‘壹’ 怎样当好中层管理者
现实中的一些中层管理者，拥有不错的技术素质，也不乏工作的热情，但往往吃力不讨好。下面我给大家介绍怎样当好中层管理者，一起来看看吧!
怎样当好中层管理者
1.持续学习的热情
当前是知识经济时代，知识经济时代最为明显的特征就是知识爆炸。要想成为一名合格的中层干部，就必须深度思考自己部门的职能定位，本部门对单位的主要贡献点在哪里？与单位总体经营方向有什么关联？针对这些关联，系统改善自己的知识结构，从多层面补充知识，不仅仅是自己所熟悉的专业、业务知识，更要借鉴同行经验，还要系统学习计划管理、时间管理、沟通管理、绩效管理、客户管理等知识，不断完善自己的知识结构。
2.高度的执行力
执行力的强弱是衡量一名中层干部的核心指标，如何提升自己的执行力是每个中层干部都要面临的课题。
关于执行力，我有以下一些建议:
①认真理解领会领导层的经营管理决策的意图；
②与领导层确认自己对他们的有关指示和安排的理解；
③对领导的指示和安排进行有效的分解和细化，形成工作思路和步骤；
④把所分解的工作安排给合适的员工，并制定具体的工作计划和检查计划；
⑤与员工保持持续不断的沟通，并与员工一起，共同努力，把每项工作措施计划落实到位；
⑥与员工一起总结工作成果，并形成工作总结，向领导层汇报工作成果；
⑦对下属员工在工作中表现出来的优秀特质进行鼓励，肯定他们的成绩。
以上几个步骤，看似简单，但是却经常被违背，一旦违背了，肯定要出乱子。
3.高度的资源整合能力
现代企业，每个部门都不是一座孤岛，每做一项工作，都需要协调公司各项资源，所以，作为一名中层干部，一定要提升自己整合内外部资源的能力。当单位的一项工作安排给某个中层干部的时候，中层干部应充分考虑自己有哪些可供使用的资源，比如:人力资源、财务资源、时间资源、领导支持资源、其他部门的合作资源、外部专业资源，等等。
在完成每项工作目标的时候，中层干部都要用尽全力。用尽全力的意思是极尽可能，动用所有可以想得到的资源，达成你的目标，否则，你就是放弃努力而不是用尽全力。在没有用尽全部资源的情况下，不要轻易说不，不要告诉你领导，我尽力了，但是却说不出自己纠正用了哪些资源，这不是合格中层干部应该具备的特质。
4.有效授权
一些中层干部通常只关心如何给员工安排工作，然后就等着听汇报，作指示，而不考虑员工的职责和权限是否匹配。要想成为一名合格的中层干部，就必须研究如何对员工进行有效的授权。
当然，授权不授责，权力授予员工，责任仍在自己身上，当员工做错了事情，出了问题，中层干部不要只是简单地指责员工，而是首先要自问，“我错在哪里了？我为什么没有帮助员工成功？我该怎么做？”然后和员工一起分析问题，查找原因，寻求合理的解决方案，将损失降到最小，通过问题事件帮助员工成长。
关于授权，有些工作可以授权，比如日常工作及需要专业技术的工作、收集事实与数据、可以代表其身份出席的工作、某些特定领域中的决定（例如培训工作属于培训专员的权责范围）、准备计划报告等。而有些工作就不能轻易授权，授权就会出乱子，这些工作包括：下达目标与分解目标、解决部门间的冲突、人事问题（如激励、保持士气）、发展及培养部下等。
5.持续创新的热情
一个仅仅知道按领导意图办事的中层干部一定不是一个合格的中层干部。中层干部除了完成领导指示外，更要考虑该如何创新，一个合格的中层干部一定是一个经常让领导做选择题(不断提出方案，请领导做出选择)而不是做问答题(事事都请示)的经理（部长、课长）。
所以，要想成为一个合格的中层干部，就必须结合本部门的工作，对未来的发展做到有效地规划，并把这些规划与单位的管理层进行有效的沟通，不断对工作进行创新，用新观念新方法解决新问题。
如何当好中层管理者的几点思考
中层管理者是组织的中间结构，处于承上启下的重要位置，在上传下达的过程中起着二传手的作用。一个好的二传手，死球可变成活球；二传手不到位，好球也要变成臭球。可见，当好中层领导，对于搞好一个企业的工作是至关重要的。通过近期的学习和读《中层经理核心技能》一书，我对中层管理者又有了新的认识和定位：中层管理者是公司承上启下、承前启后、承点启面的中坚力量，是公司的栋梁；中层管理者既是领导，又是职员，兼有领导者和下属的双重身份；中层管理者除了具有管理职责、岗位职责以外，还起到职工与公司决策者上传下达的作用。如果中层管理者不能发挥其应有的作用，则会对公司的管理和决策的贯彻带来很大的阻碍；中层领导干部是企业管理团队中的重要层次，是领导各部门员工按照公司战略规划和总体工作部署、创造性地开展日常工作的组织者和实施者，也是公司创造利润、实现社会价值、承担社会责任的推动者和实践者。中层管理干部的地位与作用可以用三句话来描绘：落实和执行；管理和服务；联系和沟通。
那么如何当好一名中层管理者，如何履行好职责，如何充分发挥二传手的作用，通过学习我又有了新的认识和思考，主要体会有以下几点：
一、树立以最高管理层为关注焦点的思想，做一个上级领导可以信赖的中层管理者
作为一名中层管理者，要树立以最高管理层为关注焦点的思想，要做一个上级领导可以信赖的好下属。要做好这一点，首先要充分信赖自己的上级领导，要时刻关注领导的意见。由于信息的不对称、考虑问题的角度不同，中层管理者与上级领导的意见不可能完全一致。但就一般情况而言，高层管理者往往拥有的信息更充分、考虑问题更全面，处理问题能够从大局出发，更符合整体利益。因此，中层管理者应充分信赖自己的领导，在领导做出决策后，愉快地贯彻执行，把领导交给的任务保质保量地完成。
其次应主动配合领导，充分发挥出自己的积极性，并激励自己的`下属一同发挥出积极性来。领导就是要保证组织目标的实现，这需要大家精诚团结，无论是下命令，还是采取领导艺术调动大家的积极性，都是为了组织目标的实现。作为下属，中层管理者既要执行决策和命令，接受领导的调动艺术，而且还应该清楚地看到领导的真正用意，并主动向领导的用意方向去努力。只有在工作上支持和帮助领导，使领导工作更有成绩，领导才会对下级管理者产生器重感和依赖感。同样，也只有当领导工作顺利并卓有成效时，才会有精力和时间来指点和帮助下属，使下属获得更大的提高和发展空间。
此外，中层管理者应当与领导者一样以企业目标为中心，着眼于整体利益，以服从大局为行动准则，不计较个人得失。在处理与领导的关系时，确保自己的行为在大局利益许可的范围之内。即使在领导者领导能力不足时也应如此。
二、坚持持续改进，做一个有能力的中层管理者
坚持持续改进，做一个有能力的中层管理者是一个永恒目标，为了能实现这一目标，就要求中层管理者努力学习，提高自身的知识水平；着眼实际，提高管理能力。
现实社会，是一个知识时代，知识的发展、更新非常快。知识的丰富是领导能力、工作能力的基础。作为中层干部，必须牢固树立终身学习的理念，尽可能地挤出时间学习，不断汲取新的知识，努力掌握新的理论，争取做一个知识型、学者型的中层干部。一是要不断地学习与自己工作相关的知识，不断丰富自己的业务理论，创新工作方法，尤其要重视管理科学知识、理论的学习，努力提高自己的管理能力，还要学习系统论，如：过程方法、系统方法和基于事实决策的方法，因为管理是个系统学，建立什么样的管理系统、怎样实现系统管理、如何建立一个创新、高效的系统是当前管理科学的新理念。二是要重视人文科学知识的学习，要学习行为科学、心理学、社会学等等。因为，管理的根本是管人，必须以人为本，只有懂得最大限度地调动人的积极性，最大限度地激发人的工作创造性，才能做好工作，完成各项工作任务。三是要注意学习的方法，必须坚持理论联系实际，求真务实，做到学习与工作实践相结合、学习与研究工作相结合，用理论指导实践，靠实践丰富理论，以此循环，不断推进，从而提高自身的知识水平。
另一方面，中层干部在实际工作中，急需要提高这样几种能力：一是提高执行力。因为中层干部的领导能力高低，首先体现在执行力，中层干部的执行力往往体现的是部门的执行力。提高执行力，就是要能够理解领导的工作思路、工作意图、工作目标，围绕高层管理者的决策，制定工作方案，完善工作方法，强化工作措施，并能集中调配本部门的资源，统一下属的思路，凝聚下属的力量，开展最有效的工作，圆满完成各项工作任务，达到工作的最佳效果。从现在实际情况来看，我们中层管理者还有相当大的差距，必须下功夫提高执行力。二是提高管理能力。管理能力非常重要，不会管理，实质就是不称职的领导。三是提高协调能力。中层管理者是一个执行的领导者，是部门工作的直接领导者和协调者，组织协调能力体现领导水平。在组织能力上，要提高思考能力，工作计划能力，整合资源能力，抓工作落实能力。在协调能力方面，要提高上下之间、横向之间、下属之间的人际关系协调能力，形成比较顺畅的工作联系和人际关系，建设有效的工作团队。四是提高思想工作能力。一切工作都要靠全体职工来执行和完成，其中职工的积极性是做好工作、完成任务的前提，因此，领导必须会做思想工作。提高思想工作能力，就是要坚持以人为本，树立为职工服务的思想，为职工的工作提供需要的服务，帮助职工解决工作中遇到的困难和问题，及时解决职工存在的思想问题，创造一个积极向上、人际关系简单、工作之间相互配合的良好工作氛围。
‘贰’ 怎样做好一个中层管理者
导语：中层管理者在企业里起着承上启下的作用，是企业管理的中坚力量，是企业员工的直接管理者，在企业里既是领导又是下属的角色。中层干部都应有一定的专业技能，都应具备责任心和主人翁精神。下面是我收集整理的怎样做好一个中层管理者，仅供参考，希望能够帮助到大家。
很多中层干部的管理水平较弱，导致整个公司管理水平低下，突出表现在以下几个方面：
一是向下错位，忙于具体事务，成为一个大办事员
有些中层干部不懂得如何激励与授权，事无巨细，大包大揽，干了员工应做的工作，整天忙得焦头烂额、疲于应付，工作很被动;不仅易造成下属有依赖感，使下属不能充分发挥积极性与创造性，同时员工也得不到锻炼，技能难以提高;有时还使员工无所事事，没有进取心，只会机械地操作。中层干部单打独斗，团队整体执行能力就偏弱，使整个团队的工作质量和工作效率不高。中层干部忙于具体事务，本该中层做的规划、计划、总结等就交给了分管领导，分管领导就不得不成为部门经理，导致整个公司角色错位。
二是规划能力偏弱，公司经营决策和领导意图不能有效地得到贯彻执行
有些中层领导计划能力不够，走一步看一步，做到哪里算哪里，工作重点不明确;总结能力不够，不能针对实际情况，及时修正整体工作方向。
三是思想僵化，没有创新意识
有些中层干部的“自我绩效”和“自我保护”意识较为严重，认为自己只是打工的，企业的效益、单位的形象、公司发展与我无关。很多问题视而不见，不能发现问题，更不能解决问题。问起来，过去一直是这么做的，现在还是这么做好像没什么不对，最后，习惯成自然。
四是固步自封，没有学习意识
有的中层干部不能正确自我认知，认为在这个岗位上我专业技能最强，好像这个位置就非我莫属;有的干部学习意识淡薄，不知道外面的世界已发生的变化，不知道外面的技术水平已经提高、技术标准已经更新，例如粗铜分析的国家标准早就有1995年版本，而我们还在使用1985年版本，整整落后了十年;有的干部自认为还不错，自我感觉良好，不知道过去曾经是徒弟的竞争对手，如今无论是规模上，还是在管理水平、操作水平上，都已经远远超过了我们。不愿学习，羞于请教，得过且过的思想比较严重。
五是有些中层干部做老好人，不能坚持原则，不敢得罪人，有问题当面不讲背后嘀咕
中层管理干部不同于一般员工，我们素质的高低会在很大程度上影响一般员工的职业行为，甚至关系到企业发展的程度。因此，我们要养成良好的工作习惯。如：遵规守纪、关注细节、讲究原则、以身作则，言出必行、主动创新、全力以赴，具有务实并且积极的态度。
管理学上有一个着名的彼得原理告诉我们：在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。
那么，怎么才能成为一个真正称职的中层管理人员呢?
应做到以下几点：
第一，做好角色定位
对高层而言，中层管理者要做到：
一是服从者。
作为高层管理者的下属，中层首先要做到的是服从。而服从意味着对企业价值观的认同和对高层的信任。
二是执行者。
中层的一个重要职责就是把高层的决策化为执行力。将决策层的思想不折不扣地传递下去，把决策层的决定不折不扣地执行下去，是中层义不容辞的责任。
三是协助者。
企业中无论高层、中层还是基层，都是为了一个共同的目标而努力，因此，中层对高层而言，也是重要的协助者。
对下属而言，中层管理者要做到：
一是计划者。
将高层的.要求化为切实可行的工作计划。
二是指挥者。
指挥下属各负其责，对计划进行实施。
三是监督者。
在计划实施过程中进行必要的监督，确保计划正确实施。 四是激励者。通过对下属的培训与激励，使其在工作中成长并感受到快乐。作为一个部门的主管，必须清楚地意识到培养下属成长是管理人员的天职，培养下属有利于提高绩效。
第二，提升管理技能
中层管理者要做好自己的角色定位，履行好自己的职责，必须以一定的能力为基础。
这些能力大致可以分为三类：
一是业务技能。
每一个岗位都有它所要求的基本业务知识、技能，要做好管理者，就必须对此深入了解。
二是概括技能。
对于工作不断出现的各种问题，管理者必须有理性的思考、分析、判断和决策能力。
三是人力资源管理能力。如何把合适的人放在合适的岗位上，通过对员工进行激励和培训，调动员工的积极性，使其能愉快地做事，是管理者必须具备的重要技能。
四是创新能力。当今世界，唯一不变的就是“变”，市场、客户、员工，整个环境都在不断地变化，我们只有根据当前实际情况，顺势应变，否则就会被淘汰。因此我们必须具备创新能力，才能根据环境的不断变化，创造性地开展工作。
第三，学习是提高的惟一途径
每个人的能力不是与生俱来的，而是在不断地学习和总结中得来的。公司的发展为我们提出了更高的要求，给了我们一个良好的战略机遇。在企业快速发展的关键时期，我们面临机遇，如何才能适应公司的发展，不被高速前进的列车所抛弃呢?
我想，提高自身素质是我们的必然选择，而学习是提高的惟一途径。因此，我们中层管理者不能满足于过去的知识、经验，必须加强自身学习，优化知识结构，提高综合素质，及时更新和掌握变革转型所必需的业务知识，掌握各种专业知识和技能，努力提高自身的职业能力和素养。要充分认识自己肩负的使命，严于律己，模范带头，与企业同心，与班子同步，贯彻落实公司领导的意图，以开拓创新的精神抓好本部门、本单位的工作，为企业的进一步发展作出自己的贡献。
‘叁’ 如何做好中层管理者
任何组织中，中层管理者都是至关重要的。下面是我整理的如何做好中层管理者，欢迎大家阅读！
1.中层管理者的角色定位
在一个组织里，中层管理者最难当，因为他（她）常常处于矛盾的焦点之中。对上，中层管理者要承担责任，不能找各种借口来为自己完不成任务推脱，更不能把问题和困难一股脑地往上推；对下，中层管理者要解决各种复杂棘手的业务问题，甚至有时候还要代人受过；横向，中层管理者可能遭遇各种不配合，还不能把问题如实向上汇报，因为搞坏了同级关系，对自己不利。
中层管理者需要兼顾方向与现实、战略与战术、理论与实践、宏观与微观；既要有框架建构思维，又要有关键操作技能；通常以最佳实践为考量点，同时又要关注到组织的整体性。
中层管理者不是传声筒（上传下达），不是夹心板（两头受压）；既是掌门人（全局考量）、又是运筹者（筹谋运化）。
2.中层管理者的关键能力
不同层级的管理者需要具备的关键能力不相同。
如果从“智商、情商和逆商”三个层面来看，基层管理者靠的是智商，关键能力是领会执行；中层管理者靠的是情商，关键能力是平衡关系；高层管理者靠的是逆商，关键能力是抗压重生。
如果从“法家、儒家和道家”三个角度来看，基层管理者做法家，实行法治，严格按照制度办事；中层管理者做儒家，实行德治，善于润湿上下关系；高层管理者做道家，实行无为而治，云游八方登高望远。
如果从“技术性、人际性和概念性”三种能力来看，基层管理者最需要掌握技术性能力，具备某一专业知识和相关操作能力；中层管理者最需要掌握人际性能力，具备跟他人进行纵向（上下级）和横向（同级间）的沟通、协调、合作本事；高层管理者最需要掌握概念性能力，具备综合分析局面，找出趋势、时机、方向和目标，并能做出及时决策。
3.中层管理者的基本功夫
一个最好的组织之中，高层领导者、中层管理者和基层员工，他们三者应该是什么关系？他们应该是三个同心圆。高层领导者的圆比较小，中层管理者的圆处于中间，帮助高层管理者放大这个小圆，怎样放大呢？就是把高层领导者确立的长期目标转化成行动方案，转化成基层员工每天的行动。基层员工的圆处在最外面，也就是圆更大。这三个圆之所以画得一个比一个大，就是因为在组织内部，中层管理者的任务就是帮助高层领导者能够把力量实现整合，把基层员工的那个圆用好。
现实中，高层领导者、中层管理者和基层员工往往不是一个同心圆，而是一个圆心各自不同的圆，原点是由每个群体的.特殊利益等因素决定的。中层管理者需要建立“平衡点”意识，尽可能把三个圆的圆心往一起拉，调整不同圆心的位置，让这三个圆之间的交叉面积最大，真正实现让领导赢、自己赢和下属赢。
高层领导者、中层管理者和基层员工这三个圆是一个纵向的关系，旁边还存在一个圆，就是相关部门的圆。所以中层管理者，很多时候还要应对旁边这个圆，需要处理好跟相关部门的关系，学会建立“大局”意识，用高层领导者的圆去摆隔壁相关部门的圆，用高层的眼光去考虑资源如何整体调配、使用，然后再想部门协同的必要性。
4.中层管理者的培养之术
高层领导者需要为中层管理者搭建做事平台，即授权先行，让中层管理者有做事的空间；权责对等，让中层管理者有做事的担当；激励合理，让中层管理者有做事的动力；发展多元，让中层管理者有做事的锤炼。
另外，高层领导者还需要为中层管理者提供成长研修机会，我把此概括为如下三项：
（1）管理技能演练——沟通、协调、倾听、观察、调研、表达等能力的专题演练；
（2）全局思维修炼——可采用诸如“一日校长（园长）助理”、“轮值校长（园长）”、“项目主管”等形式的修炼。
（3）问题应对操练——可采用诸如“案例分析”、“述职答辩”、“中层论坛”、“读书分享”等形式的操练。
成就中层，才能激发组织的活力，让组织的战略目标落地。
‘肆’ 怎样做好中层管理者
导语： 充分认识了中层管理者承担的角色，并且努力从以上几个方面去加以修炼，我们将成为一名合格的中层管理人员。中层管理人员是组织机构里的中坚力量，兼有下属和领导者的双重身份。
怎样做好中层管理者
一、决策者的角色
作为管理者，会不断遇到各种问题，需要解决各种问题，所以经常扮演决策者的角色。但是做决策是一件非常慎重的事情，绝不是拍脑袋那么简单。
那么一名合格的中层管理人员究竟应该具备哪些能力才能扮演好这些角色呢?
二、承上启下、上通下达、信息有效传达、沟通的能力
这是作为一名中层管理人员的基本技能，能否很好的解读公司的目标、战略，并将其有效分解为本部门的目标，制定本部门的策略，传达给团队每一位成员，在实际实施阶段采取有效的沟通方式来监控每项工作的完成，是是否能做好本部门工作的基本前提，沟通包括与上级、下级及横向部门的沟通。
⒈与上级的沟通
作为部门经理，与上级沟通的时候，主要是主动地单项沟通，向上级汇报上级最关心的工作，让上级了解你在不断探寻更好地开展工作的可能性，或是汇报可能引起争论的事情，并且加以证明，做到防患于未然。
⒉与下属的沟通
在与下属沟通时要注意：需要下属做事情时避免使用命令的口吻。有些中层管理人员为了表现自己的权威，总是对下属吆五喝六，结果往往适得其反;召开非正式的集体会议是了解下属、与下属建立顺畅沟通渠道的有效方法，完成一个命令再发发布另一个命令，如果一下发布好几个命令，会让下属有无所适从的感觉;尽量减少批评，多些赞许;允许员工申诉反对意见。
⒊与横向部部门的沟通
需将自己放在服务支持的角色，与相关部门建立互动沟通，做到信息畅通，及时解决问题，防患于未然。
二、过硬的专业技能及管理技能
一名中层管理人员首先要具备本专业的技能，并成为本领域的多面手，这样在企业遇到问题时，才能用专业的眼光来看待和解决问题，当然作为一个管理人员，不仅仅需要这些，同时还必须具备管理能力，因为中层管理人员肩负着团队领导责任，不仅要完成个人目标还是带领团队完成部门使命，不仅自己要跟着企业一起成长，还要使团队的每一位成员都跟着企业共同成长。
管理能力被定义为有效地利用组织内的资源以实现所要达到的目标的一种能力。例如作为一个财务主管，应该懂得如何管理钱财，让每一分钱都发挥最大的作用;如果是一个技术经理或是生产车间的管理人员，则要懂得如何利用现有的设备和材料使生产达到最大的产量、最好的质量。可见针对不同部门的管理人员，对于管理能力的要求也是不一样的`。基本上，可以从以下三个方面说明部门经理的管理能力：
⒈管理手段
管理手段即如何去组合并使用现有的资源，并有效地利用资源的技巧。部门经理是一个双重的角色——管理者和被管理者的角色。所以在管理手段上的要求与企业中的其他人员是不同的。
⒉互相配合
不仅要了解自己的部门是如何运作的，更要了解本部门与其他部门是如何配合和合作的。这体现出一个部门经理的全局观念。
⒊人力资源
人是最难管理的，而在我们的日常工作中，几乎所有的管理工作都是与人打交道的。管理人力资源是整个管理能力的一个重要部分。
三、信息沟通的角色
中层管理人员是连接基层员工和高层管理者的桥梁。一方面，要把上层的批示、决策和方针传达下去，另一方面要将基层的各种信息、状况汇报上去。但是，中层管理人员不是简单的传声筒，对于上级的批示首先要根据部门的具体情况分析、权衡，把它变成部门的工作内容传达下去;对于下属反馈的信息，比如市场信息，中层管理人员要做相应的汇总后，再呈报给上级。此外，部门经理还要加强横向沟通，也就是部门之间的沟通。减少部门之间由于相关信息不一致而产生的不必要的磨擦。
四、人际关系的角色
出色的中层管理人员不仅要在公司内部有良好的人际关系，而且在公司外部，尤其是与客户以及其他利益相关部门也要保持良好的关系。部门经理应该意识到，自己是公司形象的代表，在与客户或其他部门交往的时候，代表的是公司的形象。
五、会识人、用人、培养人(用养并重)
在实际工作过程当中，中层管理人员还肩负着识人、用人、养人的大任，目标和策略确定后，能不能找到合适的人来执行，这是一个项目成功的前提，在实际操作过程中也只有认清每一位团队成员的优缺点和知识技能，也才能在工作中使他们扬长避短，及时给予他们以帮助，进而来提升下属各方面的技能，促进他们的成长，使他们的个人目标和部门目标、企业目标有效结合，将其打造成为企业需要的人才，最终达到留住人才、发展人才的目的。
中层管理人员在有效识人、用人的基础上还要培养接班人，做到“有容乃大”。有容乃大首先要充分的放权，让下属学习独立承担，不要怕下属超越，这是做为一名管理者的重要任务和素养。
六、以身作则
某种意义上讲，中层管理人员就是企业制度、文化的代表和体现，员工做事的榜样和标杆，任何事情，都必须以身作则，一个中层管理人员做到100%，下属员工有可能做到80%就已算不错了，有可能更低，如果作为一个管理人员不能以身作则的执行每项制度和任务，总打折扣，到了员工那里，结果不尽人意也是可想而知了。
七、适时的给予下属帮助
任务不是交到到下属那里就可以了，还需要时时监控，进展如何?是否偏离组织目标?是否遇到困难等等，遇到困难需要及时给予下属帮助，指导下属工作方式、方法，这样才能促进下属的成长，成为下属心目中值得信赖的领导。
八、信赖下属
信赖下属不能流于口头形式，真正的信赖是指敢于放权，相信他们一定可以做到，做错了不怕，要使他们从跌到的地方站起来，鼓励下属去做挑战性的工作，并和下属之间建立起互相信赖的工作关系，勇于深刻自责，自我批评，这样才能使下属敢于直言，遇到问题才能及时毫无保留的沟通。
九、公平公正
对于企业团队任何成员、任何事情，需要做到公平、公正。不能因为个人感情及其好恶而影响各项制度的执行，树立公平公正的形象，这样才能使自身建立起凝聚力和影响力。
十、良好的服务意识
任何企业的最终目的都是通过提供某种服务而达到盈利的目的，中层管理人员肩负着上传下达的使命。这种使命感最后也会通过服务传达给企业、客户、员工、竞争对手等等。不论我们是做什么工作的，从事何种行业、职业的，最终目的就是为客户服务，所以是否具有良好的服务意识，也是一名中层管理人员乃至任何员工的重要素质。
十一、倾听的能力
英国首相丘吉尔曾说过：勇气就是要能站起来大声地讲出自己心里的话，同时也要能静下心来听别人说。人最大的缺点是精于看别人的缺点，并没有用心理解别人所讲的。特别是当管理者在享受权力果实时，若不懂得自省、聆听异见，权力的腐败就油然而生。而在当前急速变动的环境里，领导者若不懂得听，就不能有效地掌握信息;若听不见员工与客户的声音，便无法在之后对市场反应做出及时的判断。
十二、将团队打造成“学习型组织”
为什么要学习?事实上，管理者必须让员工明白：学习就是要创新，就是要帮助我们(个人与公司)能在最短的时间内创造最高的利益，以增加我们的附加值。如何有效的建立起“学习型组织”可以从四个方面来做：
⒈从管理者做起，形成风气;
⒉建立与员工对话、分享的空间;阅读只是学习的一个小部分，通过对话与分享更能有效的学习。所以要塑造一个可借所有员工真诚交流的空间。
⒊奖励创新;学习不仅是为了知道，这并不是最重要的，重要的应在于学习之后产生新的经验、改变我们自己能够以不同的角度来看待事物，并且借由多种角度的观察想出各种不同的解决方法。因此奖励非常重要，鼓励大家学习、创新、应用于实际工作。
⒋善用网络做好知识管理。让每个人都可以将好的知识、经验、方法传播出去，做到共享。
做好一个中层管理者的经验分享：
一是向下错位，忙于具体事务，成为一个大办事员。有些中层干部不懂得如何激励与授权，事无巨细，大包大揽，干了员工应做的工作，整天忙得焦头烂额、疲于应付，工作很被动;不仅易造成下属有依赖感，使下属不能充分发挥积极性与创造性，同时员工也得不到锻炼，技能难以提高;有时还使员工无所事事，没有进取心，只会机械地操作。中层干部单打独斗，团队整体执行能力就偏弱，使整个团队的工作质量和工作效率不高。中层干部忙于具体事务，本该中层做的规划、计划、总结等就交给了分管领导，分管领导就不得不成为部门经理，导致整个公司角色错位。
二是规划能力偏弱，公司经营决策和领导意图不能有效地得到贯彻执行。有些中层领导计划能力不够，走一步看一步，做到哪里算哪里，工作重点不明确;总结能力不够，不能针对实际情况，及时修正整体工作方向。
三是思想僵化，没有创新意识。有些中层干部的“自我绩效”和“自我保护”意识较为严重，认为自己只是打工的，企业的效益、单位的形象、公司发展与我无关。很多问题视而不见，不能发现问题，更不能解决问题。问起来，过去一直是这么做的，现在还是这么做好像没什么不对，最后，习惯成自然。
四是固步自封，没有学习意识。有的中层干部不能正确自我认知，认为在这个岗位上我专业技能最强，好像这个位置就非我莫属;有的干部学习意识淡薄，不知道外面的世界已发生的变化，不知道外面的技术水平已经提高、技术标准已经更新，例如粗铜分析的国家标准早就有1995年版本，而我们还在使用1985年版本，整整落后了十年;有的干部自认为还不错，自我感觉良好，不知道过去曾经是徒弟的竞争对手，如今无论是规模上，还是在管理水平、操作水平上，都已经远远超过了我们。不愿学习，羞于请教，得过且过的思想比较严重。
五是有些中层干部做老好人，不能坚持原则，不敢得罪人，有问题当面不讲背后嘀咕。中层管理干部不同于一般员工，我们素质的高低会在很大程度上影响一般员工的职业行为，甚至关系到企业发展的程度。因此，我们要养成良好的工作习惯。如：遵规守纪、关注细节、讲究原则、以身作则，言出必行、主动创新、全力以赴，具有务实并且积极的态度。
‘伍’ 如何做好中层管理者
导读：
1、 中层管理者的责任
2、 中层管理者常见问题
3、 如何做好中层管理者
01
中层管理者的责任
在企事业单位中，尤其在企业中，中层管理者就像夹心饼干的中间层，上有领导，下有基础管理者和员工。面对上级领导，中层管理者是执行层，负责组织部门人员，落地公司战略，实现组织交给的任务，宣传企业文化，还需要收集员工的工作情况信息。面对基层管理者和员工，是企业形象的代表，是团队目标和任务的制定者、分配者，是团队的主心骨。面对同级别同事，需要协同合作。
首先，中层管理者是企业战略的执行者。企业中层管理者所处的位置，决定了他们是公司战略执行者。一个企业能否正常发展运营，核心取决于企业决策是否正确，但是发展好坏与中层管理者的执行力密切相关，再好的决策，落不了地等于没有决策。中层管理者的责任就是深入理解公司的战略，把公司战略转化为部门可落地执行的目标和任务。有效组织本部门员工，协调其他协作部门，完成公司下发的战略目标和任务。作为中层管理者是企业战略规划的执行者，越来越受到企业的重视。
其次，中层管理者是部门决策者。中层管理者负责将公司战略转化为部门的目标和任务。作为部门的决策者，需要根据部门的资源、部门的目标和任务，制定部门的工作计划。确定资源是否充足？是否需要招聘人员？需要哪些部门配合？需要向公司申请哪些资源等工作。部门的业务方向和技术实力是否能完成公司交给的任务？是否需要开拓新业务线，是否需要革新技术？还是继续当前业务和技术演进？这些都需要中层管理者去决策。
第三，中层管理者还要做好桥梁的作用。将企业的战略决策、公司制度、企业文化传递给基层管理者和员工，实现公司信息的下达。另一方面也需要将执行决策计划时所面临的问题和困难及时反馈给决策层，同时将基层管理者及员工的工作绩效情况及思想动态汇报给企业高层。
第四，团队建设。企业的核心资产是人才，尤其是当前已经进入知识型社会，人才决定着企业发展高度和发展速度。作为企业的中层管理者，要带好自己的团队，发现并培养优秀的基层管理者和优秀员工，做好部门人员的伯乐，既促进员工个人成长，也能帮助企业快速发展，实现企业和个人的双赢。
02
中层管理者常见问题
中层管理者往往是从基层管理者晋升上来的，在晋升初期往往会遇到很多问题。比如面临授权问题。刚晋升的中层管理者还没有从基层管理者思维模式转变为中层管理者思维模式，还是拿以前的管理经验来管理。这就容易出现授权不足或授权不当的问题。所谓授权不足就是还是像基层管理者一样，一竿子插到底，直接管理到员工，出现这种问题的原因可能是工作习惯问题，以前习惯直接给员工布置任务，回收结果。还有一种原因是觉得基层管理者能力不足，交给的任务老是延期完不成，质量不过关，中层管理者就会越过基层管理者直接去指挥员工。所谓授权不当是指授权后，过于依赖基层管理者，没有跟进，没有监督问责环节，导致到期任务完不成，质量不过关，大家加班加点修补工作漏洞。
其次，中层管理者没有注重绩效管理。没有及时与基层管理者进行沟通，跟踪基层管理者的绩效情况，工作进展情况，导致基层管理者不知道努力方向，不知道具体工作目标。到基层管理者必须是清晰明确的目标和方向。基层管理者主要是协助中层管理者做好执行工作，他们本身也有很多工作任务。各个基层管理者团队之间的协作，需要中层管理者协助进行沟通协调资源，中层管理者不像基层管理者一样还背着很多执行任务，需要他们自己直接去完成的任务已经很少，他们更多的任务是沟通协调，通过别人来获得自己想要的结果。沟通和协调的工作要占中层管理者的70%以上的时间。中层管理者在授权以后，要加强监督和跟踪，并定时进行绩效反馈，通过反馈来辅导基层管理者，让他们拿到好的绩效，这样才能不断提高基层管理者的能力，团队能力也随着提高。
第三，团队建设问题，中层管理者把基层管理者当成个人，而不是高效的团队。在与基层管理者沟通与交流中，还是把基层管理者当成员工，直接安排任务，而不是当成基层管理者，给团队安排任务。这样不利于基层管理者的成长，也不利于发挥基层管理者的积极主动性。要记住，我们的下级是基层管理者，不是员工。管理讲究“管一层看两层”，你可以关注员工，但是管理上不要越级管理。有的刚晋升中层的管理者，喜欢管人，以前作为基层管理者管理10人，现在作为中层管理80人，还像以前一样，喜欢直接给员工布置任务，回收任务，每天员工排着队去和领导沟通任务、汇报工作。这样不仅自己累得要死，基层管理者也很受伤，他们失去存在感，容易产生离职的想法。
第四，格局不够。还是停留在完成任务即可的基层管理者或者优秀员工的层面。他们眼里只有业绩目标。没有把自己当成下属基层管理者的教练或者导师，也很少思考部门战略方面的东西，更没有考虑部门文化建设的问题，典型的小农思想。不能为部门长远发展思考，与其他部门配合也不好，部门之间互相扯皮、推诿，互相踢皮球，不能站在公司角度想问题，只关注自己部门的利益，将部门视为自己的势力范围。
第五，任人唯亲，任人唯熟。习惯提拔和自己熟悉的下属和关系比较好的下属，而不是任人为贤，任人唯能。这种管理模式很容易发展成山头主义，以自己及部分人的私利为目标，而不是以企业发展、部门发展为目标，不利于公司团结，也不利于部门其他人员正常发展。会产生“劣币驱逐良币”的现象，让部门内真正优秀的人寒心，进而离开公司，造成公司人才损失。
03
如何做好中层管理者
中层管理者要提升自己的管理能力，首先要提升思维模式，熟知自己的岗位职责。尤其是刚晋升的中层管理者，要及时扭转自己的思维模式，从基层管理者思维模式进入中层管理者思维模式。从管人和管事角度来看，在管人方面，中层管理者定位是基层管理者的教练和导师，负责提升这些人的能力和执行力，通过他们拿到管理的结果。我们管理的对象是基层管理者，尽量避免越级管理，直接管理部门员工。在管事方面，我们要真正理解公司的战略方向和目标，这样才能起到承上启下的作用，才能把公司的战略落地为执行任务。
中层管理者要提升自己的格局，有多大胸怀成就多大的事业。格局决定你的角色定位，决定你的思维模式。没有格局就吸引不了高人，没有格局就很难形成高凝聚力的团队。
中层管理者还要有系统化思维模式，站在领导的角度想问题，把整个公司当成一个系统，把一个部门当成一个系统，把公司战略传递到员工和基层，让员工理解公司的战略，理解部门的任务和目标，让公司高层了解一线管理者和员工的想法。
其次，要选拔和培养基层管理者。记住选拔比培养更重要，在选择基层管理者时，要选择人品好，有意愿当管理者的，业绩至少前20%的人，具有学习能力和愿意带人的人做基层管理者。人品好意味着人际关系不错，可以团结好同事。有意愿当管理者的，有的人就喜欢搞技术、搞创新，不喜欢管人，那就别强求，强扭的瓜不甜，一旦出现问题，还会说”本来我就不愿意当管理者，你非得让当的”这样的话。业绩好，代表有工作方法，具备将工作方法复制给其他同事的可能，也能服众。具有学习能力，是因为面对日新月异的新知识，作为管理者你也要了解，不能只会以前的东西，要用发展的眼光看待问题。愿意带人是管理者区别普通员工的一大特点，愿意培养人，就能培养出团队，就能继续当更高级别的管理者。
如何辅导基层管理者？对待管理者我们要给他留面子，不能当众批评， 私下批评，当众表扬，帮着他树立权威。要允许基层管理者犯错，尤其是初入管理的人，犯错是难免的，我们要让他从错误中学习，从错误中成长，但是尽量“不二过”，不能只犯错不成长。下属犯错误批评时，要就事论事，不要上纲上线，不要人身攻击。可以进行集体化培训，也可以一对一辅导，要有耐心，培养人本身就是很复杂的事，要耗时间耗精力。
中层管理人员还需具备较强的沟通协调能力，协调领导（向上管理）、协调同级部门（平级管理），协调下属（向下管理）。作为中层管理人员，沟通协调的时间会占用工作时长的70%以上，所以中层管理者大部分时间都是在沟通协调。通过沟通协调来配置部门资源，协调平级部门资源和向上申请资源。这就要求中层管理者具备合理配置资源的能力。
‘陆’ 如何做好一个中层管理
一、用自己创造了多少价值衡量自己，而不是做了多少事情来衡量自己的工作。万万不能有“没有功劳也有苦劳”的想法。
二、学会基本的管理理论：懂得并会使用SOWT（战略分析）、平衡计分卡（目标分析）、二八法则（重要性分析）、SMART（目标管理）、KPI（关键指标）、PDCA（做事方法）、5W1H（做事思路）、FAB（沟通方法）、头脑风暴法（沟通方法）、鲶鱼效应（自驱）等。懂、会这些但不限于此，这样才能更好的做计划。（注：括号里的为老J的理解，不一定对。）
三、自驱。“自驱型”的提法也是很少见的，自驱的意思就是自我驱动，自己有想达成目标和实现理想的想法，更多的人是“他驱型”。
如果你想做管理者，也要做到以下的几条特点：1、自驱的人有共同的特点是能自学，每天都能坚持学一点东西。并且能够把学到的最新知识用于工作上。2、自驱的人做事会提前很早就想好，遇到问题很快就有解决思路。3、自驱的人犯了错误会试着分析和总结原因，而不是寻找借口。4、自驱的人是早上起床不会挣扎，也不会迟到的人。5、自驱的人工作都是自主的，并且是快乐的，“他驱型”的人都是被动工作，并且经常找借口，经常报怨。
四、擅长沟通。大家看，在中层能力里，提到最多的就是沟通，因为中层要面对三层的内部客户：1、上级：如果需要做出决策的事情，尽量要征求上级意见和建议；执行上级的任务时，一定要及时汇报工作进度；在请示上级时，一定要先预备好两套以上方案，请上级选择，而不是把皮球踢给上级。2、同级：对于平级要多尊重，多谦让，多双方当面沟通，以公司利益为原则，无法沟通时，要共同汇报上级领导，而不要单方面直接找上级反馈问题，否则容易因管理问题引发个人恩怨。3、员工：第一要以人为本，要意识到员工都是人，有自己的父母儿女，有自己的个人喜好与偏见，在过生日的时候要想着祝贺（把员工生日都记在手机里），在自己有开心的事情的时候要与员工分享，知道员工在哪里住，热不热，冷不冷；第二要以提升员工工作效能，培养员工发展为重任。员工在企业里不是只要赚到今天的钱，而是要赚到“未来的钱”，也就是赚能力。员工可以自己认识不到这个问题，可以混日子，但作为管理者，一定要经常提醒员工，不要混日子，否则，做一年、三年、五年，能力根本不会得到提升。4、学会做计划和执行计划。