
众所周知,内因是决定事物前进方向的主要动力,而做好一名项目经理这个中层领导的内因则是个人的心理素质,我们只有具备相应的心理素质,才能有成功达到自己目标的可能.那么,这些心理素质具体包括哪些方面呢?
首先,作为一名项目经理,要认清角色,摆正位置.项目经理是公司领导在工程项目上的全权委托代理人,对外代表公司与业主及分包单位进行联系处理合同有关的一切事项；对内全面负责组织项目的实施,是项目的直接领导者和组织者.这就要求在工作中要保持谦虚谨慎的态度,在尊重、理解并服从公司领导的同时,通过协调、讨论、信息沟通等方式,充分发挥好承上启下的作用,积极利用自身的主观能动性,在认真做好本项目部工作的前提下,努力协调好项目部与公司各部门之间的每项工作.
工程施工过程中有很多意料不到的问题发生,对于出现的超过自己权限范围的事件,应当及时向公司有关部门和人员汇报,不要越权越位,既要主动地处理问题,又要请示处理方案或者取得自己处理的授权,切勿为了隐瞒一点点小问题使事态扩大铸成大错. 项目管理者联盟,项目管理问题.
其次,作为一名项目经理,要识“无为故无不为”的至精妙语,又要具备开拓创新的意识.要虚心学习其他人管理项目的经验和方法,恪守“谦虚”二字.大胆尝试,以超前的眼光看问题,要敢于和其他好的项目部比干劲、赛成绩,而不是像一只井底之蛙,以一成不变的方式,局限于做好本项目部的工作.
其三,作为一名项目经理,要有勇于实践的踏实的工作作风,要有真抓实干的精神,要在实际工作中不断丰富完善自己.首先,项目经理不是仅仅是靠书本知识学出来的,更不是吹出来的,是靠实际工作的磨练干出来的.对于工作中出现的问题,要敢于承担责任,要善于分清问题的性质,找到解决问题的方法.在项目中能够通过以身作则,形成一个平等协商、实事求是的工作风尚.同时,项目经理还应注意不断培养和提高工作能力,如：决策能力、应变能力、组织领导能力、人际交往能力等,努力做到在工作中要果断但不武断,要稳重但不拖拉.
其四,作为一名项目经理,要有吃苦耐劳的精神.项目经理必须谨遵这一原则：做到不畏艰难困苦,扎扎实实地开展工作,勤勤恳恳地做好事情.作为项目部的领导,应该既是指挥员又是战斗员,作为指挥员就应该体现自己的能力和水平,越是面对棘手难缠的问题,越要沉着冷静,迎着困难上.
其五,作为一名项目经理,要尽量将工作做适当的合理的分配,责任到人,做到“该定人的定人”,要让每个项目部人员了解自己的工作,并时常注意他们工作进展情况,要把自己的主要精力用到考虑整体组织安排,施工组织方案上来.
此外,作为一名项目经理还必须有包容的心态.要心胸宽广、胸怀博大,做到小事讲公德、大事讲原则.无论做什么事情,都要尽量抛开个人因素,不能只考虑自身的好处,无视集体和他人的利益,必要时还应该牺牲小我,成全大我.“为官先为人”,“做事先做人”,如果连人都做不好,领导别人更是无从谈起,此所谓“正人先正己”.那么,具备了良好的心理素质是不是就能胜任了呢?显然这是远远不够的.要做好一名项目经理,还必须具备以下几个方面的条件.
其一,具备领导才能是成为一个好的施工项目经理的重要条件,团结友爱、知人善任、用其所长、避其所短,善于抓住最佳时机,并能当机立断,坚决果断地处理将要发生或正在发生的问题,避免矛盾或更大矛盾的产生.具有了这些能力就能更好的领导项目经理部的全体员工,唤起大家的积极性和创造性,齐心协力完成施工项目的建设.
其二,要有较强的组织协调能力,能够调动团队的集体智略,把项目部一帮人的才能“捏合”在一起,达到相互支持、取长补短的效果.项目部是一个团队,如果一个项目经理没有较强的组织协调能力,那么这个团体就会变成一盘散沙,就没有活力,项目部人员之间也就缺乏默契的配合,从而导致工作无法正常开展.
其三,要具备专业技术知识,是业务行家.作为一名项目经理,要开展具体工作,对业务一无所知,指挥别人也是空谈,要想发挥好领导作用,就必须熟知相关的业务知识,所谓知己知彼,方能百战百胜.掌握熟练的专业技术知识是成为优秀项目经理的必要条件.如果没有扎实的专业知识作后盾,在项目的实施过程中遇到难题或模棱两可的问题就无从下手、手忙脚乱最终导致人力物力上的浪费,甚至造成更大的错误.作为一个好项目经理的同时更要精通本专业各方面的技术知识.在精于本专业各项技术的同时应该有更广泛的知识面,要了解多学科、多个专业的知识,也就是说什么都知道、什么都懂.这样就可以在施工中轻松自如的领导各方面的工作,化解来自各方面的矛盾,顺利完成项目施工任务.
其四,要善于团结下属,不要用不正确的方式批评,特别是对有错误的下属和反对过自己的下属.我们常说,对任何犯了错误的下属,只要他能改正,还是个好下属.而对于反对过自己的下属,要搞清楚为什么人家会反对你?人与人之间有矛盾是正常的,一旦出现了矛盾,我们应该要正视它,而不是回避它,更不是激化它,只有这样才能从根本上解决它.批评下属时,应掌握批评的技巧,不要让被批评的下属不但不服气,反而产生怨恨.
其五,有工作干劲、有敬业精神、为人正直、敢于主动承担责任.在工程建设实施的过程中,项目经理要接触很多人,处理复杂多样的工作也会遇到各种各样的问题,如：施工中遇到技术问题难以解决,经过业主、监理、施工单位多方面的探讨拿不出成熟方案,此时工期紧张需要尽快解决施工方案.这就需要施工项目经理挺身而出,大胆提出设想与业主同心协力解决难题.
其六,思维敏捷精力充沛.工程项目施工是一项纷繁复杂的工作,需要多方面考虑,紧密的布置.这需要有强健的体魄和充沛的精力来完成,在遇到突发事件时及时正确快速的处理,没有敏锐的思维是不可能作好这方面工作的.
其七,掌握好“事不躬亲”与“事必躬亲”的度.能授权的事情就不要亲自做,必亲自动手的必动手.把许多事情,进行分工,责任到人,并不表示责任已了,只是将整个项目部的工作分解到人,亲自参与责任制的制定,亲自抓落实,才能事半功倍.
项目经理投入的最重要的事就是“四控制”（指成本、质量、安全、进度的控制）.只有详细而系统的由项目经理参与的控制计划才是项目成功基础.当现实的世界出现了一种不适于计划生存的环境时,项目经理应制定一个新的计划来反映环境的变化.计划、调整、再计划再调整就是项目经理必躬之事.
总的说来,作为一名项目经理,既然是公司领导在项目的代表,那么就要在有限的任期里做出无限的努力,创造无限的成绩（即效益的最大化）.因此,在工程项目实施的进程中,要多听、多看、多学；要多调查、多研究、多思考；要多鼓励、多表扬、多赞美；不仅要利用自己掌握的知识,灵活自如地处理发生的各种情况,注重全面发挥自身的能力和主动性、创造性.还要团结大家的力量多谋善断,灵活机变、大胆爱才、大公无私、任人唯贤、大胆管理,才能为企业取得最大的利润.
2. 如何做好一位工程项目经理?
核心提示：工程项目经理在工程项目建设中起到“承上启下”的作用,如何做好这个承接,如何才能做好避免“上梁不正下梁歪,中梁不正倒下来”,公司领导为上梁,员工为下梁那么工程项目经理就
工程项目经理在工程项目建设中起到“承上启下”的作用,如何做好这个承接,如何才能做好避免“上梁不正下梁歪,中梁不正倒下来”,公司领导为上梁,员工为下梁那么工程项目经理就是中梁了,如何做好这个中梁就显得尤为重要了,本文我们就探究作为一个工程项目经理如何做好这个“中流砥柱”.
首先,工程项目经理是项目各种需求的集中交汇点：业主对工程项目建设的要求,公司对利润的“追求”,社会和分承包方的需求都要通过工程项目经理的运作来实现.其次,工程项目经理是工程项目建设的体现者：国家和地方的有关工程项目建设的法律法规,公司各种规章制度,都要通过工程项目经理来实现.项目经理的领导能力和管理水平,不单是工程项目成功的关键因素,又在上下级面前,处处在接受着“考验”和“考核”.
众所周知,内因是决定事物前进方向的主要动力,而做好一名工程项目经理这个中层领导的内因则是个人的心理素质,我们只有具备相应的心理素质,才能有成功达到自己目标的可能.那么,这些心理素质具体包括哪些方面呢?
首先,作为一名项目经理,要认清角色,摆正位置.项目经理是公司领导在工程项目上的全权委托代理人,对外代表公司与业主及分包单位进行联系处理合同有关的一切事项；对内全面负责组织项目的实施,是工程项目的直接领导者和组织者.这就要求在工作中要保持谦虚谨慎的态度,在尊重、理解并服从公司领导的同时,通过协调、讨论、信息沟通等方式,充分发挥好承上启下的作用,积极利用自身的主观能动性,在认真做好本项目部工作的前提下,努力协调好项目部与公司各部门之间的每项工作.
工程施工过程中有很多意料不到的问题发生,对于出现的超过自己权限范围的事件,应当及时向公司有关部门和人员汇报,不要越权越位,既要主动地处理问题,又要请示处理方案或者取得自己处理的授权,切勿为了隐瞒一点点小问题使事态扩大铸成大错.
其次,作为一名项目经理,要识“无为故无不为”的至精妙语,又要具备开拓创新的意识.要虚心学习其他人管理项目的经验和方法,恪守“谦虚”二字.大胆尝试,以超前的眼光看问题,要敢于和其他好的项目部比干劲、赛成绩,而不是像一只井底之蛙,以一成不变的方式,局限于做好本工程项目部的工作.其三,作为一名项目经理,要有勇于实践的踏实的工作作风,要有真抓实干的精神,要在实际工作中不断丰富完善自己.首先,项目经理不是仅仅是靠书本知识学出来的,更不是吹出来的,是靠实际工作的磨练干出来的.对于工作中出现的问题,要敢于承担责任,要善于分清问题的性质,找到解决问题的方法.在工程项目中能够通过以身作则,形成一个平等协商、实事求是的工作风尚.同时,项目经理还应注意不断培养和提高工作能力,如：决策能力、应变能力、组织领导能力、人际交往能力等,努力做到在工作中要果断但不武断,要稳重但不拖拉.其四,作为一名项目经理,要有吃苦耐劳的精神.项目经理必须谨遵这一原则：做到不畏艰难困苦,扎扎实实地开展工作,勤勤恳恳地做好事情.作为项目部的领导,应该既是指挥员又是战斗员,作为指挥员就应该体现自己的能力和水平,越是面对棘手难缠的问题,越要沉着冷静,迎着困难上.其五,作为一名项目经理,要尽量将工作做适当的合理的分配,责任到人,做到“该定人的定人”,要让每个项目部人员了解自己的工作,并时常注意他们工作进展情况,要把自己的主要精力用到考虑整体组织安排,施工组织方案上来.
此外,作为一名项目经理还必须有包容的心态.要心胸宽广、胸怀博大,做到小事讲公德、大事讲原则.无论做什么事情,都要尽量抛开个人因素,不能只考虑自身的好处,无视集体和他人的利益,必要时还应该牺牲小我,成全大我.“为官先为人”,“做事先做人”,如果连人都做不好,领导别人更是无从谈起,此所谓“正人先正己”.那么,具备了良好的心理素质是不是就能胜任了呢?显然这是远远不够的.要做好一名项目经理,还必须具备以下几个方面的条件.
其一,具备领导才能是成为一个好的施工项目经理的重要条件,团结友爱、知人善任、用其所长、避其所短,善于抓住最佳时机,并能当机立断,坚决果断地处理将要发生或正在发生的问题,避免矛盾或更大矛盾的产生.具有了这些能力就能更好的领导项目经理部的全体员工,唤起大家的积极性和创造性,齐心协力完成施工项目的建设.
其二,要有较强的组织协调能力,能够调动团队的集体智略,把项目部一帮人的才能“捏合”在一起,达到相互支持、取长补短的效果.项目部是一个团队,如果一个项目经理没有较强的组织协调能力,那么这个团体就会变成一盘散沙,就没有活力,项目部人员之间也就缺乏默契的配合,从而导致工作无法正常开展.
其三,要具备专业技术知识,是业务行家.作为一名项目经理,要开展具体工作,对业务一无所知,指挥别人也是空谈,要想发挥好领导作用,就必须熟知相关的业务知识,所谓知己知彼,方能百战百胜.掌握熟练的专业技术知识是成为优秀项目经理的必要条件.如果没有扎实的专业知识作后盾,在项目的实施过程中遇到难题或模棱两可的问题就无从下手、手忙脚乱最终导致人力物力上的浪费,甚至造成更大的错误.作为一个好项目经理的同时更要精通本专业各方面的技术知识.在精于本专业各项技术的同时应该有更广泛的知识面,要了解多学科、多个专业的知识,也就是说什么都知道、什么都懂.这样就可以在施工中轻松自如的领导各方面的工作,化解来自各方面的矛盾,顺利完成项目施工任务.
其四,要善于团结下属,不要用不正确的方式批评,特别是对有错误的下属和反对过自己的下属.我们常说,对任何犯了错误的下属,只要他能改正,还是个好下属.而对于反对过自己的下属,要搞清楚为什么人家会反对你?人与人之间有矛盾是正常的,一旦出现了矛盾,我们应该要正视它,而不是回避它,更不是激化它,只有这样才能从根本上解决它.批评下属时,应掌握批评的技巧,不要让被批评的下属不但不服气,反而产生怨恨.
其五,有工作干劲、有敬业精神、为人正直、敢于主动承担责任.在工程建设实施的过程中,项目经理要接触很多人,处理复杂多样的工作也会遇到各种各样的问题,如：施工中遇到技术问题难以解决,经过业主、监理、施工单位多方面的探讨拿不出成熟方案,此时工期紧张需要尽快解决施工方案.这就需要施工项目经理挺身而出,大胆提出设想与业主同心协力解决难题.
其六,思维敏捷精力充沛.工程项目施工是一项纷繁复杂的工作,需要多方面考虑,紧密的布置.这需要有强健的体魄和充沛的精力来完成,在遇到突发事件时及时正确快速的处理,没有敏锐的思维是不可能作好这方面工作的.
其七,掌握好“事不躬亲”与“事必躬亲”的度.能授权的事情就不要亲自做,必亲自动手的必动手.把许多事情,进行分工,责任到人,并不表示责任已了,只是将整个项目部的工作分解到人,亲自参与责任制的制定,亲自抓落实,才能事半功倍.
项目经理投入的最重要的事就是“四控制”(指成本、质量、安全、进度的控制).只有详细而系统的由项目经理参与的控制计划才是项目成功基础.当现实的世界出现了一种不适于计划生存的环境时,项目经理应制定一个新的计划来反映环境的变化.计划、调整、再计划再调整就是项目经理必躬之事.
综合上面我们所说的,作为一个工程项目经理要做的不仅仅包括以上的,要成为一个更成功的工程项目经理我们要对自己有更高的要求,在工程项目实施的进程中,要做到多听、多看、多学；要多调查、多研究、多思考；要多鼓励、多表扬、多赞美；不仅要利用自己掌握的知识,灵活自如地处理发生的各种情况,注重全面发挥自身的能力和主动性、创造性.同时还要有团结的精神和开阔的胸怀和大胆的管理思维.
6. 如何做好现场施工管理
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施工现场管理制度
一、施工现场考勤制度
1、工程现场全体工作人员必须每天准时出勤。指纹打卡。工程开工后，工作时间为九小时。
2、工作人员外出执行任务需要向项目经理请示，填写外勤任务单，获准后方可外出。
3、项目经理外出需向分管副总汇报。
4、病假需出示病假证明书。
5、事假要向项目经理申请，填写请假条，一天以内项目经理批准，两天以内分管副总批准，三天以上董事长批准。获准假后方可休息。并送行政部备案。
6、因工程进度需要加班时，所有工作人员必须服从。由项目经理填写加班申请表。工作人员加班工资另计，项目经理不计加班工资。工作人员因自身原因不能按时完成自身工作任务，需要加班的，不计加班工资。
7、无故旷工三次或连续三天者除名。
二、施工现场例会制度
1、自工程开工之日起至竣工之日止，坚持每天举行一次碰头会。
2、每日例会由相关项目经理召集，施工员、养护班长及施工班组负责人参加。工程秘书记录归档。项目经理可根据具体问题扩大参加例会人员范围。
3、施工中发现的问题必须提交例会讨论，报分管副总批准。例会中做出的决定必须坚决执行。
4、各班组间协调问题提交日例会解决。例会中及时传达有关作业要求、及最新工程动态。
5、每周例会由分管副总召集，由项目经理、预算员、营销经理参加，工程秘书记录归档。分管副总可根据具体问题，扩大参加人员范围。
6、各生产部门间的协调问题、甲乙双方的协调问题提交周例会解决。例会传达公司最新工程动态、最新公司文件及精神。
三、施工现场档案管理制度
1、工程秘书应严格城建档案管理要求，做好资料档案工作。
2、做好施工现场每日例会记录、每周例会记录。临时现场会议记录。
3、现场工作人员登记造册。施工班组人员身份证复印件整理归档。
4、工程中工程量签证单、工程任务书、设计变更单、施工图纸、工程自检资料的整理归档。
5、工程中其它文件、资料、文书往来整理归档。
6、各类档案资料分类保管，做好备份，不得遗失。同时建立相关电子文档，便于查阅。
7、借阅档案资料需办理借阅手续。填写工程资料借阅表，并及时归还。
四、施工现场仓库管理制度
1、材料入库必须经项目经理验收签字，不合格材料决不入库，材料员必须及时办理退货手续。
2、保管员对任何材料必须清点后方可入库，登记进帐。填写材料入库单。同时录入电子文档备查。
3、材料帐册必须有日期、入库数、出库数、领用人、存放地点等栏目。
4、仓库内材料应分类存入堆放整齐、有序、并做好标识管理。并留有足够的通道，便于搬运。
5、油漆、酒精、农药等易燃易爆有毒物品存入危险品仓库。并配备足够的消防器材,不得使用明火。
6、大宗材料、设备不能入库的，要点清数量，做好遮盖工作，防止雨淋日晒，避免造成损失。
7、仓库存放的材料必须做好防火、防潮工作。仓库重地严禁闲杂人员入内。
8、材料出库必须填写领料单，由项目经理签字批准，领料人签名。
9、工具设备借用，建立借用物品帐。严格履行借用手续，并及时催收入库。实行谁领用谁保管的原则，如有损坏，及时通知材料员联系维修或更换。
五、施工现场文明施工理制度
1、施工作业时不准抽烟。
2、施工现场大小便必须到临时厕所。临时厕所使用后要随时清洗。
3、材料构件等物品分类码放整齐。领用材料、运输土方，沙石等，不沿途遗洒及时清扫维护。
4、施工中产生的垃圾必须整理成堆，及时清运。做到工完料清。
5、现场施工人员的着装必须保持整洁。不得穿拖鞋、不得光着肚皮上班。
6、工棚必须保持整洁，轮流打扫卫生，生活垃圾，生产废物及时清除。
7、团结同志，关心他人，严禁酒后上岗，酗酒闹事，打架斗殴，拉帮结伙，恶语伤人，出工不出力。
8、对施工机械等躁声采取严格控制，最大限度减少躁声扰民。
六、施工现场安全生产管理制度
1、新工人入场，道德接受“安全生产三级教育”。
2、进入施工现场人员配戴好安全帽。必须正确使用个人劳保用品。如安全带等。
2、现场施工人员必须正确使用相关机具设备。上岗前必须检查好一切安全设施是否安全可靠。
3、特殊工种持证上岗，特殊作业配戴相应的劳动安全保护用品。
4、使用砂轮机时,先检查砂轮有无裂纹是否有危险。切割材料时用力均匀,被切割件要夹牢。
5、高空作业时，要系好安全带。严禁在高空中没有扶手的攀沿物上随意走动。
6、深槽施工保持做到坡度稳定，及时完善护壁加固措施。
7、危险部位的边沿，坑口要严加栏护，封盖，及设置必要的安全警示灯。
8、按规定设置足够的通行道路，马道和安全梯。
9、装卸堆放料具，设备及施工车辆，与坑槽保持安全距离。
10、大中型施工机械（吊装运输碾压等）指派专职人员指挥。
11、小型及电动工具由专职人员操作和使用。注意用电安全。
12、施工人员必须遵守安全施工规章制度。有权拒绝违反“安全施工管理制度”的操作方法。
13、施工现场地需挂贴安全施工标牌。
14、严禁违章指挥和违章操作。
七、施工现场临时用电管理制度
1、工地所有临时用电由专业电工（持证上岗）负责，其他人员禁止接驳电源。
2、施工现场每个层面必须配备具有安全性的各式配电箱。
3、临时用电，执行三相五线制和三级漏电保护。由专职电工进行检查和维护。
4、所有临时线路必须使用护套线或海底线。必须架设牢固，一般要架空，不得绑在管道或金属物上。
5、严禁用花线、铜芯线乱拉乱接，违者将被严厉处罚。
6、所有插头及插座应保持完好。电气开关不能一擎多用。
7、所有施工机械和电气设备不得带病运转和超负荷使用。
8、施工机械和电气设备及施工用金属平台必须要有可靠接地。
9、接驳电源应先切断电源。若带电作业，必须采取防护措施，并有三级以上电工在场监护才能工作。
八、施工现场保卫管理制度
1、保卫人员必须必须忠于职守、坚守岗位、昼夜巡视。保护施工现场财产不受损失。
2、项目经理应根据现场的实际情况，设置符合标准的档栏，围栏等。尽可能实行封闭施工。
3、项目经理应对露天的原材料、成品半成品进行安全检查，必要时增设安全防护设施。或派专人看守。
4、所有施工人员必须佩戴工号牌，外来人员无项目经理许可，不得进入施工现场。
5、夜间值勤的保卫人员，必须巡视整个施工区域，不得睡觉。
6、保卫人员现场巡视时，密切注意原材料、成品半成品、机具设备等。发现异常情况及时向公司汇报。
7、施工班组自带的所有设备、工具等应进行登记，登记清单由工程秘书保管。以备相关人员查阅。
8、施工班组离场时，携带的工具、设备出场，必须有项目经理部的批条方可带出。
九、施工现场消防管理制度
1、施工现场的每个层面必须配备足够的灭火消防器材。
2、保卫人员每天必须检查消防器材的完好性，如有损耗应及时补充。
3、消防器材安放处必须有明显的标记。
4、消防器材的设置地点以方便使用为原则，不得随意变更消防器材的放置。
5、工作人员必须熟悉消防器材的使用方法。
6、漆类等易燃品存放在危险品仓库。油漆工施工时要避开火源、热源。
7、施工现场所有使用明火的地方，必须保证有专人值守，做到人走火灭。
8、保持消防道路通畅，一旦发生火警应立刻组织人员扑灭，必要时向消防部门报告。
9、临时工棚等设施支搭符合防盗防火要求。定期进行防盗防火教育，经常进行检查及时消除隐患。
十、施工现场成本管理制度
1、实行成本考核制
1.1由项目经理首先与上级领导签订责任书，明确自己在工程施工过程中遇到不同情况时所应承担的责任。在明确责任的同时要确定责任成本（责任成本是指按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负责的成本）。在责任成本范围内如果出现成本人为超耗视具体情况按百分比扣除项目经理奖金；如果成本损耗低于成本预测计划即工程成本降低了则按百分比一次性奖励项目经理。
1.2成本控制目标层层分解，层层签订责任书，并与经济利益挂钩，以强化全员经济意识。可将责任书上墙，时刻提醒工程部内成员。
1.3具体考核措施：可以在工程部内部成立一个考核小组在每道工序完成后，根据工程部内成员责任成本完成情况，进行商议考核。在各自责任成本范围内，成本节约了则所节约成本的2%作为奖金奖励给相关人员。如果成本超耗且是人为超耗则按超耗成本的1%扣除奖金。
1.4施工前，做好项目成本预测和计划。
1.5定期召成本分析会。主要分析内容为：
①现场已完工程量，监理已签字工程量。
②人工消耗及费用，未来一周的每日用工计划。
③材料消耗、运输费用，周转材料，修旧利废，材料节超情况及原因，未来一周材料需用种类及数量。④机械费用发生额，维修折旧费用，未来一周机械需用种类及数量。
⑤对费用控制提出整改措施。
2、强抓材料管理和使用
2.1做好材料采购前的基础工作。
工程开工前，项目经理、施工员必须反复认真的对工程设计图纸进行熟悉和分析，根据工程测定材料实际数量，提出材料申请计划，申请计划应做到准确无误。
2.2各分项工程都要控制住材料的使用。特别是石材材、木材、砂石等严格按定额供应，实行限额领料。
2.3在材料领取、入库出库、投料、用料、补料、退料和废料回收等环节上尤其引起重视，严格管理。
2.4对于材料操作消耗特别大的工序，由项目经理直接负责。具体施工过程中可以按照不同的施工工序，将整个施工过程划分为几个阶段，在工序开始前由施工员分配大型材料使用数量，工序施工过程中如发现材料数量不够，由施工员报请项目经理领料，并说明材料使用数量不够的原因。每一阶段工程完工后，由施工员清点、汇报材料使用和剩余情况，材料消耗或超耗分析原因并与奖惩挂钩。
2.5对部分材料实行包干使用，节约有奖、超耗则罚的制度。
2.6及时发现和解决材料使用不节约、出入库不计量，生产中超额用料和废品率高等问题。
2.7实行特殊材料以旧换新，领取新料由材料使用人或负责人提交领料原因。材料报废须及时提交报废原因。以便有据可循，作为以后奖惩的依据。
2.8对于周转材料在每项工程中的成本摊销方式，我们可以尝试采用以下公式进行成本核算：
摊销量=一次使用量×（1＋损耗率）/周转次数
一次使用量：根据施工图纸进行计算的供申请备料和编制施工作业计划使用量。
周转次数：指新的周转性材料，从第一次使用，到这部分材料不能再提供使用的使用次数。
损耗率：指周转性使用材料，在某项工程中，根据使用的频繁程度、工程对象特征、工期长短等情况，制定的该部分周转性使用材料在该工程中应计取的材料摊销的数量。
3、劳动力资源管理
3.1在施工开始前，不仅要排施工进度计划，也应该据施工进度计划排出每道工序民工用工计划，根据用工计划计算人工费。在开工前与民工负责人商议此份用工计划，做到民工负责人心中有数。
3.2项目经理根据每道工序民工用工计划事先拟订民工使用成本目标，并提交上级领导审查。根据民工使用成本目标向生产副总通告人工费拨款计划。工程完工后，人工费在事先拟订的目标基础上降低了，则将节约资金的1%奖励给相关人员。
3.3在工程开工后，要严格控制劳动力定额，出勤率，加班加点等问题；及时发现和解决人员安排不合理，派工不恰当，时紧时松，窝工、停工等问题。每天早晨由施工员指定上岗民工数，指定的人数应与用工计划基本吻合，一天中视具体情况增加民工上岗。这样就可以在一定程度上避免民工闲滞情况出现，降低人工成本。
3.4在施工过程中，应增强施工班组负责人的责任意识。调配民工、追究责任等问题，直接与班组负责人交涉。
3.5在施工开始前与班组负责人签订责任书及承包书等，明确责任。硬质景观工程可采用各项施工工序由班组承包施工的方法：在保证施工质量、施工进度的前提下，针对不同的施工工序定工期、定质量、定人工量，由民工分段承包施工。这样在一定程度上避免了施工管理中的许多麻烦，减轻了项目经理、施工员的工作量，同样达到了降低人工成本的目的。
3.6具体的人工费考核标准，先采取以上的管理方式待工程完工后对比几个工地的专人记工数成本和合同成本，分析其中的浮动额。便于调整合理的人工费定额。
3.7工程部人员也应该合理配置、加强管理。在工程经理向上级领导提交项目承包责任书的同时可以由工程部经理提出工程部人员配置计划，在不影响施工进度满足施工质量的前提下由工程部经理自行安排工程部成员构成，特殊岗位必须有专人负责，其他岗位如果条件允许可以实行一人多岗.
3.8工程部内可引进竞争机制，各岗位负责人定期写工作总结上交项目经理。
3.9定期举行一些小的集体活动，以增进工程部成员之间的感情，锻炼大家的团队精神使大家能够更好的了解彼此，从而在工作中更好的协作、配合，高质量、高效率的完成工作。
4、机械使用和管理
4.1由施工员每天记录所有机械使用情况。由电工对机械进行及时维修、保养。
4.2对于重要工序所使用的重要机械，在施工工序开始前由项目经理提出机械种类、数量及台班数。
4.3大型机械必须专人指挥，事前控制总台班数量。下达日台班定额。
十一、施工现场质量管理制度
1、项目经理必须对施工员及施工班组进行每一道工序的技术质量交底。
2、施工员必须牢固掌握工程的工艺流程及施工技术质量要求。
3、对景观艺术要一丝不苟、精益求精，要尊重自然规律，贴近自然，达到逼真效果。
4、认真做好工程前期准备工作，编制切实可行的施工组织设计。针对不同工程特点，制定相应的施工方案，并组织进行技术革新，从而保证施工技术的可行性及先进性。
5、施工技术的准备
在熟悉施工图纸的基础上，对图纸中的问题进行汇总，结合本公司的施工特点，提出具体的修正方案，报甲方及设计单位共同探讨，以达成一致，使得问题能够在进场施工前得到最大限度的解决。
6、对原材料进行严格的验收。不合格的原材料坚决不用。
7、保证技术工人的相对稳定。对技术特别过硬的技术工人实行奖励。同时淘汰技术不合格的民工。
8、施工工艺是决定工程质量好坏的关键，有好的工艺，能使操作人员在施工过程达到事半功倍的效果。为了保证工艺的先进性及合理性，公司对于不太成熟的工艺安排专人进行试验，将成熟的工艺编制成作业指导书，并下发各施工员，施工员在现场指导生产时则依此为依据对工人进行书面交底，并由班组长签字接收。工艺交底包括工具及材料准备、施工技术要点、质量要求及检查方法、常见问题及预防措施。在施工时先交底后施工，严格执行工艺要求。
9、加强专项检查、及时解决问题。
9.1开展自检、互检活动，培养操做人员的质量意识。各工序完成后由班组长组织本班组人员，对本工序进行自检、互检，自检依据及方法严格执行技术交底，在自检中发现的问题由班组自行处理并填写自检记录，班组自检记录填写完善，自检出的问题已确实修正后方可由施工员进行验收。
9.2认真开展工序交接活动。上一道工序完成后，在进行下道工序施工前，由施工员组织上、下工序施工班组长进行交接检验，由下道工序班组长检查上道工序质量，对影响本道工序的质量问题提出意见，并填写交接检验记录，施工员督促上道工序人员进行修正后，下道工序人员方可进行施工。从根本上杜绝不合格品的存在。
9.3专职检查、分清责任。在班组自检基础上，施工员要对各班组长的各道工序进行检查，从严要求，对不合格的要立即处理，在检查时必须分清产生不合格的原因，是由于工人操作引起，还是由于施工材料或施工方法引起的不合格。查清原因后，对于反复发生的问题要制定整改措施及相应的预防措施，防止同类问题再次发生。对于工人操作引起的不合格，要视情况严重程度对工人采取处罚措施，并及时向操作人员讲明处罚的理由。
9.4定期抽查，总结提高。定期到各项目的工程质量情况进行检查，对发现的问题定期集中分类，定期召开质量分析会，组织施工管理人员对各类问题分析总结，针对特别项目制定纠正预防措施，并贯彻实施。使各施工管理人员在不断解决问题的过程中，提高水平。
9.5做好内部验收。工程完工后，在交付顾客使用前，由景观工程部、营销部及行政部对工程进行全面的验收检查，对于发现的问题，书面通项目经理及时整改，如有必要则进行二次内验，只有在内部验收通过后，工程才能交付甲方进行验收。从而保证一次性验收合格.
7. 如何做好项目经理
科研院所的科技创新类项目，其特点是以项目管理为中心，实行项目负责制。而项目管理人员（以下简称项目经理）是单位在项目上的全权委托代理人，对内向公司法人代表负责，对外向项目委托单位负责；全面负责完成合同规定的目标与任务；管理好项目组成员的工作；做到上级领导满意并受益，保证单位获利、有信誉.那么怎样才能真正当好项目经理呢？项目经理的基本素质要求是什么？项目经理的能力要求是什么？项目经理的主要任务是什么？下面将一一进行探讨。
一、项目经理的基本素质
项目经理应具有何种基本素质是由其工作性质决定的。项目管理是一项非常复杂的工作，涉及面广，不确定性因素多，因此要求项目经理应具备以下几方面的基本素质。
1.道德要求。德指道德，包括思想好，作风好。一个项目经理必须具有有高度的事业心和责任感；有顽强的进取心和坚韧性；能顾全大局，大公无私，自觉地维护国家利益，正确处理国家、集体、个人三者的利益关系。
2.远识与胆识。具备敏捷见识的项目经理，能在项目进展过程中，及时地发现问题和矛盾，准确地提出见解和解决的办法。另一方面在认准方向后，能够当机立断、坚决果断和毅然决然地去实现。
3.管理才能。能主要指管理才能，一个项目经理要负责一个项目的管理工作，要带
8. 如何做好工程项目经理的管理工作
作为项目经理来说主要做的是协调的工作，毕竟一般说来还应给有负责技术的工程师，负责施工的施工员，质量有质量员。项目经理一方面是内部协调管理，你手下的那么多人之间的工作协调。主要的还包括外部协调，当然主要是和业主之间的协调，还有相关管理部门的协调。还有和配合单位，分包，材料供应商之间的协调。作为项目经理关键是协调能力强，技术上要知道工艺流程，基本的施工工艺和施工程序，懂施工的进度安排。
9. 如何做好项目管理工作
明确且达成共识的项目目标。确保项目的每项工作都是在为实现这个目标贡献。
精细化的任务分解。要点是每个子任务时间不要超过一周，明确的子任务目标、时间点、交付物。
有时间保障且有能力执行的资源分配。
每日检查、每周检查项目进展和提交物。
根据检查情况调整任务目标、资源、进度，并修改计划。
、掌握好自己一天的生物钟，什么时间是最有创造性，什么时间最有效率，什么时候容易疲劳，然后把工作分配好。
把连片、效率高的时间留给处于设计阶段的项目。因为设计阶段思路连贯性很重要，被打断之后再重新捡起来比较困难，要保证这段时间能够集中精力不被打扰。
工作分优先级，按重要且紧急的、紧急的、重要的、排排序，如何排序根据任务情况自己考虑定，总之，80%的时间应该做重要的事情，20%的时间来做其他或者紧急的事，别本末倒置了。
思考不同的项目有没有共性，如果有共性，提炼出可复用的部分，独立成可复用模块。