1. 作为一个健身俱乐部管理者,怎么实施管理者的职能
首先要对自己的员工迸行进行有效地管理,提高他仰的工作枳扱性，管理好员工，员工自然会给你创造价值、创造业绩。
规范的管理制度
不管是新开的健身房还是已已经经菅了-段时间的健身倶乐部, 都应该制定出适合自己的管理制度,在行并中因内管理不善导致的发展滞后、人员流失、停并歇并等现象不胜枚挙。由此可见,管理制度的重要性,在制订制度的吋候座垓考虑一下込几个方面的因素 :
1、学习现代企并管理方面的知枳,参照行并特点,活学活用。
2、向行业中経菅状况良好的同行学习,汲取它们的成功经验。
3、结合自身倶乐部的现状和需要,结合原有的经验枳累。
健身房在此基砒_上制订出一系列的规章制度,包括人事章程、考核晋级制度、顾客咨徇管理制度、培训制度等等，同吋,还应该根据健身房的实际需要制定出- -个管理监督制度。
但是,也有很多健身房制订了相应的管理制度，在管理上依然混乱。这是因内制度是不変的,而实际情况是总在変化的,旧的制度已经不适合形式发展的需要,其次是虽然有制度但不严格执行,使制度沦为- -纸空文;第三,没有具体的责任人来监督制度的执行。所以,作为健身房的经菅者,应该从管理制度的制订和执行两个方面入手,明确责任人,从而保证管理制度确实有序地执行。
给员工增加^精神薪金”
对于员工来说，工作所带来的不仅仅是一-份工资， 很大程度上是心理满足感。所以，在物质奖励的同时，老板也别忘了给予员工心理工资，下面是一些国外健身企业经常实行的心理工资做法:
A)、一分钟赞美。给员工- -分钟赞美比批评员工10分钟的意义往往会更大。赞美是润滑剂，能融融化员工的不满与矛盾，赞美也是定心丸，会笼络员工不安的心。多- -次赞美，企业就多一分力量。
B)、生日祝福。依仗精美的明信片，几句祝福的问候语。一句简单的问候，在员工生日时送上，将会给员工极大的心理安慰。
c)、年度体检。这不需要花多少钱，却抓住了很多人关心的问题，使员工体会到了做主人的感觉，企业的认同感、归属感大增。
D)、倾听意见。对下属员工提出的建议，微笑倾听，一-记录在册，即使员工意见不成熟，并耐心解答，员工好的建议与构想，张榜公布并奖励。
E)、亲属年会。年终时组织一次员工亲属年会，感谢亲属-年的支持与关心，汇报一下公司的业绩和来年的目标，一餐便饭、-封感谢信、-份小礼物。获得员工亲属良好的C碑自然会对员工起着积极的作用。
把员工管理好，员工自然会带来客户，客户自然能带来效益。
简康运动——智能化健身房加盟管理品牌
2. 控制职能的实现最终要通过什么措施呢
1、管理的职能包括计划、组织、领导、控制这四种基本职能。
⑴、计划职能是指管理者为实现组织目标对工作所进行的筹划活动。
⑵、组织职能是管理者为实现组织目标而建立与协调组织结构的工作过程。
⑶领导职能是指管理者指挥,激励下级,以有效实现组织目标的行为。
⑷控制职能是指管理者为保证实际工作与目标一致而进行的活动。
2、所谓管理职能，是管理过程中各项行为的内容的概括，是人们对管理工作应有的一般过程和基本内容所作的理论概括。
3、各职能间的相互关系
管理的四项基本职能，计划、组织、领导、控制之间是相互联系、相互制约的关系。它们共同构成一个有机的整体，其中任何一项职能出现问题，都会影响其他职能的发挥乃至组织目标的实现。正确认识四项职能之间的关系应当把握两点：
第一，从理论上讲，这些职能是按一定顺序发生的。计划职能是首要职能，因为管理活动首先从计划开始，而且计划职能渗透在其他各种职能之中，或者说，其他职能都是为执行计划职能即实现组织目标服务的。为了实现组织目标和保证计划方案的实施，必须建立合理的组织机构、权力体系和信息沟通渠道，因此产生了组织职能；在组织保证的基础上，管理者必须选择适当的领导方式，有效地指挥、调动和协调各方面的力量，解决组织内外的冲突，最大限度地提升组织效率，于是产生了领导职能；为了确保组织目标的实现，管理者还必须根据预先制订的计划和标准对组织成员的各项工作进行监控，并纠正偏差，即实施控制职能。可见，管理过程是先有计划职能，之后才依次产生了组织职能、领导职能和控制职能，体现出管理过程的连续性。
第二，从管理实践来考察，管理过程又是一个各种职能活动周而复始地循环进行的动态过程。例如，在执行控制职能的过程中，往往为了纠正偏差而需要重新编制计划或对原有计划进行修改完善，从而启动新一轮管理活动。
3. 管理者怎样实施控制职能的请简单描述一下。
管理者控制职能就是需要订立一些合理的规章制度，然后要跟员工探讨，要跟员工商量怎样的规章制度是适合他们的。
4. 管理者的基本职能有那些怎么实现这些职能
管理的基本职能是决策，计划，组织，执行，控制。以上几点是管理者的基本能力，是经过十年、二十年摔打出来的。把以上几个字弄明白了，从班组长做起，一致拼到总经理，你就一定够职业。
5. 简述各种管理职能的表现形式
管理职能的表现形式：
1、计划管理：通过预测、规划、预算、决策等手段，把企业的经济活动有效地围绕总目标的要求组织起来。计划管理体现了目标管理。
2、生产管理：通过生产组织、生产计划、生产控制等手段，对生产系统的设置和运行进行管理。
3、物资管理：对企业所需的各种生产资料进行有计划的组织采购、供应、保管、节约使用和综合利用等。
4、质量管理：对企业的生产成果进行监督、考查和检验。
5、成本管理：围绕企业所有费用的发生和产品成本的形成进行成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等。
6、财务管理：对企业的财务活动包括固定资金、流动资金、专用基金、盈利等的形成、分配和使用进行管理。
计划
计划工作有广义和狭义之分。广义的计划工作是指制定计划、执行计划和检查计划三个阶段的工作过程。狭义的计划工作是指制定计划，即根据组织内外部的实际情况，权衡客观的需要和主观的可能，通过科学的调查预测，提出在未来一定时期内组织所需达到的具体目标以及实现目标的方法。
以上内容参考：网络-管理职能
6. 管理四大职能之四：控制
事情并不总是按照计划发展，这是控制之所以很重要的原因。管理者必须监控事先设定的、作为计划过程的一部分目标被有效地加以计划并高效完成。合理的控制可以帮助管理者寻找具体的绩效缺口和需要改进的方面。
1、控制概念及重要性
控制是监控、比较和纠正工作绩效的过程。所有的管理者都需要控制，即便他们所在部门的表现完全符合计划，因为除非管理者已经评估哪些行为得到了实施并且将实际的绩效和预期标准进行了比较，否则他们很难真正知道绩效效果。有效的控制可以确保所有的行动都是按照实现目标的方式完成的。
管理者只能通过控制来了解组织目标是否实现，如果没有实现原因何在。控制职能的价值体现在三个具体的方面：计划、员工授权，保护工作场所。
1）计划
控制提供了反馈到计划的关键纽带。如果管理者不进行控制，他们无法知道组织的目标和计划是否实现以及未来应该采取怎样的措施。
2）员工授权
很多管理者不愿意进行员工授权，因为他们害怕万一出错自己要承担责任。但一个有效的控制系统可以提供员工绩效的信息和反馈，将潜在问题的可能性降到最低。
3）保护工作场所
当今的环境会给组织带来诸如自然灾害、财务丑闻、工作场所暴力、全球供应链断裂、违反安全条例的行为甚至是可能的恐怖袭击等重大威胁。管理者必须在这些可能发生的事件中保护组织的资产。
2、控制过程
控制过程包含测量实际绩效、比较实际绩效和标准，以及采取管理行动来纠正偏差和调整不合理标准三个过程。控制过程假定绩效标准已经存在，事实上也确实存在。它们就是在计划过程中设立的具体目标。
步骤一：测量实际绩效
1）如何测量 ：个人观察、统计报告、口头汇报和书面报告是管理者用来测量和报告实际绩效的四种方法。
2）测量什么 ：有些控制标准在管理情境中是通用的。例如，任何管理者都要与人打交道，所以通常都要测量员工满意度、流动率以及缺勤率等指标。根据预算控制成本也同样是一项常规的控制标准。其他标准适用于管理者不同的管理活动。
大部分的工作活动都能加以量化，但是管理者在必要的时候需要采用一些主观标准。虽然这些标准有一定的局限性，但比缺乏标准不进行控制要好。
步骤二：比较实际绩效和标准
判断实际绩效和标准之间的偏差，虽然所有的行动中都会出现一些绩效偏差，但确定一个可接受的偏差范围至关重要。超过该范围的偏差需要得到重视。
步骤三：采取管理行动
管理者可以在三种行动方案中做选择：什么都不做、纠正实际绩效或修改标准。
1）纠正实际绩效 ：根据问题的类型，管理者可以采取不同的纠正行动。例如，如果绩效偏差的原因是不合格的工作，那么管理者可以通过培训项目、纪律处罚、薪酬体系改革等措施来加以纠正。
此时管理者需要做的一个决策是采用直接纠正行动（为了立即纠正问题以使绩效回到正确轨道上所采取的行为），还是采用彻底纠正行动（首先考察绩效偏差产生的原因和机制，然后纠正产生偏差的根源）。管理者常常会以没时间找到问题的根源为借口，不断采用“救火式”的直接纠正行动。有效的管理者会分析偏差，并在合理利益的情况下，花时间找到并纠正偏差的根源。
2）修改标准 ：导致偏差的原因也可能是不现实的标准——个过低或过高的目标。在这种情形下，需要对标准而非实际绩效实施纠正行动。管理者需要对降低标准谨慎行事。当员工或团队失败时，从预定目标上找原因是很自然的事情。关键的一点是当绩效没有达到标准时，不要轻易质疑目标和标准。
3、控制组织绩效和员工绩效
1）组织绩效
绩效是一项活动的最终结果。组织绩效是所有组织活动结果的累积结果。对制定决策最重要的绩效测量指标包括以下几个。
组织生产率，是产品或服务的总产出除以产生这些产出的总投入。
组织效力，是对组织目标的合适程度及实现程度的测量。
行业及公司排名，排名取决于具体的绩效测量指标，每个排名清单上指标都不相同。
2）员工绩效
管理者管理员工，需要确保员工的工作努力有助于保质保量地完成组织目标。管理者提供有效的绩效反馈和在必要时随时准备采用纪律处罚是极其重要的。
提供有效的绩效反馈 。管理者向员工提供反馈，员工可以因此明白自己在工作中做到了什么程度。当给予绩效反馈时，双方都需要得到倾听、理解和尊重。这样做可以得到积极的结果。
采取纪律处罚 。当绩效反馈不起作用，员工绩效仍有问题时，就有必要通过纪律处罚来解决问题。纪律处罚有助于控制也可以用于纠正员工绩效，管理者必须如何掌握处罚。
4、测量组织绩效的工具
1）前馈/同期/反馈控制
管理者可以在活动开始之前、活动正在进行时以及活动完成之后实施控制。第一类称为前期控制；第二类称为同期控制；第三类称为反馈控制。
前馈控制，最理想的一种控制，预防问题的产生，因为它发生在实际活动之前。前馈控制的关键是在问题出现之前采取管理行动。这样就可以预防问题，而不是损害已经发生之后再去弥补。前馈控制需要及时、准确的信息，通常不易获得。
同期控制，发正在工作活动进行的时候。最常见的同期控制是直接监管。另一个用来形容同期控制的词汇是走动式管理，即管理者在工作现场直接与员工进行互动。
反馈控制，最常用的控制类型，控制发生在活动之后。在很多工作领域（比如财务），反馈是唯一可行的控制类型。反馈控制有两大优势。第一，反馈为管理者提供了有关他们计划有效程度的重要信息。如果反馈显示标准和实际绩效之间基本没有偏差，说明计划大致上是准确的。如果偏差很显着，管理者可以运用这些信息形成新的方案。第二，反馈可以增强激励。人们想要知道他们工作得怎样，而反馈给他们提供了这方面的信息。
管理者可以使用的反馈工具包括：财务控制、信息控制、平衡计分卡以及标杆管理。
2）财务控制
可以采用传统的财务测量指标如比率分析和预算分析。比率包括流动性、杠杆、活动性以及利润等方面的比率，管理者可以将它们作为内部控制工具。
预算是计划和控制工具。当编制预算时，它就是一个计划工具，它明确了哪些工作活动是重要的以及什么资源要分配到这些活动中，如何分配。预算也用于控制，它为管理者提供了量化标准，用来衡量和比较资源的消耗情况。
3）信息控制
管理者有两种方式来处理信息控制，将其作为工具来帮助控制其他组织活动，将其作为他们需要加以控制的组织领域。
在控制过程中如何利用信息？管理者需要在恰当的时候获得合适数量的正确信息来监督和测量组织活动和绩效。管理者运用的大多数信息工具来自组织的管理信息系统。
信息对于组织所做的每一件事情都非常重要，所以管理者必须实施全面有效的控制来保护信息，控制的范围可以从数据加密到系统防火墙，再到数据备份和其他技术。
4）平衡计分卡
不仅从财务角度评估组织绩效，还关注有助于财务绩效的四大领域：财务、顾客、内部流程以及人员/创新/成长性资产。根据这一方法，管理者应该在四大领域的每一个方面设立目标，然后测量目标是否实现。
5）标杆管理
标杆管理是指从竞争对手或其他组织中寻找让其获得卓越绩效的最佳实践。标杆管理应该识别不同的标杆，即用来测量和比较的卓越标准。
从根本上来说，标杆管理是向他人学习。作为监督和测量组织绩效的一项工具，标杆管理可以用于识别具体的绩效差距和潜在的可提升领域。但需要知道的是，最佳实践并不仅仅能从外部获得。内部也存在最佳实践，应该注重分享和相互学习。
5、当代的控制问题
1）跨文化差异
差异主要体现在控制过程的测量和纠正行为的步骤。在一个全球化公司，总部对国外分支机构管理者的控制力度往往较弱，原因主要在于距离使得管理者无法直接观察分支机构的工作。因为距离导致了对正式化控制的倾向，所以全球化公司往往依赖大量的正式报告进行控制，大部分报告是通过电子化进行沟通的。
比较技术在发达国家和技术欠发达国家，而可以看到技术对控制的影响。技术较发达国家的管理者在标准化的规则和直接监管之外，还常常运用电子化报告和分析等间接控制手段来确保工作活动按计划进行。然而，在技术欠发达国家，管理者倾向于运用更多直接监管和高度集中的决策来实施控制。
在国外工作的管理者还需要注意对调查投诉和他们所能采取的纠正行为的限制；全球化的管理者在收集用于测量和比较的数据时面临的另一个挑战是可比性；以及，全球化组织需要在全球动荡和灾难时期实施恰当的控制来保护组织的员工和其他资产。
2）工作场所问题
从监督员工在工作时间对电脑的使用，到保护工作场所免受不满员工的蓄意破坏，管理者需要通过控制确保员工按计划有效率且有成效地完成工作。
3）顾客互动
服务利润链是从员工到顾客再到利润的服务顺序。根据这一概念，公司的战略和服务传递系统影响着员工如何与顾客互动，即员工在提供服务时的效率和质量。员工服务的效率和质量水平会影响顾客对服务价值的认知。当服务价值高时，会对顾客满意度有积极影响，从而形成顾客忠诚度。顾客忠诚度会提升组织的收入增长率和利润率。
4）公司治理
公司治理是用来治理一家公司并保护其所有者利益的管理系统。
备注： 此文为《管理学》第13版读书笔记。笔者整理时尽量保持内容完整性，也会因为自己对内容的掌握程度，在执笔上详略不同，更多完整内容阅读原书。
7. 管理学控制控制有哪些类型不同类型的控制有何特点
控制（control）就是检查工作是否按既定的计划、标准和方法进行，发现偏差分析原因，进行纠正，以确保组织目标的实现。由此可见，控制职能几乎包括了管理人员为确保实际工作与组织计划相一致所采取的一切活动。
一、类型
1、前馈控制
前馈控制也称事前控制或预先控制：实际工作开始之前，通过最新信息或经验教训，预测，对影响因素进行控制。可防患于未然，对事不对人。是在问题发生前作出预测，防止问题在随后的转换中出现。预先控制集中注意进入组织的各种资源或工作的投入。
2、过程控制
过程控制也称事中控制、现场控制或同步控制。是在系统进行到转换过程中，即企业生产或经营的过程中，对活动中的人和事进行指导和监督，以便管理者在问题出现时及时采取纠正措施。在工作进行的过程当中，管理者亲临现场，所实施的控制。有监督和指导两项职能。
3、事后控制
事后控制是常见的控制类型。当系统最后阶段输出产品或服务时，来自系统内部对产生结果的总结和系统外部顾客与市场的反应，都是在计划完成后进行的总结和评定，具有滞后性的特点，但可为未来计划的制定和活动的安排以及系统持续的运作提供借鉴。更好的把握规律，员工考核。
二、特点
1、预先控制的侧重点在于预先防范。
2、过程控制的侧重点在于及时了解情况并予以指导。
3、事后控制的侧重点在于矫正偏差。
(7)管理者是怎样实施控制职能的扩展阅读：
控制的过程
1、确定标准
确定控制标准的原则：反映计划要求，控制关键点，体现控制趋势，组织适应性，控制的例外。
控制标准的基本特性：简明，适用，一致，可行，可操作，灵活。
常用控制标准：定量与定性。
制定控制标准的步骤：确立控制对象，选择控制关键点，制定控制标准（统计性和经验判断的方法）。
2、衡量成效
衡量工作成效的信息质量：准确，及时，可靠适用。
收集信息的主要方法：亲自观察，分析报表资料，抽样调查，召开会议，口头报告，书面报告。
3、纠正偏差
分析偏差产生的主要原因。
确定纠偏的对象。
悬着适当的纠偏措施：保持方案的双重优化，原有计划的影响，注意消除疑惑。
参考资料来源:
网络-控制