‘壹’ 项目管理的“缺口”怎样堵
摘要：国有建筑企业要想在激烈的市场竞争中求得生存与发展，就必须从基础、源头抓起，努力提高工程项目的管理水平和盈利水平。
工程项目是建筑企业形象的窗口、效益的源泉、经营的支柱、发展的基石。工程项目管理得好坏，直接关系建筑企业的经济效益、品牌声誉乃至兴衰成败。面对国际建筑承包商和国内集体、民营建筑承包商咄咄逼人的发展，国有建筑企业扬长避短、加强项目管理水平势在必行。
当前国有建筑企业项目管理存在的缺口
这里所谓缺口，就是指与科学的管理原则方法、与优秀的国际建筑承包商和国内集体及民营建筑承包商相比较，当前国有建筑企业在项目管理上存在着重大欠缺，这些欠缺形同一道道裂口，致使不少应得的利润由此白白流失。审视国有建筑企业项目管理现状，这些缺口主要表现在六个方面：
揽管份量不匀。长期以来，国有建筑企业普遍把揽活摆到首位，在任务承揽上舍得投入、乐以重奖。面对建筑市场的迅速扩容，有的企业年任务承揽额在短短几年内从几千万、几个亿急剧攀升到十几亿、上百亿。同任务承揽的轰轰烈烈气势相反，项目管理的方法、技术、手段等缺乏足够的重视、投入和改进，不少企业既管不过来也干不下来，只有以包代管、一包了之。结果，项目管理严重失控，揽到手的不仅生不了财，反而成了沉重的包袱。
规范意识不强。项目管理失控在很大程度上就是项目管理缺少规范。现阶段，国有建筑企业总体处于由人治和经验管理向市场经济条件下现代企业制度、科学管理转变的过程中，唯上、唯权、唯人情关系等观念仍居主导，有章不循、行事随意等现象依然比较普遍，尽管有关项目管理的规章、标准、程序以及关于制度的制度比比皆是，但是由于这些规范本身的不规范性，以及规范的制定者、管理者、执行者对规范的习惯性漠视，造成规范效力大减，许多不该发生的故事也因此接踵而至，甚至恶性重演。
经济责任不清。项目管理失范直接体现为经济责任缺失。一方面，在目前国有建筑企业的项目管理体制中，多是一级项目部套着二级项目部、大项目部套着小项目部，不同层级的项目部分别隶属于不同层级的单位、对不同的层级单位负责而非对项目本身负责；另一方面，许多项目上了场、干了一半甚至快完工了，内部经济合同还没签；此外，项目人员变动频繁，往往一个项目还没完工，项目管理和技术人员已经换了几茬。诸如这些，都导致经济责任不好区分或者区分不明，最后只能是一笔糊涂账。
激励约束不力。受传统思维和现有体制、政策的局限，国有建筑企业不能很好地针对工程项目特点实施有效的激励和约束，或者放不开手脚奖，抹不开情面惩；或者重奖轻惩，有奖无惩，不及时兑现奖惩；或者因人而异，不一视同仁、公平奖惩；等等。激励和约束措施失当，使得项目管理的责任得不到适宜的体现，行为得不到应有的框定，功过得不到恰如其分的评判，严重挫伤了从业人员的积极性以及对企业的信心与信任，加剧了项目亏损、人才流失等状况的发生，产生了相当大的负作用。
一线资源不足。据国家统计局公布的数据显示，从2000年到2006年，内资企业（包括国有和集体建筑企业，不含港澳台和外商投资企业）自有施工机械设备年末总功率整体上升了53.3%，而国有企业却下降了22.5%；平均到每个单位，国有企业在此期间提高了26.1%，较内资企业26.3%的平均数低0.2个百分点；同时，国有企业该指标在内资企业中的比重亦由2000年的45.2%降到了2006年的22.9%.一些国有建筑企业施工机械设备水平下降；加之高素质的项目管理和技术人员流失严重、相当匮乏，自有施工作业层断档、几乎完全依赖外协队，致使国有建筑企业在很大程度上丧失了项目管理与施工的主动权。
成本控制不严。目前，虽然国有建筑企业大多已经建立了项目成本控制体系，但是有的仅停留在口头上、规定上，却没有落到行动中；有的算小账算不好大账，对人工费用斤斤计较，对物资材料设备等大头支出管理没有章法；有的施工组织不严密、施工风险预估不足，工期被动就搞突击，无谓地加大成本；有的项目施工管理大量外包，成本控制主体缺失；有的没有内部定额或定额不符合实际，成本控制的人为干扰因素多、标准尺度不好把握，缺乏权威性和可比性。管理体系不完善、功能发挥不正常，项目成本控制不住，现金流入不敷出，致使工程项目的造血、输血功能相当微弱。
造成国有建筑企业项目管理缺口的原因分析
国有建筑企业项目管理缺口原因是多方面的。从客观上讲，国有建筑企业的历史包袱、社会责任等等与国际建筑承包商和国内集体、民营建筑承包商不在同一起跑线上；社会环境的巨变、市场竞争的不规范等又进一步加大了国有建筑企业项目管理的难度与风险。就主观而言，主要归于四点：
思维滞后于市场变化。国有建筑企业对国际建筑市场规则和风险的认识与了解不足，对前期国内建筑市场急剧膨胀所引发的各种问题缺乏预见，对近期国家宏观经济形势等方面的变化缺乏研究，市场感应比较迟缓，现场组织管理和施工生产中有关情况的反馈、综合、分析、交流又不够及时充分，影响了项目管理的思想观念、对策举措的适时调整优化。
规模超越了资源能力。近些年，国有建筑企业的管理和技术人员流失严重，资金积累与调剂、设备购置和配套、施工作业队伍选用与管理等方面的水平进步不快，甚至某些地方有所倒退。自有资源、自身能力与任务规模的迅速扩张极不相称，给项目上场、施工组织、成本控制、利润创造乃至企业的健康发展增添许多隐患。
模式不适应低价竞争。在以成本领先为主要特征的建筑施工领域，国有建筑企业单纯地铺摊子、上项目、追求产值的做法仍然大有市场；任务承揽、项目施工、经济核算的价值链彼此割裂；项目管理层次多，企业内部关系复杂，激励约束机制和风险管理机制存在缺项和漏项等等，严重削弱了国有建筑企业的项目管理水平。
执行跟不上战略要求。项目对作出的承诺不能积极、充分兑现；企业对项目检查督导把关的力量分散、力度不强；相关的政策、规定在执行中打折扣、落实难，与建筑企业必须突出集团优势、推行集约经营、追求科学发展的战略大方向形成较大落差，致使项目管理中出现的许多矛盾和问题悬而不决、决而不断、断而不行、行而不力。
应对项目管理缺口的思路和对策
堵住项目管理缺口，提升项目管理水平，就需要按照市场规律和科学原理，学习借鉴优秀企业的经验做法，拾遗补缺，改进创新。当务之急，是着重做足五个方面的功夫：
说到做到，严肃规范的立与行。当前，国有建筑企业需要严肃认真地制定和执行四项制度，即：制定和执行项目重大事项议事制度，规范企业管理层和项目部日常决策的内容、程序、方式与评估；制定和执行项目成本核算制度，规范项目的成本分析控制与经济考核；制定和执行项目激励与约束制度，规范项目从业人员和后方支持服务部门的奖惩；制定和执行项目经理与施工作业队伍资信登记、审查准入、分级管理制度，规范项目经理与施工作业队伍的选用、管理。规范的成败，三分在立，七分在行。立应从企业、项目实际出发，因实而订、为用而订，不能走形式、摆花架子：行须自上而下，层层推动，尤其是企业高层管理者不能首先破坏。对于项目管理中碰到的例外事项，则应当具体分析、个别处理，但前提是不能违背现有规范的基本原则和要求。
用责任锚固，理顺内部经济关系。经济活动当以经济责任为基础。在国有建筑企业现有的公司分公司项目部职能结构体制下，首先应当明确各个层次的经济责任。其中，公司是战略管理的主体，旨在集中资源抓经营布局、任务承揽、利润分配、监督管理：分公司是资源管理的主体，重在根据公司的战略布局和自身的专业发展定位，对构成项目部各种所需资源进行开发、管理：项目部是施工管理的主体，完全对项目施工负责，对项目投入产出、平衡收支、利润创收负责。这样，就改变了目前国有建筑企业内部横向和纵向争抢市场、争夺资源、争分利润的无序竞争、恶性竞争的格局。其次，完善和全面推行内部经济合同管理，以合同条款为依据，加强项目监控、开展项目管理、组织项目施工、实施奖惩和利润分成。从而，形成清晰明确、简化操作、易于监控的责任链和管理链。
强筋壮骨，提高驾驭资源的能力和水平。掌握项目管理的主动权，需要强大的人才、人力、技术、装备资源作后盾。从人的因素看，国有建筑企业应当导入先进的人力资源管理观念和手段，充分挖掘企业内部人员的潜力，合理利用社会资源，从人才的开发、使用、流动、发展等多个角度、层面，加强急需的职业项目经理、专业技术人员、工程队队长和技术工人的培养，从速建立起适用的项目管理、技术和施工作业力量。从技术角度讲，要注重对项目管理新模式、施工新技术的探索、实践、研究和改进创新，争取干一批项目出一批成果，形成具有科学性、前瞻性、应用性和自主产权的工程项目管理和技术优势。就机械设备而言，要通盘考虑眼前施工需要与市场未来发展趋势，妥善处理购买更新与经营性融资性租赁之间的关系、使用保养与调配之间的关系，提高大型、核心施工装备的管理水平。在资源整合方面，国有建筑企业应当加强工程管理、安全质量、设备物资、人力资源等部门的职能发挥和工作协调，共同面对项目管理与施工，提高资源建设的效用和资源的周转水平。
将成本控制进行到底，改进项目创利流程。成本一般占项目工程造价的70%～80%，控制好成本，项目管理就事半功倍。面对建筑市场微利竞争、同质竞争、恶性竞争逐步加剧的状况，国有建筑企业应当把降低成本作为企业逐胜市场的杀手锏，把成本控制贯穿于项目管理的全过程。一方面，从国有建筑企业的经济属性和社会责任出发，统筹好工程项目的经济、社会两个效益，既算好经济账，不能因过于追求社会影响而无谓地加大企业成本支出、牺牲企业经济利益；又要放眼长远发展，不为赚取一时的小利小惠而损害企业赖以生存的社会信誉。另一方面，统筹好项目揽干算各项活动。承揽项目时，充分考虑企业现有的管理水平、生产能力和项目成本预算，只揽对的不揽贵的；内部分割任务时，根据所属分公司的基础资源、专业优势、资质潜力，核定成本效益，进行二次竞标，完善经济合同，走内部市场化道路，提高任务、资源配置的效率；项目施工阶段，认真履行经济合同，严格控制成本费用，最终低成本、高收益论英雄。
补好文化课，做强核心竞争力。国有建筑企业项目管理的缺口，从深层次上讲都与国有建筑企业传统文化中陈旧的、伪科学的成分滋长蔓延和积极因素的抑制乃至丢弃有关。通常，任何东西一旦形成风气、文化，就都具有强大的生命力。功夫在诗外，堵住缺口、加强项目管理，对策、办法不少，但是各种技术性的措施只能解一时之需，唯有企业文化才能从根本上解一世之事。建设企业文化，形成统一鲜明的标识系统只是基础和第一步，更重要的是对自身积淀的文化传统进行分析性处理、去粗存精，对总结提炼出来的像我、是我的先进元素进行充实丰富，并通过多种多样的方式传达到员工心里和行动中，只要这些先进元素深入到人的思想里，就会对项目管理乃至企业发展构成无形的积极影响，进而促使国有建筑企业形成强大的核心竞争力。
‘贰’ 管理失控 如物料堆积、订单准交率低、产品返工率高、人员流失、执行力低该怎样去解决
重要的是员工素质、流程科学、岗位职责清晰有效。
流程很重要，岗位关键绩效指标的确定也很重要
在这样的基础上，做好流程管理、绩效管理
‘叁’ 如何解决内控机制不健全，管理不规范的问题
解决内控机制不健全，管理不规范应从以下几个方面入手：
一、、改善企业外部环境
1.进步完善内部控制制建设
2.加强注册计师审计二、企业内部应完善加强内部控制
加强内部控制环境建设：包括完善现代企业的法人治理结构，强化董事会在法人治理结构中的核心位置。坚持以人为本，提高管理者和会计人员的素质。重视企业文化的建设。
.加强风险评估控制
完善控制：包括完善企业制度建设。建立严格奖励与惩罚机制。构建计内部控制发挥财务管理作用。
实现内部控制现代化使信息沟通畅通
加强内部审计监督：包括设立独立性、权威性较高内部审计部门，明确内部审计机构职责，高企业内部审计员素质。
‘肆’ 管理失控怎么办,下一步怎么改善
什么是管理失控
管理失控是指各级员工的企业行为未达到企业管理制度要求制度的执行。在法律角度看是事物的发展不按照管理预计的轨道发展,更准确的说是发展的轨道偏离管理计划轨道太多,并引发不可控制局面。企业管理失控的根本原因是企业管理的体制和机制出了问题，导致企业管理失控，严重则使企业衰败。
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管理失控的征兆[1]
原本清晰的一些经营数据变得模糊不清，或者同一事项出现了相差甚远的几个或几组数据，甚至出现了结论完全相反的数据；
信息不畅，一些原本应及时掌握的数据、情况迟迟报不上来，人、财、物、产、供、销的脉络无法及时传递、掌握。管理失去了基础，决策没有了依据；
只能听一种声音，而且总是“报喜不报忧”。围着你转的变成了少数人，他们总是随你、捧你，在他们眼里，你就是永远正确的人；
执行力出了问题，而执行力的主体是执行机构，即企业的总部机关。
其实，谈到执行力很多企业老板并不陌生，但执行力差却已成为了很多中国企业的管理通病和制约瓶颈，尤其是在一些国有企业、中小型民营企业和家族企业中表现的更为突出。为此，我想通过本文来和各位企业老板及企业管理人员作一简单剖析梳理和交流分享。
一、什么是执行力
执行力其是一个大概念，它应该包括组织执行力和员工执行力两个层面，二者既有联系又有区别。但是，在以往的企业咨询服务过程中，我们发现很多企业老板和管理者所讲的执行力低下并不是指组织整体执行力差，而是在强调员工个体执行力不好。实际上，从企业发展的角度来看，我认为企业更应该强化的是组织执行力，因为组织执行力就是企业的战略目标落地实施能力，一个企业组织执行力的强弱直接决定了这个企业战略目标的实现程度、实现速度和调整速度。没有强大的企业组织执行力，我想员工个体执行力也不会好到哪儿去。所以，我今天和大家分享的执行力话题主要是围绕组织执行力而展开。
二、什么原因导致了企业执行力差
正略实效研究分析认为企业执行力差只是表象，而管理不善才是本质，原因如下：
1、战略不清晰：企业没有制定清晰的战略目标，或者是战略目标制定的不合理而缺乏可操作性，或者是受外部环境和老板个人影响而摇摆变化不定，导致企业内部日常经营管理活动缺乏战略指引和方向性，大家为了做事而做事，而不是为了企业目标而做事，企业管理者和员工不理解为什么要这样做？更不知道怎么去做正确的事？
2、架构不合理：企业治理结构不完善，组织架构设置不合理，部门职能定位不清晰，岗位职责划分不明确，管理授权不合理，汇报指挥交叉重叠、责权利不对等等都会影响到企业组织执行力，而且这些东西如果没有梳理清楚的话，很容易造成企业内部出现推诿扯皮、避重就轻、管理内耗和执行力低下等问题，而且也很容易挫伤管理者与员工的工作积极性。
3、制度不完善：中国的很多企业并不缺乏制度和流程，但它们面临的最大问题是制度和流程执行不力，尤其是缺乏制度和流程产生与执行的保障机制。制度和流程执行不力主要有四个原因：A、高层不重视，表现在过问少，关注少，参与少；B、产生不科学，表现在制度流程个人化、岗位化、部门化和老板化，政策设计与制定环节程序不合理，没有争取到企业其他部门或者核心骨干的意见或建议，大家对下发的制度流程不认同和不执行；C、内容不完善，表现在制度和流程不成体系，政策不明确，内容不合理，相互不衔接，流程繁琐，效率低下；D、执行不到位，很多企业的制度与流程都是束之高阁，制度政策制定后都被管理者放到了档案柜或者办公抽屉里，很多制度流程根本没有在企业经营管理活动中发挥应有的作用和价值。
4、人员不匹配：人是影响企业组织执行力和个体执行力最为重要的能动性因素，企业管理者和员工队伍的素质、能力和经验等都会影响到他们对企业战略、经营计划和工作执行的不同理解与表现，企业“帅”、“将”、“兵”的配置失衡或者不合理也是导致组织执行力低下的重要原因。有的家族企业中，血缘宗亲复杂的人际关系也是导致组织执行力差的重要因素。而有的国有企业和民营企业中，经常看到“外行人”管理“内行人”的现象，外行人根本无法服众，这也是导致组织执行力不高重要因素。
5、监督不到位：我们中国人不喜欢被他人监督，中国的很多企业管理者也不愿意去指导和监督下属，很多企业管理人员更乐意发号施令、安排布置工作和等待下属汇报，而却很少去关注和监督下属工作执行的动态过程。大量的管理实践证明，如果没有工作过程的监督、指导、矫正和结果的评估考核，我们很多管理工作是无法达到预期效果和预期目标的。原因很简单，因为我们很多员工都喜欢“走捷径”和“找借口”，有的甚至“惰性”也很强。
6、奖惩不配套：没有考核就没有管理，没有奖惩而考核就会形同虚设，那员工就会吃大锅饭，有大锅饭吃谁还想着去努力工作。所以，企业没有建立科学、配套的薪酬与奖惩考核激励机制或者出现机制执行不力等问题时，也会严重挫伤管理者和员工的工作积极性与工作执行力，甚至引发牢骚和抱怨。
7、文化不强势：很多企业倡导“无为而治”和“以人为本”的自主式柔性管理文化，这种尊重人性和人权的管理思维出发点本无可厚非，但是任何的管理思想、理念、模式和做法必须要结合不同企业的独特土壤环境。大量的管理实践证明，我们中国的大部分企业靠组织成员“自觉”或“自律”是无法实现企业预期管理目标的。纵观万达、华为、伊利、蒙牛、恒大等国内知名龙头企业，我们发现其管理背后都有一股强势的组织执行文化在发挥着重要作用。另外，沟通文化缺乏也是影响组织执行力的重要原因。
8、老板不表率：以往我们接触了很多企业老板，他们在管理中经常要求下属严格执行和遵守公司规章制度，而自己却很少带头执行或者主动自觉去维护企业管理制度的严肃性和权威性，甚至有的企业老板本身就是规章制度的最大破坏者，他们认为制度是给员工制定的，对老板无效。中国有句古话叫做“上梁不正下梁歪”，对于老板的言行举止，组织成员都会去效仿或受到影响，自然越往下执行力也会越差。
三、企业执行力差是谁的责任
每次和企业老板们谈起执行力话题，老板们总爱讲的话就是：“我们公司员工执行力太差，我有很多好项目、好注意、好思路都没有按我的意思给我执行落地”、“我们那个**部门经理我非常不满意，开会定了好几件事儿都没有给我办成”，等等。我想这些问题应该在很多企业都会存在，但是企业执行力差究竟是谁的责任？
其实，从上述分析就可以看出，企业组织执行力低下与企业老板、管理团队和员工三者都是密不可分的。首先，我们认为老板应该是企业执行力差的第一责任人，因为企业管理本身就是一把手工程，企业的发展战略、组织建设、流程优化、文化建设、人员选用和激励机制建设等都是企业老板管理的重点，老板不仅要重视组织执行力建设，更要带头践行和推动组织执行力建设。其次，我们认为管理者应该是组织执行力低下的第二责任人，因为作为管理者本身就有通过计划、统筹、组织、协调、安排、跟踪、监督和考核激励等手段去推动工作执行落地的责任和义务，执行力差本身是一种管理失职或者不胜任的表现。最后，我们认为员工应该是组织执行力差的第三责任人，工作中有令不行、抱怨、牢骚、抵触、拖延、打折扣、找借口、扯皮内耗等都是员工工作执行力不佳的重要表现。
四、如何提升企业执行力
组织执行力提升工作是一个系统工程，它不是老板带领着管理团队去听两次执行力课或者参加两次执行力培训就能立马解决的。首先，企业老板应该敢于承担组织执行不力的首要责任，明白自己在执行力改善中应该发挥的作用和角色。其次，我们建议企业老板应该组织自己的管理团队和核心骨干人员针对本企业中影响组织执行力的各种因素进行系统分析、梳理和总结，真正找到制约组织执行力的关键因素，然后再针对各种原因有计划地进行梳理、整改和落实，明确目标方向、理顺组织架构、明确职责分工、改善组织授权，完善制度流程、优化人员配置、健全奖惩考核激励体系、强化过程管控与结果导向、老板与管理者带头垂范，只有企业针对自身组织执行不力的原因下决心彻底分析、梳理和整改及长期坚持后，我想这个企业的组织执行力才会真正有所改观和提升。
‘伍’ 如何防止企业效益流失
随着知识经济时代经济全球化、信息化的到来，尤其是中国加入WTO后，中国施工企业全面参与世界竞争，应对激烈的挑战。而竞争的焦点也随着企业战略性资源的转移而转移，即从资金、产品等物化资源的竞争转为智力资源——人才的竞争。 中小企业往往给员工提供的职业发展空间有限，企业的效益低下很难提供在市场中有竞争力的薪酬，导致的结果是人员流失率非常之高，平均的司龄不到2年有的甚至低于1年，其直接导致企业的正常经营都变得步履维艰，更不用说企业的持续发展了。对于企业而言经营员工和经营客户同样重要，只有经营好了员工才有可能经营好自己的客户，那么如何经营好自己的员工对于中小企业来说变得尤为突出和艰难。 第一：大胆启用，不拘一格选拔人才。 企业要深化职称改革，打破论资排辈习惯，坚持做到看能力不唯资历，看本领不唯年龄，看水平不唯文凭的用才方针。还要立足企业实际，引入竞争机制，并且实行公平竞争、双向选择、择优聘用得制度。尤其是国有企业要更新观念意识，拓宽用才思路。管理者既要重视工程技术人才的启用，又要注重经营管理人才的授任；既要着眼机关科室身边的人才，又要关注基层现场的人才；既要识别善于交际、外向型性格的人才，又要挖掘性格内秀、稳重求实的人才。尤其对经过实践证明有真才实学、政绩突出、善经营、会管理、懂技术、业务精通的年轻知识分子和技术工人，要敢于破格委以重任。 第二：精心培养，加快人才队伍壮大。 一是加强专业知识和理论知识的培养；二是注重实际工作能力的锻炼和培养。同时要定期组织阶段跟踪、考核和评价，积极鼓励岗位成才，以求最大限度地开发智力，开发人才，壮大人才队伍。 第三：巩固稳定，创造激励优化聚才的良好环境。 有人说，优秀的企业能留住人才，吸引人才；而落后的企业则流出人才，甚至压制人才。企业吸引人才的不只是企业的名声和形象，靠的是企业内部环境。其中最重要的应该是分配制度和激励约束机制。所以坚持用待遇留住人才，必须积极改革现行的分配制度，建立和完善按劳分配、按生产要素分配，绩效挂钩的合理分配制度。真正使优秀人才多劳多得，“才有所值”。同时，还必须采取切实可行的企业内部激励机制，注重物质奖励和精神激励并举，将企业精神、价值观念、职业道德规范进一步制度化，为人才施展才华创造良好内部环境。吸收引进，促进企业人才素质整体提高。由于现代科学技术的迅猛发展，人才的引进与交流已成为推动企业生产力发展的重要手段。 最重要的一点是，凡是都要具体问题具体分析，吸收引进人才要本着从企业实际出发，注重目前岗位使用，弥补自身短缺的人才。引进为本单位提高工程质量，加速施工领域开发，增强企业施工能力的人才；引进为本企业技术改造，促进科技消化吸收服务的人才；引进为提高企业现代化管理水平与经济效益的人才。对吸收引进的人才要与自身企业人才同等对待，不偏不倚，放到最急需，最合适的工作岗位，以便更好发挥他们的聪明才智。 总而言之，企业振兴，人才为本。得人才者得市场，得效益，得企业发展。而企业发展潜力大，成长性好，又可以形成吸引人才的良好环境。所以，建立健全适应企业需要的用人机制，形成企业良好的内部激励环境，没有人才可以有人才，走了的人才也还会回来。只有这样，才能使我们在适应市场经济竞争的新形势下赢得竞争主动权。
‘陆’ 针对经营管理中存在的问题和潜在的风险,提出解决的措施和建设性的建议
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第十章 会计信息系统内部控制与制度建设
由于会计信息系统软件的功能不完善，覆盖范围狭小，传统会计体系打破而新的系统体系又未建立起来，形成新系统的缺口或断链，甚至是个别软件还存在信息陷阱。在这破旧立新的转折时期，把会计控制系统建设摆在优先位置，具有特别的重要意义。
会计信息系统软件功能的丰富、性能的提高、体系日臻完善是需要逐步解决的。但是，迫切需要提高认识，加以解决的是下面四个问题：一是会计信息系统中的会计控制问题；二是会计作息系统的档案管理系统；三是会计工作运行管理机制问题，包括，安全体系、运行管理、软件硬件的维护等。解决上述三方面问题是学习本章的目的。这些也是摆在政府会计主管部门，企业、业界的会计工作者面前的重要而急迫的大事。
会计控制，是从会计人微言轻定理生产经营的工具产生而产生，伴随会计发展而发展；一部会计发展完善的历史，也是会计控制的发展完善的历史。随着社会化的大生产的发展，企业由个体的地域型企业发展为全国型、跨国公司，会计管理出了国，会计控制进入国际范围。随同会计的国际化，会计控制规范也日趋国际化；特别是20世纪计算机网络技术、信息技术的大发展，Internet/Intranet把世界上的各个精兵信息管理系统连接成了一个世界范围的可以信息交换的国际互联网络；它打破了企业的传统疆域、传统数据交换模式，改变了交易流程的时、空、距离观，这使会计工作、会计控制不得不站到国际化的、Internet/Intranet国际互联网络的环境下去构筑会计工作控制体系，实施会计控制。
一、企业内部控制概述
1. 企业内部控制和内部控制体系
企业内部控制体系是随着内部控制理论而发展起来的。较精辟的概念有两个，一是，“内部控制是企业为保护资产，检查会计数据正确性和可靠性，提高经济
效益，促进贯彻执行既定的管理政策，而在内部所采取的组织规划和一系列相互协调的方法和措施”。二是，影响最大最具有权威性的是：COSO提出的《内部控制
整体框架》报告，它开创性地提出了一套内部控制整体框架体系。报告中提出的观点，超越了以往内部控制理论界的内部牵制、内部控制制度和内部控制结构等理论，它几乎成了各国公认标准。
内部控制整体框架。COSO内部控制整体框架，该报告核心的内容是内部控制的定义、目标和要素。
内部控制的概念。报告认为，内部控制是由董事、管理层及其他人员在公司内进行的，旨在为经营的有效性、财务报告的可靠性、适用法律法规的遵循性提供合理保证的过程。这里有三层含义：
一是，内部控制是为了确保组织的最高层（董事会、经理会）、管理层及其他人员参与到整个机构的动作过程中，以实现单位组织经营目标。
二是，上述人员为保证财务报告的可靠性，而所谓的可靠性则指财务报告的一致性、可比性以及选择适当的会计处理方法。保证财务报告的可靠性也是为实现单位组织目标。
三是，上述人员的动作过程要提供适用的可以遵循的法律法规性的合理保证。
综合上述两种说法的共性，可以将企业内部控制的概念定义为：内部控制是企业为实现经营目标，保证生产经营活动的高效率运行，保护企业资源的安全完整，确保财务会计信息的正确性、可靠性、一致性，提高经济效益，促进贯彻执行既定的管理政策，而在企业内闻所采取的组织规划和一系列相互协调的方法、措施、程序的总称。
2.内部控制的要素
为了实现内部控制的有效性，需要下列5个方面的要素支持：控制环境(Control Environ-ment)、风险评估(Riskassessment)、控制活动(ControlActivities)、信息与交流(1nformationandCommunication)和监测(Monitoring)。
控制环境，包括最高管理层的完整性、道德观念、能力、管理哲学、经营风格和董事会的关注、指导。其特征是先明确定义机构的目标和政策，再以战略计划和预算过程进行支持；然后，清晰定义利于划分职责和汇报路径的组织结构，确立基于合理年度风险评估的风险接受政策；最后，向员工澄清有效控制和审计体系的必要性以及执行控制要求的重要性，同时，高级领导层需对内部控制的规章制度的执行作出承诺。
风险评估，是指在既定的经营目标下分析并减少风险。这一环节是COSO内部控制整体框架的独特之处。通过对经营目标的风险预测分析和评价，对未来执行过程中可能的出现风险、开销、危害等早有防范，降低损失。
控制活动，它是指确保最高管理层到一般管理者管理指令得以实施的政策、程序及实施过程。它包括它们的批准、授权；业务事件、确认计量、数据稽核，会计分录审核；处理流程核实(包括内部控制模型)；检查业绩；风险披露限制；职责划分；生产安全。制定控制程序的原则有：避免由“相关人：亡”组成的集团从头到尾控制某个操作或交易。坚持相悖业务不能一个人兼，任何会计事件不能一人处理的原则。
信息与交流，是经营管理的信息的不断掌握、处理、交流与反馈的动态过程。它是整个内部控制系统的生命线，为管理层监督各项活动和在必要时采取纠正措施提供了保证。内控是一个动态的过程，依据环境，制定措施，信息反馈，进行纠错，如此不断改进的过程；是一个循环提高、螺旋上升的无止境过程。同时，内部控制，是受成本效益原则的约束。
监测，是指对内部控制等评估，贯穿于经营活动之中，具有独立性。监测的实施途径可以是内部审计，也可以是内部控制自我评估。前者的实施人是独立的职能部门，而后者是由管理部门和员工完成的。内部审计的目的是，就控制系统的风险和操作情况向管理层提供独立保证并帮助管理层有效地腥行责任。它是控制系统的监督机制。员工是生产经营活的管理者，也是内部控制机制的实施者，受控制者；他们的主动实施和按照控制要求去做，并时时对自己的行动做出评价，对异常做出限制和调整，这是最重要的监测。
为适应经济改革开放和市场经济发展，防范经济风险的需要，我国也制定了一系列法规文件：《加强金融机构内部控制的指导原则》、《独立审汁具体准则第9号内部控制与审汁风险》、《会计法》、《内部会计控制规范——基本规范(试行)》、《内部会计控制规范一一货币资金(试行)》、《证券公司内部控制指引》等。特别是新《会计法》中提出了我国内部会计控制的法理依据，{会计法》第二十七条规定：“各单位应当建立、健全本单位内部会计监督制度。单位内部会计监督应当符合下列要求：(1)记账人员与经济业务事项和会计事项的审批人员、经办人员、财物保管人员的职责权限应当明确，并相互分离、相互制约。(2)重大对外投资、资产处置、资金调度和其他重要经济业务事项的决策和执行的相互!监督、相互制约程序应当明确。(3)财产清查的范围、期限和组织程序应当明确。(4)对会计资料定期进行内部审计的办法和程序应当明确。”上述4个“应当明确”尽管在字面上没有出现内部控制的提法，但其所规定的职责分离、授权批准、相互制约、监督检查等制度却体现了内部控制的核心和精髓，反映了内部控制的基本理念。这些为我国企业内部控制和内部会计控制奠定了理论与实务基础。
二、内部会计控制概述
内部会计控制是企业内部控制的最重要的、最主要的组成部分，它在内部控制中处于核心地位。同时，内部会计控制是实现会计管理职能的主要手段，也是企业激励、调动部门积极性，抑制、协调负面因素的重要杠杆。
如何实现内部会计控制，首先，要准确掌握内部会计控制的含义；其次，要界定内部会汁控制的目标、原则；第三，内部会计控制的内容；第四，针对控制目标、环境，过程特点采取的内部会计控制方法。
1．内部会计控制的概念
内部会计控制规范指出，“内部会计控制是指单位为了提高会计信息质量，保护资产的安全、完整，确保有关法规和规章制度的贯彻执行等而制定和实施的一系列控制方法、措施和程序”。这里，内部会计控制的定义隐含了大目标——实现单位组织经营目标；隐含了企业等内部会计控制的组织制度等说法，因为内部会计控制是内部控制的——部分，隐含了整体对局部的控制。只阐述了两层，第一层含意是具体目标：提高会计信息质量，保护资产的安全、完整，确保有关法规和规章制度的贯彻执行等；第二层含意：制定和实施的一系列控制方法、措施和程序，这里指出了实现内部会计控制的途径、手段。
深刻理解内部会计控制规范中揭示的会计控制的概念，应当包括：
(1)内部会计控制实现的大目标就是企业的经营目标，具体目标是大目标在这具体部门的分目标，实现内部会计控制的目标是保证总目标实现的重要条件。
(2)内部会计控制要有组织制度条文和职、责、权的授权书。内部会计控制是授权于企业最高当局(董事会或经理会)，受控于最高当局，按照财政、税务等法规、企业规章办事的管理层，处于国家、投资者、企业职工三方利益的直接矛盾的焦点，要使其能担负重任，必须有组织和制度条文保证，否则，难以实行。这个精神适用于执行内部会计控制职能的各级执行人员。
(3)明确内部会计．控制的目标。内部会计控制的概念中，提出了“提高会计信息质量，保护资产的安全、完整，确保有关法规和规章制度的贯彻执行”的控制目标。这个目标至少包括了：提高会计信息质量；保护资产的安全、完整；确保有关法规和规章制度的贯彻执行等三层意思。
(4)实现内部会计控制需要制定达到控制目标的若干规章制度、执行措施、执行程序、执行途径、执行方法等。这些制度、方法措施、程序是实施内部会计控制的具体保证措施。
(5)实现内部会计控制是一个长期反复提高的过程。内部会计控制是实现控制具体目标，保证企业经营目标的手段，执行规范是随经营目标实现的一个连续过程；同时，由于执行环境会不断变化，具体控制规范需要不断的修改、完善，执行的方法、程序等需要不断的修订完善。所以说，实现内部会计控制是一个长期反复改善的过程，不是一朝一日可以完成的。
内部会计控制的基本目标和原则
(1)内部会计控制的基本目标。如，卜所述，内部会计控制的基本目标包括三个方面：
①保证会计资料真实、完整，这是职业的工作质量目标。在实施会计行为、完成会汁任务时，做到会计行为规范，合法合规；所提供的会计资料真实、完整，它包括提供的数据资料能如实地计量确认、记录反映完整的业务事件；处理方法得当，并按照规范的格式(电子数字／纸质有形数字)保存和输出。同时还包括，提供的会计信息是标准的，使用中理解一致，不产生异义；提供的会计信息是及时的，以保持会计信息时效性、有用性。
②堵漏洞、除隐患保护单位资产安全完整。通过会计工作过程、信息反映、资源变化的动态分析，及时发现漏洞、隐患，予以反映监督、纠正，达到堵塞漏洞、消除隐患，及时发现、纠正错误及舞弊行为，保护单位财产安全、完整目的。
③依法律、规范和企业规定进行会计工作，保证国家和企业法规的贯彻执行。同时，单位的、企业的经济事件，绝大部分会在财会部门有反映有记录；财会人员虽然管不了多少，但反映、稽查、监督作用的能力强、机会多，对国家有关法律法规和单位内部规章制度的贯彻执行有较强的监督作用。
(2)内部会计控制的基本原则。基本原则有五条：
①法规性原则。内部会计控制应当符合国家有关法律法规和内部会计控制基本规范，以及单位的实际情况。
②有效性原则。内部会计控制的制度、方法、措施和程序，应坚持按照控制环境的实际情况制定，并随着外部环境的变化，单位业务职能的调整和管理要求的提高，不断修订和完善，使其经济有效。
③全面控制原则。内部会计控制应当涵盖到单位内部涉及会计工作的各项经济业务及相关岗位，并应针对业务处理过程中的关键控制点，落实到决策、执行、监督、反馈等各个环节。同时，单位内部涉及会计工作的所有人员，任何个人都不得拥有超越内部会计控制的权力，都要接受别人或组织的控制与监督。
④相互制约原则。内部会计控制应当保证单位内部涉及会计工作的机构、岗位的合理设置及其职责权限的合理划分，坚持不相容职务相互分离，确保不同机构和岗位之间权责分明、相互制约、相互监督。
⑤内部会计控制应当遵循成本效益原则，以合理的控制成本达到最佳的控制效果。
3．内部会计控制的内容
根据我们的国情实际和经济有效原则，当前内部会计控制的主要内容是货币资金、实物资产、对外投资、工程项目、采购与付款、筹资、销售与收款、成本费用、担保等九个方面经济业务的会计控制。在企业会计信息系统软件中要优先解决。
(1)建立严格货币资金收支、保管的授权批准制度。单位的货币资金收支和保管业务，应当严格按照授权批准权限，办理货币资金收支、保管业务。岗位设置、人员职能分工坚持不相容岗位应当分离，相关机构和人员应当相互制约，确保货币资金的安全。
(2)建立健全实物资产管理的岗位责任制度。对实物资产的验收入库、领用、发出、盘点、保管及处置等关键环节要进行控制，设立资产收、付、存和移动的交验、记录、签字制度，防止各种实物资产被盗、毁损和流失。
(3)建立规范的对外投资决策机制和程序。企业要实行重大投资决策集体审议联签制，一般投资决策授权负责制，调整投资由原决策者审批决定等责任制度，加强投资项目立项、评估、决策、实施、投资处置等环节的会计控制，严格控制投资风险。
(4)建立规范的工程项目决策、监督、授权机制。严格按照工程项目决策程序，明确相关机构和人员的职责权限，建立工程项目投资决策的责任制度，加强工程项目的预算、投招标、质量管理等环节的会计控制，防止决策失误及工程发包、承包、施工、验收等过程中的舞弊行为。
(5)建立健全采购与付款业务的岗位责任制及会计控制程序。企业应当合理设置采购与付款业务的机构和岗位，认真执行采购与付款的会计控制程序，加强请购、审批、合同订立、采购、验收、付款等环节的会计控制，堵塞采购环节的漏洞，减少采购风险。
(6)建立筹资活动的会计控制机制。企业应加强对筹资活动的会计控制，合理确定筹资规模和筹资结构、选择筹资方式，降低资金成本，防范和控制财务风险，确保筹措资金的合理、有效使用。
(7)建立商品销售、结算上的会计控制机制。企业应当充分发挥会计机构和人员的作用，加强销售合同订立、商品发出和账款回收的会计控制，避免或减少坏账损失。
(8)建立成本费用控制系统，做好成本费用管理的各项基础工作，制定成本费用标准，分解成本费用指标，控制成本费用差异，考核成本费用指标的完成情况，落实奖罚措施，降低成本费用，提高经济效益。
(9)建立加强对担保业务的会计控制程序。企业应当严格执行担保业务的控制程序，控制担保行为，加强对担保合同订立的管理，及时了解和掌握被担保人的经营和财务状况，防范潜在的风险，避免或减少可能发生的损失。
上面介绍的内部会计控制的目的、原则、内容，它们既可以应用于手工会计系统，同样适用于电子计算机会计信息系统。但是，如何实现内部会计控制的方法却有了很大的差别。
三、内部会计控制方法
内部会计控制的方法很多，现在简单介绍以下几个：
1．不相容职务相互分离控制。不相容职务主要是授权批准、业务经办、会计记录、财产保管、稽核检查等职务。按照不相容职务相互分离的原则，合理设置这些岗位及人员，明确职责权限，形成相互制约机制。
2．授权批准控制。要求单位明确规定涉及会汁及相关工作的授权批准的范围、权限、程序、责任等内容，单位内部的各级管理层必须在授权范围内行使职权和承担责任。经办人员也必须在授权范围内办理业务。
3.会计系统控制。要求单位依据《会计法》和国家统一的会计制度，制定适合本单位的会计制度，明确会计凭证、会计账簿和财务会计报告的处理程序，建立和完善会计档案保管和会计工作交接办法，实行会计人员岗位责任制，充分发挥会计的监督职能。
4．预算控制。要求单位加强预算编制、执行、分析、考核等环节的管理，明确预算项目，建立预算标准，规范预算的编制、审定、下达和执行程序，及时分析和控制预算差异，采取改进措施，确保预算的执行。
预算内资金业务实行责任人限额审批，限额以上实行集体审批，严格控制无预算资金支出。
5．财产保全控制。要求单位限制未经授权的人员对财产的直接接触，采取定期盘点、财产记录、账实核对、财产保险等措施，确保各种财产的安全完整。
6．风险控制。要求单位树立风险意识，针对各个风险控制点，建立有效的风险管理系统，通过风险识别、风险预警、风险评估、风险分析、风险报告等措施，对财务风险和经营风险进行全面防范和控制。
7．内部报告控制。要求单位建立和完善内部报告制度，全面反映经济活动情况，及时提供业务活动中的重要信息，增强内部管理的时效性和针对性。
8．电子信息技术控制。要求运用电子信息技术手段建立内部会计控制系统，减少和消除人为操纵因素，确保内部会计控制的有效实施；同时，要加强对财务会计电子信息系统开发与维护、数据输入与输出，文件储存与保管、网络安全等方面的控制。
上述内部会计控制的一般化方法，其原则都适用于会计信息系统，但具体实现技术式、方法、有很大差别。
四、会计信息系统及内部会计控制的现状
目前我国会计信息系统及内部会计控制的现状，可以分为四种情况。
1．处于单机数据处理阶段，功能上仅能完成会计的记账凭证数据采集、账务处理、常规财务报告的编制、账表资料的打印输出、查询输出等。与各业务系统无在线联系。目前这样单位占电算化单位，从个数说是多数。
处于该阶段的系统，在内部会计控制上，只是模拟了传统会计审核对制单的简单控制，殊不知，这对单式录入，单线程处理的会计信息系统已经失去了手工复式记账的控制监督作用。对处理流程中可能发生的侵犯，还处于盲目迷信不出问题阶段，而无防范。会计系统工作流程、岗位设置、人员职能分工、相互制约控制，虽然有口令级控制，但因为认识不足，存在相互调用等情况，系统本身没有更好的措施；致使口令级控制形同虚设，控制作用甚微。特别是将会计业务范围上移到记账凭证制做录入作起点，抛弃了原始凭证作为记明细账的依据，使会计工作失去了对业务事件的及时控制时机，造成了业务过程的失控。内部会计控制的漏洞多多。
2．处于初级网络财务会计信息系统阶段，功能上除了完成会计的记账凭证数据采集、账务处理、常规财务报告的编制、账表资料的打印输出、查询输出外，扩大到简单的统计分析、预测决策的辅助、关联查询，具有较丰富的输出展现形式等。与各业务系统有了在线联系，但，是单向联系状态，很少或不存在网络数据的共享。目前这样单位占网络电算化单位的大多数。
处于该阶段的系统，在内部会计控制上，只是在技术上实现了网络化，在内部会计控制上没有大进展，只是各会计岗位的工作结果能处于财务主管、总会计师、财务总监的监督下，内部会计控制有所加强。会计信息系统内部控制系统还未启动。
3．处于企业网络级的企业财务会计信息系统，是企业管理信息系统的子系统。功能上除完成会计的记账凭证数据采集、账务处理、常规财务报告的编制、账表资料的打印输出、查
询输出外，扩大到统计分析、预测决策的辅助、关联查询，具有较丰富的输出展现形式等，有了与各业务系统的内在数据关联，实现了有控制的网络数据的共享。
处于该阶段的会计信息系统，在内部会计控制建设上，具备了建立企业级内部会计控制系统的条件，但是认识不足，缺乏理论指导，缺乏立法支持、缺乏实践借鉴，仍处于探索阶段。
像这样的单位应该积极探索，建立覆盖企业会计全部过程的、适应网络化会计信息系统的内部会计控制系统，担负起内部会计控制的任务，实现内部会计控制的目标。同时，也为全国企业创造借鉴的经验。
4．实现了Internet/Intranet级互联网财务会计信息系统，实行了全国、世界范围的集中式财务会计信息系统，支持电子商务和企业ERP系统，实现了一体化无纸化企业经营管理信息系统。这种高级形式还只是个别的试验品，还有许多问题待解决。还只能说是一个正在发育期的婴儿，是一个飞速成长的未来用户群体。
处于该阶段的会计信息系统，面对的是全球开放的、激烈竞争的、会计风险更多更复杂的大环境，要求有功能更加强大的内部会计控制系统。然而，更是“缺乏理论、缺乏立法、缺乏借鉴”的三缺状态。
综合上述，现在会计信息系统中有的一点会计控制功能，基本上是按照内部会计控制的目标、原则要求，利用电子技术，加密技术，结合企业信息化的实际环境，实现内部会计控制的简单功能。例如，会计信息系统中，只采用了手工会计复式记账系统的制证与审核，而且往往仅限于数据采集阶段，对于以后的可能的修改根本没有防范措施，对于系统内外数据的一致性问题、会计信息系统数据和业务数据的关联核校问题等、电子档案信息一致性、共享问题、系统安全管理，防止会计风险等，基本上无系统考虑，更无系统解决方案。上述现状，基本上不适应目前的会计信息系统要求。
面对财务会计信息系统的当前状态，内部会计控制虽然已经制定了部分法规，也正在试行、正在探索。但是，如何在计算机会计信息系统中试行，如何变成实现内部会计控制功能的软件和现行各级层的会计信息系统软件融合在一起，这是一个大课题，恐怕比实现电算化会计还艰难
‘柒’ 如何做好员工流失管理 降低员工流失率
一、建立良好的选人和用人制度
企业需要在招聘人员的时候，就注意选择道德素养比较高的员工，对于那些一年换一个公司甚至几个公司的员工，务必要慎重录用。同时，企业应选择那些潜力、价值观与公司制度和文化相一致,能够维护公司声誉并完善公司品格的人。每个公司还应根据自身的特点选择合适的人，就像埃德华兹公司的首席执行官所说:“我们只要有个性的人,和我们同心同德,与公司文化协调一致,我们要的是白头偕老,像一桩美满的婚姻一样。”
二、创新薪酬的分配模式
在任何企业，薪酬都是一个有效的激励手段，薪酬不仅是雇员获取物质及休闲需要的手段，还能满足人们自我肯定的需要。因此，制定有效的报酬系统，可以降低成本，提高效率，增强企业招聘时的吸引力。针对不同层次和类型的员工，国内外已有了一些较成熟的薪酬发放理论及实践，如期权、红利、股权发放、员工持股等方法。
应该看到，无论哪种模式，都需要贯彻这样的一个原则：为公司作出的贡献越大，其得到的实际报酬就要越高，又想好又想马儿不吃草的情况是不存在的。依据这样的原则，各个企业可以根据自己的情况，决定自己薪酬的分配模式。
三、构建公平公正的企业内部环境
公平是每个员工都希望企业具备的基本特点之一，公平可以使员工踏实工作，相信付出多少就会有多少回报，相信自身价值在企业能有公正的评价，相信所有员工都能站在同一起跑线上。企业必须从以下几个方面做到公平：
1、报酬系统的公平。要制定有利于调动和保护大多数人积极性的政策，充分体现按劳分配为主，效率优先、兼顾公平的分配原则，突出投入产出的效率原则。同时，正激励手段的使用应多于作为负激励手段的惩罚，奖罚分明以及重奖有突出贡献者。
2、绩效考核的公平。要运用科学的考核标准和方法，对员工的绩效进行定期考评。制定科学合理的绩效考核办法和考核标准，对员工的实际工作进行定性考核和定量测定，并做到真实具体。对每个员工进行客观公正的评判，建立各种监督机制，以保证考核工作的公正和公开。
3、选拔机会的公平。为了使各种人才脱颖而出，在员工的选拔任用上，应做到文凭和水平兼顾、专业和专长兼顾、现有能力与潜在能力兼顾。把员工放在同一起跑线上去考核，为各类人员提供公平的竞争舞台。
当然，公平还体现在企业管理的其他方面，企业管理若能在各方面都做到公平与公正，将大大提高员工的满意度，激发他们内心深处的潜能，从而为企业不遗余力地奉献才智。
四、创建以人为本的企业文化
一个企业要想得到长久的发展,必须确立“人高于一切”的价值观。整个企业高层必须有一种意识,即人是最重要的资产,员工们是值得信任的,需要被尊重和参与工作决策。当人得到充分信任时，往往能较高水平地发挥才能，为企业创造出更多的效益。如果从企业的高层管理者到每一个员工都树立了一个共同的愿景，形成了共有的企业核心价值观念、价值取向等外在表现形式，那么这会在企业的发展过程中得以延续，使企业保持良好的竞争态势。
五、拓展员工的职业生涯，为员工的发展提供方向。
开展职业生涯管理，可以使员工尤其是知识型员工看到自己在企业中的发展道路，而不致于为自己目前所处的地位和未来的发展感到迷茫，从而有助于降低员工的流失率。企业不仅要为员工提供与其贡献相称的报酬，还要在充分了解员工的个人需求和职业发展愿望的基础上，制定出系统、科学、动态的员工生涯规划，有效地为员工提供多个发展渠道和学习深造的机会，设置多条平等竞争的升迁阶梯，使员工切实感到自己在企业有实现理想和抱负的希望。例如，惠普公司在因特网上为员工提供技能和需要自评工具，帮助员工制定详细的职业发展计划，这是该公司员工流失率远远低于其主要竞争对手的一个重要原因。
‘捌’ 如何加强人员管理，减少人员流失
家族企业要取得不断发展，就必须建立一个稳定的团队。但是如果员工尤其核心员工的大量流失，不仅可能造成客户资源流失，人心浮动，而且还可能造成企业核心机密的泄露，给企业带来惨重损失。 重要提示 家族企业除了需要淘汰一部分不合格的员工外，还要确保员工的相对稳定，采取一定措施降低企业员工流失率。 那么家族企业采取什么措施，更好地降低企业员工的流失呢? 1、对应聘者严格审核 企业的人力资源部在招聘员工时会发现，许多应聘者的简历中，在短时期内频繁跳槽，而询问跳槽的原因时，却总能找到各种借口。频繁跳槽的员工很难以对企业建立忠诚度，缺乏职业生涯的规划，企业在待遇或工作条件等不能满足他们要求时，他们都可能毫不犹豫地离职。因此对于此类跳槽频繁的应聘者，应慎重录用。 2、制定合理的用人标准，量人录用 企业在招聘员工时，一定要结合企业的用人需求，但不可盲目地提高用人标准，因为企业招聘相应职位的岗位，只会给予这些岗位相应的待遇和级别，而这些人进入企业后，如果发现实际情况并不是自己想象的那样，就会感到上当受骗，从而一走了之。 案例 被忽悠来的“经理” 柏明顿公司在广州有家客户，这家公司在报纸上发布招聘区域经理的广告，不多久，前来应聘的人很多。最后，有位刘先生顺利应聘成功。 但是这位刘先生一上任，却发现所谓的区域经理就是自己管自己，并没有下属，问了企业老总后，得到的答复是：“我们公司的区域经理就是这样啊。”这位刘先生这才明白其实企业招聘的只是业务员，而不是真正招聘区域经理，于是一怒之下向企业提交了辞职书。 3、企业不可轻易承诺或“欺骗”求职者 现在许多企业为了招揽人才，往往会在开始许诺高薪待遇，等人到了企业后再降待遇或承诺的东西不予兑现。许多企业和老板往往把这视为自己的用人高招，但是企业这样往往潜伏着巨大的人才流失危机。 4、投机心理是搬起石头砸自己的脚 有些家族企业所处的行业会出现明显的淡旺季，许多企业的做法是旺季时大量招兵买马，到了淡季就大量裁员，认为反正现在大学毕业生多得是，到时候偌大的公司还担心找不到两条腿的人吗？这就产生巨大的风险，因为员工一旦识破企业的真实意图，会导致大批的员工流失，企业的这种投机心理只会是搬起石头砸自己的脚。 案例 聪明反被聪明误 有个从事食品生产的家族企业为了扩大规模，快速建立网络，提升销量，就从另外一家企业挖了一大批营销人员。 这部分人到了企业后，果然不负众望，企业的目的迅速达到了。但是到了淡季后，老板一算帐，如果再养这么多人，可能就赚不到钱了，于是老板就把他们叫过来，讲从现在起大家放假，等到旺季时大家再来上班。 这位老板自以为自己很聪明，谁知却搬石头砸了自己，这批业务人员都迅速办理了辞职手续，就在老板正在为自己暗暗高兴之余，意想不到的事情却发生了，不仅这批业务人员离开了企业，企业中的老员工害怕将来老板给自己也来这么一手，于是也开始离开企业。更糟的是，这些业务人员离开企业后，很快便加入竞争对手的企业，许多经销商客户也随着跳槽的业务人员开始倒戈。 5、建立人才培养机制，让员工看到发展前景 家族企业的员工对发展前途往往感到很迷茫，不知未来的职业发展何去何从。于是就会觉得其他公司会有更好的发展空间，从而在内心里萌生去意。 要想留住这些人才，企业要帮助员工做好职业生涯规划，使员工认识自身优势的在哪里，企业能提供什么样的发展空间，个人该如何通过努力实现自己的人生抱负，然后结合个人特点，通过一定的途径去培养，使员工找到自身定位和努力的方向。 6、待遇好了，跳槽的员工会少了 不过企业也不能为了留住员工，向员工付出高于行业待遇太多的薪水。企业在员工薪酬设计时，要结合行业的情况。如果公司的薪酬福利没有竞争力，就会导致有能力的员工跳到其它公司。最终使公司出现“低薪低能”的不利局面，留不住优秀员工，又引不进人才，导致企业的人力结构无法得到提升，无法跟上企业的发展步伐。 重要提示 待遇对员工来说，是最有吸引力的东西。企业也应做到，，既要马儿跑，又要给马吃草。有些企业总想让员工拼命干活，却又不想付出合理待遇的话，恐怕是难以实现的。 7、使员工对公司产生感情 家族企业适当地对员工的感情投入，创造一种和谐的工作环境，往往会收到事半功倍的效果。 比如员工家里出现困难时，企业伸出援手；老板和企业高层主动找员工谈心沟通，会让员工有受到重视的感觉；员工结婚或家里出现老人病重、去世的情况时，老板亲自到场祝贺，这些都会让员工感激涕零，而企业实际上并没有多付出什么，而收获的往往是员工的心和忠诚。 案例 感情留人妙招 我们在深圳有家客户，这家企业在感情留人方面很有人性化，尽管企业常常面临一些危机，有时候工资发放都会拖延一段时间，但是员工的流失率却很低，员工都愿意与企业同舟共济，很少因为企业效益不好而选择跳槽了。 后来，柏明顿公司与这家公司建立合作关系，我们才了解到，这家公司每到春节的时候，都会以公司的名义给员工的家里寄去一封信，内容除了祝贺新春之外，就是感谢员工长辈对员工的培养和家属对员工工作的支持。结果导致如果那个员工要辞职，首先家里人会极力劝说或痛骂。员工也感受到企业对自己的重视，自然对公司“死心塌地”地工作了。 8、大胆授权，用事业留人 许多家族企业老板为了留住人才，都在尝试进行大胆授权，给人才创造施展才能和价值的环境，同时针对中高级管理人员和核心员工进行股权激励，让他们成为企业的股东，使他们把自己的命运与企业的命运紧密联系在一起，从而使他们稳定下来。 案例 让员工都拥有企业的股份 我曾遇到这样的一家客户，这家企业为了留住优秀员工，每年都通过考核，给优秀员工奖励一定份额的股权，使每个企业员工都拥有企业的股份，结果不仅该企业的人员流失非常少，而且企业的员工都把企业当作了自己的企业，积极降能节耗，为企业的发展出谋划策，使企业的发展速度和盈利能力让其它企业羡慕不已。 9、建立核心员工流失预警机制 企业里核心员工选择跳槽，是非常正常的，但是如果一旦出现大量骨干员工流失，则会给企业带来沉重打击。这就需要企业的人力资源部门设立员工流失预警机制，设定员工流失的安全系数。 重要提示 企业一旦发现员工流失出现超过安全系数，要马上做出判断，通报企业高层以采取应对之策。 10、建立公平竞争的用人机制 家族企业的员工之所以跳槽，很大原因是对企业的用人机制和环境不满。很多员工觉得自己能力很强，却得不到晋升。平庸的家族成员却占据高位，帮派主义、小团队主义盛行。 如果这种恶习不除，将很难使有能力的员工安心工作，他们的流失也只是时间问题。 所以企业建立公平竞争，能者上、庸者下的用人机制和环境，对于稳定有能力、有抱负的员工来讲是至关重要的。 11、运用法律手段控制员工流失 家族企业要进行规范的运营，与企业员工签订劳动合同，通过合同对双方形成有机约束，从而降低员工的流失，也保护公司的利益。 案例 订立合同保护公司权益 我们在江门有家客户，这家公司招聘一名生产技术副经理。这个副经理叫麦先生，入职后，公司与他签订了一份4年期的劳动合同。由于麦先生任职于该公司重要部门,工作中会知悉公司的很多商业秘密,因此公司与麦先生约定：麦先生在劳动合同期满2年内，不得参与同行业的商业竞争或服务于相类似的其他竞争企业，否则给公司造成的一切损失由其承担。 一年后，麦先生称家中有事需向公司请假3天，此后一去不返。后公司得知麦先生跳槽到与本公司存在竞争关系的另一公司上班，并从事相同的工作。公司多次发函让其回公司上班，都没有回音。因麦先生离开公司时未进行工作交接,导致麦先生在原公司负责的某一业务因为不能按期交货，被客户索赔经济损失8万元。为此，该公司向劳动争议仲裁委员会申请仲裁，要求麦先生继续履行双方的劳动合同，赔偿给公司造成的经济损失8万元。 家族企业要想稳定企业的员工队伍，降低人员流失，就要明白员工流失的责任并非全在员工本身，而企业也要多方位反思。然后根据企业自身的情况，采取有效措施，降低员工的非正常流失。
‘玖’ 仓库中货物经常流失不知该如何管理如何防止仓管员监守自盗
1、建立定期和不定期的盘点制度，及时发现账实不符合计价不准确等异常情况，对于盘点差异及时追查原因。 2、检查仓库、销售与财务部门是否有效执行不相容职务岗位分离制度，重点关注混岗现象，避免存货保管人员监守自盗，并通过篡改存货明细帐来掩饰舞弊行为，存货可能被高估。 3、仓库保管员收到存货时应填制入库通知单（应事先连续编号，并由交接各方签字后留存），一旦存货数量或质量上发生问题，可以通过翻查入库通知单和验收单明确是验收部门还是仓库保管人员的责任。 4、出仓应进行审批控制。避免领用失控，造成浪费或被贪污。 5、仓管人员应设立台账记录每一笔进出。
‘拾’ 解决员工流失的对策
解决员工流失的对策
解决员工流失的对策，我们都知道，对于公司而言，最重要额其实不是资本，而是公司的员工，他们是公司的人才，推动着公司的发展，所以公司最终的事情之一就是留住员工，下面是解决员工流失的对策
解决员工流失的对策1
（一）加强“以人为本”的管理原则
“以人为本”就是必须尊重人的需求和愿望，尊重人才、强调人才的主体性，关心人才的自我实现，努力满足人才各方面的合理需求。当知识型员工在本企业中得不到尊重，自己的需求、愿望已无法实现时，他们就会义无反顾地做出离开企业的选择，而贯彻“以人为本”的原则，就可以使他们相信留在本企业对他们是有利的。
贯彻“以人为本”的原则要求企业领导具有科学的人才观，既要有识才的慧眼、选才的勇气、容才的胸怀、用才的艺术，还要在企业的生产经营中，发挥每个人的
作用，让全体人员都来关心企业，参与决策，参与管理，把个人与企业融合起来，使人才得到企业的重视和心理的满足。通俗地说，“以人为本”的原则是一种“留人先留心”的原则。
（二）坚持依“法”管理的原则
人才流动是不可避免的，正常的、合理的流动应该予以保证。但同时，企业又必须尽量防止骨干力量的流失，避免由此而造成技术失密、商业失密，给企业带来严重损害，同时还要尽量降低人才流失的各项成本。
而既要保证合理的流动，又要防止或降低企业的损失，这就需要贯彻依“法”管理的原则，用“法”来规范人才流动行为，以“法”来保证流动者与企业双方的利益，平衡双方的权利与义务。
1、政府制订相关的法律法规，对企业人才流动进行调控。政府的调控是指政府运用行政、经济、法律等手段对企业人才流动进行调控和管理。依靠法律的强制手段，使合理的人才流动得到有力的保障，使不合理的人才流动受到强制性的约束。以法律的形式把人才流动中的问题，如用人单位与员工的`契约关系、人才流动的程序、
企业商业利益的保障、人才流动的正当利益保护等以法律条文的形式确定下来，这样才能够依靠法律的力量来促进人才流动的约束机制的建立与完善，保证人才资源的合理配置，并维护整个社会的'生产和秩序。
2、企业制定合理的规章制度，对企业商业秘密流失进行控制。企业要制定合理的规章制度保护企业的商业机密不被泄漏。在激烈竞争的市场中，企业都有自己的商业机密，这是企业在市场竞争中取胜的法宝，必须加以保护。
因此为了防止因为人员的流失导致的商业机密的泄漏，企业必须规定一个隔离期，即根据该机密效益期长短，规定高层管理人员在流出企业前一段相应的时间内必须与该机密脱离接触，亦可依法对其流动趋向、从事岗位、流失后的保密义务做出必要的限制。
（三）采用多元化的薪酬体系
人才之所以离开企业，是因为在其自身发展的不同阶段上对企业产生了不满足感。比如说，新员工进入企业的首要目标是高薪，用来满足衣食住行上的基本需求，当物质上得到满足后，就会进一步发展到更高层面的需求。
如果员工觉得需求不能得到满足时，就会选择离开。企业在人力资源管理中应当及时识别人才在不同阶段的需求或是满足不同层次人员的不同需求，施之以多元化的价值分配形式，如：
工资和福利、年薪制或股票期权方案、利润分享制、晋升和发展机会，用经济的和非经济的薪酬来满足各级人才自身的生存、发展、完善需求，让员工在自身发展的每一个阶段上都能寻找到新的空间和热情，为企业的长久发展贡献力量。
（四）加强知识型员工职业生涯的设计
中小企业在发挥知识型员工的积极性的同时还要注意他们的长期性培养，不要只顾眼前利益而忽视了他们的长远发展。在知识经济模式中，知识型员工具有对知识不断学习、更新，对新技术不断探索追求，以期促进自我完善的意识和自觉性。
这种自愿“充电”的动力是自我发展欲望的自我暗示和激励的结果，知识型员工自我发展的欲望决非仅仅满足于对现有职务或现有工作的胜任，其目标是为未来职业发展打下基础创造条件。
所以，中小企业在人员较少的情况下，可以集中精力和资金为知识型员工制定一套切实可行的职业生涯规划，职业生涯规划的主要内容是员工职务或职称的晋升机制、员工培训体系以及用人制度等。
知识型员工的职业生涯规划可以为人才营造施展才华的空间和舞台，让的人想做事，让想做事的人能做的事，让做事人能够得到合理的回报，根据人才、职业的特点和规律，为人才的发展提供机遇和动力，使员工的发展方向与企业的目标融合在一起，形成双赢的局面。
解决员工流失的对策2
主要分为以下几种原因：
1、公司只注重短期效应，为了补充坐席，来者不拒；
2、员工缺乏必要的培训和职业生涯规划，认为没有发展；
3、薪资水平较低；
4、职业压力得不到缓解，在工作生活中出现问题没有解决的途径；
对于上文中提到的一些离职原因，应对措施及解决办法：
1、招聘不需要最优秀的人，而是需要最适合的人，秉承这样的招聘原则往往会达到事半功倍的效果。根据业务组反馈的流失原因分析，再下一次人力流失补充人力时，就应当避免。
另外，在进行面试时，将呼叫工作内容详细讲解给面试员工，然他们清晰知道自己所面试的职业及工作内容，可以有效避免员工入职后因为对工作内容失望而出现离职的情况。
2、培训也是员工入职后必不可少且非常重要的一个环节，在培训期间，除了单一的业务知识、理论课，增加《呼叫中心职业生涯发展规划》、《目标管理》《时间管理》《沟通的精髓》等职场必修课，
还可根据中心实际情况增加《职场礼仪》《执行力》等科目的培训。对于刚刚踏入社会的员工来说，他们对于社会和生活的认知还没有完全成型，要通过正面的、有效的引导，使他们尽快树立正确职业目标。
3、通过制定合理的KPI考核绩效方案、激励方案，来调动员工积极性，通过正面引导，树立标杆效应，让大家明白只有工作越好才能拿到越高工资的道理。同时，企业对于同行业的薪酬标准要心知肚明，尽量让自己的企业员工工资保持在中上游水平。
4、当我们遇到无理顾客投诉时，首先，与员工接触最多的，当属项目组长了，组长要通过日常巡场，及时发现员工的情绪波动，工作中遇到的问题，要及时积极解决。另外，为了缓解员工工作压力，设立休息区、活动室等。
解决员工流失的对策3
留住员工的十个方法
1、提高工资待遇，让员工感觉这份工作值得做让高薪来留在员工。
2、为员工提供合理的上升空间和职业培训，让每个人看到希望。
3、在生活上关系员工，让员工有家的温暖，以心换心留在员工。
4、给员工更多的自治权，自我管理，让员工参与企业规则的制定。
5、改变公司的股权结构，让员工能够从公司的发展中获得红利。
6、在管理上人性化，充分考虑到员工各个不同时间的需求。
7、认真的听取员工的意见，并把员工的意见转换到实际的工作中解决问题。
8、真正的关心员工的日常生活，以单位的力量帮助员工解决如子女上学、老人就医等棘手问题。
9、合理的安排员工休假，保证每个员工休息的权利。
10、定期开展员工喜爱的文体活动，提高企业的凝聚力。