① 管理者授权给下属时,应该遵循哪些原则
我也是搞管理的，现在正看《点燃员工的热情》的书，我摘抄了一部分内容给你，希望能对你有所帮助:
管理者不仅要敢于授权、愿意授权，更要善于授权。因为，把握原则的正确授权能提高工作效率，更好地完成工作，反之，则会将事情弄得一团糟，只能事倍功半。所以，管理者在授权时，一定要遵循以下原则:
(1)视能授权的原则
管理者要力求将权力和责任授予最合适的人来承担。授权前，要对被授权者进行认真的考察，要选择有知识、有才能、守纪律的人授予权力。
(2)责权统一的原则
管理者授权时，必须对被授权人明确其责任和权力范围，使被授权人有一定的职、权、责。授权时，管理者必须向员工明确交代所授权事项的责任范围、完成标准和权力范围，让他们清楚地知道自己有什么样的权力，有多大的权力，同时要承担什么样的责任。在一开始，就让员工明白自己权力和责任的限度。
(3)统一指挥原则
授权后，管理者要纵观全局，掌握大方向，对被授权人进行监督、指导，对整个组织系统实行统一的协调和控制，及时纠正局部存在的问题，确保整体目标的实现。
(4)职能界限原则
被授权者只能在其职权范围内行使权力，不得越界；而在其职能范围内的问题不得上推下卸。管理者对被授权者的工作不得过多干涉。
(5)分等级原则。管理者不可将不属于自己权力范围内的职权授予员工，也不可越级授权，只能对直接员工授权。否则会造成机构混乱，争权夺利的现象。
(6)目标明确原则
授权本身要体现明确的目标。分派职责时要同时明确员工要做的工作是什么，达到的目的标准是什么，对于达到目标的工作应如何奖励等。只有目标明确的授权，才能使员工明确自己所承担的责任，盲目授权必然带来混乱不清。
(7)量力原则
主要指管理者向员工授权，应当视自己的权力范围和员工的承受力而定，既不可超越自己的权力范围，又不能不顾及员工的承受能力。
(8)授权内容明晰原则
管理者要确定员工已经了解了授权的内容、任务(包括事情的重要性及急迫程度)，并明确告诫员工他们可能会遇到的问题(例如，机密信息可能难以取得等)。还要向员工说明之所以授权的原因和自己对授权工作的结果的要求等，帮助员工全面地了解授权工作的意义，避免员工只是单纯接受任务。
告知员工授权工作内容后，管理者应该要求员工复述一遍，以确认他对授权工作了解到何种程度。只是询问员工是否了解，然后对方点头称是，并不代表员工真正了解。有时候成功授权所需花费的时间和精力，不亚于管理者亲自执行，因而管理者必须有这方面的心理准备。
(9)支持原则
例如，告知员工，当他们有问题时，可以向谁求助，并且提供他们需要的工具或场所。当管理者把自己的工作分配给员工时，也要把完成该项工作的权力一起转交。例如，告诉合作对象，自己已经授权给某位员工负责分析市场现况，请他以后直接给予该名员工协助，事先为员工的成功铺平道路。此外，还要让员工了解，他们日后还是可以寻求管理者的意见和支持。
(10)定时追踪原则
成功的授权并非在交代完员工工作任务的时候便结束了，需要定时追踪员工的工作进度，给予员工应得的赞赏与具有建设性的反馈，并且不时表示出关心，必要时提供员工需要的协助和指导。管理者可以和员工一起设定任务的不同阶段应该完成的期限、评估工作成果的标准、双方定期碰面讨沦的时间及项目等，并且确定执行这些追踪检讨。即使定期的会面只是短短的20分钟，管理者与员工也可以一起检查当初所设定的目标，预防执行任务可能出现的问题。
(11)真正授权原则
作为一名管理者，应该相信员工能够做出正确决定，给予员工完成任务所需的弹性和自由，不要处处插手。员工是不同于管理者的个体，所以不要要求员工会采用和自己一模一样的做事方式。有些时候，已经决定的事情开始有进展时，又提出面谈，结果—切都要等管理者裁决之后才能工作，口头上放权了，而实际上决定权仍在你手上。所以，管理者一定不要干涉工作上的细节，只注重结果和做到有效监督就行了。
② 管理中如何做到有效的授权
有效的授权才能对团队进行有效的管理，有效的授权通常通过以下四个简要步骤来完成：
（1）管理者首先进行责任的授权且责任的授权要有一定的时效性。责任的授权算是对团队授权的第一步，管理者需要让受权者了解工作任务是什么，工作应该达到的目标，完成该工作时限及该项工作最终的考核标准和成果输出要求，而不能单单是管理者将工作任务直接丢给受权者。
（2）管理者除了给予责任的授权之外，还要赋予受权者一定的权利。有时没有权利的赋予，受权者对任务的完成是会受一定程度影响的，因此，在明确责任的同时管理人员也要赋予受权者一定的权利，且权利与责任通常是对等的。
（3）管理人员授权后，要对授权进行跟踪和监督。管理者可建立沟通汇报机制，受权者按照管理者的要求在规定的时间内对授权的任务进行主动汇报；当无沟通汇报机制支撑时，管理者应按照授权任务的时间要求、质量要求进行定期跟踪，监督授权任务完成的情况，必要调整的情况下要给予受权者充分的反馈和指导。
（4）管理者也应对授权进行定期评估与盘点。当授权的任务完成后，管理者应对授权的整个进行评估和盘点，查漏补缺，为后续授权提供更有效的参考。
③ 作为一个管理者，如何处理好分权与授权 用管理学的知识
1、确定目标是有效授权的灵魂
要想成功，首先要有一个明确的、现实的目标。授权时，我们一开始就应清晰地告诉员工，公司试图达到什么目标，让员工对授权目标有个明确的、具体的认识。这样员工才能根据这个了然于胸的目标，依据自己的能力，迈出一步、二步、三步，直到成功。目标不明确，不但起不到激励的作用，还会使被授权者茫然、无所适从。
④ 管理者如何对员工进行有效的授权
有效的授权才能对团队进行有效的管理，有效的授权通常通过以下四个简要步骤来完成：
（1）管理者首先进行责任的授权且责任的授权要有一定的时效性。责任的授权算是对团队授权的第一步，管理者需要让受权者了解工作任务是什么，工作应该达到的目标，完成该工作时限及该项工作最终的考核标准和成果输出要求，而不能单单是管理者将工作任务直接丢给受权者。
（2）管理者除了给予责任的授权之外，还要赋予受权者一定的权利。有时没有权利的赋予，受权者对任务的完成是会受一定程度影响的，因此，在明确责任的同时管理人员也要赋予受权者一定的权利，且权利与责任通常是对等的。
（3）管理人员授权后，要对授权进行跟踪和监督。管理者可建立沟通汇报机制，受权者按照管理者的要求在规定的时间内对授权的任务进行主动汇报；当无沟通汇报机制支撑时，管理者应按照授权任务的时间要求、质量要求进行定期跟踪，监督授权任务完成的情况，必要调整的情况下要给予受权者充分的反馈和指导。
（4）管理者也应对授权进行定期评估与盘点。当授权的任务完成后，管理者应对授权的整个进行评估和盘点，查漏补缺，为后续授权提供更有效的参考。
⑤ 企业内训心得：管理者如何有效授权
1、确定目标是有效授权的灵魂
要想成功，首先要有一个明确的、现实的目标。授权时，我们一开始就应清晰地告诉员工，公司试图达到什么目标，让员工对授权目标有个明确的、具体的认识。这样员工才能根据这个了然于胸的目标，依据自己的能力，迈出一步、二步、三步，直到成功。目标不明确，不但起不到激励的作用，还会使被授权者茫然、无所适从。
⑥ 管理者如何有效授权
管理者如何有效授权
有效授权给企业带来的好处是众所周知的，但并非所有的企业管理者都能做到有效授权。据中国人力资源开发网对近50位各种类型企业的中高层管理者的调查表明，所有受访者都认为：在工作中懂得授权很重要，但对自己的授权管理感到“满意”或“比较满意”的不到20%，其余的均为“不太满意”或“很不满意”，以上数字给企业管理者提出了一个令人深思的问题，我们该如何进行有效授权？
确定授权的对象和授权的方法
在准备授权时，我们首先要确定给什么样的人授权，应当采取什么样的方法授权，授权的范围又是什么。通过分析，我们一般可以将企业的人员分为以下几种：元帅型员工、大将型员工、士兵型员工、阑尾型员工，对他们进行委派工作任务和授权时，我们应当采取不同的授权方法。
企业领导者在授权时必须因时、因事、因人、因地、因条件不同，而确定授权的方法、权限大小、内容等。同时要求被授权的员工敢于付出、敢于承担责任，且应具有积极热情的态度和真才实学。
确定目标是有效授权的灵魂
亚里士多德说：“要想成功，首先要有一个明确的、现实的目标——一个奋斗的目标”。有效授权方式，第一种：“小张，你负责本年度A产品的推销工作，加油干吧，公司将给你丰厚的奖励。”第二种：“小李，你负责本年度A产品在C地区的推广，公司希望达到40%的市场占有率，如果成功，公司将给你5万元的奖励。”结果怎么样？小张被授权后，四顾茫然，不知道自己的努力方向。小李呢？他接受的是明确的、富有挑战性的目标，此项任务立即引起了他的兴趣，小李主动调动自己的潜在能力，积极向目标奋进，授权的成效也浮出水面，业绩很好。
当一个人不知道他驶向哪个港口时，所有的风向都是错误的。要想通过授权取得巅峰业绩，一定要使员工能够看远处的最终目标，只有清晰的目标导向才能把成功的欲望深深植于员工的意识中，使员工更快、更好、更有动力地完成工作，到达目的地。目标不明确，不但起不到激励的作用，还会使被授权者茫然、无所适从。胡授权时，我们一开始就应清晰地告诉员工，公司试图达到什么目标，让员工对授权目标有个明确的、具体的认识。这样员工才能根据这个了然于胸的目标，依据自己的能力，迈出第一步、第二步、第三步，直到成功。
不得重复授权
授权必须明确到具体的个人，不能含糊其辞，不能重复授权。现实工作中却经常出现这样的现象，上午，张经理对小李说：“请你今天做一个市场调查，统计一下我市几家大型超市饮料的定价范围！”下午，见到小王后张经理却又把同样的任务交给了小王。结果造成小李、小王之间的猜疑，怀疑自己的能力不行，甚至认为张经理在无事生非，在制造同事之间的矛盾，小李、小王的工作积极性也因此下降，工作成绩黯然元色。
企业管理者在授权时出现重复授权可能是无意的，可能只是在口头上的随便讲讲，但是下级员工就会在领导语意不确的情况下，都以为这是领导交给自己的任务而开始工作。这样就会出现双头马车，造成公司资源的浪费，甚至造成公司员工的不团结。所以企业领导者授权时一定要清楚明白，千万不要出现重复授权的现象。
授权要信任下属
“用人不疑，疑人不用”，作为企业领导者，如果你将某一项任务交给你的下属去办，那么你要充分信任你的下属能办好，因为信任具有无比的激励威力，是授权的精髓和支柱。在信任中授权对任何员工来说，都是一件非常快乐而富有吸引力的事，它极大地满足了员工内心的成功欲望，因信任而自信无比，灵感迸发，工作积极性骤增。
不被信任，会让员工感到不自信，不自信就会使他们感觉自己不会成功，进而感到自己被轻视或抛弃，从而产生愤怒，厌烦等不良的抵触情绪，甚至把自己的本职工作也“晾在一旁”。打个比方，你陪新手去开车，如果你担心他开不好车，担心他方向盘掌握的不好或者油门踩的不好，不给他充分授权，不让他上路开车，这样他怎么能开好车呢？
经营之神松下幸之助说：“最成功的统御管理是让人乐于拼命而无怨无悔，实现这一切靠的就是信任。”所以，当企业管理者给下级授权时应当充分信任下级员工能担当此任。
授权是要将责任和权力一起交给下属
授权有个误区，就是在授权时只给下属相应的责任而没有给下属充分的权力，这种授责不授权的做法是大错而特错的。例如供应部经理让采购员去采购一批纸张，但相关的价格范围决定权、供应商的选择权、质量标准界定权谁负责都没眼他说清楚，然后采购员做什么，事事都需向供应部经理汇报，他不汇报，就批评他，出错了又让采购员承担责任。这种授权方式不叫授权，而叫推卸责任。
下属履行其职责，必须要有相应的权力。只有责任而没有权力，则不利于激发下属的工作热情，即使处理职责范围内的问题也需不断请示管理者，这势必造成下属的压抑。只有权力而没有责任，又可能会使下属不恰当地滥用权力，这最终会增加企业管理者的过程控制难度。
进行反馈与控制
作为企业管理者，在授权的过程中，为保证下属能及时完成任务，管理者必须对被授权者的工作不断进行检查，掌握工作进展信息，或要求被授权者及时反馈工作进展情况，对偏离目标的行为要及时进行引导和纠正。同时管理者必须及时进行调控：当被授权者由于主观不努力，没有很好地完成工作任务，必须给予纠正；对不能胜任工作的下属要及时更换；对滥用职权，严重违法乱纪者，要及时收回权力，并予以严厉惩处；对由于客观原因造成工作无法按时进展的，必须进行适当协助。诸葛亮分配关云长守荆州，最后关云长大意失荆州，这都是由于诸葛亮对荆州的信息了解不够，对关云长的工作开展情况了解不够，进而失去了必要的调控造成的。
授权不是不加监控的授权，在授权的同时应附以有效的控制措施，这样才能使授权发挥更好的作用。
授权就像踢足球一样，教练必须根据每位球员的特点安排其打合适的位置，明确每位球员在球场上的职责，在比赛过程中教练又要根据球员的场上表现及时地换人、换位。同时又要提醒场上队员应注意的事项，做到对全场比赛的有效控制。这样企业管理者才能很好的做好授权管理工作，被授权者才能有优异的工作绩效。
⑦ 如何提升管理的授权能力
目标一：授权的相关概念和授权的益处
授权的概念，什么是授权？
所谓授权，是指管理者把由他全权负责的一项或多项任务委派给下属员工，使下属拥有相当的自主权和行动权，它是现在企业的一种管理方法。
授权的任务范围很广，可以大到一项重要的业务项目，小到公司的日常工作。要学会授权，首先我们要先正确理解授权。下面要纠正一些管理者对授权存在的误解。
管理者对授权的一些误解
授权的益处，为什么授权？
因为有效的授权是一个一石三鸟的策略，其益处已经得到广泛的认可。通过授权，企业可以实现管理者、下属、整个团队三方面的共赢，让企业高效地运作。接下来我们看看对这三方面的益处。
那么如何才能实现有效授权呢？有效授权中的5个必备要素可以为你授权提供备忘 ，让你在授权之路上少走弯路。他们分别是：
有效授权必备5要素
开放
有效授权的第一个要素，克服阻碍授权的心理因素，以开放的心态来对待授权。通常可以通过2个方面调整心态。
通过发展下属来提升自己
很多管理者不愿授权，很大原因是害怕下属超越。对于管理者成功的秘诀是，以诚相待，甚至愿意栽培别人来取代自己，其实擅长授权的管理者，对自己的能力与在公司的地位充满信心，认为授权的目的是预备让下属将来能成为管理者，同时也能让自己有更高的发展。
重视内部人才选拔
一般来讲，企业管理者可以到三个地方寻找有用之才。
部门内部
其它部门或公司
专业人才培训机构
大多数企业都会选择第一种部门内部选拔人才，其原因为：
部门内的人才比较熟悉组织情况，容易投入工作
从部门内部选拔人才可以起到激励组织成员的作用
信任
授权的第二个要素：显示对下属的信任。
既授之，则信之。管理者要做到用人不疑，并拥有一个容忍下属犯错的宽广胸怀。只有这样才能使下属在心理上、感情和行动上，与管理者建立起交融与共的协作关系。
管理者应该通过哪些行为，来显示对下属的信任，进而提高其效率呢？
别在下属面前唠叨他们的错误，必要时施以援手
不要暗中监视下属
不要保留有用的信息
支持
有效授权的第三个要素：授权之后，不忘为下属提供支持，表明管理者积极配合的态度。尤其是下属需要跨部门需要支持的时候，在完成任务过程中，各部门难免会遇到资源难以分配的争端和纠纷，管理者相对更容易获得资源，为下属提供资源能体现管理者对下属的支持。西方管理学家为资源提供者设计了一个四句式问话，目的是使下属感受到来自管理者的关怀。
四句式问话
你的工作需要什么资源
你将你所需要的东西详细列出一个清单交给我
我这里有些什么资源
我这里有你需要的，你可以随时调用
激励
有效授权的第四个要素：采取有效激励下属的措施。
每个人的需要和追求不同，并且有明显的层次性差别。要想有效地激发一个人的工作热情与潜力，最好的方法是识别出下属真正需要什么，提供满足其所需要的无知或精神鼓励。
这里介绍一下马斯洛需求层次理论，他把人类的需求从低到高分成了
生理需求
安全需求
社交需求
尊重需求
自我实现需求
五个层次。其中，前两者属于物质性价值需求，后三者属于精神性价值需求。
马斯洛需求层次理论
反馈
有效授权的最后一个要素：无论是在任务进行中还是完成后，都要给下属提供及时的反馈。
管理者给予下属的反馈包括三方面内容：
奖励或认同
叙述客观事实
完成任务后的总结
⑧ 简述管理者如何授权
1、确定目标是有效授权的灵魂
要想成功，首先要有一个明确的、现实的目标。授权时，我们一开始就应清晰地告诉员工，公司试图达到什么目标，让员工对授权目标有个明确的、具体的认识。这样员工才能根据这个了然于胸的目标，依据自己的能力，迈出一步、二步、三步，直到成功。目标不明确，不但起不到激励的作用，还会使被授权者茫然、无所适从。
⑨ 企业管理者：如何有效授权
1、确定目标是有效授权的灵魂
要想成功，首先要有一个明确的、现实的目标。授权时，我们一开始就应清晰地告诉员工，公司试图达到什么目标，让员工对授权目标有个明确的、具体的认识。这样员工才能根据这个了然于胸的目标，依据自己的能力，迈出一步、二步、三步，直到成功。目标不明确，不但起不到激励的作用，还会使被授权者茫然、无所适从。
⑩ 我刚刚被提拔为部门经理，有几位员工，我应该如何授权管理
授权管理，是职场管理者的基本功。你不懂授权和放权，你就干到累死。所谓“授权”，就是在管理层次和岗位职责条件下，按照责权利对等的原则，对下属授予一定程度的自由裁量权和决定权，并进行指令跟踪、授权控制、授权效果评估的全过程，不是民众常识中认知的“放手不管”。
先举一个例子：部门经理老张对得力干将小王说，“这项任务很重要，我全权授权给你。我不管你通过什么手段，我只要任务结果，明白吗？”放权之后，老张果然就忙别的事情了，并没有过问小王的具体落实情况。
过了一段时间，小王没有按期完成任务，严重影响了公司项目的进度。上级问责下来，小王首先受到扣罚奖金的处分，也失去了老张对他的信任。老张也不好过，受到上级的严厉批评，并收回了一项重要任务，让老张的地位直线下降，搬起石头砸自己的脚。
从以上这个小例子来分析，老张这种授权，就是常见的完全基于结果导向的授权方式，也就是简单的目标管理和奖罚管理，而对过程中的各种复杂多变的因素漠不关心。自己还自以为自己敢于“放权”，充分调动下属积极性。其实，老张最关注结果，却事与愿违，反而达不到预期结果。
第三，最后要进行授权评估。
很多管理者，授权之后，只要结果，不管过程，还自诩自己是充分信任。聪明的上司，会对自己的授权行为进行总结和评估，不断改进自己的授权行为。
一是对下属的状态评估。每一次授权结束，都要观察下属的反映，比如，授权后下属热情高、积极性高，那说明你的授权是成功的。如果看到下属一筹莫展，不知如何下手，那么，这次授权就是不成功的。
二是授权结果的评估。有的管理者只看结果不看过程，实际上是不对的。既要观察下属的结果，还是观察下属的效率。如果下属的办事效率很低，说明你的授权出了问题。
三是管理者的自我评估。有些管理者只分析下属，不反思自己。比如，有的管理者授权后，自己反而更忙，腾不出精力来思考大事，那就是你授权管理有问题。还有的管理者授权之后，下属请示汇报更多，让管理者更忙，说明你的授权是失败的。这些都要总结反思，不断改进自己的授权管理。