‘壹’ MBO(目标管理)的特点和基本过程是什么
回答第一个问题，目标管理的特点：
它是一种总体的管理，实行参与管理；它是一种民主管理，实行自我的控制；它是一种自觉地管理，注重管理的实效；它是一种成果管理，注重目标的实现。
回答第二个问题，目标管理的基本过程：
所有的中长期及短期目标指标均须按目标标管理的SMART原则制定计划，务必做到：
1.可描述。让人一看就知道任务是什么。
2.可测量。能量化的量化不能量化的明细化。
3.可达成。跳起来可以摘到桃。
4.可关联。使计划目标契合各相关岗位特点，保持关联性。
5.有时限。明确时限要求。
所有指标能量化的量化，不能量化的就明细化；所有量化指标必须明确统计口径并对计算公式进行定义。
现就指标体系主要的构建步骤的一般情况表述如下：
一、制定目标指标
1.编制企业发展（战略）规划,制定企业发展（战略）目标指标（一般以3至5年为周期）；
2.制定企业年度目指标；
3.把企业总体目标向下分解到部门、班组直至每个岗位；
4.根据目标指标设计KPI绩效指标库;
5. ...
二、实施目标管理
1.把KPI绩效指标按层级、按职能下达到每一个具体岗位；
2跟踪目标的执行过程，为员工完成目标指标提供资源与支持；
3.协调各方面资源支持目标执行过程。
三、针对目标指标执行过程组织绩效监督检查
1.周期因企业需要、因层级等有所不同，比如每周、每月、每季、每半年等...。对各项指标的完成情况按照定义过的公式和口径进行逐项检查；
2.进行绩效沟通后兑现考核结果。
四、目标执行过程的改进
1.在目标指标绩效监督检查的基础上，总结经验、发现问题、明确整改措施并为下一步制定改进计划提供输入；
2.对员工进行绩效辅导。... 必须说明的是，并非所有的岗位都要有针对目标的绩效考核指标，需要考核目标绩效指标的岗位必须和目标强相关。
‘贰’ MBO的目标管理
目标管理（MBO）在一定时期内（一般为一年）组织活动的期望成果，是组织使命在一定时期内的具体化，是衡量组织活动有效性的标准。由于组织活动个体活动的有机叠加，因此只有各个员工、各个部门的工作对组织活动作出期望的贡献，组织目标才可能实现。所以，如何使全体员工、各个部门积极主动、想方设法为组织的总目标努力工作是管理活动有效性的关键。目标管理正是解决这一问题的具体方法。 “目标管理”的概念是管理专家彼得·德鲁克（Peter F．Drucker）1954年在其名着《管理实践》中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。目标管理提出以后，便在美国迅速流传。时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生，遂被广泛应用，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理界大行其道。
目标管理的具体形式各种各样，但其基本内容是一样的。所谓目标管理乃是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。 1．明确目标
2．参与策划
3．目标期限和绩效反馈 1．具有目标体系，是一种总体的管理
2．实行参与管理，是一种民主的管理
3．实行自我控制，是一种自觉的管理
4．注重管理实效，是一种成果的管理 1．目标的制定
制定目标应当采取协商的方式，一般可由上级向下级提出自己的方针目标，让下级制定各自的目标方案，通过协商为下级创造参与规划的机会，充分调动下级的积极性。
2．目标的实施 目标即定，主管人员就应该放手把权力交给下级，而自己去抓重点的综合性管理。在目标实施过程中应加强检查和控制，否则会变成放任自流。
3．目标成果的评价目标管理过程的最后阶段，要进行目标成果的评价，以确认成果和考核业绩，并与个人的利益和待遇结合起来。对目标成果的评价也是上级发挥领导能力的最好时机。上级可以利用进行成果评价的有利机会，与下级进行意见交流，针对每个人的情况进行具体细微的指导和帮助。
目标管理也具有一定的局限性，如：目标管理容易导致短期行为、设置目标困难、不灵活的危险、容易造成对非数量目标的忽视等等。
‘叁’ 目标管理（MBO）指的是什么
摘要 目标管理是 通过目标的激励，来调动广大员工的积极性 从而保证这个总目标的实现的一种管理的方法
‘肆’ MBO 具体是什么，90年代中国大约多少企业被MBO了。如何才能更好的MBO呢
MBO（Management Buy-Outs）即“管理者收购”的缩写。经济学者给MBO的定义是，目标公司的管理者与经理层利用所融资本对公司股份的购买，以实现对公司所有权结构、控制权结构和资产结构的改变，实现管理者以所有者和经营者合一的身份主导重组公司，进而获得产权预期收益的一种收购行为。由于管理层收购在激励内部人员积极性、降低代理成本、改善企业经营状况等方面起到了积极的作用，因而它成为20世纪70-80年代流行于欧美国家的一种企业收购方式。对中国企业而言，MBO最大的魅力在于能理清企业产权，实现所有者回归，建立企业的长期激励机制，这是中国MBO最具鲜明的特色。
从目前来看，国内进行MBO的作用具体表现在四个方面：一是解决国有企业“所有者缺位”问题，促进国企产权体制改革；二是解决民营企业带“红帽子”的历史遗留问题，实现企业向真正的所有者“回归”，恢复民营企业的产权真实面目，从而为民营企业的长远发展扫除产权障碍：三是帮助国有资本从非竞争性行业中逐步退出；四是激励和约束企业经营者的管理，减少代理成本。由此可见，MBO被赋予了很高的期望，然而，从国内外的MBO实践中可以看出，MBO并非适合所有的企业。实施MBO的企业至少要具备三个条件；首先，企业要有一定的管理效率空间；其次，企业处于竞争性较强的行业，如家电和一些成长性较好的高科技企业；第三点是企业要有优秀的管理层团队，这也是MBO成功与否的关键所在。
MBO的内涵
管理层收购MBO在证券市场发达的国家曾经风靡一时，在国外已有20多年的历史，但在中国，MBO近些年才开始试行并逐步兴起。由于MBO在明确产权、强化激励等方面可以对企业管理、尤其是对管理者产生积极作用，所以越来越多的企业准备着手实施MBO，我国更有专家将2003年定为MBO年。目前，我国已有宇通客车、粤美的、深圳方大、佛塑股份等上市公司试行了MBO方案。
MBO在西方发起的动因主要是解决经理人代理成本等问题，意在解决公司的所有者结构、控制权结构及企业的资产结构。而我国的产权制度不同于西方的产权制度，这就决定了中国MBO的动因和特点决然不同于西方。同时，MBO在西方的兴起也是因为可以综合应用各种完善的融资工具的结果，而我国证券市场目前还缺乏有效的融资工具，因此在中国现阶段的MBO操作与国外的MBO操作必然有着明显不同的特点。本文试图结合我国企业的实际情况来分析MBO理论及其操作实践，力图诠释我国本土化的MBO方案，希望对MBO感兴趣的企业能够从中获益。
管理层收购,又称“经营层融资收购”，国内一般译为管理者收购、管理层收购或管理层融资收购，即为管理层利用杠杆融资对目标企业进行收购，具体来说是指目标公司的管理者或经营层利用借贷所融资本或股权交易收购本公司的股份的行为，从而改变公司所有者结构、控制权结构和资产结构，进而达到重组本公司目的、并获取预期收益的一种收购行为，是二十世纪七十年代在传统并购理论基础上发展起来的一种新型的并购方式，是企业重视人力资本提升管理价值的一种激励模式。通过收购，企业的经营者变成了企业的所有者，完成由单纯的企业管理者到企业主人的转变。MBO的实行，意味着对管理作为一种资源价值的承认。通常，上市公司管理层和员工共同出资成立职工持股会或上市公司管理层出资成立新的公司作为收购主体，一次性或多次通过其授让原股东持有的上市公司国有股份，从而直接或间接成为上市公司的控股股东。
MBO通过设计管理层既是企业所有者又是企业经营者的特殊身份，希望企业在管理层的自我激励机制，以及在高负债的外部约束下充分挖掘企业潜力，实现企业价值的最大化。也就是说，MBO最重要的目标是“做大蛋糕”，管理层在“蛋糕”的增量中利用融资杠杆获得超额利润，同时给MBO融资的一方也在增量“蛋糕”中获得高额回报。
管理层收购的基本出发点是解决企业内部激励机制问题，降低企业所有者与经营者之间的委托代理成本。解决内部激励、降低委托代理成本的方式有许多种，而MBO是最直接的一种方式。目前，我国资本市场一直在探索解决国有股减持的方法，MBO在我国是近两年出现的新生事物。直观来看，在目前我国国有企业面临内部激励不足和扭曲的情况下，管理层收购不可避免地成为解决我国国有企业激励不足的一种选择。在我国国民经济改革的大环境下，可能会更有成效。
根据被收购公司不同的资产结构、经营层的收购意愿，以及被收购公司原股东的转让意愿，MBO的操作主要有以下几种模式：
a.经营层收购股东的公司
b.经营层收购母公司下属的子公司
c.经营层收购母公司下属的业务部门
d.经营层收购母公司
‘伍’ 选择和融合MBO、BSC、KPI、360°和OKR：构建完整的绩效管理体系
融合MBO、BSC、KPI、360°和OKR：构建完整的绩效管理体系
一、概念描述
1、目标管理目标管理(Management by
objectives，MBO)是二十世纪五十年代中期出现于美国，以科学管理理论和行为科学理论为基础形成的一套管理制度，由于这种管理制度在美国应用得非常广泛，而且特别适用于对主管人员的管理，所以被称为“管理中的管理”。
目标管理理论认为企业的愿景必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。如果一个范围没有特定的目标，则这个范围必定被忽视，如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。
因此，目标管理倡导组织的成员参与工作目标制定，实现“自我控制”，并努力完成工作目标，由于有明确的目标作为考核标准，从而对于员工的工作成果进行评价就能够做到更加客观合理。
2、平衡计分卡The balanced scorecard is unique in that it combines traditional
financial measures with to measure the health of the company from four
equally important perspectives:作为一个绩效管理工具，平衡计分卡（Balance Scorecard,
BSC）能帮助管理者链接、沟通以及牵引企业战略(strategies)、目的（objectives）和目标（targets）。
BSC的独特之处在于它结合财务测量和非财务测量（Non-Financial
Measures，NFM），从财务(Financial)、顾客(Customer)、内部流程(Internal Business
Processes)和学习成长(Learning and Growth)四个平衡的角度来衡量企业健康状况。财务角度主要衡量: Measures
the economic impact of actions on growth, profitability and risk from
shareholder's perspective (net income, ROI, ROA, cash flow).
: Measures the ability of an organization to provide quality goods and
services that meet customer expectations (customer retention,
profitability, satisfaction and loyalty).
: Measures the internal business processes that create customer and
shareholder satisfaction (project management, total quality management.
Six Sigma).
: Measures the organizational environment that fosters change,
innovation, information sharing and growth (staff morale, training,
knowledge sharing).
平衡计分卡（Balance Scorecard, BSC）是由哈佛商学院教授罗伯特•卡普兰和复兴全球战略集团总裁大卫•P•诺顿，在总结多家绩效测评处于领先地位公司经验的基础上，于1992年发明并推广的一种战略绩效管理工具。
平衡计分卡作为一种战略绩效管理及评价工具，主要从财务角度、客户角度、内部流程角度和学习与成长角度这四个方面来衡量企业绩效的。财务指标是企业最终的追求和目标，也是企业存在的根本物质保证；而要提高企业的利润水平，必须以客户为中心，满足客户需求，提高客户满意度；而要满足客户，必须加强自身建设，提高企业内部的运营效率；而提高企业内部效率的前提是企业及员工的学习与成长。也就是说这四个方面构成一个循环，从四个角度解释企业在发展中所需要满足的四个因素，并通过适当的管理和评估促进企业发展。而当某一个循环结束后，企业又会面临新的战略目标，从开始新的成长，新的循环。可以说利润策略、客户策略、内部行为策略、学习策略基本囊括了一般企业在发展中的几个关键因素。
3、关键绩效指标关键绩效指标(Key Performance Indicator，KPI)就是对企业运作过程关键成功要素（Critical Success Factors，CSF）提炼和归纳。
4、360°评价体系360度评价又称多渠道评价，是指收集与受评者（主要是管理者）有密切工作关系的来自不同层面的人员的评价信息，来全方位地评价受评者的工作行为与表现的过程。它不同于自上而下，由上级主管评价下属的传统方式，在此模式中，评价者不仅仅是受评者的上级主管，还可以包括受评者的同事、下级和客户，同时还包括受评人的自评，并将评价结果反馈给受评者。
5、OKR考核，全称是Objectives and Key
Results即目标与关键成果法，OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法:1999年 Intel公司发明了这种方法,后来被
John Doerr推广到 Intel和Oracle
Google,LinkedIn等逐步流传起来，现在广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的大小企业。
可见，目标管理和平衡计分卡主要关注目标制定，关键绩效指标关注对绩效的考评，360度则是对评价主体的多元选择，OKR适宜于项目推进型的行业、团队或岗位。
二、五者比较
从多个角度对MBO、BSC、KPI、360°和OKR进行比较，简单说来，目标管理优势在于任务目标明确，评价依据合理，劣势在于目标短期性。平衡计分卡的优势在于揭示阐发目标的四种维度，确保企业目标的不偏离，劣势在于其全面性遏制了平衡计分卡在部门和个人层次的应用。关键绩效指标优势在于对关键的把握，抓住重点，劣势在于对非重点的忽视和标识、提炼技术难度要求较高。360度优势在于为绩效评价的信息收集提供了多层面和多角度的思路，劣势在于成本较高。OKR适宜于项目推进型的行业、团队或岗位。
这五种绩效管理体系可以做到优势互补，比如目标管理能够对关键绩效指标的总体目标设定作补充；平衡计分卡对目标的全面把握可以弥补目标管理中的目标丢失，另外还能对关键绩效指标对非关键指标的忽视作调整；关键绩效指标对目标管理和平衡计分卡所设定的目标的关键部分有准确把握；360度能确保信息充分，提高评价效度，有助于绩效开发与改进，OKR简单直接清晰地明确目标和项目推进的行动。由此可见，我们可以选择和融合MBO、BSC、KPI、360°和OKR。
三、融会贯通融合MBO、BSC、KPI与360°，可以构建一个较为完整的绩效管理体系。
1、总体思路
首先，进行目标分解和目标汇集，确定企业、部门和个人的具体目标；然后，对企业总体目标进行财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度分析；下一步从四个维度划分的各层面的职责中标识出关键成功因素，再从这些关键成果要素中提炼出关键绩效指标；然后，运用360度评估体系，进行多渠道评价；最后，针对项目推进型的团队/岗位及个人采取OKR方法确定KRs(关键结果)。
2、具体步骤
步骤一：运用目标管理设定目标。首先，进行自上而下的目标分解，将企业愿景转化为企业总体目标，然后根据组织层次将企业总体目标按照职能分解到每个部门，形成各部门具体的目标，再将部门目标进一步分解，落实到个人，成为每位员工的工作目标。其次，进行自下而上的目标汇集，每位员工依据工作内容设定自身目标，向上级汇报，各部门将收集的员工个人目标汇集成部门目标提交管理高层。再次，分析目标差异，修正各自目标，企业、部门和个人对自上而下和自下而上两种方式形成的目标进行比较，找出差异，分析原因，修正不合理部分。复次，各层面参与目标设定、协商具体内容。员工参与个人以及部门甚至企业的目标设定过程中来，上下级共同设定目标，对前一步骤修正过的目标作进一步的修正，直至双方意见一致。最后，确定目标，形成书面资料。
步骤二：从财务、客户、内部流程和学习与成长四个角度分解目标。运用目标管理制定的目标，需要从财务、客户、内部流程和学习与成长四个角度分析，来判断目标设定完善与否。从一定意义上讲，从企业总体目标到部门目标再到个人目标都可以从财务、客户、内部流程和学习与成长四个角度分析，从而进一步分解目标。
首先，利用平衡计分卡来检测企业总体目标和部门目标的完善程度，看设定的目标计划是否涵盖了财务、客户、内部流程和学习与成长全部内容，如果企业和部门层面的目标尚未涵盖完全，则需要增加内容加以完善。个人层面的目标则未必需要如此。其次，分析完目标完整性后，可以依据财务、客户、内部流程和学习与成长四个角度来分解目标，将整体目标划分为从财务、客户、内部流程和学习与成长四个类型。需要注意的是，步骤一进行的目标分解主要是量上的分解，步骤二进行的目标分析和分解则较多涉及质的方面。
步骤三：标识关键成果因素、提炼关键绩效指标。目标确定后，就转化为工作内容和岗位职责。然而，对全部工作内容和岗位职责都加以评价的话，显得不经济，另外，我们知道事物的主要方面决定事物的性质，抓住关键就能把握事物的性质，因此，就有必要只对关键的工作内容和岗位职责进行评价。对关键的工作内容和岗位职责进行评价需要应用关键绩效指标。
首先，从部门职责、岗位职责中标识出关键成功因素，并不是所有职责的重要性都是一样得，职责还有主次之分，关键成功因素是全体职责中对部门或个人成功起到关键作用的那部分内容。然后，从这些标识出来的关键成功因素中提炼关键绩效指标。关键成功因素是对职责的描述，无法用关键成功因素来对绩效进行评价，关键成功因素还需要进一步提炼成关键绩效指标。关键成功因素通过精简、调整、分类和赋值这一些列措施来转化成关键绩效指标。
步骤四：360度评价。通过步骤一至三，绩效指标体系基本形成，接下来就是运用绩效指标体系对绩效进行评价，360度评价体系是评价主体选择体系，它是一种立体评价。具体实施中需要根据评价内容和对象选择不同的评价主体，例如对于基层员工就没有下级评价主体。
步骤五：OKR方式确定KRs，OKR考核流程如下：1、明确项目目标，可参见步骤一确定。2、对关键性结果进行可量化的定义，并且明确达成目标的/未完成目标的措施。3、共同努力达成目标。4、根据项目进展进行评估。
OKR要求公司、部门、团队和员工不但要设置目标，而且要明确完成目标的具体行动。贯彻绩效管理一句名言“所有的目标都是通过行动实现”。行动不能直接支撑目标实现，不但浪费人力、物力、财力而且甚至有可能抵消、阻碍甚至破坏其他人的正确行动。OKR的特点是简单、直接、透明。
•简单：操作简单，每个被考核者的目标不超过5个，目标多了方向不清晰，重点不明确。每个目标不超过4个具体KR （具体行动）。简单就是抓住重点，容易操作；
•直接：每个KR都必须是能够直接完成相对应目标的；不是间接完成，更不是协助完成，最不能接收的就是可能有帮助；
•透明：每个单位、每个人的目标和KR，以及最终的评分都是对整个公司，甚至对每个人都是公开和透明的。
‘陆’ 什么是MBO导向的绩效管理
MBO导向绩效管理的成功实施，需要企业从理念、制度、组织环境的营造到员工努力各方面的保证。
经营与管理是企业发展过程当中相互影响、相互作用、对立而统一的两个方面。经营是面向企业外部，以对外扩张为手段和以提高经济效益为目的的，它往往只是由企业内的一部分人承担，如营销人员；管理则是面向企业内部，以控制为手段和以提高运行效率为目的的，它是对企业内所有人的要求。
企业内不同功能性质的业务组织对经营和管理有着不同程度的要求。承担经营责任的营销组织，更多的是要求保持经营的活力。管理过多、控制过严就会使营销组织失去经营活力，但疏于管理又会使营销人员处于无效率的失控状态。很多营销组织在处理这种两难境地时“时松时收”、“管理过严、失去活力了就放一放，管理过松、出现失控了就收一收”，造成政策的延续性和稳定性很差，不利于营销组织的长期建设。
MBO导向绩效管理的四个阶段
目标管理（MBO）导向的绩效管理通过对实现企业目标的关键性指标的选择，将考评过程与管理过程相统一，在对关键环节实施管理和控制的基础上，利用绩效管理机制充分调动营销人员的积极性和创造力，激发营销组织的经营活力，从而实现营销组织内管理和经营的统一。
计划、指导、考评和激励是MBO导向绩效管理的彼此紧密联系的四个阶段，分别与目标管理的计划、执行、检查和反馈四个阶段相结合，不断地激励营销队伍在实现企业目标的方向上努力，促进个人能力的成长，并使过程当中的管理更多地成为促进目标实现的手段，而不仅仅是控制手段。
计划阶段是MBO导向绩效管理的第一个环节，是以目标管理的计划阶段为基础的目标分解过程。目标的分解要求在保证企业目标实现的前提下层层分解，并在分解过程当中上下沟通，达成共识。目标的设置要遵循SMART原则，即具体的（special）、可衡量的（measurable）、可达到的（attainable）、相关的（relevant）和有时限的（time-based）。
分解到各部门、各个业务员的工作计划指标，包括销售计划、回款计划、费用计划、宣传促销计划和人员培训计划等指标即为当月的考核指标。这样将企业总目标层层分解，并以当月的分解目标作为考核指标，可以牵引营销人员在完成目标的方向上努力，从而将每个营销人员的目标与整个企业的目标相统一。
目标分解在沟通中完成后，就可以完成考核用表的设计了。
考核指标可以设固定指标，与年度销售目标直接相关，如销售收入、回款率、费用率、员工满意度（对各级营销管理人员）和客户满意度（对业务员）等；另外还可以根据每月的具体情况设变动指标，如在大型促销期间设置促销效果评估指标，在大规模员工培训或客户培训期间设置培训效果评估等等。
考核指标的选择要符合分层分类考核的要求。分层考核可以通过对同一指标设定不同采分标准来体现，因为对不同层次的营销人员有不同的要求，层次越高，要求越高，如上表一级业务员月销售收入达到200万就可以得10分，而三级业务员月销售收入达到300万才能够得10分；分等考核是指对不同性质的职位选取不同的考核指标。如主管业务的营销经理的考核指标可能以销售收入、回款率、费用率和客户满意度等为主，而主管配送的配送经理的考核指标可能以发货准确率、费用率、车辆保养等为主。
目标分解仅仅是MBO导向绩效管理的开始，在目标的实现过程当中，适时跟踪进展情况，并进行适当地指导是保证企业目标实现的重要环节。首先是目标分解过程当中的指导，在将目标任务层层分解的同时，上下级之间需要对完成目标的路径和方案进行探讨，充分估计可能出现的问题。通过对问题的分析，上级能够进行针对性地指导，帮助营销人员抓住关键，增强信心。
其次是在计划执行过程当中，对关键环节加强控制和指导，随时发现问题并加以纠正，以保证目标的实现。关键环节的控制和指导可以通过每日、每周的例会定期进行，也可以根据对特殊事件的重点跟踪进行，如在重要客户开发过程当中的重点关注。
所以说，指导是MBO导向绩效管理的重要一环，对营销人员来说，对关键环节的跟踪和指导，能够帮助个人目标的实现，并使个人在过程当中成长；对企业来说，对关键环节的'跟踪和指导，可以实现有效的管理和控制，及时发现问题并予以纠正，避免因小失大，从而真正实现组织的有效管理和控制与提高企业经营业绩的统一。
考评环节不是仅仅对照考核用表进行打分的过程，应结合月度计划会议、述职会议，对各项考核结果进行讨论，总结经验与不足，并提出推广和改进措施。考评结果完全公开，以在业务人员之间形成充分而公开的信息交流。
考评指标尽量采用量化指标，对不能量化的指标的考评应尽量吸纳相关部门的意见，采用至少360度考核的方式，力求考评的客观公正性。如对部门主管团队建设指标的考评，可以吸纳本部门员工、主管本人、部门上级、与该部门有协作的部门主管等相关方面不同权重的打分。
考评结果可以直接与员工经济激励措施如工资、奖金、福利津贴等挂钩，也可以直接与非经济激励措施如荣誉、工作条件的改善、提供发展机会等相联系。
将员工的考评结果与工资、奖金等经济奖励措施相结合。首先是要根据营销人员的不同层次和性质设计企业营销组织的薪等、薪级分布。即根据公司分层分类考核示意图设计工资的薪等、薪级分布。
在科学设计薪等、薪级分布的基础上，将考评结果与员工的工资、奖金等挂钩，以实现经济激励的目的。不同层次的营销人员其薪级分布不同，工资构成也有差异，如业务人员的薪酬构成包括基本工资、绩效工资和年度奖金，绩效奖金主要决定于销售计划完成率；区域经理的薪酬构成包括基本工资、月度奖金、季度奖金和年度奖金，月度奖金与销售计划完成率等经营业绩直接相关，而季度奖金则更多地与团队气氛、与相关部门的协作等组织建设有关。
除了经济激励措施外，企业还可以根据考评结果采取非经济的激励措施。如连续两个月考评成绩达到S或连续三个月考评成绩超过A，除可以提高薪级外，还可以给予荣誉上的奖励、提供更有挑战性职位的机会等。
成功实施的基础
MBO导向绩效管理的成功实施，需要企业从理念、制度、组织环境的营造到员工努力各方面的保证。
首先，企业需要在价值评价上得到全员认同，员工有为实现企业目标作贡献的意愿，在此基础上建立制度性的规范和程序，从政策上保证MBO导向绩效管理制度的连续性和规范性，并在此基础上不断优化。另外，考核指标的设置要根据具体情况客观、灵活地选择，如对销售业绩采用固定性指标，对特殊阶段或特殊市场采用临时的促销活动、客户开发等评价指标；对不同性质、不同层次的职位要有不同的考核指标和选择不同的权重，使绩效管理具备客观、公正和针对性。
其次，营造积极的组织环境，创造良好的工作氛围，提倡充分而公开的信息交流，让员工了解考核的结果，使员工明确什么是被组织承认的和如何努力得到组织承认MBO导向绩效管理鼓励通过团队的努力实现目标，注重在目标牵引下个人能力的成长，但绝不提倡个人英雄主义。
最后，营销队伍的素质是MBO导向绩效管理成功的基础保证，营销人员在认同企业价值观和企业目标的前提下，具备较高的个人素质和学习能力，具备良好的团队工作意识。
总之， MBO导向绩效管理是将绩效考评与目标管理过程融为一体的一种绩效管理方式，在目标管理的计划、执行、检查和反馈中进行绩效管理的计划、指导、考评和激励过程，并形成一个闭环。它在对关键环节进行控制和管理的基础上，充分发挥牵引和激励作用，提高营销组织的经营活力，实现管理和经营的统一。另外，MBO导向绩效管理的成功实施需要系统地保证，需要企业在文化制度建设、组织环境的营造到员工素质培养等各方面全方位的改进和提高。
‘柒’ 浅析mbo在绩效管理中的应用论文怎样写
KPI（关键业绩指标）和MBO（目标管理）虽然都是把目标加以数量化，但两者本质上最大的差异就是，KPI是比较策略性的，所以通常都是属于公司的重大目标；而MBO则不一定，但通常多数情况下、会偏向例行性的工作。
目标管理是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标进展情况的一种管理方式。由此而产生的奖励或处罚则根据目标的完成情况来确定。
目标管理法属于结果导向型的考评方法之一，以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成效和劳动的结果。
关键业绩指标是一系列既独立又相关，可以测定及评估，且能较完整地描述员工岗位职责及业绩不同侧面的重点因素。
关键业绩指标是企业开展绩效管理的基础，是推动公司价值创造的驱动因素。在编制关键业绩指标的基础上，制定岗位的绩效目标，经过一定的工作周期后，开展绩效考核，根据考核结果确定员工的薪酬、岗位调整、培训、职业发展等，并对关键业绩指标进行修正，从而形成绩效管理的闭环。在绩效管理流程中，制定关键业绩指标是其中必不可少的重要环节。
关键业绩指标是岗位说明书的重要组成部分，是对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而不断修正。它是对岗位关键重点工作行为的反映，而不是对所有工作活动的反映。
MBO是绩效管理方法的一种，而KPI只是考核的一种工具；另外，MBO是关注过程管理的，而KPI是关注结果的