⑴ 如何成为卓越的管理者
要想成为一名卓越的管理者，要求管理者自己认清自己身份，在工作岗位上扮演好自己的角色，带领员工更加高效的完成工作。
一、担当好倡导者角色
作为组织的“领头羊”，管理者要善于担当倡导者、先行者角色，将建行的核心价值理念渗透到每位员工心底，提升员工的归属感和组织的凝聚力。首先，要明确规定什么可以做、什么不能做；什么鼓励去做、什么反对去做；什么行为值得倡导、什么做法必须禁止；什么结果应该奖励，什么结果要惩罚。并利用大小会议、内部网站、各种文件、非正式沟通、邮件系统等将这些规定转化为每位员工的工作准则或信条。其次，及时发现典型、培养典型、推广典型，经常表彰各方面突出的人和事，批评不好的做法，让员工明白提倡或反对什么思想、行为。其三，管理者自身应该做到言行统一，坚持遵守自己倡导的思想、行为，让员工认识到倡导不只是流于形式。最后，应倡导人性化管理。时常关爱员工，当员工或家庭出现困难时给予关怀，营造一个互相理解、互相尊重、互相支持的工作氛围。
二、扮演好组织者角色
组织是管理的重要职能之一，扮演好组织者角色是成为一名卓越管理者的基础。首先，要理顺关系。处理好各项事务以及人与人之间的关系，处事时做到“宽严相济”、“恩威并重”、严肃与活泼相结合，扮演好员工的朋友、领导双重身份，多与员工交谈，融入到员工中去，成为其中一份子。其次，理清职责。谁该干什么，职责是什么，实现什么工作目标必须提前规划，对自己要实现“管自己该管的事”。最后，合理分工。根据员工的特长及需求，为员工选择他所爱的，所期望的，做到人尽其才，才尽其用，同时追求优势互补，使每位员工都能释放出最大的能量。一个理想的组织应该把“老马识途”者的经验，“中流砥柱”者的稳健和“千里良驹”者的闯劲有机融合起来，使团队处于不断发展的状态中，发挥最佳群体效能。
三、充当好示范者角色
管理者的示范作用是深远的，可谓“言传不如身教”、“榜样的力量是无穷的”。管理者必须力争在多方面成为员工的榜样，通过不断提升个人的感召力，促进员工素质与执行力的全面提升，最终促进各项工作的良好开展。首先，修炼自己的人格魅力，提升个人影响力。管理者要时刻注意自己的言行举止，成为一个拥有高尚人格、良好修养、磊落胸怀、模范行为的“身正为范”之人，不断提升人格魅力及影响力。其次，要成为学习的榜样。管理者要带好队伍，必须比员工学习力更强，比员工学的更多、更快、更全面，要不断学习各类业务知识、规章制度、操作技能及理论知识等，全面提升自身素质与技能。最后，要成为执行的榜样。在完成上级下达的任务时、在执行规章制度时、在带领全体员工努力完成工作目标时，要做到率先垂范，令行禁止，要求部下做到的，自己首先要做到，以高度的责任感与紧迫感做好各项工作。除此以外，管理者要善于倾听不同的意见，敢于、勇于承认错误，发现错误，总结和改善工作中的不足。 四、发挥好激励者作用 “利之所趋”是一种普遍心理，满足员工对“利”的需求，激发员工的潜能和工作热情，要求管理者必须发挥好激励作用。首先，激励政策要明确，对激励政策的描述要简洁易懂，最好能够具体化，对完成多少任务奖励多少进行详细阐述。其次，激励要有差别性，激励既要有普遍的物质激励，也要有人性激励，要将公平和差别待遇体现出来，关键是要把握员工的需求层次，可以是口头、书面、短信等形式的表扬，也可以是增发工资、绩效的物质奖励，还可以是职位晋升、荣誉证书的精神奖励。其三，激励力度要做到市场上有竞争力，员工中有吸引力，公司里有承受力，坚定不移地推行“执行铁律”，让员工深切地认识到只要付出就有回报，从而激发员工的尽责意识。最后，激励兑现一定要到位，激励政策一出必须不折不扣地对员工的付出进行兑现，不能将激励政策成为“墙上制度”，只见其形，不见其质，同时行政处分、经济处罚等负激励也要兑现到位，真正发挥激励的扬善惩恶作用，减少员工的错误行为和消极情绪。
⑵ 民营企业如何推进卓越绩效管理
【摘要】金融危机后时期，企业何以才能持续发展，永续经营？在形形色色的“企业病”面前，何以才能增强抵抗力，提高免疫力？这是任何民营企业必须面对的根本问题。时下力推的卓越绩效管理模式，作为管理学的创新和发展，把管理理念从质量扩展到卓越经营，实现了企业全面、协调和可持续发展，为提高民营企业管理绩效指明了方向。 目前，为打造民营企业的核心竞争力和提高盈利能力，各级政府已开始引导民营企业推行卓越绩效管理模式，并设立了政府质量奖，其评定标准就是依据卓越绩效管理模式要求，许多民营企业也意识到推行卓越绩效管理模式是提升企业竞争力的有效方法，因此，探讨一下实施卓越绩效管理模式的方法尤为重要，找到从优秀管理向卓越管理的跨越通道。 一、推进卓越绩效模式是提高民营企业竞争力的必经之路 卓越绩效管理起源于质量管理，却超越了质量管理。它将质量管理的系统化、标准化、程序化和规范化的体系理念推广到企业经营管理的所有领域。有效实施该模式，可以帮助民营企业提高其整体绩效和能力，为组织的所有者、顾客、员工、供方、合作伙伴和社会创造价值，有助于企业获得长期的成功。是国际上最先进的经营管理理念和方法，也是许多世界级成功企业的经验总结，它贯穿于卓越绩效模式的各项要求之中，应成为企业全体员工，尤其是企业高层经营管理人员的理念和行为准则。
民营企业推进卓越绩效管理模式之前，首先建立实施好质量管理、环境管理、职业健康安全三大管理体系，形成了一套较为完备的管理模式，在此基础上实现从优秀管理到卓越管理的跨越，也是企业管理的新突破，是企业竞争力的新提升，也是企业的新发展。通过这种创新，彻底解决管理中存在的问题，加快企业发展速度。当然，推进卓越绩效管理模式，并不是对原有管理模式的否定，而是一种改进和提高。它促使我们在今后的管理实践中，更加强调质量对企业的增值和贡献，更加强调以顾客为中心的理念，更加强调系统思考和系统整合，更加强调重视企业文化的作用，以增强公司的核心竞争力。 二、抓住卓越绩效管理的核心，明确努力推进的方向 卓越绩效模式是世界级成功企业公认的提升企业竞争力的有效方法，也是我国民营企业在新形势下经营管理的努力方向。在卓越绩效模式框架图中有两个三角形，由领导作用、战略及以顾客和市场为中心组成了“领导作用三角”，体现的是领导力，强调高层领导在组织所处的特定环境中，通过制定以顾客和市场为中心的战略，为组织谋划长远未来，关注的是组织如何做正确的事，回答的是组织发展方向和目标的问题。以资源、过程管理及经营结果组成了“结果三角”，体现的是执行力，强调如何充分调动组织中人的积极性和能动性，通过组织中的人在各个业务流程中发挥作用和过程管理的规范，高效地实现组织所追求的经营结果，关注的是组织如何正确地做事，解决的是效率和效果的问题。而测量、分析、改进则贯穿于整个过程，体现的是过程到优势的整合。所以，从企业管理的层次来看，卓越绩效管理是一个“大质量”的概念，考虑的范围更深、更广、更系统，通过对企业管理体系进行“诊断式”的评价，从管理的效率和效果着手，旨在发现企业当前最迫切、最需要改进的地方，进而使企业不断追求卓越。
民营企业领导要深入理解卓越绩效管理的核心价值观，更好地实践、应用卓越绩效模式，从而为企业持续发展创造价值。这就要求在实践卓越绩效模式的过程中要革新观念，顺应环境，不怕艰辛，建立以企业为主体、市场为导向的卓越绩效管理体系，确保有效实施就必须做到：
培养可持续发展的领导力。领导力是一个组织成功的关键。民企的高层领导应确定组织正确的发展方向和以顾客为中心的企业文化，并提出有挑战性的目标，组织的方向、价值观和目标应体现其利益相关方的需求，用于指导组织所有的活动和决策。高层领导应确保建立组织追求卓越的战略、管理系统、方法和激励机制，激励员工勇于奉献、成长、学习和创新。在制定战略时要把可持续发展的要求和相关因素作为关键因素加以考虑，必须在长短期目标和方向中加以实施，通过长短期目标绩效的评审对实施可持续发展的相关因素的结果加以确认，并为此提供相应的资源保证。高层领导应通过治理机构对组织的道德行为、绩效和所有利益相关方负责，并以自己的道德行为、领导力、进取精神发挥其表率作用，将有力地强化组织的文化、价值观和目标意识，带领全体员工实现组织的目标。
以顾客导向来追求卓越。民企要树立顾客导向的经营理念，认识到质量和绩效是由组织的顾客来评价和决定的。民企要考虑产品和服务如何为顾客创造价值，达到顾客满意和顾客忠诚，并由此提高组织绩效。既要关注现有顾客的需求，还要预测未来顾客期望和潜在顾客；顾客导向的卓越要体现在组织运作的全过程，因为很多因素都会影响到顾客感知的价值和满意，包括组织要与顾客建立良好的关系，以增强顾客对组织的信任、信心和忠诚；在预防缺陷和差错产生的同时，要重视快速、热情、有效地解决顾客的投诉和报怨，留住顾客并驱动改进；在满足顾客基本要求基础上，要努力掌握新技术和竞争对手的发展，为顾客提供个性化和差异化的产品和服务；对顾客需求变化和满意度保持敏感性，做出快速、灵活的反应。
大力加强组织和个人的学习发展。要应对环境的变化，实现卓越的经营绩效水平，必须提高组织和个人的学习能力。组织的学习是组织针对环境变化的一种持续改进和适应的能力，通过引入新的目标和做法带来系统的改进。学习必须成为组织日常工作的一部分，通过员工的创新、产品的研究与开发、顾客的意见、最佳实践分享和标杆学习以实现产品、服务的改进，开发新的商机，提高组织的效率，降低质量成本，更好地履行社会责任和公民义务。企业实践卓越绩效模式是组织适应当前变革形势的一个重要学习过程。个人的学习是通过新知识和能力的获得，引起员工认知和行为的改变。个人的学习可以提高员工的素质和能力，为员工的发展带来新的机会，同时使组织获得优秀的员工队伍。要注重学习的有效性和方法，学习不限于课堂培训，可以通过知识分享、标杆学习和在岗学习等多种形式，提高员工的满意度和创新能力，从而增强组织的市场应变能力和绩效优势。
提高员工和合作伙伴的满意度。组织的成功越来越取决于全体员工及合作伙伴不断增长的知识、技能、创造力和工作动机。企业要让顾客满意，首先要让创造商品和提供服务的企业员工满意。重视员工意味着确保员工的满意、发展和权益。为此组织应关注员工工作和生活的需要，创造公平竞争的环境，对优秀者给予奖励；为员工提供学习和交流的机会，促进员工发展与进步；营造一个鼓励员工承担风险和创新的环境。组织与外部的顾客、供应商、分销商和协会等机构之间建立战略性的合作伙伴关系，将有利于组织进入新的市场领域，或者开发新的产品和服务，增强组织与合作伙伴各自具有的核心竞争力和市场领先能力。建立良好的外部合作关系，应着眼于共同的长远目标，加强沟通，形成优势互补，互相为对方创造价值。 增强应变力和灵活性。为了实现快速反应，组织要不断缩短新产品和服务的开发周期、生产周期，以及现有产品、服务的改进速度。为此需要简化工作部门和程序，采用具备快速转换能力的柔性生产线；需要培养掌握多种能力的员工，以便胜任工作岗位和任务变化的需要。各方面的时间指标已变得愈来愈重要，开发周期和生产、服务周期已成为关键的过程测量指标，时间的改进必将推动组织的质量、成本和效率方面的改进。
提升战略思维能力，关注未来发展。在复杂多变的竞争环境下，组织不能满足于眼前绩效水平，要有战略性思维，关注组织未来持续稳定发展，让组织的利益相关方——顾客、员工、供应商和合作伙伴以及股东、公众对组织建立长期信心。追求持续稳定的发展，组织应制定长期发展的战略和目标，分析、预测影响组织发展的诸多因素，例如顾客的期望、新的商机和合作机会、员工的发展和聘用、新的顾客和市场细化、技术的发展和法规的变化，社区和社会的期望，竞争对手的战略等，战略目标和资源配置需要适应这些影响因素的变化。而且战略要通过长期规划和短期计划进行部署，保证战略目标的实现。组织的战略要与员工和供应商沟通，使员工和供应商与组织同步发展。组织的可持续发展需要实施有效的继续计划，创造新的机会。
建立激励机制，促进创新管理。要在激烈的竞争中取胜，只有通过创新才能形成组织的竞争优势。创新意味着组织对产品、服务和过程进行有意义的改变，为组织的利益相关方创造新的价值，把组织的绩效提升到一个新的水平。创新不应仅仅局限于产品和技术的创新，创新对于组织经营的各个方面和所有过程都是非常重要的。组织应对创新进行引导，使创新成为学习的一部分，使之融入到组织的各项工作中，进行观念、机构、机制、流程和市场等管理方面的创新。应对创新进行管理，使创新活动持续、有效地开展。首先需要高层领导积极推动和参与革新活动，有一套针对改进和创新活动的激励制度；其次要有效利用组织和员工积累的知识进行创新，而且要营造勇于承担风险的企业文化，导致更多创新的机会。
基于事实，加强测量、分析和改进的管理。基于事实的管理是一种科学的态度，是指组织的管理必须依据对其绩效的测量和分析。测量什么取决于组织的战略和经营的需要，通过测量获得关键过程、输出和组织绩效的重要数据和信息。绩效的测量可包括：顾客满意程度、产品和服务的质量、运行的有效性、财务和市场结果、人力资源绩效和社会责任结果，反映了利益相关方的平衡。测量得到的数据和信息通过分析，可以发现其中变化的趋势，找出重点的问题，识别其中的因果关系，用于组织进行绩效的评价、决策、改进和管理，而且还可以将组织的绩效水平与其竞争对手或标杆的“最佳实践”进行比较，识别自己的优势和弱项，促进组织的持续改进。
增强社会责任感，履行公民义务。民企应注重对社会所负有的责任、道德规范，并履行好公民义务。领导应成为组织表率，在经营过程中，以及在组织提供的产品和服务的生命周期内，要恪守商业道德，保护公众健康、安全和环境，注重保护资源。组织不应仅满足于达到国家和地方法律法规的要求，还应寻求更进一步的改进的机会。要有发生问题时的应对方案，能做出准确、快速的反应，保护公众安全，提供所需的信息与支持。组织应严格遵守道德规范，建立组织内外部有效的监管体系。履行公民义务是指组织在资源许可的条件下，对社区公益事业的支持。公益事业包括改善社区内的教育和保健、美化环境、保护资源、社区服务、改善商业道德和分享非专利性信息等。组织对于社会责任的管理应采用适当的绩效测量指标，并明确领导的责任。
关注结果和创造价值。组织的绩效评价应体现结果导向，关注关键的结果，主要包括有顾客满意程度、产品和服务、财务和市场、人力资源、组织效率、社会责任等六个方面。这些结果能为组织关键的利益相关方——顾客、员工、股东、供应商和合作伙伴、公众及社会创造价值和平衡其相互间的利益。通过为主要的利益相关方创造价值，将培育起忠诚的顾客，实现组织绩效的增长。组织的绩效测量是为了确保其计划与行动能满足实现组织目标的需要，并为组织长短期利益的平衡、绩效的过程监控和绩效改进提供了一种有效的手段。
系统的观点思考卓越绩效管理。卓越绩效模式强调以系统的观点来管理整个组织及其关键过程，实现组织的卓越绩效。卓越绩效模式七个方面的要求和核心价值观构成了一个系统的框架和协调机制，强调了组织的整体性、一致性和协调性。“整体性”是指把组织看成一个整体，组织整体有共同的战略目标和行动计划；“一致性”是指卓越绩效标准各条款要求之间，具有计划、实施、测量和改进闭环管理的一致性关系；“协调性”是指组织运作管理体系的各部门、各环节和各要素之间是相互协调的。 三、务实创新，循序渐进，推进卓越绩效管理模式 推进卓越绩效管理是一个系统的复杂的工程，需要我们转变观念，把新管理理念和原管理文化融合，这就要求我们要善于测量，善于分析，用心学习，用心整合，务实创新，循序渐进。
首先，我们要转变观念，统一认识。在准备推进过程中，认真学习《卓越绩效评价准则》和《卓越绩效评价准则实施指南》等指导资料，深入理解，认知一致。为此，要通过开展培训、参观学习、专家讲座等多种形式，宣传卓越绩效模式对企业发展的重要意义，在内部不断营造学习和应用卓越绩效管理模式的氛围，特别是各层领导要在思想上高度重视，不断强化对卓越绩效管理知识的学习和领会，解放思想，转变观念，大胆实践，不断创新，按照公司的统一部署，真正成为卓越绩效管理的领导者和实践者。
其次，针对推进中发现的问题，认真分析，持续改进。要对自身的管理水平要有一个清醒的认识，好的方面要精益求精，不足之处认真查找原因，包括咨询专家给我们提出的主要弱项和改进建议，对照卓越绩效模式，提出切实可行的整改计划，举一反三，落实解决。
再次，建立并实施卓越绩效管理的自评体系，根据公司的现实情况，制定卓越绩效自评手册，逐步形成企业特色的测量和绩效的评价体系，建立有效的激励机制，通过自我诊断、自我评价，持续改进，达到促进企业整体素质和经营业绩持续提升的目的。我们要按照“由点到面，由粗到细，由浅到深”循序渐进的原则，逐步把卓越绩效管理覆盖到企业的各个部门，稳步推进，全面提升
⑶ 如何提上以客户为中心的服务意识怎样做到为客户创造价值
摘要 您好，首先，企业所有的研发、市场、产品与服务等业务，都必须以客户需求来驱动，满足客户需求、为客户服务是企业存在的唯一理由。此外，企业所有的收入都来自于客户，但是所有公司钱都花在哪儿呢？给国家交税、给员工发工资、给供应商支付、给股东回报等全都是在支出，唯有客户在给我们钱。所以企业家们，我们必须头脑非常的清楚，如果怠慢客户和用户，等于怠慢给我们发工资的人。记住这句话：为客户创造价值，才能体现企业的价值。
⑷ 怎样做好一个管理者要具备哪些条件
一个合格管理者自身需要具备条件有：1、具有敏锐的洞察力。他们会灵活应变，当环境发生变化时，会立即调整自己的布署，不会坐视机会的失去，善于从逆境或者顺境中寻找机会。2、能脚踏实地，坚持不懈地工作。他们能够从现实出发，到具体的管理的情境中去寻找自己最为恰当的管理模式，并坚持不懈努力使之成为有效的管理方式。3、具有非凡的创造力，决不满足于现状。他们都喜欢新事物，谋求有所创造，不会满足于现状，抱残守缺，不管这东西在过去是多么有效的。他们永远对未来都充满希望。4、具有很强的主动性，而非被动地去应付。他们主动地对待变化，因势利导并提前做出相应的安排，而不是到了事情的最后关头才手忙脚乱。同时他们也会根据情况对未来发展趋势作出研判，积极寻求对策。5、具有乐观向上的精神，善于自我激励。他们视变化为机会，并果断地加以运用，他们有着很强的信心，善于自我激励，在逆境中更能充分发挥他们的才能。6、能够冷静自若，控制一时的冲动。他们在任何事情上都会保持冷静头脑，不会盲目冲动地去做任何事情，紧紧盯住自己的目标，不允许任何事情打乱自己的布署以及前进的步伐。7、具有很强的分析能力和逻辑思维能力。他们能从繁杂的信息中提炼自己所需要的东西，并加以分析总结，从中获取对公司有益的信息，结合实际予以运用，成为公司的财富。8、具有很强的个人特性，果敢坚毅，渴望能够采取重大而痛苦的决策。这一点尤为重要，在瞬息万变、复杂纷繁的现代社会中，企业管理者成功的因素的取决于个人特性而不再是专业知识和业务技能。
⑸ 管理者如何创造卓越的工作环境
1、建立个人的领导力愿景。 如果你希望你的团队成员跟随你，你就需要清楚地知道你是谁和你代表什么。个人领导力愿景非常重要。个人领导力愿景，与你公司或你部门的愿景毫不相关，只是一个你希望别人如何看待你的清晰的画面。比如说：“我是一个真正为成员们做贡献，同时关心他们每个人的领导者。我还是一个有着强烈荣誉感、充满激情的、能推动事情发展，同时在需要时能承担责任的人。我热爱我所做的工作并创造一个让人们感觉愉快的工作氛围。
以下几点能帮助你建立个人领导力愿景：
●专注于那些你的追随者认可你作为一个领导者的方面。
●写下所你希望的，而不是你不希望的。
●让你每天的决定和行动都支持你的愿景。
●不要分享你的愿景，除非你已经实践了一年你所倡导的。
发展个人领导力愿景可能让人心生畏惧，所以要用该方法让流程更容易。想象你正在光荣退休的晚会上，得到了超过一百人的祝福，其中有你的上司，朋友，员工和客户。有几位客人要在乐队的台子上说上几句这些年你在他们心目中是怎样的老板和你的为人。想象一下你有一个辉煌的职业生涯。你将希望你的上司如何评价你?你的朋友，员工和客户呢?你希望他们提及你哪些品质呢?对于公司以及与你一起工作的每一个人你又做出了什么样重要的贡献呢?
现在，创建你的个人的领导力愿景，最好的个人领导力愿景都是具体并且非常容易被记住的，同时能够唤起激情和承诺的。
2、确立和传达清晰的角色和责任。 当角色和责任不够清晰，就没有可能问责。有的人喜欢在一些责任模糊的组织中工作，因为他们总能为某些人表现不佳找到借口。
一些经理让许多人去做同一件事情而引起混乱。另外一些经理要员工们去做一些传统上由公司其他部门负责的工作。这样会造成误解同时容易让员工逃避责任。
好的员工不喜欢为那些对他们期望不明确的组织工作。这有助于解释为什么最好的组织中有85%的员工觉得他们的职责有着明确的规定，同时有超过93%的员工说他们了解组织的绩效标准和绩效测量。
3、了解员工的需要和目标。 如果你希望更好地激励员工，就要了解他们的个性和专业需要和目标。大多数经理都专注在告诉员工他们需要怎么做，做什么，而很少有时间去了解员工的需要。所以以下七个问题可以帮助你来了解你的员工：
(1)你曾经遇到的最好的老板?
(2)你曾经遇到的最差的老板?
(3)为什么你会辞去工作?
(4)你工作的哪些部分会降低你的生产力?
(5)哪些是因为我而降低了别人的生产力?
(6)你工作的什么方面激发、挑战或是激励了你，或是让你感觉到有成就感?
(7)我能做些什么让你更好的完成目标?
尽管这些问题很花时间，如果真正有兴趣去倾听答案，参与的员工会更加有生产力，会愿意长时间跟随你，也更愿意去做那些能让你成为领导者，同时也让组织成功的事情。
4、专注目标，不要责备。 为了鼓励有创造性地解决问题，当问题确定的时候，需要抵|制追究责任的诱惑。责备他人会破坏气氛，人们会为他们的行为去辩护，反过来，就限制了他们在处理问题时的创造力和风险承担力。任何时候一个组织或是部门强调“追究责任”，人们就会关注在掩盖他们的责任上。揭露和解决问题通常会花费很长时间。破坏卓越工作环境的组织和经理们对于追究责任会问以下两个问题，“问题出在哪儿?”和“谁是罪魁祸首?”
更有建设性地关注于未来的谈话应该问接下来的两个问题：“我们想达到什么目标?”和“我们如何达到?”参与的员工会回应地问第三个问题：“需要我做什么?”
如果你曾参加过这样的会议，会议内容变成了抱怨某事或人，那么你知道那些抱怨听上去像什么。当讨论关注在是谁的错误上时，会议就达不成任何决议。如果有某人或事会被追责，其实没有人会真需要负责，除非所说的某人或某事是“确定的”。
投入100%的精力关注于你想要得到的结果，同时制定一个计划去达到这个结果，关键是要承担必要的责任去推动事情的发展。热衷于追责只会浪费时间，降低生产力，同时有可能会因为那些生产力的降低而造成负面的财务影响。
5、创新和超越你的竞争者。 在2006年，波士顿顾问集团分析了顶尖的25家最具创新公司看是否他们更能盈利。这个研究，由商业周刊杂志利用从标准普尔的数据库中的数据来分析，证明了一个有创新口碑的组织是值得投资的。从1995年以来，比较标准普尔国际1200家公司中等企业0.4%的增长率，创新者们能达到每年3.4%的利润增长。在同时期，这些创新公司平均年度股票收益是14.3%，相比标准普尔的1200家公司要高出3个百分点。
成功的关键是给那些具备有过人的创新潜质的人配备创新导师，同时给这些人足够的机会去锻炼。员工喜欢为那些致力于不断提高优秀项目的组织工作。3M开创了他的卡尔顿学会，这个组织由作为公司顾问的非常成功的创新者们组成。宝洁公司开始了“联接+发展计划”，这个计划是为鼓励“开放创新”而设计的。在公司创始之初苹果电脑成立了它的苹果研究员项目团队以致力于创新。致力于创新并且让组织内所有成员都明确这一承诺才会有意外的创新，如白兰地，X光，盘尼西林，薯片，和微波炉。
其中一个最成功的创新企业的例子就是网飞公司，网上邮购DVD出租的公司，在1999年，网飞发现通过在线订|购DVD(没有到期日或是滞纳金)比开车到布洛克巴斯特公司或是好莱坞影片公司去租要方便很多。
然后是索尼，直到公司保证音乐版权可以合法下|载之前都在犹豫是否投放电子音乐播放器。苹果，有着不同的目标，专注于创造能迅速下|载的科技，店铺，和数字音乐的播放。结果是：IPod创造了历史。
6、鼓励和奖励员工的想法和建议。 许多经理相信他们鼓励员工提出想法，意见和建议能帮助公司提高。有些员工工作很投入，有些员工只是来了，做了他们的工作，然后离开。
后者每天都来工作，并且需要很长时间完成工作，从来不去思考。一些发牢骚的员工们甚至说，“他们没有付钱让我来思考。”除非每个团队成员都想着需要做些什么，特别是每个个人都能做些什么，来帮助组织提升，否则卓越的工作场所是很难创造出来的。
我们调查的最好的组织不仅仅是鼓励员工们提出想法和建议，他们是更加希望员工如此。他们把这些期望设计到了绩效管理系统里，这样他们可以奖励那些提出奇思妙想和项目的员工。当员工因为创新得到奖励，他们会持续去创新。
鼓励是了不起的事情。描述期望，然后认可和鼓励那些达到期望的员工，会更加有效果。
7、尊重和珍惜过去。 不要贬低或是诋毁你的团队、你的'组织或是你的员工过去所做的事情。当你贬低他们的过去时，你将破坏和他们的关系，同时会失去他们。比如以下的评论：
“我们的技术过时了。我们要保持在21世纪领先的水平。”
“我们的流程都崩溃了。”
“我们员工表现差就是因为他们确信他们不会被炒掉。”
“我们的员工不想改变。”
“我们完全不了解我们客户的需求。”
还有一个非常重要的原因不要贬低你的组织或你部门的过去。有一件足够好且已经发生的事情就是他们让你加入了团队。最好的策略就是尊重过去，同时传达你的目标和举措，而这个目标和举措会让未来更好。这也帮助你承认你有所不知道的答案，需要他们的帮助一起来寻求答案。
在你贬低公司历史的时候，总会有些员工这么想：“我比你来这儿早，我也一定比你呆的时间长。”很多时候，员工会精心策划去赶走正在拯救组织的经理。怎么会这样呢?
如果你贬低过去，你就摧毁了人们的自尊心。人们会为了他们的尊严和自尊而抗争。尊重和感恩过去所发生的，并且计划朝着将来更好的发展，建立团队协作和培养一个积极的员工来帮助，而不是破坏，这样才能成就一位新的领导者。
8、迅速解决矛盾。 两个团队成员之间或是两个部门之间意见不合，如果矛盾能迅速解决，会是很好的事情。如果矛盾始终没有办法解决，就会浪费许多的时间，因为人们的精力都关注于细小的且对组织没有任何贡献的事情上。
当组织评估显示有没有解决的矛盾，激化矛盾就像看一个联盟内互相竞争一样，没有真正的赢家，在这场争斗中，唯一的赢家就是你的竞争者。
为了快速解决矛盾，你会发现以下可能有帮助：
●加强沟通。矛盾产生后，许多人情愿回避和避而不谈。第一步就是尽快召开一个会议。
●面对面。有的人会走遍整个办公室来抱怨坐在他隔壁的人，或是，发一封让人很不愉快的电子邮件。解决这样的冲突，面对面会更好些。
●利用公司的愿景作为指示牌。当有矛盾时，不要迷失公司的愿景。它将作为一个指南针来明确你们对问题的讨论和可能的解决方案。保持开放式讨论和考虑多种选择。
●对行动达成一致。在讨论完后非常重要的就是对下一步的行动或步骤要达成一致意见。
●跟进。在结束会议前，安排下一次会议，讨论在第一次会议后什么是做得好的或是正确的，同时指出什么是需要改正的。
⑹ 打造以产品为核心竞争力、以完美交付为保障、以客户为中心的卓越管理团队怎么
摘要 在当今日益激烈的市场环境中，使我们能够生存的不仅仅是高效率的团队，更重要的是锻炼我们敏锐的嗅觉和开发我们全新的思路。