‘壹’ 怎样做好计划管理
怎样做好计划管理
怎样做好计划管理，在管理一个企业的时候，一般都需要做好相应的计划，这样才能把企业管理的更好，更有利于工作的开展。以下就是我为大家整理的一些关于怎样做好计划管理的资料，大家一起来看看吧！
怎样做好计划管理1
第一步、建立工作计划管理制度，从制度上强制执行，确保该项工作得到全公司管理层的认可与配合。
第二步、做好工作计划的分类分级管理。将大计划分解为小计划，形成年度计划，月度计划，项目节点计划；公司级计划，部门级计划，员工个人计划；
第三步、做好工作计划的规范性，明确计划要素标准和计划管理的关键把控点。
确保计划报送及时性，编制质量有效性，计划完成情况及时得以反馈。
第四步、做好工作计划的考核工作，纳入绩效管理，并明确考核配分方法，评分方式，考核标准。
把握好以上四个要点，并结合企业的具体情况，就可以把工作计划管理这项工作作好。
怎样做好计划管理2
1、Target
首先设定好目标；其次这个目标必须承接战略和部门职责，比如说部门职责是提高效率、高质量、低成本、安全地交付。目标必须和职责相关。为什么要建设技术体系，一定是更高效、更高质量的和交付相关的。
2、Why
项目成立原因，比如研发团队的职责相关，所以要提高效率、建设技术体系、改进上线流程、改进产品协作流程等等。这是负责人和管理者在做计划、传达的.过程中最容易忽略的一个点。导致了很多员工执行不到位。是因为他们在做这件事情的时候，本身就不认同这件事情的目标，也不知道为什么要做。
3、When
时间点很重要，比如本季度或者今年要提升多少。如果你说今年要完成 5、6 个项目，员工听着就会觉得时间粒度非常粗且不可控，会导致他们完成的信心指数非常低。如果把这个时间节点进一步细化和拆解，比如说今年要完成 5、6 个项目，其中容器化项目实现需要 12 个步骤，并且每个动作需要 1 个月来完成。这样将时间点做了细致的拆解，听着相对可控，员工对于完成这个指标的信心指数就会比较高。总之，在做计划时尽可能将时间粒度拆解得细、最大程度明确动作。
4、Who
在计划和管理中，责任人要对整个项目负责，项目成功，就要奖励；项目失败，责任人就需要对项目负责。
5、How
简单来说就是分解、实施、review、复盘、改进行动计划以达成目标，需要完成计划、明确目标、上传下达、提高老板信心指数。
你可以想想，你们的团队是否明确了今年整个技术部的目标，或者你们部门是否明确了目标，又或者你们最近一个项目的目标是什么。你的团队人员究竟是清清楚楚，还是简单地被分配和执行工作。
如果团队成员对目标不清楚或者不认可这个目标，在执行的过程中就很有可能出现很大的阻力，也会有很多的问题。
还有就是，你们到底有没有讨论怎么做。很多人会这样说，“人效要提升 40%”，那你没有具体拆解过的行动计划，如果没有那最后就是靠老天看这个目标能不能达成。
另外，有没有负责人和明确的时间点，在怎样的时间节点要达成怎样的目标。
所以，目标、为什么、怎么做、时间节点、负责人这五项因素在做计划管理中非常重要。
怎样做好计划管理3
1、化整为零 分解任务
很多人列每日计划，通常会简单地罗列自己每天要做的事情，例如：
整理桌面
撰写关于XXX的文章
完成竞品分析PPT
但是撰写文章和完成PPT这类复杂任务，并不是一步就可以完成的。撰写文章包括搜集资料、阅读相关文献、列大纲、准备案例、一稿完成、后期修改等部分。
如果在列计划的时候只写“撰写关于XXX的文章”的话，就不能一目了然的看到自己的进度，以及接下来还需要做些什么？所以我们需要将大任务逐层分解。做任务分解时把事情想清楚，整理出自己在做这件事时的思路，然后把每一件列在计划上的事都细化到可以立刻去做的程度，这样执行力就会增强很多。
2、适度管理 拒绝完美计划
这是我以前列清单常犯的一个毛病，以前我的计划是这么列的：
8:00-8:30做XXX
8:30-8:45做XXX
8:45-9:45做XXX
计划列的严丝合缝满满当当，一件事做完马上做另一件事，这样的计划看似很完美，实则灵活性很差。当遇到一个临时突发事件时所有的计划都要重新调整，从而造成一场灾难；就算没有临时突发事件，当自己对一件任务所需时间估计错误导致没有按时完成时，也会影响后面的计划和自己的自信心。
计划的越完美，灵活性越差，计划一旦被打破，你就会发现你不再相信你的计划了，所以好的计划应该是管理大块时间，安排核心任务。
3、保守做计划
在列每日计划时预估自己能完成10件事，但是只列7件，这就是保守做计划，也是给自己留出了一些缓冲时间。在执行的过程中，再积极地去完成这些事，当完成这些事情后发现还有剩余时间，再给自己添加一些事情去做。可能最终还是完成了10件事，但是心理感受是不一样的，写了10件事，有1件没有完成会感觉很挫败；列了7件，最终完成了10件，会觉得很有成就感。
4、按重要紧急程度排序
列完计划后，再按重要和紧急程度，排列出工作优先级：
按重要程度将任务分为：非常重要“A”、重要“B”、不重要“C”
按紧急程度将任务分为：非常紧急“1”、紧急“2”、不紧急“3”
将重要和紧急程度结合，排列出工作优先级：A1>A2>A3>B1>B2>B3>C1>C2>C3
优先完成重要且紧急的任务。
5 、 预估时间
预计完成工作所需的时间，需要根据任务的难易程度和自己的实际情况来预估用时，切忌拍脑门设定过高的目标，过高的目标只会增加压力和焦虑感，打击做事积极性，最终导致任务无法按时完成。
6 、 执行计划记录时间
从重要且紧急的任务开始做起，完成一项任务之后，就把任务划掉，或是在对应的任务后打√，同时记录下完成任务的实际用时。
7 、每日复盘 总结问题
每天结束时花几分钟时间看着自己的每日清单反思和复盘：今天都做了哪些事？重要且紧急的任务都完成了吗？任务预估用时和实际工作用时差距怎样？如果差距过大的话是预估时间不合理还是工作效率低？经过这样的不断反思和改进，会让列计划的技巧越来越成熟，所列的计划越来越合理。
‘贰’ 制定计划时，管理者应该考虑哪些因素可采取哪些制定计划的方法如何评价一个计划的有效性
制定计划时,管理者应：
一、明确计划的目的与时间（时间）
二、主要有那些部门参与
三、确定执行人
四、由执行人和参与部门讨论，（集思广议）这很重要，不要怕浪费时间
五、制定可行性方案
六、全身心投入计划之中，这也很重要
说真的计划的可行性有效性在于管理者对公司市场了解有多深所决定地
制定计划无非是为了更好的更快的赚钱，主要考虑什么呢，本人认为一个是国家政策，一个是市场行情，还有本公司情况
‘叁’ 如何看待“制订一份好的计划就意味着工作完成了一半”和“执行计划就是管理的认识与评价“
从管理学来讲，以上的说法都是错误的，管理的职能是计划、组织、领导、控制，制定了一份计划就完成了一半，管理学中
没这句话，执行计划就是管理说法太片面了。
管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导、协调、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。是人类各种组织活动中最普通和最重要的一种活动。
管理有五个要素，主要如下：
①管理主体：行使管理的组织或个人，有政府部门和业务部门。
②管理客体：管理主体所辖范围内的一切对象，包括人群、物质、资金、科技和信息5类，人群为基本。
③管理目标：管理主体预期要达到的新境界，是管理活动的出发点和归宿点，要反映上级领导机关和下属人员的意志。
④管理方法：管理主体对管理客体发生作用的途径和方式，包括行政方法，经济方法、法律方法和思想教育方法。
⑤管理理论：导管理的规范和理论。
此外，管理还有五大职能，分别为：计划、组织、指挥、监督和调节，计划是最基本职能。
‘肆’ 在不确定性的环境中企业应如何看待计划管理
企业在一定时期内确定和组织全部生产经营活动的综合规划。它在国民经济计划指导下，根据市场需求和企业内外环境和条件变化并结合长远和当前的发展需要，合理地利用人力、物力和财力资源，组织筹谋企业全部经营活动，以达到预期的目标和提高经济效益。它是社会主义国家用计划来组织，指导和调节整个国民经济，各部门、各企业经济活动的一系列管理工作的总称。
‘伍’ 计划在管理中的地位如何与其他管理职能的关系又是怎样的
计划在所有的管理职能中是首要职能,具有重要的地位
计划职能是指管理者对将要实现的目标和应采取的行动方案作出选择及具体安排的活动过程，简言之，就是预测未来并制订行动方案。其主要内容涉及：分析内外环境、确定组织目标、制订组织发展战略、提出实现既定目标和战略的策略与作业计划、规定组织的决策程序等。任何组织的管理活动都是从计划出发的，因此，计划职能是管理的首要职能。
计划职能是首要职能，因为管理活动首先从计划开始，而且计划职能渗透在其他各种职能之中，或者说，其他职能都是为执行计划职能即实现组织目标服务的。为了实现组织目标和保证计划方案的实施，必须建立合理的组织机构、权力体系和信息沟通渠道，因此产生了组织职能；在组织保证的基础上，管理者必须选择适当的领导方式，有效地指挥、调动和协调各方面的力量，解决组织内外的冲突，最大限度地提升组织效率，于是产生了领导职能；为了确保组织目标的实现，管理者还必须根据预先制订的计划和标准对组织成员的各项工作进行监控，并纠正偏差，即实施控制职能。
‘陆’ 怎样评价一个人的管理能力
1、沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。
2、协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。
即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。
3、规划与统整能力。管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。
4、决策与执行能力。在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。
(6)怎样评价计划管理扩展阅读
作为管理者必须增强与时俱进的学习意识，把学习摆在重要地位，学习是提高管理者知识水平、理论素养的途径。我们在工作中获得的是经验，而理论学习赋予我们的是进一步实践的有力武器。
只有不断地学习和更新知识，不断地提高自身素质，才能适应工作的需要。从实践中学习，从书本上学习，从自己和他人的经验教训中学习，把学习当作一种责任、一种素质、一种觉悟、一种修养，当作提高自身管理能力的现实需要和时代要求。
同时，学习的根本目的在于运用，要做到学以致用，把学到的理论知识充分运用到工作中，提高分析和解决问题的能力，增强工作的预见性和创造性。通过不断地学习，不断地实践积累，从而不断地提高自身的管理能力。